403 Forbidden
403 Forbidden什么是绩效工资？它是指现代相关信息的工资体系发生了很大的变革，企业的薪酬结构主要有三大部分构成：工资、绩效、奖金（年终奖金与特殊专项奖金）与福利（法定福利与企业补充福利）。绩效工资的实质是“岗位价值押金”，即企业在人岗不完全匹配的情况下，将员工对应的岗位薪资水平分拆成两部分，一部分固定发放，一部分则根据绩效调整发放。企业平均绩效奖是指企业前一个月或一个季度的利润收入的一定比例进行等级平均再分配。岗位绩效奖一般是指部门利润收入的一定比例进行的分配，没有收入的配合服务部门则采用一定的标准进行平衡。
那么，事业单位绩效工资标准是什么？答案如下：
管理岗位
五级（正处）40000元／年
六级 36000元／年
七级 33800元／年
八级 29600元／年
九级 25800元／年
十级 21400元／年
专业技术岗位
五级 44000元／年 副高（中高、副教授）
六级 42000元／年
七级 40000元／年
八级 36000元／年 中 级（讲师、中一、小高）
九级 34800元／年
十级 33800元／年
十一级 29600元／年
初 级
十二级 11...
什么是绩效工资？它是指现代相关信息的工资体系发生了很大的变革，企业的薪酬结构主要有三大部分构成：工资、绩效、奖金（年终奖金与特殊专项奖金）与福利（法定福利与企业补充福利）。绩效工资的实质是“岗位价值押金”，即企业在人岗不完全匹配的情况下，将员工对应的岗位薪资水平分拆成两部分，一部分固定发放，一部分则根据绩效调整发放。企业平均绩效奖是指企业前一个月或一个季度的利润收入的一定比例进行等级平均再分配。岗位绩效奖一般是指部门利润收入的一定比例进行的分配，没有收入的配合服务部门则采用一定的标准进行平衡。
那么，事业单位绩效工资标准是什么？答案如下：
管理岗位
五级（正处）40000元／年
六级 36000元／年
七级 33800元／年
八级 29600元／年
九级 25800元／年
十级 21400元／年
专业技术岗位
五级 44000元／年 副高（中高、副教授）
六级 42000元／年
七级 40000元／年
八级 36000元／年 中 级（讲师、中一、小高）
九级 34800元／年
十级 33800元／年
十一级 29600元／年
初 级
十二级 115800元／年
十三级 11400元／年
事业单位绩效工资表勤技能岗位
技术工 一级 126000元／年
二级 124800元／年
三级 123800元／年
四级 19600元／年
五级 15800元／年
普通工 111400元／年
其他答案（共1个回答）
水多谁看得报纸多谁扯淡又蒙了几个老百姓喽!哈哈哈............
绩效工资，又被称为绩效加薪、奖励工资（Merit pay)或与评估挂钩的工资（Appraisal related pay），是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据...
病假超过6个月,工作满10年的,第7个月起,发原工资的80%。即基本工资,包括:岗位工资、薪级工资、津贴补贴
每月提取没有发放的工资，应该在“应付工资”科目中挂帐，支付时，在做应付工资减少就可以了。
（1）提取时
借：管理费用--工资（管理部门工资）
借：营业费用--工...
你好！ 中央已发文（国发[2008]6号）：事业单位从2008年5月起兑现绩效工资，人均：中学高级教师（副高，处级）2.8万元／年，中级（高级工，科级）2.3万...
筹划方法：既然一次性能拿到较多的奖金，而工资又这么少，那先提高月工资，把一部分奖金作为各个月的工资，然后按最高比例为职工做三金一险，剩下部分按年终奖金一次性发放...
答: 分居半年以上可以直接判离婚，你知道是他父母出资。买的肯定没你份，在说你正在离婚中 你父母给你买的，车是谁的户，你可以现在操作一下把车过户了，你照开
对，最好别...
答: 楼上的大哥，你丫简直是扯淡。“~猪头男生~ ”的id果然很适合你。1、对于公司的管理制度，从你加入公司那天起就视为你已经同意了，除非公司制度里有违法的规定，否则...
答: 法律是什么？虽然在日常生活中我们都用到法律一词，但是它的用法如此之多，使这个问题没有简单的答案。
法律的定义取决于我们如何看它的目的和功能。
在社会中法律的一个...
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这个不是我熟悉的地区事业单位奖励性绩效工资分配方案
作者 静静的知音河 & &
创建于 02:45:26 & &
修改者静静的知音河 & &
修改于 02:45:26
文档摘要： 事业单位奖励性绩效工资分配方案
根据县人事局、县财政局关于事业单位实施绩效工资的通知，为了充分调动事业单位干部职工的工作积极性，发挥绩效工资的激励导向作用，结合我局实际和干部职工代表讨论，经局党委会议研究，制定本方案：
实施范围和时间
本局财政拨款事业单位、自收自支事业单位的在岗在编在册的正式工作人员。全供事业单位从日起实施绩效工资。自收自支单位结合自身 关 键 词:
 事业单位奖励性绩效工资分配方案 根据县人事局、县财政局关于事业单位实施绩效工资的通知，为了充分调动事业单位干部职工的工作积极性，发挥绩效工资的激励导向作用，结合我局实际和干部职工代表讨论，经局党委会议研究，制定本方案：1、      实施范围和时间本局财政拨款事业单位、自收自支事业单位的在岗在编在册的正式工作人员。全供事业单位从日起实施绩效工资。自收自支单位结合自身情况确定执行实施绩效工资的时间。2、      绩效工资的分配比例事业单位绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资占70%、奖励性绩效工资占30%。基础绩效工资按人事局核定的标准，按月发放；奖励绩效工资总额按县人事局、财政局核定的奖励绩效工资总额，年终按绩效考核结果一次性发放。3、      绩效考核绩效考核的内容，主要考核每个人的工作纪律、工作责任、职业道德、工作实绩情况，分为德、能、勤、绩、廉五个方面，通过考核对每个人的全年工作表现作出总的评价。4、      考核程序自我总结。每个考核对象根据全年的工作对自己的表现，实事求是的自我总结，写出总结报告。考评。水利局人事股、局纪委组成考评小组，对局属各单位考评工作进行全程监督。被考核对象由所在单位组织进行考评，评选出优秀、合格、不定等次、不合格。审定。将考核结果报局考评领导小组，进行充分酝酿、审定。确定优秀人数。由局考评领导小组，根据县人事局的相关通知、要求，确定优秀人选的数额。
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可以直接下载！&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/v2-40a8d513a25a5d487fdc_b.jpg& data-rawwidth=&1275& data-rawheight=&633& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1275& data-original=&https://pic2.zhimg.com/v2-40a8d513a25a5d487fdc_r.jpg&&&/figure&&p&每年到年底，设计院发奖金的时候，都是吵吵闹闹不可开交的时候。上层中层下层各有各的不满，薪酬的争吵、产值的争吵、工作量的争吵、各种协商各种妥协，敌进我退或者敌退我进。&/p&&p&设计院每年一度的发钱撕逼活动难道是不可避免的？其实并不是这样。&/p&&p&去年我们有一篇 &a href=&https://link.zhihu.com/?target=http%3A//mp.weixin.qq.com/s%3F__biz%3DMzIwMDE2ODcwNQ%3D%3D%26mid%3Didx%3D1%26sn%3De1d1e842ade57a96a76b384fc3be1411%26scene%3D21%23wechat_redirect& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&又到一年算账时&/a&&/p&&p&时间又过去一年，值得再次复盘，算是续集。&/p&&p&&br&建筑圈有三类设计院，分别用不同的薪酬模式运作：&/p&&h2&&strong&一、市场化机制的薪酬&/strong&&/h2&&p&这一类以广大民营设计院为代表，市场化的国有设计院也属于这一类。其薪酬方式是用&strong&『平时低薪水+高额年终奖』，以年终奖为核心来激励员工的工作&/strong&。&br&比如年薪20万，并不是每个月发你1.8万，而是平时发你3500，年底发你15万。&br&在行情好的时候，设计院奖金高，可以让员工年底喜笑颜开，毕竟总收入有保障。&br&这种薪酬模式有优势，刺激员工多做工作，毕竟工作量和收入是直接相关，多劳多得嘛！&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/v2-0f8ff6281ff76cbd14f5_b.jpg& data-rawwidth=&800& data-rawheight=&401& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&800& data-original=&https://pic1.zhimg.com/v2-0f8ff6281ff76cbd14f5_r.jpg&&&/figure&&p&当然这个模式也不是那么完美，奖金高，对成果的激励未必有效。在经济学上这种现象称做&strong&效能降低&/strong&。&/p&&p&&br&如果出一大笔钱，比如说悬赏20万，但要3天做出一个非常有创意的设计，结果会怎么样？你会采取什么打破常规的做法？&br&你可能会停下一些日常活动，你不再为其他项目操心，你会上网查阅网站，你可能会多喝咖啡提神，熬到深夜甚至通宵在办公室奋战。这就是说你要工作更长时间，但是你做的上述一切真的会提高你的创新能力吗？&br&&br&&strong&『高奖金能刺激工作时间增加，但是未必能提高&strong&创造力&/strong&』&/strong&高奖金模式能促进工作量的完成，但是优秀的有创造力的设计通常做不到。因为一大笔钱很可能使你尽力延长工作时间，但不大可能短期急剧提高你的创造力。实际上，有可能适得其反，因为金钱激励对于头脑创造力所起的作用不是单一和不变的。在面临超强激励时，我们也会相应感受同等的压力，导致无法控制自己的表现能力。我们在多大压力下才能取得最好成绩，直到现在还没有搞清楚。&br&&br&&strong&『高奖金能刺激工作完成，但是会引发内部不良竞争』&/strong&奖金的分配没办法如实反映工作状况，也没办法同时让相关利益方都满意——没有人认为自己该少拿！这常导致员工之间的撕逼，一个说为什么做了这么多项目产值那么高不如那个项目少的人发的多？另一个说我项目少但全是硬骨头，帮公司拿下重要大单，维护了重要客户，怎么比那个傻画图的发得少？于是在项目上挑肥拣瘦，争夺好项目，远离烂项目甚至搞出办公室斗争也就成为常事。&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/v2-ff2cab06aecf4ea05edea59_b.jpg& data-rawwidth=&1114& data-rawheight=&637& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1114& data-original=&https://pic1.zhimg.com/v2-ff2cab06aecf4ea05edea59_r.jpg&&&/figure&&p&市场行情好的时候，『&strong&平时低薪水+高额年终奖』&/strong&还没什么大问题，毕竟公司赚了钱，那边闹得凶，就那边补偿下安抚下，总是能过得去，挑肥拣瘦也可以适当的奖金平衡，领导又拉又打，胡萝卜加大棒，还是能把内部对立消解，把企业推动往前走。&br&&/p&&p&&br&但是，在今天行情不好的时候，一切全变了。&br&&br&员工发现年底奖金缩水，全年总收入下降，立刻就哭丧脸了，辛辛苦苦做一年，就给我这点点钱？然后周边一比较，全都拿着一点点奖金，于是不再互相撕逼，而是一起找公司撕扯。&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/v2-8cafd8f47f8a17f88aa43fcd9e1061d0_b.jpg& data-rawwidth=&1117& data-rawheight=&688& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1117& data-original=&https://pic2.zhimg.com/v2-8cafd8f47f8a17f88aa43fcd9e1061d0_r.jpg&&&/figure&&p&公司也没法啊，行业不景气，虽然做了很多项目，但是这么多无成本投标成本要分担成本，签合同的项目回款又慢，钱全拿出来发奖金了，还是不够啊！&br&&br&于是，要么员工离职另觅高就，要么带着一肚子气在工作中消极应对。忽然之间，&strong&设计人员都明白了年终奖只是个大饼，能不能吃到，看运气。&/strong&于是纷纷要求把承诺的年薪变为每个月发的，不能用年终奖大饼忽悠人。&br&&br&设计院老板也心里苦，设计收费可不是按照设计量来的，往往有很漫长的收费节点，再加上甲方故意拖欠，一般收款收到年底，才能七七八八把钱收回来。所以才有平时低薪水，降低平时运行费用，年底收回了大部分钱，才能有奖金发啊！&br&&br&但是没钱就没积极性，进而就没效率啊！由于年终奖金未知，这个模式对员工的激励有限，别提创造力，连工作时间内的有效效率都会降低。&br&&br&于是行情不好的时候，公司往往选择加强考勤纪律，提高惩罚代价，用强制的方式让员工工作，甚至规定加班到什么996（朝9晚9一周6天）或者997（朝9晚9一周7天）之类。这其中的管理学原理也很简单， 对于公司来说，&strong&给员工越大的自由度，越有可能达到员工工作产出的上限，反之越严格的管理，越能保证员工产出的下限&/strong&，也就是说，公司知道薪资不再能刺激员工的工作，上限就那样了，反而控制员工工作的下限更重要，那么直接强化这个工作的下限控制，用考勤方式把工作时间保证到一定长度，可以确保一个安全的工作产出下限。可以直接预料到这个方式肯定引起员工的更大不满。2016年，市场变暖，但是抱怨加班辛苦的设计人员是越来越多，年底的猝死的设计师新闻报道，更是加深了这种对考勤加班制度的怨恨。&br&&br&&strong&『平时低薪水+高额年终奖』&/strong&作为一种行业爆发期的薪酬方式，在行业下滑的当下，其优点渐渐丧失，其弊端越来越彰显。设计人员都对年终奖不满意，都不希望面对未知的风险，薪酬制度对员工激励起到反效果。&br&&/p&&br&&br&&h2&&strong&二、计划体制的薪酬&/strong&&/h2&&p&这一类代表是纯种国有院，尤其是轨道设计这类完全不市场化的设计机构。&br&&strong&计划体制薪酬对员工实行单纯薪金制。其特点是：&strong&雇员的当前薪资水平并不明确与其绩效挂钩。&/strong&&/strong&&br&&br&因为国有院项目来源往往是政府或者利益部门，收益稳定，对市场变化不敏感，再加上体制的约束，通常就不发年终奖，或者意思一下，把奖金分摊到平时每个月工资里。由于奖金是预支式，基本就是按照上一年 或者前几年的平均值，或者同等级情况给预支奖金，同层级相互间的差异并不大。而级别的差距，并不是由绩效而来，更多是资历关系等。&br&显而易见的这样的薪酬方式不能体现成绩的差异，比起上一种方式，更难刺激员工的工作积极性，因为做和不做的差异不大，所有人都自觉的选择不做事，能躲就躲，下班就赶紧走。&br&即使有员工积极投入工作，但缺乏激励的老雇员却会倾向于懈怠，久而久之，懈怠成为这个体制的。于是失掉了业绩与薪酬挂钩的基本激励。国企的低效率，也就是这么慢慢劣币驱逐良币而来。&br&&/p&&br&&h2&&strong&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/v2-dd4ac1d3ced76f62cc91_b.jpg& data-rawwidth=&1269& data-rawheight=&708& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1269& data-original=&https://pic2.zhimg.com/v2-dd4ac1d3ced76f62cc91_r.jpg&&&/figure&三、外企体制的薪酬&/strong&&/h2&&p&外企大都采用以时薪为基准的年薪制，年终奖概念淡化，年底双薪三薪而已。每个设计人员会评定等级，确定等级就确定了其薪酬。年薪制也不是就一成不变，每隔一段时间要重新评定薪酬等级，一般半年重新评定一次。外企在国外采用按照人员“时薪x工时”为基础的设计报价模式，用这种薪酬非常容易进行项目报价并控制设计风险。而年薪制也给员工稳定前进的动力，员工不用担心自己花费的时间被轻易抹掉不付成本。&br&&br&国内设计企业基本不采用这种薪酬模式，有多方面原因：&br&1、这种模式需要社会相互信任基础，员工不会懈怠，老板不会耍赖。但是国内员工和老板现在更像对手；&br&2、目前国内设计收费的节点太慢，设计院一般只有审批等重要环节通过才收费，按照年薪发现金流吃紧。&br&3、根本原因还是设计收费是按照平方米报价，无法与真实工作场景对应起来。无法用时间一个维度评判员工贡献。国内更愿意用产值这个对应平方米的概念去衡量工作贡献，虽然产值其实根本没法去衡量。&br&&/p&&p&&a href=&https://link.zhihu.com/?target=http%3A//mp.weixin.qq.com/s%3F__biz%3DMzIwMDE2ODcwNQ%3D%3D%26mid%3D%26idx%3D1%26sn%3D98cae28b193e65dd45eebe%26chksm%3D8dc184bd7fad6c391b18fcdae914c56cee7cfbfe8afda%26scene%3D21%23wechat_redirect& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&别傻了，还在纠结合同单价？&/a&&br&&/p&&br&&h2&理想的薪酬方式是什么？&/h2&&p&今天的设计院负责人，为了能让员工积极干活，发挥自己的创造力，你会怎么正确发放报酬？你所能想到的最好办法是给他涨工资？或者发一笔高额的年终奖？&br&&br&解答这个问题之前，我们先来看看2016年的诺贝尔经济学奖：哈佛大学教授Oliver Hart和麻省工学院教授Bengt Holmstrom因为“契约理论”而得奖。这一理论为薪酬设计提供理论方法。&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/v2-18fcc11e9b7b6bea47ca43_b.jpg& data-rawwidth=&1005& data-rawheight=&561& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1005& data-original=&https://pic4.zhimg.com/v2-18fcc11e9b7b6bea47ca43_r.jpg&&&/figure&&p&现代经济就是由无数的契约构成的，雇主与员工就是一种契约。人类相互合作的最大障碍，就是大家利益不同。在现代社会，即使利益冲突不能通过契约完全解决，也可以减缓许多。签订一个完美的契约，是保证合同双方达成互利目的的基本条件。&br&&a href=&https://link.zhihu.com/?target=http%3A//mp.weixin.qq.com/s%3F__biz%3DMzIwMDE2ODcwNQ%3D%3D%26mid%3Didx%3D1%26sn%3Dea157de4c2ad2d%26scene%3D21%23wechat_redirect& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&设计行业从粗放到成熟隔着一份契约的距离——设计事务所喷漆事件的逻辑解读&/a&&br&契约理论在薪酬制度上的核心结论是：&strong&一份理想的合同应该将薪水和所有可能间接提供雇员行为信息的结果联系起来。&/strong&&br&&br&设计院薪酬制度难在设计工作本身难以衡量，设计工作由两个部分组成：第一个部分是&strong&工作的公开部分&/strong&，众人可见可以觉察的，比如每天花了多少时间工作，画了多少图，这样易于度量的。第二个部分是&strong&工作的黑箱部分&/strong&，就像被一个黑箱子包住，没有人准确知道设计师脑子的创意如何衡量，他是100%努力，还是50%努力，还是10%努力但是装成100%努力在做？而设计工作的黑箱部分，往往是设计最重要的核心内容。&br&&br&第一个部分公开环境很好设计薪水，&strong&这一部分评价度量是时间&/strong&。按照时间发薪酬可以理解为&strong&月薪&/strong&。&br&第二个部分是黑箱部分，&strong&这一部分评价度量是结果&/strong&。按照结果度量工作的黑箱部分，以结果来发剩余薪酬，就是&strong&奖金&/strong&。&br&&br&肯定有人会说，这个和第一种『&strong&平时低薪水+高额年终奖』&/strong&不是一样了嘛？其实不一样，区别就在于，这个方式是&strong&『单项目核算薪酬：月薪+奖金』&/strong&制度，&strong&单项目核算薪酬方式是既保持业绩与薪酬挂钩制度的激励成分，又去掉了它的某些导致影响生产率的压力，从而避免矛盾累积到年终一起爆发积重难返。&/strong&&br&&br&&strong&『单项目核算薪酬：月薪+奖金』优点：&/strong&&br&&br&&strong&1、保留了『平时低薪水+高额年终奖』模式的强激励。&/strong&&br&&br&&strong&2、真实反映市场，降低收入的不可知性，从而调整员工在项目上的心态：行情好，每次奖金就是不断的奖赏，鼓励前进；行情不好，每个员工可以真真切切感受到项目的各种困难，明白自己与企业在同一条船上，同舟共济突破困境。&/strong&&br&&br&&strong&3、&/strong&&strong&单项目核算薪酬对于工作的黑箱部分奖金是即时发放的，从一开始就起到正向激励，在时间上有宽裕，激励设计师去发挥自己创造力上限。&/strong&&br&&br&&strong&4、单项目核算，企业领导可以清晰、实时的知道每个项目的成本和盈利状况，合理的调整项目之间薪酬分配，使得挑肥拣瘦挑项目变得没有意义。&/strong&&br&&br&&strong&5、单项目核算薪酬，不需要强制考勤方式维持员工工作产出下限，员工管理可以宽松，从而容易达到工作产出上限，结果导向能保证最终工作状况的高效，因为准确的动态量化能随时抓出并鞭策落后份子。&/strong&&br&&br&&strong&6、单项目核算，能让企业对各种类型项目的成本盈利有预先判断，哪种项目优质，哪种项目容易亏本，项目成本底线是多少，从而对外合同报价心中有数，签订合同更加合理。能在承接项目之前，做好项目的预算管理，确保执行的顺利和过程可控。&/strong&&br&&br&&strong&单项目核算，需要把各项固定成本、变动成本都分解到单个项目上，从而可以得出单个项目的成本和收益，扣除公开环境的薪酬，进而可以得出黑箱部分成果的薪酬。最要命的是，这个单项目核算的量化数值，是实时的。&/strong&这对企业的管理提出了更高的要求。&br&&br&设计企业要实现单项目核算，需要把人力成本、固定成本、可变成本等分别准确的记录，并动态跟踪，实时掌握经营变化，主动去管控企业的人力流、项目流、钱流，而不是被动的在年底最后一算账才知道～～原来今年做亏了！&br&&br&&strong&实现单项目核算，这是time-cost工时日志正在解决的问题。目前Time-cost已经解决了最难的部分——单项目核算人力成本，下一步就是添加报销成本和公司的固定成本，从而做到单项目全成本核算，&/strong&&strong&敬请期待！&/strong&&br&&/p&&br&&br&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/v2-bba8f9bab1a692faf08d09_b.jpg& data-rawwidth=&1278& data-rawheight=&438& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1278& data-original=&https://pic1.zhimg.com/v2-bba8f9bab1a692faf08d09_r.jpg&&&/figure&&p&一分钟填报，一切尽在掌控。Time-cost 从工时统计到企业风险管控&/p&&p&欢迎登录 &a href=&https://link.zhihu.com/?target=http%3A//www.time-cost.com& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&Time-cost工时日志&/a& 注册试用详情咨询&strong&客服QQ：&/strong&&/p&
每年到年底，设计院发奖金的时候，都是吵吵闹闹不可开交的时候。上层中层下层各有各的不满，薪酬的争吵、产值的争吵、工作量的争吵、各种协商各种妥协，敌进我退或者敌退我进。设计院每年一度的发钱撕逼活动难道是不可避免的？其实并不是这样。去年我们有一…
&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/v2-be5a43b24e_b.jpg& data-rawwidth=&446& data-rawheight=&247& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&446& data-original=&https://pic1.zhimg.com/v2-be5a43b24e_r.jpg&&&/figure&&blockquote&&p&“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是经理与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。” ——德鲁克&br&&/p&&/blockquote&&p&德鲁克认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”。每个企业、每个人都有梦想，梦想就是一个个可达到的目标，加上具体的时间，最终得到该目标的关键结果。&/p&&p&这就是科技企业的目标管理方式：OKR『Objectives & Key Results』，OKR是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。这套源于Inter的目标管理体系，被谷歌发扬光大。OKR是科技企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。&/p&&p&&b&一、Objectives 目标&/b&&/p&&p&每一家公司都有在未来的一段时间内渴望达成的目标，管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个员工的分目标：&/p&&p&首先，制定公司的Objectives；&/p&&p&其次，每个团队定自己的 Objectives；&/p&&p&第三，每个工程师或设计师写各自的Objectives；&/p&&p&这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的Objectives，分目标要与大目标取得一致；在这其中，自下而上的Objectives应该占百分之六十以上，不应该由公司指定所有人的工作，而是每个人根据公司目标，加上自己希望做的Objectives，经过与上司的沟通，最终设定Objectives。并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。&/p&&p&在公司目标明确的前提下，OKR的实质是引导员工进行自我目标管理。&/p&&p&Objectives有以下特性：&/p&&p&&b&1. 透明化的沟通工具：&/b&每个人都要有 Objectives，所有Objectives被公开给任何员工看到，相互之间明白个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么，目标必须达成共识。&/p&&p&&b&2. Objectives的限制与协同：&/b&每个人最多5个Objectives，避免过多目标导致混乱。这些目标以协同方式出现，不以命令形式出现。&/p&&p&&b&3. Objectives必须可量化：&/b&无论是从时间或者数量上需要用数据化。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「每天跑步一万步」。&/p&&p&&b&5. Objectives设定要有挑战的：&/b&OKR不能轻松完成的。&/p&&p&在1为满分的OKR体系中，“最佳”的 OKR 分数在0.6-0.7之间，OKR不是绩效考核，每个季度末对关键结果进行考核，完成60-70%就算好，如果某人拿到1分，那么他 的Objectives显然是太过容易。&/p&&p&如果分数低于0.4，就该思考，是人的原因，还是项目不该继续进行。注意，0.4以下并不意味着失败，OKR分数并不用来区分成功和失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式，分数作为直接的引导，帮员工改进下一次的OKR目标。&/p&&p&&b&6、Objectives必须是和时间相联系的:&/b&&/p&&p&目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。&/p&&p&&b&二、Key Results 关键结果&/b&&/p&&p&Key Results就是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述。&/p&&p&&b&1、KRs必须是基于具体数值的。&/b&定性描述的目标往往无法展现出我们的真实能力，因为我们它会让我们倾向于发挥最基本的平均水平。比如设定一个目标：“培训销售团队”，之后很可能只培训1个销售员工就草草了事，但如果设定一个“培训50个销售员工”的Key Result，即便我最终只培训了10个，我也超额完成了10倍的最初目标。同时可量化也便于评分。&/p&&p&&b&2、每个Objectives最多4个KRs，&/b&避免精力过于分散。&/p&&p&&b&3、KRs的设定必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识，而不是从上向下的命令。&/b&&/p&&p&&b&4、KRs是可以调整的&/b&，为了能够尽量支撑Objective 的可实现性，在OKR 的实施周期中，会鼓励根据实际的进展和现状做出调整。&/p&&p&&b&5、通过月度会议跟进&/b&： 在月度会议上需要确定KRs如何去达到Objectives，是一个帮助员工的过程。&/p&&p&&b&三、 定期回顾：产生可量化、可评分的结果&/b&&/p&&p&每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明可能存在问题。&/p&&p&但OKRs并不是绩效评估的工具，评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样，未完成的工作为什么没有完成，下一阶段的工作重心是什么。&/p&&p&&b&定期回顾通过季度会议，及时调整OKR：&/b&互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。&/p&&p&&b&四、OKR不是KPI&/b&&br&&/p&&p&KPI表示Key Performance Indicators，即关键绩效指标，是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具。KPI的本质是一种管理工具，它主要是从结果上来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。&/p&&p&1、OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。&/p&&p&2、OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，二者都强调有目标，也需要有执行力，但是思路是不同的。&br&&/p&&p&OKR的思路是释放个人生产力。释放生产力就要鼓励尝试，敢于突破，给予团队成员一定的自主权，并且不以最终的成果作为评定其尝试的依据，因为大胆尝试就要给予容错的空间；&/p&&p&KPI 的思路以目标层层拆分体系下员工的职责履行情况作为考核，所以，为了保证整体目标的实现，就要让每个人都履行好自己的职责，最终的情况就是会以保守的策略来完全按照职责行事，而不考虑更加大胆高效的方式。&/p&&p&所以，从某种程度上来说，KPI 其实限制了生产力。尤其是在今天这样一个商业环境快速变化的时代，保证方向正确的前提下，用OKR动态快速地调整策略，才是更加明智的选择。&br&&/p&&p&3、OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方。不要尝试将OKR 与KPI挂钩，甚至不要让OKR 与绩效产生交集，但是有了OKR 不一定要抛弃绩效。&/p&&p&OKR 可以和绩效共存，并且如果OKR 实施得不错，最终的绩效考核的数字也不会差。从OKR 的实施过程去看，整个公司的OKR 都是公开透明的，大家相互监督，共同努力实现目标。在这样的高度透明的环境下，谁的表现如何非常清楚。对个人而言，其实也要考虑自己的绩效与OKR 的结合。有哪些事情从公司整体的角度来说是值得做的，有哪些事情是个人想做的，然后从中找出交集的部分作为OKR 的主要部分。这样既保证了个人和公司方向的一致，又可以释放生产力，而且对做出漂亮的绩效也有很大的贡献。&/p&&p&因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法，这才是重要的事情。比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而对于技术团队来讲，他们最需要的是创造性的找到更好的办法去解决问题，而过于刻板的 KPI 就限制了技术团队的灵活性，因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。&/p&&p&如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候 OKR 用于帮助驴少走曲线。有些驴本来就不想走，这时候就需要 KPI 充当鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有没有正确的“驴”。&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/v2-fa43d4ef0ec88_b.jpg& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&337& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&https://pic4.zhimg.com/v2-fa43d4ef0ec88_r.jpg&&&/figure&&br&&blockquote&&p&谷歌为什么不用KPI？&/p&&p&KPI 导致两个问题：一是有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。KPI 另一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。举个例子来说，有的互联网产品把微信关注人数写进了 KPI 里面，原意是扩大影响力，但在实际执行过程中，为了完成KPI的员工使劲拉不相干人关注，甚至花钱买关注人数，结果关注数达到了 KPI 指定的目标，但产品离用户反而更远了。大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益，违背用户利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部门的 KPI 完成了。&br&&/p&&p&谷歌的OKR 解决了 KPI 的这些缺陷。首先它和绩效考核分离，谷歌的绩效考核是每年两次的Focal review（相当于中国公司的 360 度评价）来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective，所以如果你在 Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来。既然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result，只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。&br&&/p&&p&OKR 最重要的作用就是帮助你「stay focus」，「stay focus」又能帮助你「make impact」。总的来说，绩效考核的核心都是 impact（Google的impact文化。衡量的是员工为Google做出了多大的impact，而不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任务。），而测量的手段都是 peer review。&/p&&p&OKR 就是让你在每个季度开始之前想一想，有哪些事情从 impact 的角度来说是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取个交集，再列举若干有一定概率（通常建议是 2/3）能达成目标的手段。除了 make impact，OKR 还能用来引导你 stay focus 在别的事情上。&/p&&p&在Google，上至CEO拉里·佩奇（Larry Page）下至每一位基层员工，所有人的OKR都是对内公开的，所有人都能在员工名录上查到任何一位同事的当前OKR和以往的OKR评分。OKR的公开化有助于Google员工了解同事的工作——例如，克劳负责YouTube网站主页时，有些同事可能想在YouTube上放一段产品推广视频，这时候他们可以查看克劳的OKR、了解一下他在当季度的工作，从而判断该如何与YouTube团队协商这件事。&/p&&p&OKR不是决定员工晋升的一项指标，但是它们可以帮助员工关注自己取得的成绩。克劳表示，他为晋升做准备时，只需看一下自己的OKR，就能对自己为公司做过的事情一目了然。&/p&&/blockquote&&p&&b&五、什么样的OKR和相应评估结果是比较健康？&/b&&br&&/p&&p&一篇发表在First Round Review上面的文章认为，高绩效的OKR系统一般有3个共同点：&/p&&p&&b&1.目标和结果可以被量化。&/b&&/p&&p&&b&2.个人或者团队的OKR必须在每一天、每一周、每一个月都有沟通的机会。&/b&OKR的本质是上下一心的顺畅沟通，使用者必须时刻将公司目标和个人目标铭记于心，这样才会时刻将自己的行动与之匹配。&/p&&p&&b&3.目标要设置的有野心，最好超出能力范围。&/b&一个百分百被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而一个70%完成度的OKR却近乎完美——它能让你知道你这一阶段你和你的团队的极限在哪里，这样你才有更多的上升空间。&/p&&p&&b&六、两个常见的挑战：&/b&&/p&&p&&b&1、下一步应该做什么？我们怎么知道是否选对了下一步？&/b&&/p&&p&实际上，任何人都不可能知道正确的下一步怎么做，也不知道是否选对了下一步，但是从《精益创业》这本书中精益创业的一个关键原则，可以帮助我们应对这个挑战：&/p&&p&&b&『快速假设，快速学习/失败，快速调整』&/b&&/p&&p&现在我们已经“快速假设”好了公司下一步前进的目标，接下来到了第二个步骤，即便我们“快速失败”，这也是非常友好的一件事，因为我们还有第三招：“快速调整”。&/p&&p&但这第三件事说起来容易，做起来难。快速调整、快速复盘对组织文化的要求高，如果你处于一个“独裁”的组织当中，什么事都是老大说了算，那么别指望能够快速调整。这样的例子太多了，如果诺基亚和HTC当初能够快速调整市场策略，也不至于落到今天这份田地。现在一个200人的企业都能搞出一个5层以上的组织架构出来，请个假要先是部门主管审批，接下来是总监级，还有的要董事长出马。&/p&&p&因此“快速调整”的前提是你的组织足够扁平化，每一个在前线的员工有充足的发言权，他们的嗅觉往往比整日忙的不可开交的CEO要敏捷的多，这样即便犯错，也有人第一时间能够从市场和客户那里得到反馈，并第一时间在组织内部分享、讨论、纠正。&/p&&p&在超级扁平化的组织运行模式下，OKR才能发挥出它的卓越作用，对于管理水平和管理理念要求依然非常高。&/p&&p&&b&2、怎么让全队愿景一致，目标相同？&/b&&/p&&p&谁都知道一个共同的正确前进目标是整个公司的福音，但制定这样一个共同目标谈何容易。这里又要回到企业愿景、价值观上，你必须保证你的企业愿景能吸引一帮相同价值观的员工。就像我们这篇文章所说的那样——&a href=&https://zhuanlan.zhihu.com/p/?refer=time-cost& class=&internal&&卓越的科技企业都有这样一台创新的“发动机” - 海龙奇谈 - 知乎专栏&/a&&/p&&br&&p&结语&/p&&p&没有管理者希望手下的人整天只知道坐以待命，给他分配什么活，他就干什么活。因此，OKR其实代表了一种简单易用的“目标管理”工具：每一位企业员工清晰的了解公司的发展目标，知道前进的方向在哪里，并在这个过程中明确自己的位置，贡献自己力所能及的一份力量。&/p&&p&OKR是用来帮助你们的团队认清前进的方向并取得成功的工具。当你越清楚你们的发展目标并知道如何高效达成它们，OKR的Objective设定才会越精确——因此你取得的结果也会越完美。&/p&&p&插播个硬广：推荐大家使用Time-cost和Project-cost 来进行企业内部的项目管理，通过项目的数据管理，以数据驱动决策的方式，提高企业整体的工作效率。&/p&&p&丕丕基观点：在变化迅速的互联网世界，OKR这个目标管理工具，更适合科技企业达成目标、实现梦想。&br&&/p&&br&&p&Powered By &a href=&https://link.zhihu.com/?target=http%3A//www.ppgtechnology.com& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&丕丕基科技-数据驱动的企业决策引擎&/a&&/p&
“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是经理与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。” ——德…
&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/v2-a5be14fc79ddc171ab9af_b.jpg& data-rawwidth=&470& data-rawheight=&296& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&470& data-original=&https://pic3.zhimg.com/v2-a5be14fc79ddc171ab9af_r.jpg&&&/figure&&p&对于制造型企业来说，薪酬模式的设计和确立不能笼统地套用一种统一模式，必须根据行业特征，各个职类的劳动过程特征，对应设计相应的薪酬结构。泽亚企管认为只有对应各个职类的劳动过程特征的薪酬模式，才能充分反映不同职类的劳动贡献的差距。否则，必然造成一部分职类岗位角色的特定要求和特别贡献被轻视或埋没。有差别不能体现，也就是大锅饭，因而必然会影响其积极性和能动性的发挥，进而使企业花了钱买不来效益，使劳动投入效益降低，甚至无效，并因此而制约企业的市场竞争能力。&/p&&p&泽亚企业管理咨询顾问通过统计分析发现很多制造型企业都有这样的问题，采用计时薪酬模式的企业，相对计件式薪酬模式下的员工普遍缺乏积极性，工作效率不高，总是不能按时完成任务导致订单交期延误时有发生;而采用计件薪酬模式的企业，员工虽然积极性和效率提高了不少，但是大部分员工有“求量不保质”的心态，最终导致产品质量不合格，退货、客诉频发。&/p&&p&计件和计时，究竟哪种薪酬模式更适合我们企业呢?很多管理者在选择上陷入了徘徊的境地。其实，无论哪种薪酬模式都有各自的优点和缺点，关键在于要施以相配套的管理动作，才能“扬长避短”，为企业创造效益。&/p&&p&下面与大家一起看看计件、计时薪酬模式有哪些优缺点?计件和计时薪酬模式下分别要运用哪些管理工具、管理动作，才能令该模式下的员工为企业创造最大的效益?&/p&&p&计时薪酬模式的劣势：&/p&&p&1、效率不高&/p&&p&泽亚企业管理咨询师团队经常听到在使用计时薪酬模式的企业想把他的薪酬模式改成计件的，因为企业觉员工很难管，大家上班懒洋洋的，做事没有效率，整个业绩也不是很理想，所以就想把薪酬模式改成计件的。&/p&&p&2、人力成本不可控&/p&&p&计时不跟工件本身的完成与否挂钩，而是跟上班打卡的时间挂钩的，员工的收入跟他工作的时间挂钩。对于做单个产品来讲，人力成本变得不可控，同样一条生产线和另外一条生产线做同样的A产品，有些A线可能效率高一点，平摊到这一个产品上的人力成本就会低一点，如果B线效率低一点，平摊到这一个产品上的人力成本就会高一点。&/p&&p&3、员工的积极性不高。&/p&&p&从团队的角度来讲，员工的积极性不高，在计时的薪酬体制下，会有很多60分先生，就是我只要做到60分就可以了，做多了，做得再好，一个小时也是这么多工资，只要做得没有那么差，一个小时也是这么多工资。&/p&&p&计件薪酬模式劣势：&/p&&p&1、产品单价难确定，单价高低之争容易制造管理者与员工的矛盾&/p&&p&服务过这么多家企业当中有很多企业都面临这个问题，推行计件制的企业，每当一款产品出来的时候，公司觉得单价高了，员工觉得单价低了，这个时候收入的不均衡可能就会会出现，问题也就随之而来了，单价高低之争。每当新产品出来的时候，每当要对产品的单价进行调整的时候，这个时候就是企业的管理者和员工之间最大的一个博弈。&/p&&p&2、员工求量不保质&/p&&p&员工的收入跟做了多少工件，完成了多少产品数量是挂钩的。背后意味着这个一线的员工和管理者有可能过分的去追求速度，追求产量，而放松了对质量的把控，&/p&&p&这个跟他的收入有关，他就过分的关注产量，所以就会导致求量而不保质的这么一个局面。&/p&&p&3、员工“挑单”生产&/p&&p&单价好一点的，工艺简单一点的，大家抢着去做，但是相对来讲单价低一点，难度系数高一点的产品就没人去做。很多时候在企业里，一看到第二天有不好做的产品的时候，员工就请假，当然这里也许有人会讲，把单价定的合理不就好了?但是事实上十个手指有长短，作为一个企业来讲，不可能百分百的都做到每一个工件，每一个工序，每一道工艺的单价就那么公平。做不到，就会出现选择性的生产，公司需要什么，业务需要什么，客户需要什么，不是员工关心的。&/p&&p&4、员工的机动性很弱&/p&&p&员工没有在本岗位做产品，装工件的话，就没有收入。比如很多管理工作过程当中的5S等需要跨部门协作的时候，这个时候去叫员工做一下5S，他就会说不要整理，我就要生产产品，我是计件的。&/p&&p&5、员工对企业的恭敬心不足&/p&&p&员工会认为做多少事，给多少钱，对公司之间没有恭敬心可言。也许这话讲的比较绝对，但是确实是在很多计件薪酬模式的企业里面看到的非常普遍的现象，最后企业变成了去外面找点活，找点订单，分给大家做，大家做好了，按照工价来给钱。&/p&&p&计时薪酬模式的优势：&/p&&p&1、计划性很强，员工基本能按照计划作业&/p&&p&安排员工做什么员工会按照你的计划来的。稍微配一些管理手段，从物料的准备，从工艺资料的准备，从投资的准备配合一下，员工就可以按照你的计划做了。&/p&&p&2、慢工出细活，质量相对稳定&/p&&p&员工天天按照时间上班，没有过分的追求数量，慢工出细活，质量就会得到保证。&/p&&p&3、便于管理。&/p&&p&计件薪酬模式的优势：&/p&&p&1、个人效率很高(但这里泽亚企管提醒大家需要注意的是个人效率高未必等于组织效率高，因为企业的效率最终还是要体现在配套上、出货上)。&/p&&p&充分地调动了员工的积极性，按劳来记报酬，按照件数给他算工资，他的积极性会很高。&/p&&p&2、人力成本可控。&/p&&p&适合采用计时薪酬模式的企业：&/p&&p&1、主要是设备型的企业;&/p&&p&2、对员工个人技能依赖程度不高的企业(如，电子厂流水线式的生产企业);&/p&&p&3、产品可批量生产的企业。&/p&&p&适合采用计件薪酬模式的企业：&/p&&p&1、对员工的个人技能依赖程度比较高的企业;&/p&&p&2、做个性化定制产品的企业。&/p&&p&无论是计件还是计时薪酬模式，都不能忽略管理的职能，从精细化管理的角度出发，计件、计时薪酬模式应该做到以下几点：&/p&&p&针对计时薪酬模式的管理动作：&/p&&p&1、计时工资+超产激励，让员工效率的高低与其收入挂钩&/p&&p&人力成本不可控，效率不高是计时薪酬的弊端，从管理的角度来讲就要在计时工资的基础上，一定要加上超产激励。一定要有激励的部分，要让员工效率的高低，跟收入挂钩，计时基本工资没有问题，但是一定要有一些激励的措施。&/p&&p&2、PMC部制定切实可行的生产计划、管理者对生产异常的快速处理也尤为重要，要有明确的计划，管理要非常到位，要靠管理人员天天在现场快速的处理异常。&/p&&p&想靠着员工主动的去解决那么多异常吗?未必，讲的难听一点，有的员工可能巴不得出点异常，没有活干，工资照样拿。&/p&&p&3、严控上班时间、加班时间。&/p&&p&把控上班时间就是在把控人力成本，单个产品的人力成本。&/p&&p&针对计件薪酬模式的管理动作：&/p&&p&1、科学、合理的制定产品单价;(根据历史经验、效率制定产品单价)&/p&&p&虽然说不能够绝对的做到单价都很合理，但是也应该根据历史的经验，根据历史的效率来制定产品的工价。很多企业在制定产品单价的时候，只是成本一扣，老板一拍板就把这个单价定了，这也太草率了，这里要注意的管理动作就是要科学合理的制定单价。&/p&&p&2、从质量上对员工进行考核，把产品质量的优劣与员工的收入挂钩;&/p&&p&求量不保质，是计件薪酬的一个弊端，员工可能为了追求数量而减少对质量的关注，所以在做计件薪酬模式管理的时候，就要考虑从质量的角度去把控，去管控。&/p&&p&3、严格执行日计划，避免挑单生产。&/p&&p&遵循“先难后易”的原则，以派工单的形式将任务下达到个人。&/p&&p&4、薪酬的日清，并公示&/p&&p&需要注意的是，薪酬日清并不是每天给员工发放工资，而是将员工的计件工资核算出来，并公开，这也是化解劳资矛盾的有效方式。&/p&&p&薪酬问题历来是企业管理最敏感的问题,合理的薪酬制度能够激发员工的潜能,提升企业的竞争力,企业薪酬关乎企业内部公平和外部竞争力,不适当的企业薪酬会给企业带来灾难性的后果。相信看完朗欧的管理咨询师对薪酬模式的利弊分析，大家会有所感悟，薪酬改革势在必行，选择适合企业自身特性的薪酬模式。&/p&
对于制造型企业来说，薪酬模式的设计和确立不能笼统地套用一种统一模式，必须根据行业特征，各个职类的劳动过程特征，对应设计相应的薪酬结构。泽亚企管认为只有对应各个职类的劳动过程特征的薪酬模式，才能充分反映不同职类的劳动贡献的差距。否则，必然造…
&figure&&img src=&https://pic7.zhimg.com/v2-b477c58df8f6927ccb21ce1ea34b8fcc_b.jpg& data-rawwidth=&1756& data-rawheight=&100& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1756& data-original=&https://pic7.zhimg.com/v2-b477c58df8f6927ccb21ce1ea34b8fcc_r.jpg&&&/figure&&p&&b&前言&/b&&/p&&p&韬睿惠悦是我的老东家，当然现在已经改名叫韦莱韬悦，全球四大人力资源咨询公司之一，俗称“TW” 。当然无论改名前后都有很多客户叫不溜她的中文名，因为和美世咨询，翰威特等公司相比，这中文名字实在太拗口了。&/p&&p&因为基本上几家大的人力资源咨询公司都呆过，不免觉得可以比较一下各家的方法论。十几年前，当人力资源咨询公司刚进入中国的时候，职位评估之类的方法论一直很神秘，是咨询公司俯视甲方的尚方宝剑。我印象很深刻，之前交流过一个工作经历很资深的HR，他回忆十多年前刚和美世咨询这样的公司接触的时候，根本不知道方法论的细节，咨询公司当宝贝一样的保密，他花了很大力气才“偷到”方法论资料，很珍惜的学习。现在人力资源圈，甲方乙方流动越来越频繁，咨询公司的方法论也不是秘密。甚至从某种程度，各家咨询公司都希望推广自己的方法论，以便增加业务粘性，毕竟HR还是倾向于和熟悉方法论的公司进行合作。&/p&&p&这篇我主要会分析一下Towers Watsons 的方法论，文章先留这里，之后有时间来更新&/p&&p&——————————————————————————————————————————&/p&&p&我这边谈的方法论主要是岗位评估的方法论，咨询公司的方法论有很多，人力资源咨询这块最重要的就是岗位评估的方法论，基本上是各家公司几十年来传承下来并且不断改进的精华。理解任何的方法论都需要先看看方法论的起源和背景，Hay group的海氏评估法是岗位评估方法论的鼻祖，之后我争取做一个各家方法论的对比。&/p&&p&&b&一. 岗位评估方法大背景——不同的薪酬体系&/b&&/p&&p&我们首先要从薪酬体系的大视角下看这个问题，目前薪酬体系大多可以分为四类：1. 职位薪酬体系
2. 技能薪酬体系
3. 能力薪酬体系
4.绩效薪酬体系。&/p&&p&职位薪酬体系最为常见，企业基于每个职位在企业内的相对价值给员工付薪，职位价值越大，薪酬越高。&/p&&p&技能薪酬体系，即企业根据员工掌握的与工作内容相关的知识，技能付薪。这样的薪酬体系比较适合蓝领工人或者专业技术人员，以制造业为主，不过目前也有其他行业部分领域会出现这个趋势。这一点在互联网行业比较明显，我之前做金融科技行业的时候就发现部分企业会给掌握比较稀缺编码语言能力的码农发“技能津贴”。互联网行业每年都会有比较热门的方向，有几年IOS移动开发比较火，有几年java比较火，这几年是人工智能，区块链的天下。互联网行业出现技能付薪的趋势也是非常自然的。&/p&&p&能力薪酬体系比较虚，付薪逻辑和员工的任职资格挂钩，我这边直接引用资料解释：&i&“基于能力的薪酬计划通常是一种或者两种薪酬方案并用的:基于知识的&a href=&http://link.zhihu.com/?target=http%3A//wiki.mbalib.com/wiki/%25E8%2596%25AA%25E9%2585%25AC& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&薪酬&/a&方案或者基于技能的薪酬方案。基于知识的薪酬方案适用于那些掌握了与工作相关的新知识的员工——例如，你连续给新来的服务员加薪只因为她记住了菜单的名字。在&a href=&http://link.zhihu.com/?target=http%3A//wiki.mbalib.com/wiki/%25E6%258A%%2583%25BD%25E5%25B7%25A5%25E8%25B5%2584& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&技能工资&/a&体系下，雇员在掌握组织&a href=&http://link.zhihu.com/?target=http%3A//wiki.mbalib.com/wiki/%25E9%259C%%25A6%2581& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&需要&/a&的&a href=&http://link.zhihu.com/?target=http%3A//wiki.mbalib.com/wiki/%25E7%259B%25B8%25E5%& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&相关&/a&技能后可以获得更多的薪酬——&a href=&http://link.zhihu.com/?target=http%3A//wiki.mbalib.com/wiki/%25E5%25BE%25AE%25E8%25BD%25AF& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&微软&/a&的程序员掌握编制新程序的技能之后，公司会对其进行加薪。”我的理解是，基于能力薪酬的体系，需要有比较完善的能力测试体系或者任职资格测试体系配套，不然对于普通企业很难落地。这样的薪酬体系也很明显是比较适合，职位不固定，架构扁平，重视员工知识和技能提升的企业。&/i&&/p&&p&&i&绩效薪酬体系关注的是员工的工作产出，薪酬向绩优者倾斜，好理解。&/i&&/p&&p&&b&二. 职位薪酬体系和职位评估&/b&&/p&&p&在我们谈职位薪酬体系的时候，我们一定要记得一个前提，就是我们永远谈论的主题是职位(Job) 而非任职者(Incubment)。这一点非常重要，我之前在和客户做职位评估的时候常常会遇到这儿问题，本来是评价职位的，最终开始掺杂了员工的因素来了，当然这个是常常会遇到的一个问题。员工能力是否胜任岗位或者绩效是否合格不是职位评估需要解决的问题，请左转进行任职资格评估或者右转进行绩效评估。我们今天只谈职位评估。&/p&&p&职位评估或者岗位评估应该是同一个意思，英文job evaluation。这样我们明确了职位评估的核心目的是衡量岗位而不是任职者在公司的相对价值。同时也需注意，岗位评估的结果虽然是量化的，但也只能代表岗位之间的相对关系，而&b&不是绝对关系&/b&，这一点非常重要。职位评估的结果是对岗位进行职级体系建立的基础和依据，也是和外部市场进行对标的依据。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&三. 职位评估的常用方法&/b&&/p&&p&职位评估的常用方法其实可以分几类，接触过这个方法论的应该都有了解。有排序法，岗位分类法，因素比较法，综合因素评价法等等。其中因素比较法和综合因素评价法是相对复杂的。因素比较法的核心是先设置报酬因素，然后通过报酬因素为评价标准对各个岗位进行打分，并且确定每个岗位在各个报酬因素上的日工资。说实话，我没听说过用这套评价方法的，这里仅仅作为历史做个说明。各家企业真正使用的是最后的综合因素评价法，也是各家咨询公司所采用的方法，这套方法不单单是从报酬因素的角度看问题，而是从各个维度综合衡量岗位的价值。实际落地钟，综合因素评价法工作量非常大，也比较耗费时间。&/p&&p&美世常接到不少岗位评估的项目，顾问通常一去就会在客户坐一天做岗位评估的工作，这样也通常以一个项目的形式交付给客户。这个年代能雇咨询公司专门来把职位评估的公司基本上也是有点小土豪。&/p&&p&我之前也做过薪酬调研，薪酬调研的标准方法论其实往往都是基于综合岗位评估法，但也是因为刚才提到的原因，实际运作起来很难真的用这套方法论帮每个客户来进行职位评估工作，这样各家咨询公司便发展出了所谓的用于薪酬调研的方法论。总的来讲，薪酬调研使用的方法论更加实用，简单粗暴好操作。&/p&&p&&b&四. 咨询公司方法论的反思&/b&&/p&&p&人力资源咨询公司的职位评估方法论一直在不断演进和改善，像美世的IPE（国际岗位评估体系）都演化了好几个版本了，不同因素的权重经过了很多次的调整。我个人认为人力资源领域很少有rocket science，很多地方真的是见仁见智，包括方法论这一块也有很多地方是可以推敲琢磨的。举个例子，岗位评价体系一般包括两个重要的要点：评价因素和评价因素的相对权重。这两点恰好是最容易被challenge的，评价因素选哪些，是否符合MECE原则（太难），评价因素的权重如何确定？因为岗位评价方法论最早很多都是从欧洲发源的，而最早世界上又都是大的制造型企业占据了主流，所以我们可以看到岗位评估方法论有很多偏向“旧经济”中制造型企业的影子，这些无论是在因素的选择和权重中都有体现。因为这个原因，我在做金融科技行业时遇到了很大的挑战，我同意很多客户对其中的质疑和反思，这个后面可以单独来讨论一下，很有意思。&/p&
前言韬睿惠悦是我的老东家，当然现在已经改名叫韦莱韬悦，全球四大人力资源咨询公司之一，俗称“TW” 。当然无论改名前后都有很多客户叫不溜她的中文名，因为和美世咨询，翰威特等公司相比，这中文名字实在太拗口了。因为基本上几家大的人力资源咨询公司都…
&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/v2-cf50d9e0ff52f57e65134a_b.jpg& data-rawwidth=&899& data-rawheight=&478& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&899& data-original=&https://pic1.zhimg.com/v2-cf50d9e0ff52f57e65134a_r.jpg&&&/figure&&p&原创 &i&&/i& &i&Betty Ye&/i&
&a href=&http://link.zhihu.com/?target=https%3A//mp.weixin.qq.com/s%3F__biz%3DMzUyNzMzOTg1Ng%3D%3D%26mid%3D%26idx%3D1%26sn%3Df5f421a7a95ad31f4deca9%26chksm%3Dfa00597bcd77d06ddfc8cef5bbbf071d00ee0f9b12b32ac121db7b757eee%23& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&贝蒂笔记&/a&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&1职位评估一定要以《职位说明书》为依据吗？&/b& &/p&&p&
没有《职位说明书》不做职位评估。细心的HR可能会发现，成熟的《职位说明书》除了应该有职位名称、部门、汇报对象、工作职责、任职要求等传统栏目外，还会包含人员指标、财务指标、工作关系等内容，这些信息可以从多方面展现一个职位的工作影响力、责任范围及对任职者的能力要求等，它们正好对应着职位评估工具中的各个评估要素。如果说编制和整理《职位说明书》是对职位价值进行初步定性的过程，那么职位评估就是判断职位价值几何的定量过程。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&2职位评估小组应该由哪些人组成？&/b&&/p&&p&
理想的状况是，由各部门对本部门职位职责比较熟悉的员工（一般为部门负责人）共同组成职位评估小组。这样组团的意义在于可以为各部门提供增进相互了解职能职责的机会，同时提高整个职位评估结果的公信力。但是，如果因为各种原因不能采取这种组团方法，HR团队内部也可以根据完整的《职位说明书》开展职位评估工作，保证“同一时间、同一组人评同一个职位”即可。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&3如何克服任职者工作状态对职位评估的影响？&/b&&/p&&p&
毫无疑问，职位评估的对象——是“职位”，不是“职位上现在的任职者”。但是在职位评估的实际过程中，无论是HR还是参与评估的业务部门代表，都会不同程度地受到该职位目前任职者自身状态和工作表现的影响。特别是当职位的在职者自身状态和工作表现与职位本身的理想设定有明显的差别时，评估小组给分时往往会产生比较大的摇摆。这就需要我们HR在职位评估会议上反复向评估小组成员强调“职位评估对象是职位”这个概念。此外，在对照《职位说明书》进行打分时，为了减少评估人员对某些职位细节不了解带来的评估偏差，HR也可以以中立的身份集中宣读和解说相关的内容。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&4企业内职位职能设置与实际情况不符怎么办？&/b&&/p&&p&
我们在对一个职位进行职位评估时每一项打多少分，依据的是企业对该职位职能等的理想设定。在开始评估之前甚至在编制《职位说明书》时，我们就需要明确“理想设定”究竟是直接参照企业目前的职位职能状况，还是对未来一两年或更长期的规划；否则，评估人员在进行职位评估时就会感到无所适从。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&5打分时可以使用小数分吗？&/b&&/p&&p&
一般情况下，职位评估工具自带的赋分均为整数，但是在职位评估的实际过程中，一些业务部门代表往往非常谨慎地避免不同职位间给分差距过大，提出“给半分”等使用小数分的建议。面对这样的情况，HR也不必感到为难，其实只要保证“同一时间、同一组人评同一个职位”，全程使用整数分或者小数分不会对最后的评估结果产生显著影响。&/p&&p&&br&&/p&&hr&&p&&b&往期链接：&/b&&/p&&p&&a href=&http://link.zhihu.com/?target=https%3A//mp.weixin.qq.com/s%3F__biz%3DMzUyNzMzOTg1Ng%3D%3D%26mid%3D%26idx%3D1%26sn%3Dd35c01bb57cda6bachksm%3Dfadd8fbc9e117d67e5bd97bb2bc97420%26scene%3D21%23wechat_redirect& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&薪酬设计实践（1） | 企业薪酬问题盘点&/a&&/p&&p&&a href=&http://link.zhihu.com/?target=https%3A//mp.weixin.qq.com/s%3F__biz%3DMzUyNzMzOTg1Ng%3D%3D%26mid%3D%26idx%3D1%26sn%3Dae4c9d9ad3e1ff2f737ec817echksm%3Dfad034dd84ca2af9ce2f61edec37ed71cae00a3ade52c355c50fa33a0%26scene%3D21%23wechat_redirect& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&薪酬设计实践（2） | 企业组织形态对薪酬设计的影响&/a& &/p&&p&&a href=&http://link.zhihu.com/?target=https%3A//mp.weixin.qq.com/s%3F__biz%3DMzUyNzMzOTg1Ng%3D%3D%26mid%3D%26idx%3D1%26sn%3D1a54a6df670dba7f72da26%26chksm%3Dfa00590acd77d01c5ecda27d1df3e82eb33d08aab29af%26scene%3D21%23wechat_redirect& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&薪酬设计实践（3） | 如何选用合适的职位评估工具？&/a& &/p&&p&&br&&/p&&p&下期预告：&/p&&p&薪酬设计实践（5） | 职位薪酬如何与市场对接&/p&
1职位评估一定要以《职位说明书》为依据吗？ 没有《职位说明书》不做职位评估。细心的HR可能会发现，成熟的《职位说明书》除了应该有职位名称、部门、汇报对象、工作职责、任职要求等传统栏目外，还会包含人员指标、财务…
&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/v2-e9c17d35f92ef776aad1c7da89d1a35f_b.jpg& data-rawwidth=&815& data-rawheight=&250& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&815& data-original=&https://pic4.zhimg.com/v2-e9c17d35f92ef776aad1c7da89d1a35f_r.jpg&&&/figure&&p&文／明道创始人任向晖&/p&&p&&br&在初创科技企业层出不穷的过去五年（），我感觉到企业HR工作者的关注重心和焦点已经和过去有了鲜明的不同。这和OKR的管理思想从硅谷传播到国内有直接的联系。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&h2&&b&HR工作开始不满足于一般运营管理&/b&&/h2&&p&&br&&/p&&p&传统的人力资源管理的重心主要围绕企业的一般运营。我所说的“一般”指的是企业相对成熟和静态的运营环节，覆盖所有部门，着眼于较为长期的战略需要。简单说，就是企业要做的事情没有太多要讨论的必要，所以HR工作的目标不可遏制地放在了评估和提升人的绩效上。当然，更为现代的HR理念会更完整地看待绩效，并不一定是狭义的短期业务指标性KPI。至少在80年代的美国企业中，已经有了类似平衡计分卡这样的全局性，多维度绩效衡量机制。&/p&&p&&br&&/p&&p&战略人力资源管理是另一个阐明HR工作全局性的视角。它的价值在于让HR职能能够贴合企业的战略目标，而不限于事务性工作。但这套理论从今天来看很不坚决。强调了战略目标，却又回归与连接到HR工作的具体事务，包括招聘、培训、员工关系、薪酬、绩效等。事事都有关系，等于事事都没有那么强的关系。当要把一个企业的战略变革与每一个人对齐的时候，事实上只能由上至下地推行，这当中的曲解和生搬硬套是难以克服的。&/p&&p&&br&&/p&&p&还有另外一个视角的HR管理，着眼于组织能力和文化价值观建设。阿里集团的HR指导思想和著名的人力资源学者杨国安提出的“杨三角理论”都是着眼于此的。杨教授认为企业绩效=战略×组织能力。这完全成立，但HR工作始终把乘数左边的战略放在一边，假设它是一个任意的输入项，而把重点依然放在组织能力本身。阿里的六脉神剑和杨三角都是在规范企业应该怎样设计制度来确定员工行为的边界，应该激发自我驱动力，以及怎样通过持续学习来提升员工能力。&/p&&p&&br&&/p&&p&当战略不能被化解为明确的任务和分工的人资时，HR总监在参加战略会议时总是心有不安。我们即使明确了公司战略，回到HR工作中，还是容易被拘束在一般事务管理，战略就像一块没有切开的蛋糕，不知如何下手。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&h2&&b&OKR方法带来的战略破壳&/b&&/h2&&p&&br&&/p&&p&没有切开的蛋糕，不仅全体员工无法下手，CEO也无法开始品尝。好在CEO手里拿着一把刀，虽然切得不一定正确，但至少他能说：来，咱们先吃这一边。这就是我说的战略破壳——从战略到目标，再到任务行动的速动。&/p&&p&&br&&/p&&p&OKR方法把这个问题解决得非常明确。无论什么战略，无法怎么描述它，它都要先切出具体的一块。而且一旦切出，就要聚焦在这一块上，把它吃得越干净越好。如果切得不对，吃得不干净，也没关系，下个季度再切，再吃。哪怕切相难看，我们能够有机会把战略的大蛋糕一点点分完吃完。HR在这个过程中，既不再是看客，也不再是带着全体员工的负担围着蛋糕说，这是我们的战略，我们要把这个蛋糕吃完，但是HR并没有权力和能力直接开刀。&/p&&p&&br&&/p&&p&我要说明的是组织能力并不能替代战略破壳，HR人员有很大的动力让战略人力资源工作真正地和战略执行相关。HR部门不仅仅应该是后方的组织部，更应该为诺曼底登陆服务。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&h2&&b&OKR方法下的HR工作目标&/b&&/h2&&p&&br&&/p&&p&大部分HR人员并不会参与一线的业务执行，但OKR的成果基本都落在一线工作上（不一定是销售市场环节，也包括产品研发等后台部门），那HR工作的目标和OKR到底可以产生哪些有价值的关联呢？&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&调整或抛弃狭义KPI&/b&&/p&&p&&br&&/p&&p&在实施OKR的同时，首先要检验的是绩效管理体系中是否存在不合理的短期绩效导向设计。这些不合理的KPI有没有导致员工的趋利避害行为。这些绩效管理残渍很容易会成为OKR实施的阻力。比如：如果战略行动要先聚焦在产品质量的提升上，任何可能拖累质量改进工作的KPI都应该被终结，比如交付数量KPI。&/p&&p&&br&&/p&&p&没有人比HR更了解当前的绩效管理系统，这个梳理工作是HR的不二职责，它为有效的OKR实施扫清道路。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&组织结构的扁平化&/b&&/p&&p&&br&&/p&&p&存不存在过于繁复的组织结构层次？可能落在战略行动核心位置的部门有没有多头矩阵管理？当前的运营数据是否能够清晰和准确地衡量？中高层是不是距离一线过远？有没有重要的一线员工无法进入管理沟通范畴？这些是为突进的OKR实施扫清组织上的屏障。&/p&&p&&br&&/p&&p&组织的调整工作显然不可能单独依赖HR部门来完成，但HR应当争取CEO的支持。组织层次的检查标准在于关键的运营信息和顾客反馈能否足够直接和准确地到达管理层。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&促动OKR讨论和制定&/b&&/p&&p&&br&&/p&&p&我关注到很多企业在实施OKR的时候是HR在牵头。即使是CEO亲自推动的情况下，也会委托HR总监来负责沟通和策动。其实HR的确是最佳的OKR实施帮手，他们对公司管理团队和组织结构都比较熟悉，很多人可能在加入公司前都和HR总监有过深入的沟通，而且HR更容易站在公司整体的角度，而不会带有过多的业务和职能部门本位主义。&/p&&p&&br&&/p&&p&HR管理者应该全程参与OKR沟通和制定过程，甚至可以担当主要促动人的角色，包括主持讨论会议。CEO本人亲自主持会议的风险是很高的，潜在的威权很容易制约成员的开放发言。处于较平等地位的HR总监则比较容易激发大家的参与度。在促动OKR讨论的时候，HR着眼的目标应该是持续关注会议的进程和聚焦度，确保有发言意愿和需要的成员能够有机会发言，及时阻止不恰当的言论，及时扭转跑题的讨论。对人性心理研究更多的HR专业人员可以很好地利用这个优势来主持一场深入和高效的OKR讨论会议。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&推动日常管理中对OKR事务的聚焦&/b&&/p&&p&&br&&/p&&p&OKR实施难度最高的莫过于落实到日常管理。团队需要高密度地评估进度，分解任务，落实任务，检查执行效果，改进方法，再检查效果。离开了日常管理的跟进和落实，哪怕是正确的OKR制定也不会有明显的成效。所以，作为OKR促动者，他的使命不仅仅在讨论和制定会议的现场，还应该出现在例会中。&/p&&p&&br&&/p&&p&我们在&a href=&https://www.zhihu.com/publications/hour/?group_id=834304& class=&internal&&《OKR实践指南》&/a&中提供了切实可行的例行跟踪OKR的会议沟通机制，但这些机制也需要有人来主持和控盘。尤其是在引导OKR负责人客观冷静地评估执行效果时，沟通技巧很重要，这方面HR负责人依然比CEO要有角色上的优势。CEO的任何问询都可能被感知为质问，一旦沟通氛围有这样的转变，会议的沟通质量就会大打折扣。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&识别自驱型员工&/b&&/p&&p&&br&&/p&&p&OKR的执行结果不和短期绩效奖励挂钩。我们既不会因为OKR的成功奖励负责人个人，也不会因为它受阻和执行效果不佳而惩罚员工。这就要求我们把艰难的KR目标交给自驱力足够强的员工来负责。换言之，一个企业的员工自我驱动力，或者自驱型员工的数量决定了这家企业的OKR执行宽度，能否同时执行更多的高难度任务。&/p&&p&&br&&/p&&p&识别自驱型员工当然是所有管理层的责任。但HR可以在管理团队中明确这个价值导向。在能力接近的情况下，绩效再好不如自我驱动好。自我驱动的成员在承接关键任务时的执行耐力要明显高于主要依靠外部驱动力的成员，更重视长期回报，很少有短期行为。&/p&&p&&br&&/p&&p&遗憾的是识别一个人是否有更强的自我驱动力很难依靠测评来完成，它甚至也和企业具体的工作内容和企业目标有关。一个没有自驱力的人换了一个公司或岗位也许能够焕发出他的自驱力。要识别自驱型员工唯有依靠实践工作的观察，一对一的教练沟通才有可能。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&关键任务的人力瓶颈解决&/b&&/p&&p&&br&&/p&&p&总有一些OKR的执行瓶颈发生在人力资源上，它们不是因为事务本身的难度，而是缺乏专业能力的人员，比如某个OKR落实到产品技术的可靠性和安全性时，需要招募有相关经验的技术人员来实现。如果没有对应的人力资源，无论是一个月还是一个季度都很难有提升。&/p&&p&&br&&/p&&p&OKR是公司应该聚焦的优先事务，同样也就是HR人才招募工作的优先事务。如果HR负责人担任OKR促动者，理解它的紧迫性和重要性并不难。如果公司对招募一个特定岗位的工作足够重视，总是能够找到人，那么和OKR相关的招聘就一定值得这样的重视度。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&管理CEO&/b&&/p&&p&&br&&/p&&p&这并非是一个特定和HR工作相关的话题，理论上，每一位职能经理都有这个使命。CEO也是人，也会犯错，也会有情绪。在OKR实施中，CEO的存在价值在于策动资源和加强全体沟通的能力，但是CEO也会带来阻力。常见的问题就是个人威权对识别正确OKR的影响。每个CEO都可能有非常坚定的认知，这可以帮助这家企业克服困难，长期经营，但是有时候过于坚定的认知往往成为OKR讨论中的禁忌之地，因为CEO说过的观点很少有人会去挑战。另外，CEO需要在OKR讨论决定后的刚性有足够的自律，不要轻易使用个人行政权力去否定和修改，一旦这样去做，失去的不仅是CEO的威信，还包括OKR的威信。&/p&&p&&br&&/p&&p&当然，实施OKR过程中，对CEO最重要的管理是让他全力以赴支持OKR行动，而全力支持的前提是全面的理解。HR在企业的OKR实施中，应当能够和CEO充分沟通OKR执行的目标、流程和原则，并且达成共识。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&h2&&b&小结&/b&&/h2&&p&&br&&/p&&p&因为工作的原因，我结实了很多的企业HR负责人。过去，每个公司对HR的理解和工作内容定义都千差万别。有的局限在行政管理导向，有的跨界到经营决策和运营，战略人力资源管理是一个很好的提法，但是它并不能给企业的HR最佳实践提供明确的指南。相反，OKR理念的普及和HR的深度参与开始让高价值的HR工作导向浮出水面，HR既不再停留在行政管家层面，也不会走向一般管理的虚无。OKR是企业的战略破壳之旅，在这个旅程中，HR工作应该能够创造出非常具体的实效。&/p&
文／明道创始人任向晖 在初创科技企业层出不穷的过去五年（），我感觉到企业HR工作者的关注重心和焦点已经和过去有了鲜明的不同。这和OKR的管理思想从硅谷传播到国内有直接的联系。 HR工作开始不满足于一般运营管理 传统的人力资源管理的重心主要…
&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/v2-fc6ff2c3aee40a591938_b.jpg& data-rawwidth=&550& data-rawheight=&362& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&550& data-original=&https://pic3.zhimg.com/v2-fc6ff2c3aee40a591938_r.jpg&&&/figure&&p&“绩效主义像企业脓包。”&/p&
——万科董事会主席王石个人微博&/p&
&p&“新的绩效工资，有70%的基本工资，其他30%才算绩效，很多人都觉得有基本工资就够了，所以医生看不看病大家的工资都一样。”&/p&
——六盘水市二医附院院长陇文菊&/p&
&p&热衷于开展绩效管理的人员会说，“如果你考核什么，你将会得到什么”。这话说得没错，难度就在于“你想要得到什么”，有时候企业主自己也不知道自己想到得到什么。&/p&
&p&目前比较流行的绩效考核方法有：目标管理法、360°考核法、平衡计分卡、强制分布法、关键绩效指标法等，不再一一介绍。他们几乎都遵循现有的管理学原理设计而成，都对于企业经营在某些方面有所侧重，同样的在某些方面也有所疏漏。例如“强制分布法”，并不是一件企业一定每年都有10%的可能需要被淘汰的人，也不是说一定有10%的人一定做得很优秀。360°考核法允许上下级和平级之间的考核，别的不说，下级考核上级本身就已经违背了职业伦理，这好像是说上级的工作做得不好就需要下级“引咎辞职”一样。&/p&
&p&没有一种现代企业管理制度好像绩效考核制度那样充满了矛盾和艰难。但是在管理界大家还是较为认同它对于短期业绩的帮助。比如一件企业的老板希望得到营业额，那么就考核销售部门的营业额吧；于是不挣钱的订单也被接回来了，所以营业额上去了，但是利润率下去了；领导又追加考核利润率，发现利润率和营业额都上去了，但是老客户流失得很厉害，因为销售人员采取了欺骗的手段破坏性开发市场资源；于是追加考核客户流失率，发现流失率巩固了，但是销售人员不再去开发新客户了；老板又增加了对开发新客户的考核，新的问题是销售款的回笼又出现了问题，因为销售人员开始不计风险的销售或者私下许诺客户回款账期的事情；老板很及时的追加对销售回款率的考核，这时发现销售费用却增加得很厉害；等到老板对于销售费用也开始考核的时候，他懊恼的发现自己企业的营业额掉下去了，但是这个时候，营业额已经只占到20%不到的考核权重了。等他想增加营业额的权重的时候，发现公司员工至少工作时间的20%已经花在给别人计算绩效和给自己计算绩效上面了。&/p&
&p&如果你考核什么，你将会得到什么；但是你什么都想考核，可能什么都得不到。因此，希望推行绩效考核的企业，如果自己没有战略上目标，那么绩效考核也会没有重点。如果绩效考核存在重点，非重点的指标将是利润泄露的窟窿。如果哪位企业管理者希望利用绩效管理代替企业管理的话，可能就是这样的结果。&/p&
&p&企业管理有一个误区叫“用目标当作手段”，绩效管理典型的就是使用目标作为手段，我的目标是“挣100块钱”，我达成目标的手段也是“挣100块钱”。如果是销售人员之类非常好量化的工作倒也罢了，但是还有诸如办公室文员，生产调度等等很多难以量化的工作岗位。&/p&
&p&一个设计绩效考核系统的人一般就是最熟人力资源的人，他至多只能做出一套漂亮的人力资源部门的绩效考核；至于他不熟悉的部门，也就只能是调查表加访谈。其结果就是被那些精通业务的被考核对象糊弄；还有就不精通业务的考核对象，更可怕，比前面还不如，就是两个盲人一起摸象，最后就是谈判，和做生意一样，比如类似“这个指标订500万怎样？”的目标，问的人没底，答的人也没底。还有最可怕的就是精通业务的人装作不精通，那就更有意思了，比如实际合理的是300万的一个目标，人家装不懂，逗着心里没底的考核设计者来最先提出——1000万怎样？回答是可以。好了，年底去看，30%的目标完成率，还是精通业务的熟手的成绩。给任何人来评估，都会因为夸张的失真把整套绩效考核系统给否定了。&/p&
&p&当今的绩效管理的科学原理是基于奖励和惩罚在行为科学上的认识，也就是所谓“强化理论”和“条件反射理论”&/p&
&p&强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论，也称为行为修正理论或行为矫正理论。斯金纳认为人是没有尊严和自由的，人们作出某种行为，不做出某种行为，只取决于一个影响因素，那就是行为的后果。他提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚）。凡是能增强反应概率的刺激和事件都叫强化物，反之，在反应之后紧跟一个讨厌的刺激，从而导致反应率下降，则是惩罚。&/p&
&p&可以看出来，如果一位企业管理者认同绩效考核是提升绩效的最好方法，奖励和惩罚是纠正行为的最佳工具，那么这位管理者一定也是拥护“强化理论”的。实际上，和其他自然科学理论一样，行为科学是一门没有绝对真理的学科，它的理论都是在一定的适用范围有效的，斯金纳的理论，我们不能全信，也不能置之不理。&/p&
&p&企业的强化物通常是金钱，在一个员工普遍富裕的地区，我曾经听到一位车间管理者这样夸耀自己的员工：“她们脾气真好，每个月少了一两百块也不问为什么少的，多了一两百块，也不问为什么多的。”在不缺少金钱的情况下，金钱的刺激性就会下降或者产生刺激的金额必须加大到足以引起注意。因此，强化物仅仅是金钱可能是一件值得商榷的事情，其他的荣誉和可以引起员工兴趣的东西都可以成为强化物。对于经常为金钱苦恼员工，也许金钱会是最好的强化物，但是惩罚的话，需要小心法律的底线，例如最低工资的标准。&/p&
&p&如果前面说到的损失厌恶理论的主张的“同量的损失带来的负效用为同量收益的正效用的2.5倍。” 是真实。那么一件企业采取奖励和惩罚平分秋色的做法一定会是失败的，因为一进一出这样会给企业带来净的1.5倍单位的负效用，这是需要消除的副能量。因此，即使开展绩效制度，奖多罚少是维持企业士气的必要的手段。按照这个理论，至少5比2的比例来设置奖惩额度，才可以将正效用和负效用刚好抵消完。&/p&
&p&金钱的奖励和惩罚可能会对“专业人员”失去作用，例如工程师、医生、会计、软件编程人员等。专业人员对于自己专业的忠诚度会高于自己的雇主，他们更多从自己专业中得到愉悦，专业的精进带来的快乐会超过金钱带来的快乐。因此，在专业上给予他们的肯定，也许是比金钱更好的“强化物”，诸如奖状或者头衔。如果给他们的工作项目的难度适合他们的挑战欲望，那么工作本身就是很好的奖励了。进修深造也是不错的“强化物”，但是需要小心他们的专业能力强大到现在企业没有适合的舞台。&/p&
&p&有一个老掉牙的美国故事：老人家门口有一片公共草地，老人非常享受安静的在草地上享受阳光。可是某一天开始，一群小孩开始来草地上玩，非常吵闹。老人心里很想把这群小孩赶走，但是这草地毕竟是公共设施。老人知道，越是赶这些孩子走，他们会来玩的更开心。怎么办呢？老人想了一个办法。他对这些小孩子说“小朋友们，你们明天继续来玩吧，只要你们来，我就给你们一人1美元！”这群小孩子喜出望外，于是第二天又来了。这样几天之后，老人说 “孩子们，我不能再给你们1美元了。我只能给你们每人0.5美元了。”孩子们有些不悦，但是也接受了。又过了几天，老人说“从明天开始，我只能给你们每人 5美分了。”孩子们说“5美分太少了，以后我们再也不来了！”&/p&
&p&这个故事说明一个道理，奖励往往会降低员工对于工作的兴趣，假如这名员工本来对于工作是有兴趣的。行为学的很多实验也证明了这一点，奖励不仅仅可能降低兴趣，甚至可能会降低能力。这一点，对于企业内的专业人员尤其需要注意，奖励和惩罚需要更加谨慎。也许斯金纳的行为研究太过于将人类看作动物，片面强调外在激励，而忽略的人类的内在激励，如果将人类的内在激励也当作一种强化物，企业管理者也许思路会更开阔一些。&/p&
&p&正如美国著名作家和教育讲师埃尔菲o科恩的书《奖励的惩罚》提到：“奖励和惩罚实际上诱导出顺从，而且相当成功。如果你的目的是让别人服从命令，比如准时到场或让做什么就做什么，那么贿赂或是威胁是很实用的策略。但如果你的目的是提高雇员长期的工作质量，帮助学生成为用心的思考者和自觉的学习者，或是帮助学生形成良好的价值观，那么奖励和惩罚完全没用。事实上，比没用更糟，正如我们已经开始了解到，它们会产生相反的效果。”&/p&
&p&有一位陷入使用金钱激励下属怪圈无法自拔的职业经理人曾对我感叹道：“能用钱解决的不是问题，可是我开始发现我们公司在用钱解决钱不能解决的问题，而且还停不下来。”&/p&
&p&瑞士科学家用猴子来代替人类实验，每当某种特定图案出现时，猴子就有机会得到奖励——一口果汁。记录发现，如果一种图案让猴子根本猜不出下一步的图案是什么，以及能否得到果汁奖励时，它们分泌多巴胺的神经细胞放电活动最频繁，猴子也因此目不转睛地盯着电脑屏幕。相反，如果某一特定图案表示下面肯定有奖或肯定无奖时，它们的神经细胞就不会产生太强的兴奋。&/p&
&p&解释一下多巴胺，它是一种使人类引起欲望的荷尔蒙，用来帮助细胞传送脉冲的化学物质，为神经递质的一种。这种递质主要负责大脑的情欲，感觉，将兴奋及开心的信息传递，也与上瘾有关。当我们积极做某事时，脑中会非常活络的分泌出大量多巴胺荷尔蒙。&/p&
&p&这是一个更有意思的发现，他解释了人类为什么如果沾染了赌博的陋习，就会深陷其中无法自拔，因为赌博不仅仅有心瘾，也会造成生理上的“赌瘾”。我在曾经听到过一间河南的企业干部们在开会的时候，神态淡定的谈论上个月他们各自被扣钱的事情。因为几年来他们一直习惯了被扣钱，每个月都会被扣钱，也知道为什么被扣钱，已经见怪不怪了，麻木了。&/p&
&p&既然这个实验的结论在人类身上是成立的，那么在企业激励制度里面是不是也会存在着影响？人们对于确信可以预期的奖励和惩罚的态度是平静的，不兴奋的，既起不到正面的作用，也不会有太多负面的影响。这也有可能解释了为什么很多企业的激励制度或者说绩效考核在初期会给员工很大的触动，而后期效果就越来越弱。因为初期的结果的不可预期性，不知道水深水浅，反而更有干劲；知道深浅了，就没有兴奋了。所以人是有赌性的，而且是贪婪的，你让本来拿8000的他拿过10000，他以后的期望值是10000，你再给他10000，激励的效果和8000一样。&/p&
&p&在知道深浅的前提下，有一类员工的心态和行为比较值得研究，他们的工作如此的有经验和能力，可以精确的控制自己每个月的绩效水平，达到公司的考核目标却不会超过太多而存在浪费的。绩效考核使他们忘记了最基础的工作伦理关系，或者他们的老板也忘记了。所谓上班，就老板花钱买员工的时间和能力。有了绩效考核，似乎仅仅是花钱买某方面的能力，上班的考勤、上班的纪律和上班的风貌都跑不见了，因为工作关系变成老板花钱买他们的绩效，一分钱一分绩效指