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软件开发团队
将一群人带到一起，这是开端。让一群人待在一起，这是进步。
让一群人一起工作，这是成功。
—Lou Holtz，美国橄榄球教练
早在希腊哲学家希波克拉底生活的时代（公元前400年），人们就已经开始分析其他人的行为了。理解其他人的行为对于做好软件项目管理的第一步——将人员组成一个有效的软件工程团队——是至关重要的。那么，我们需要做的就是从技术、教育和经验等角度去寻找“合适的”人员并聘用他们——对吗？遗憾的是，情况要比这稍微复杂一点。挑选团队成员需要预测不同人员之间的人际关系以及他们与你这个项目经理之间的交流情况。大致说来，作为项目经理，你必须正确地回答下面的问题：“这些人能够一起工作吗？”、“他们能完成工作吗？”、“我和他们能够一起工作吗？”。的确，在某些项目情况中，你必须和一些难以交流、甚至是一些你不喜欢或是他不喜欢你的人一起工作。工作就是这样。这些情况我都曾遇到过，我能够把注意力放在项目上，克服性格上的差异，不管什么时候都尽可能地使这些冲突服务于工作而不是阻碍工作，以此取得成功。采取这种方式很耗费精力，但是很有效。本章的一个目的是当你有机会从头开始组建一个团队时，帮助你避免这种状况，至少是克服当前团队中存在的这些问题。这样就又产生另外一个问题：如果人们在一起工作，作为一个团队，他们会很好地工作并且表现出最优秀的能力吗？需要你和你的团队评估的最后一个、也就是第五个问题是：他们具备所需的技能吗？
在这一章，我们将考察在选择团队成员并组建高效团队时需要的技能与技巧。我曾使用过这里讲述的多种技巧，这些技巧大都是在软件工程书中找不到的，因为正如本书开始时所说的那样，大多数人都认为在软件工程中，成功主要是技术问题，不是管理问题。因为你将在制定并执行项目计划的同时组建你的团队，所以你可能需要在执行计划的过程中再回过头来看一看本章所描述的方法和过程。
组建团队的过程
有多少个软件项目经理，可能就有多少种组建软件开发团队的方式。所有曾经成功组建团队的软件项目经理都有一套自己的公式，因为相信历史会重现，所以他们会一再使用同样的公式。但他们发现事情常常并不是这样。软件项目经理是培养出来的，技能不是与生俱来的。其他在组建团队中不太成功的软件项目经理常常反思：应该采取其他什么方式，应该如何去了解潜在的团队成员，将来如何防止类似的失败。在很多情况中，这种反思还是不起作用。本章总结的组建团队过程的通用模型如图3-1中所示。你们公司现在所做的很多工作可能都已体现在这个图中了，但其中标号为“管理人格测试”的活动可能是最不常见的条目。本节的剩余内容将对这方面中进行扩展。
图3-1 组建团队过程的通用模型
那么它有什么用呢？首先，需要理解如何才能组建适合于工作的软件开发团队。回顾我和同事们在这个领域取得的成功以及遇到的挑战，我非常赞同在某些研究中得出的、决定了技术项目团队是否适合于工作的五个关键因素（Chen与Lin，2004）：
专业知识和经验
这是由潜在应聘者带给项目的培训及经验。每个公司都有自己的方案，用于确定团队完成项目所需的技能水平。一般情况下，软件项目经理会优先考虑应聘者专业知识和经验因素。在面试时向潜在的团队成员询问一些技术问题细节就可以比较容易地了解应聘者的技能水平了。
作为团队成员的经验
很多软件项目经理常常忽略这个因素。他们常常只注意了潜在团队成员在技术上的能力，而没有注意到这个人是真正独立的人，还是一个“牛仔”——不把自己看做是相互支持的团队中的一分子。这种类型的人在单独工作时效果可能非常好，但在团队环境中就遇到困难了。评价潜在候选人团队经验的一个方式是让他们描述他们在现在和以前的工作中与其他人的关系是什么样的。作为技术资源，他们是否在一定程度上帮助了其他技能水平较低的团队成员，他们是否帮助在组内协调工作，或者以其他方式提供并且（或者）使用基于团队的资源？问问他们是如何解决技术问题的：他们是尝试一段时间后就寻求其他同事的帮助，还是不管花多长时间都要独立解决？
多年来，软件行业都在抱怨软件工程师单调的交流技巧。如果他们对这个问题能足够重视，那么除了编程水平测试外，他们也许还会增加一个交流技巧的测试，看看应聘者是否可以编写条理清楚的句子或是向听众口头解释某些事情。这是很多软件专业人员最大的弱点。为了评估候选人的交流技巧，可以让他们就目前或以前的工作、或是将要从事的新工作整理一个简短说明（比如说5到10分钟）。看看他们如果回答问题。也可以换一种方式，在面试过程中，让他们在安静的、隔离环境中，用1
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适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践
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年轻项目经理首选
大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层
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实现组织资源投资回报
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系统集成项目管理工程师
小型软件开发项目常犯的错误和解决办法
作者：佚名 &
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点击：<font color="#88
　　一个企业的管理，大公司有大公司的方式，小公司也有小公司的做法。如果把别人的经验生搬硬套到自己身上，可能会适得其反。同样，管理一个软件开发项目也一样，大项目和小项目的方式也完全不一样。如很多人认为小型软件开发项目不需要严格的管理，但事实上却恰恰与此相反，小型软件项目不单需要进行项目管理，而且不能完全照搬大型软件项目的管理方式和开发模式，应该要遵循一种适合小型软件项目的管理方式。pmp.mypm.net
　　近期，我在负责的一个小型软件开发过程中忽视了小型软件项目的特点，结果是麻烦事情特别多，差点儿项目要以失败告终。但从另一个角度来看，项目的大与小并没有本质的区别，很多方法是共通的，但必须要切合实际来灵活运用。本文结合我在这个小型软件开发项目中得到的经验和教训，首先分析小型软件开发项目中常见的问题，然后提出相应的解决办法。training.mypm.net
　　一. 小型软件开发项目中常犯的错误项目管理者联盟
　　小型软件开发项目一般具有项目需求相对较少、人员较少、开发周期较短的特点。因此，小型软件开发看起来都比较简单，比较容易成功，因而人们往往忽视了小型软件开发的管理，其实这是一种误解。例如，由于人员较少就分工不明确或由于开发周期较短就忽视项目计划和进度表的控制，结果是经常会出现开发流程混乱，重编码轻设计，甚至到编码完成后再回头编写各种文档资料等现象。从我这次的开发经验看来，在小型软件开发管理中最容易犯以下的错误：service.mypm.net
　　(1)没有重视项目计划，做一天和尚撞一天钟项目管理培训
　　往往由于项目较小，便很草率地制定一个开发日程表，也没有认真地估计项目难度，结果是实际完成时间与估计完成时间往往有较大差别。还有人是这样说计划的："计划、计划，纸上画画，墙上挂挂，计划不如变化"。因此，由于观念的不正确使到计划管理经常成为空话，特别是在小型软件开发中影响计划的因素太多时或加上想省事怕麻烦，结果计划管理就形同虚设了。www.mypm.net
　　但是，软件进行项目管理的目的就是综合各种因素，制定合理的计划，并通过计划的实施，使其规范化，从而提高人员效率，降低项目成本。因此，软件开发无论项目大小，其实都需要计划过程。只是对于小型软件项目来说，计划阶段可能切换的很快。例如，有时候项目负责人只是脑海里想一遍就把计划确定了。但项目负责人必须心里要清楚：有时候想省事儿，可能反而会更加费事儿。俗语有云：一年之计在于春、一日之计在于晨。其意义不是说越早做越好，而是阐述一个目标的实现需要尽早做规划。pmp.mypm.net
　　(2)没有完整的开发文档，无意之中增大项目风险项目管理者联盟
　　一个完整的软件开发项目应包括有相当多的相关文档：例如项目开发计划、软件需求说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、开发进度月报、测试计划和开发总结报告等。而在实际中，许多小型软件项目只有简单的流水帐式的开发日志。最常见的借口往往是以文档滞后来解释文档的不健全，这似乎没有什么不妥，而且好象还理直气壮的。但如果将软件项目叫做"工程"的话，再将其与建筑工程相比较，那我们也就可以说：大楼有了，图纸滞后，这是很可笑的。还有许多开发人员认为软件设计已经在其脑子里完成了，在其意识里工作就只是一堆需要敲出来的程序，既然能直接敲得出来，自然没必要再做写文档的重复工作。项目经理圈子
　　这样做的结果使到设计思路和实现细节在项目团队内的交流很困难，开发过程会由于需要大量尝试性、重复性工作而变得缓慢，而且会出现许多意想不到的大大小小的问题，狼烟四起之时最重要的工作就变成了"救火"。所以，在小型软件项目里会"救火"的技术人员会成为大家推崇和依赖的英雄。但这种"救火"式的行为最终结果却是项目延期成了普遍现象，产品质量也得不到保证。另外，如果这个英雄半途离开，那没有任何文档支持的中间结果对其它人来说基本上就是"一堆垃圾"而已，项目被迫中断就成了家常便饭。项目经理圈子
　　(3)人员没有技术分层，职责不清分工不明项目管理者联盟
　　许多小型软件开发项目一直采用个人主义式的开发方式，决定了规范化开发方式的不被认可。对规范化管理的淡漠，抑制了团队工作效率的提高，甚至扼杀了其生命。所以，小型软件项目往往要求主要的项目人员从各个方面都得是非常出色的，不仅要全面地掌握系统架构知识、具有业务分析和系统设计能力，而且还得是多种流行开发工具的专家、数据库的专家、网络配置的专家等，但这样的全才和通才往往是可遇不可求的。项目管理者联盟
　　因此，小型软件项目更需要做技术分层，例如系统分析员、需求分析师、程序员、测试员等。在项目开发中相应的角色必须要有相应的专业人员来担当，当然可依据项目规模大小和现有人员来合理配置。这里强调技术结构分层和技术人员划分，更多的是技术责任的明细，而非具体个人的技术定位，将技术任务和相应的责任划分到具体的岗位、将岗位落实到具体的人，这与具体技术人员身兼数职是不矛盾的。项目经理圈子
　　而我们经常看到的是在许多小型软件开发过程中，人员职责不清、分工不明的现象非常严重。有的甚至从调研到分析、设计，到开发、调试，再到测试一气呵成。先不说工作量有多大，仅从项目的风险来说就是非常可怕的，更不用说最大限度发挥开发人员的长处了。项目管理者联盟
　　二. 小型软件实行项目管理的方法和步骤项目管理者联盟
　　为什么小型软件开发项目却会面临更多的失败风险呢?在我所负责的项目面临下马前的每一个夜晚，我的脑袋里一直在思考这个问题。也许是多日思考的沉淀，也许是思绪在不停的四处游荡后的突发灵感。使我明白到原来决定小型软件项目成败的核心因素，是有没有坚持进行实行项目管理。现总结为以下几个要点：bbs.mypm.net
　　(1)树立小型软件开发也需要项目管理的理念项项目管理者联盟
　　但凡专业的软件开发人员都学过《软件工程》这门课，纵观这些指导性的理论以及建议。我们应该要树立即使是小型软件开发也应该在一定程度不要违背开发理论，必须要遵从于工程化软件理论的原则和方法，落实规范化的管理。否则，失败的风险将伴随着整个开发过程，而且越到后期失败的可能性会越大。blog.mypm.net
　　对小型软件项目而言，最急需的不是设计方法，也非分析方法，当然也不是开发方法，而是管理方法。因此，无论项目大小都必须要遵循一定的项目管理步骤。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件开发能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理还有利于将"英雄"式的开发人员的个人开发能力转化成团队的开发能力，团队的软件开发能力越高，就越能减小项目的开发风险。项目管理者联盟
　　(2)项目需求的确认项目管理者联盟
　　在软件开发中，最重要的活动是要明确项目的范围、需求和提出至少一个可用的软件架构方案。在明确项目范围的过程中，不能认为是小型软件开发项目就马马虎虎的、想当然的认为已经了解了客户的真实需求。项目经理应要就项目的边界、功能、限制条件等与客户进行协商，并应以需求说明书和功能说明书的形式把客户的需求记录下来，并且和客户达成一致的认识和理解。在此基础上，再提供至少一个合适的软件架构方案，并且完成原型系统。原型系统的目的不但是为了验证技术上的可行性，而且是为了给客户一个感性的认识，更好地完善对需求的理解和确认。service.mypm.net
　　(3)人员角色的安排和定义项目经理圈子
　　角色定义包括个人或团队的行为和职责，包括设计人员、编程人员、测试人员、项目管理人员和辅助人员。比较小的项目往往是几个人来完成，这几个人基本上从头到尾参加开发。而且由于项目小，项目负责人除了负责分析、设计和协调的工作外，也要参加编程。但在此过程中必须要合理进行人员角色的安排和定义，将技术任务和相应的责任划分到具体的岗位，再将岗位责任落实到具体的人身上，避免推卸责任或由不专业的人马虎应付了事。例如，一个人可以同时担当几个角色，一个角色也可以由几个人来共同承担，但前提都是要有责任的、有专业技能的。bbs.mypm.net
　　(4)建立合理的开发流程，注重过程的衔接项目管理者联盟
　　一句话形容就是"麻雀虽小，五脏俱全"。也就是说即使是小型软件的开发，仍然应该遵循软件开发的一般规律，必须的步骤和合理的开发流程还是不能省略。不但要建立合理的开发流程，而且还要注重分析与设计过程的衔接。当然，小软件项目也有它自身的一些特点，实行起来可以相对灵活些。项目管理者联盟<<上一页
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