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企业管理者打破“大锅饭”鼓励部门内的竞争
企业管理者打破“大锅饭”鼓励部门内的竞争
&&&& 有这样一家外资企业，这家企业全部是由年轻人组成的，从事电脑及软件业务。由于他们正确的市场方向选择、合理的管理方式、艰苦奋斗的精神等原因，公司发展得很快，在短短两三年时间里，公司从十来个人发展到百多人，生意也红红火火。因为公司里都是年轻人的缘故，公司管理层特别强调团队精神，以各种方式加强大家相互的交流，每个人工作得都很愉快。
　　然而有一天，这家企业的老板遇到了一个问题，他发现他的员工的工作积极性不像以前那么高了。于是，他请有关专家分析了公司员工的分工、收人结构、员工关系，最终发现了这样一个问题:在他们强调公司内部和谐气氛的时候，忘记了建立公司内部的竞争机制，或者说公司管理层有点担心如果引进内部竞争，会不会影响到现在的气氛，所造成的结果是销售人员很容易完成自己的销售定额，市场人员和技术人员觉得销售的多少和自己的关系不大，在出了问题的时候不是去想办法解决问题而是掩盖和逃避，给人的感觉是他们又要回到"大锅饭"的老路上去了。这当然是一个危险的信号。所以，引进企业内部竞争机制势在必行。
&&&&&&& 于是，该企业制定了新的绩效考核规则，在规则制度里明确地指出：市场人员和技术支持人员的收人必须与全公司或者本部门的销售额挂钩。如果公司既定的目标没有达到，这两个部门的人员也要承担相应的责任。
同时，管理者在引入部门内部竞争时。应该把握以下两方面的原则：
&&&&&&& 1、注重过程，莫以成败论英雄
&&&&&&& 在竞争中不可完全以优胜劣汰的标准来决定最终的结果，要适当地为竞争中失利的一方留有一定的余地，特别是要注意保护各种弱小的新生事物。此外，作为部门经理应该对竞争行为进行一定的引导，以促进双方改进自己的缺点，在竞争中不断地提高自身的能力。
&&&&&& 如果一个员工比其他的同事都做得好，他可能就会表现出一种骄傲，这时候经理就需要告诉他还有比他做得更好的同事，他的工作还有许多值得提高和改进的地方；如果他没有同事做得好，他可能就会感到灰心丧气，埋怨自己的环境，埋怨许多其他的东西，这时候经理就需要去帮助他建立信心，帮助他分析做不好的原因，以便迎头赶上。
&&&&&&& 2、注重公平公正，避免恶性竞争
&&&&&&& 部门内部引进一定形式的竞争，往往可以激发人与人之间、团体与团体之间的冲突，而这些冲突在某种程度上又可以提高部门组织的效率和效益。但是，竞争必须是合理合法地进行的.部门经理在引入竞争机制时.必须考虑到竞争的双重作用。
&&&&&&& 竞争可以分为对抗性竞争和非对抗性竞争，对抗性竞争又可以分为良性对抗性竞争和恶性对抗性竞争。在作为诱发冲突手段的时候，不能采取恶性对抗性竞争，以免使竞争双方展开你死我活的争夺，违背引人竞争机制的本意。别人组合在一起是条"龙"，而某些国人组合在一起是条"虫"的说法是在提醒人们，当你的同事工作比你强的时候，你要想着如何去比他做得更好，而不是嫉妒心大发地想方设法地把别人拉到自己的身后。否则，恶性竞争带来的后果可能真的是不堪设想。
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为什么领导总想打破大锅饭，但又不能打破？7条原因说中要害！
鲁小迅说职场
人在工作的时候，所有的内容归纳起来，其实只有两件事，一、劳动内容的分配！二、劳动收入的分配！长期以来，很多公司都遵循着平均主义的分配原则，其实公司越大越容易搞平均主义！为什么？一、管理程序简单，管理成本低！一个公司假如有1000个人，如果每个人的工资收入都不一样，那势必增加更多的劳动量，这个人说给我的钱少了，那个人说给别人的钱多了，不公平，于是每天吵吵个没完。而假如公司的1000人都是统一的工资水平，那就只需要按时发放就对了，根本不存在某个人，加班了，请假了，旷工了，还得指派专人考核，统计。二、更容易集权！涨工资或者降工资都是由管理层说了算，这样的话，管理层的权威更大！如果实行按劳分配，某个职工的工资收入其实完全是由自身的工作成绩来决定的，比如说一个工人一天加工1000件零件，该给人家多少钱，那就是多少钱！作为领导层是没有理由增加或者减少的。换句话说，领导层的权力更小了。三、减少矛盾冲突，维持团结和好的局面！竞争是好事，能够激发员工的积极性，提高企业效益，但是竞争也是一把双刃剑，他最大的弊端就是形成部门主义，山头主义，利己主义！举个简单的例子，加工零件是需要配合的，是流水线作业，假如你的上线没有将产品运到你这个部门，你干着急也没有用！这样就容易形成，在做一件事的时候，大家都是各自为战，互相指责，都首先以自身、本部门的利益为优先考虑，而帮助别部门做事，也就只变成了一种可能，那就是帮助他们对自身有利！以上三条原因，造成很多公司都实行平均主义，但平均主义的弊端也是十分明显的！弊端一：导致领导用人困难！前面说了，工作其实只有两件事，一、劳动内容的分配！二、劳动收入的分配！假如说劳动收入分配是统一的，那么剩下的事就只有一件了，那就是劳动内容的分配，劳动分配可以一致，但是劳动内容根本不可能一致。在任何一个集体里面，总有岗位劳动强度大，有岗位劳动强度小。有岗位技术要求高，有岗位技术要求低，如果劳动收入分配是一致的话，那么人们肯定想去工作任务少、工作责任低的部门里面去工作。这就是很多大企业里面，为什么仓库保管员和门岗的位置竟是大家争着要做的原因。为什么？工资都一样，一个是上一线，天天劳动，累死累活，工作任务完不成还要受批评；一个是在后方办公室，喝着茶，抽着烟，看看监控器就行了，谁不愿意干更轻松的活儿啊！这就导致了领导在分配工作的时候变的十分困难，你让谁上一线，谁都不愿意！有人硬扛！你说啥给你杠啥！有人软泡，你让他去干啥，他说自己腰酸背痛腿抽筋，就差吃点盖中盖补一补了。有人装傻，听到只当没听到，反正就是不去做，有人充楞，到新岗位上就舞舞扎扎的，闯个大篓子，让你放心不下，不得不用！弊端二：平均主义大锅饭会磨灭人的积极性，使勤人变成懒人！大锅饭弊端四：相互传染，勤快人还会被懒人拉着不让走！
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打破“大锅饭” 走上“竞技台”
　　利益分配“大锅饭”，职级晋升“熬年头”。这种现象曾伴随人们度过了一段漫长的岁月。　　近两年来，大连供电公司为切实发挥绩效管理的强大效用，推动企业和员工共同持续发展，对员工绩效管理进行深入探索和实践，不断开拓思维、提升理念，在实现从原有的“绩效考核”向“绩效管理”转变的同时，建立了一套比较完善的绩效管理制度，初步形成了适合基层供电企业实际的绩效管理模式。　　2013年年初，大连供电公司着手制定“深化全员绩效管理、提高绩效管理质量”实施方案，多次组织深入探讨，制定了全员绩效管理工作进度表和班组绩效管理指导意见，作为指导各单位深入开展班组绩效管理工作的路线图，并组织县公司和业务支撑机构，按照时间进度有计划、有步骤地推进全员绩效管理工作。　　量化考核―“四两拨千斤”　　旅顺口区供电公司计量一班班长段寒冰每天的一项重要工作，就是打开电脑进入大连供电公司网站主页，登录“绩效管理信息系统”。他要对全班9名员工一天的工作业绩做最后打分。　　“量化计分制”是大连供电公司绩效考核的一个显著特点，方法是根据一线人员工作具体内容、专业特点，通过对每项工作的安全风险、技术要求、劳动强度、工作时间等要素的衡量，合理确定每项工作的工分定额，员工通过获取一定时期的工作分值，确定绩效成绩得分。最后，根据员工绩效得分分配奖金。　　大连供电公司检修分公司配电运检室配电运检一班班长炊源松钣懈写ァ９ソ苯鸱峙洹按蠊埂保糠杲诩偃占影嗷蛞辜淝佬蓿惫ぷ苁峭期贸镀ぃ辉敢饧影唷⒉辉敢獾角佬尴殖。嗬锏墓ぷ魅挝袷贾帐怯杉父龉歉稍惫だ闯械＃ぷ髁看螅械１豢劢苯鸬姆缦找泊螅苯鸱峙洳还剑敌小傲炕品种啤焙螅ぷ鞣种翟礁撸苯鹉玫迷蕉啵虼耍惫せ焦ぷ飨殖。踔料虬喑ひ罡伞　　大连供电公司推行的全员绩效管理工作打破了原有只注重员工岗位系数、忽略员工实际贡献的奖金分配机制，打破了原有僵化的“大锅饭”分配格局，确立了“收入多少靠业绩”的新型绩效分配模式。不仅将个人绩效同本人的收入直接挂钩，同时与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训福利等挂钩，逐步达到奖勤罚懒、奖优罚劣和优胜劣汰的目的，激发了员工的工作积极性、主动性和创造性。　　细化管理―“变输血为造血”　　大连供电公司82%的员工集中在班组，将绩效管理的理念和方法在班组中有效落实，对推动企业全员绩效管理工作具有重要意义。　　大连供电公司提出以工作任务为目标的班组绩效管理模式，将班组承担的各项工作任务，按照性质、范围等因素进行分类细化管理，量化考核标准。　　在实施分类考核的基础上，各专业进一步扩展考核评价维度，除任务名称、角色系数等维度外，增加工作时间、技术难度、风险程度、艰苦程度、电压等级等考核维度，细化工作积分制的计算模型，体现技能价值，实现能者多劳、多劳多得，逐步合理拉开收入差距。　　各专业部门注重绩效管理过程的分析和管控，推广建立班组工作积分绩效看板，通过看板对班组员工绩效进行跟踪和全过程监控，并利用班务会、绩效看板等形式公布工作积分，对员工工作绩效情况进行评价，分析工作行为与结果，完善评价办法，及时帮助员工发现自身存在的差距，改进工作，提高绩效。　　通过“强身壮体”，进一步增强班组自身造血能力，也促使员工的责任感、使命感、危机感、归属感明显增强。　　三位一体―全局“一盘棋”　　任何一项改革措施，开始时往往是很有推动力的，随着实践的深入，也往往暴露出某些不足。只追求任务量，而忽视安全生产；只顾小集体利益，而忽视全局工作，在专业、班组之间极易产生互相攀比，甚至产生矛盾，脱离了绩效管理的根本目标。　　针对这些现象，大连供电公司采取市公司、二级单位、班组三位一体绩效管理模式，让责任层层落实、压力层层传递、激励层层链接。大连供电公司打破地区和部门框框，解决了以往下动上不动、考下不考上的现象，充分利用绩效考核杠杆，形成全局“一盘棋”。这样既减少了重叠层次，也避免了工作扯皮现象。　　经过几年的建设和实践，大连供电公司绩效管理制度的运行、信息系统和配套实施体系日臻完善。过去，该公司各单位对于机关部室和管理岗位员工相对缺乏有效的绩效管理办法，企业安全生产、电网建设等业绩的压力往往停留在单位领导、职能部门层面，没有真正分解和传递到员工身上，平均主义、“大锅饭”的现象比较普遍。通过建立全员绩效管理体系，员工签订绩效合约，有助于形成“人人肩上背指标、担任务”的局面，真正激励先进、鞭策后进，形成追求高绩效的企业文化。　　目前，大连供电公司量化考核涵盖703个岗位14615项个人绩效管理指标。　　激励机制―全员“打擂台”　　随着企业分配制度的改革，越来越多的员工明白了这一点：认真钻研技术，安心生产一线，岗位上也能致富，于是技术人才在企业更吃香了，技术能手、技术标兵的奖励不再与普通员工处于同一水平线上，员工也由以往的“要我学”向“我要学”转变，积极到生产一线工作的现象又出现了。　　今年以来，大连供电公司在设置生产一线艰苦岗位补贴的基础上，增加了生产岗位班长、技术员和生产岗位大学生补贴，逐步提高了专业技术人员和高级技能人才的职务津贴。调整后，生产一线岗位员工每月工资奖金可增加400多元，其中高级专业技术人员和高级技能人员最高可增加900多元。　　大连供电公司广泛开展“传帮带”，签订师徒合同以及立军令状，使一大批青年员工很快成为企业的技术骨干。这批人很快在各项业务竞赛上取得优异成绩。2013年，大连供电公司共有1349名员工参加公司、省公司各种业务技能竞赛，在省公司以上竞赛取得名次35人。　　大连供电公司积极开展各类专家评选活动，为员工成长搭建平台。目前，该公司拥有各级优秀专家人才70人；拥有专业技术资格的员工2246人，占员工总数的48.7%；拥有技师和高级技师的员工1564人，占生产人员总数的46.2%；拥有大专以上学历的员工3162人，占员工总数的68.5%；人才当量密度达到0.985。　　这种改变，不仅有助于建设高素质的人才队伍，也符合以人为本的要求和人力资源管理的未来发展方向。
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党政机关的“大锅饭”，该到打破的时候啦！ （给政府提意见之十三）
党政机关的“大锅饭”，该到打破的时候啦！ （给政府提意见之十三）
于 11:53:46 上帖
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一提“大锅饭”，上了年纪的人都知道，是上个世纪八十年代国企改革时的一个“熟语”。那时的国有企业还没有搞什么承包，租赁，更没有现在这样的私营。就是开固定的工资，拿一样的报酬。不论是干部还是一般工人，都靠着固定的工资吃饭。于是，就出现了“干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样这样的状况。所以，就用大锅饭来形容“在一个锅里吃饭之意”。不能否定，“大锅饭”是一种落后的分配制度，一种消极的管理模式，也是一种不利于调动人们积极性的分配原则。将“大锅饭”打碎是一种深得人心，受人拥护的改革。是推动社会进步，促进生产力发展的有效方式。抛开现在社会上的分配不公，看一看私营企业里的按劳分配的原则，细化的分配管理制度，尤其是“计件”工资等，就是打破大锅饭的企业管理，就是调动生产积极性的最好方式。言归正传。如今的党政机关却仍然在吃着“财政的大锅饭”。当然，就机关工作而言，很多的岗位无法计件，无法定量考核，这是事实，但是并不是全部，并不是所有的机关，所有的岗位都只这样无法考核。所以，如今吃大锅饭的现象还想当地严重，尤其是各级政府部门，几乎都在吃着“大锅饭”。其表现是：能够量化的也不高量化，不能量化的就更不需要量化了。另一方面，就是已经量化了的东西，完成了就不用说了，完不成，办不到怎么办？没有一点奖惩的制度，完不成就完不成，办不到就办不到。老百姓也不会说什么，就是说了什么也不会把政府怎么地。所以，政府机关如今再走的路子，就是过去企业里的“大锅饭”。就是“干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样”的翻版。机关大锅饭还在四平八稳地端着。比如：政府年初规定要办成几件好事，到了年终一看，承诺了10件有八件没有做到，做不到可不就做不到吗？工资一分不少，补贴一样不缺。再比如，年初承诺物价控制在4%以下，结果到了年底一看，一下子涨到了5.4%，政府的承诺成了“空谈”。怎么办？空谈就是空谈吗！谁也动不了政府的一根毫毛。这不就是承诺的“大锅饭”吗？还有什么民生工程，一年里建多少廉租房，搞多少文化设施等，到头来一盘点或多数成空谈，或都是些烂尾工程。同样也没有任何人来追究谁的责任。这不就是大锅饭带来的消极后果吗？至于那些没法制定指标，不能量化的工作，就更是心安理得地吃“大锅饭”了。毫无疑问，党政机关的“大锅饭”不利于调动公仆们的积极性，不利于对工作好坏的奖惩，不利于量化考核，不利于推动政府加强社会化的严细管理。一句话，就是不利于推动政府管理的进步。那么，政府的工作该如何打破“大锅饭”呢？首先必须做到量化考核。能够量化的必须要量化，个体的工作不能量化的也要实现集体的量化。做到每个人每个部门都有考核的依据与考核的标准。做到越详细越好，越可以操作越好。其次，就是奖惩制度，对工作完成的好的部门或个人，不仅要给予物质上的奖励，还要在晋职提升上优先考虑，而对那些没有完成既定的工作任务过指标的部门或个人，不仅要扣发工资获奖金补贴，还要降职或免职，或实行“引咎辞职”制度。尤其是党政一把手，更要担负起领导责任，没有完成工作指标，就要降职，没有把既定的承诺落实好，就是不称职，就要“引咎辞职”。这也是顺理成章的事。没有什么好解释，好推脱的。党政机关真的打破了“大锅饭”，政府的工作面貌会焕然一新，政府工作人员的精神也会焕然一新，政府在人民大众中的形象同样会焕然一新！
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