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　　借力而行
　　借力而行是领导者处事的最高境界。荀子在《劝学》中有一段善于借助他人力量和外部条件的精彩论述："登高而招，臂非加长也，而见者远;顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰;假舆马者，非利足也，而致千里;假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也"。即是说，登上高处，挥动手臂，在很远的地方也能看到;顺风而呼，声音并非宏亮，但听的人都觉得很清楚;借助车马，不用腿跑也能行千里之远;借助船只，水性不好也能渡过大江河。
　　领导者并不是生来就与众不同，关键在于他能借助外力。现实工作中，大多数的领导者都处在这样一个特殊的地位，作为一名领导者，自己的上头还有上司;作为上司的下级，自己还在领导着下级。在一个实行领导负责制的领导班子内部，从总体上说，领导者本人的确具有一定的权力，但实际上，领导者的权力，比如决策权和执行权等等，都必须借助和依靠别人去完成。要做好全面工作，必须搞好同上司和其他领导者的关系，搞好与同事和下属员工的关系，依靠他们的力量，借助他们的力量，实现心中的目标。
　　令人遗憾的是，近来市场上流行的管理图书却完全站在领导者的立场上，对下属员工进行空洞的说教和洗脑。甚至从一些书中我们还可以看出，虽然没有明说，但却隐含着将领导者供上神坛，让员工们顶礼膜拜﹑绝对服从的倾向。同时，这些书还人为地将组织划分为两个对立阶层，下命令者和无条件执行者或承担全部责任者(你没有任何借口!你怎么不自动自发地像罗文将军一样寻找自己的奶酪呢?!)。透过现象看本质，我们可以认为，其实这些书，无非是那些无能的上司为了摆脱自己的责任，将一切推给下属而找来的"护身符"和"救命稻草"而已。这其中恐怕有很多人也并不知道该如何领导下属，如何被上司领导以及如何借力而行地去完成任务。
　　领导的含义是什么?就是带领和指导。但我们的那些所谓的领导们，经常在违背了基本的管理学原理的前提下，将一个复杂的极其重要的工作项目，不负责任地加以简化处理，除了下命令以外，不闻不问，缺乏严密的计划，有效的指导等作为管理环节的基本要素。当然，更不懂得怎么去借力而行了。
　　作为领导者，我们应该明白，在事业发展停滞不前时，阻碍其发展的往往不是资金，不是技术，甚至也不是员工本人。相反的，应从领导者自身来找原因，认清自己的使命，科学地管理下属，正确地指导下属。其实，借力而行是领导者完成自己使命的有效途径，通过吸收别人的营养来不断地谋求提高自身管理的科学水平和技术水平，以解决存在的问题。
　　可以说，"借力而行"是老祖宗从众多实践活动中总结出的法宝之一，它在中国上下五千年的历史中发挥了巨大作用。商朝时，周文王借助神的力量推翻殷周王的朝歌;春秋战国时，秦国借助六国之间的矛盾而一统天下;三国时，诸葛亮巧借东风大破曹操;明朝时，太祖朱元璋在黄桥借助士兵的拥戴而确立惟我独尊的地位。古代的先人都能借用他人之力来实现自己的宏愿，那么，社会进步到今天，我们又有啥理由而不把"借力而行"发扬光大呢?外国的书籍是根据国外的国情而著述的，其管理方法自有其地域特色，而在我国从封建社会演进到今天，它是有一定社会背景和发展趋势的，也就是说"借力而行"是适合中国国情及民俗风情的，它是真正的本土文化，因此说"借力而行"更适合当代中青年领导者的思维方式。其实，今天的"借力而行"就是每个人的智慧的大集聚、大联合、大协调。
　　俗话说："独木不成林"，"一个好汉三个帮"，都说明了做事不应该孤军作战的道理。因此，本书中所阐述的"借力而行"实际上就是以其人之道还制其人之身。一个人要想在事业上有所建树，管理学家们认为，首要必备的就是有一种良好的心态，其次要有应变的能力，而这些也大都是通过"借力"而实现的。
　　第2节：领导者应是高水平智者
　　这本书汇聚了众多学者和专家的智慧，凝聚了成功人士的经验。它是每个领导者枕边的必备品，也是晋升发展的阶梯，更是仕途上的保险绳。这本书中的许多成功例子对中青年领导者都有帮助和借鉴作用。为此，通俗易懂并富有实用性的这本书将会成为您真正的知心朋友。"借力而行"是聪明者的明智选择，只有借力而行，作为领导者的您才会是一位高水平的智者。
　　最后，请你记住：好风凭借力，送你上青云。智者当借力而行。当然，作为领导者，在借力的问题上，不光单单是借助上级的力量，而且还要善于借助同级的力量、下属员工的力量等等，只有这样，才能够真正的顺风顺水﹑顺畅圆满地完成工作任务，赢得上上下下的好评，最终使你的心情舒畅、事业有成。
　　第一章领导者应是高水平"智者"
　　古人说，智者当借力而行;今人说，借力而行当为智者。
　　在历史的长河中，应该说两千多年前的汉高祖刘邦是最高水平的智者，他从一个小小亭长起家，最终却能成就一方霸业。个中原因就是刘邦借用了无数高人的能量所至，更确切地说，刘邦的高明之处就在于他借别人之力而实现自己的伟大理想。刘邦与项羽之间的争斗，也堪称经典。当初，秦王败政，陈涉首难，豪杰蜂起，相与并争，不可胜数。项羽率领五诸侯灭秦，而封王侯，政由己出，号为"霸王"，最后却上演千古绝唱"霸王别姬"。遗憾的是霸王至死不明不白："吾起兵至今八岁矣，身七十余战，所当者破，所击者服，未尚败北，遂霸有天下。然今卒困于此，此天之亡我，非战之罪也。"呜呼，到底是什么原因呢?
　　你看项羽因战起家，异常骁勇，可最终却没有战胜;刘邦上马不能征战，下马不能抚民，可最后却取得了天下，这都因为他有独门法宝。这里面的原由刘邦最清楚不过了："夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房;镇国家，抚百姓，给馈饷，吾不如萧何;连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三杰，皆人杰也，能用之，皆吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。"
　　的确，项羽所能驾驭的，也就是一己的勇猛，不善于充分借助广泛的资源(力量)为我所用。刘邦知道自己之所短，他人之所长，故能善于充分借助所有资源(力量)为己所用，于是建立千秋帝业。此正是善战者之所为，也是刘邦老道之所在。
　　《孙子兵法》对此有更为经典的概括。兵圣孙子说："故善战者，借之于势，不责于人，故能择人而任势。"战争中"情势"瞬息万变，谁能善于制造情势、把握情势、借助和驾驭情势，谁就能统领"胜势"。只有这样，才能"治众如治寡"，才会"无穷如天地，不竭如江海"。
　　只怪项羽少时，学书不成，对兵法也是略知其意，不肯竟学。对兵圣孙子简单而深刻的智慧充耳不闻，至死不明白败在哪里。
　　美国著名经济学家霍吉兹认为：《孙子兵法》揭示的许多原理、原则，迄今犹属颠扑不破的真理，仍有其运用价值。古老的兵法能在整个人类发展史上闪耀着迷人的光彩，那么作为现代领导者，就更要懂得借力而行的要义。
　　1."光杆司令"干不成事
　　也许你还记得在历史上，有无数上司和下属能同甘共苦的例子。其中，重耳的即位就没少借助介子推的力量。即位后，重耳也没有忘恩，论功行赏，各得其所，虽然介子推不愿受封，重耳却仍空留一份高官厚禄给他。致使其他臣子更加竭力相报，终于帮助他成就了一代霸业。
　　以史为鉴，我们可受到不少启发。作为领导者，身处逆境时，与部下共度难关，时来运转时，千万不可独自居功，尽享成果。惟有如此，才能赢得威望，得到下属拥护。
　　无数的成功人士都是从一点一滴做起，逐渐成长起来的，他们之所以能取得卓越的成就，靠的就是能与下属同甘共苦、患难与共。如果上下一心，力往一处使，还有什么困难克服不了呢?其实，与人共患难并不是一种难事，因为危难情况下，共度难关、同舟共济往往是惟一的选择。但危难之后，苦尽甘来，如果仍能与部下共享安乐，这才是真正的领导。
　　第3节：“光杆司令”干不成事
　　在逆境中，要能与部下同心协力。任何组织都有运转不良的时候，这时，一个出色的领导应做一个好的舵手，看准方向，动员下属共同努力，共同面对困难，解决困难。千万不可自己端着架子，指使别人。在面临危难时，人人都有责任尽心尽力，否则，旗倒船翻，没有人可以独自保全。
　　在时来运转后，则不可忘了难兄难弟。如果春风得意，过河拆桥，忘恩负义，这样的领导会为人所不齿。江西某地一个体民营建筑公司的老板十年前靠朋友、同学帮忙白手起家成立了一个工程队，那时他还能与工友们称兄道弟，几年后当他拥有一定数量的固定资产后便开始摆起老板的架子，而工友们不仅在各项待遇上(工资、福利、升迁等)没有丝毫变化，就连顺路搭他的车回家都不行。不久，同他一齐创业的工友们便纷纷弃他而去，在临走前还有人给他放了一把火，致使他损失惨重，从此一蹶不振。
　　谁愿意自己拼命保全的领导竟是一个忘恩负义的小人呢?如果领导的魅力丧失殆尽，并且背上不义气的骂名，就没有人会为他效力，"光杆司令"是干不成事的。
　　一个组织的发展壮大依靠领导与下属的共同努力，同舟共济，而患难之中形成的上下级关系才是最牢固的关系。身为领导，一定要做到与部下同甘共苦，安不忘危，实现部下的满足感和成就感，更好地借助大家的力量，从而使自己的事业蒸蒸日上。
　　2.你浑身是铁能打几根钉
　　俗话说："一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。"中国上下五千年，古人尚能认识这些道理，何况社会发展到今天呢!
　　翻开《旧唐书》卷3《太宗本纪》，上面赫然记载着唐太宗评价隋文帝的一段言论，可谓经典之至："此人秉性极为精细，可是头脑并不明智。头脑昏暗则思考问题就阴塞不通，过分的精细就对事情多有怀疑。所以他会以为天下人都不可信，凡事都亲自决断，既劳心费力，又没有把事情办得全都合理。大臣们既然知道了皇上的心意，也就不再敢直言不讳，天下这样广大，事务如此繁多，怎么能由一个人独自决断呢?"可见，在那时候唐太宗就已经深深体会到，要成就一番大业，光靠自己孤军奋战是行不通的，还必须懂得借助别人的力量。
　　遗憾的是在纵观历史的时候，我们还是发现如隋文帝一样"费力不讨好"的人大有人在，比如，那个高明的秦始皇就曾经用衡器称量过奏章，魏明帝也曾经亲自检查下发的文书等等。而唐太宗的高明之处，就在于他不但能够认识前人的谬误，并且能够在他们的基础上，采取"选天下之才，为天下之务"的用人治国之道。他认为国家如同一部机器，各个职能部门中的官员是这架机器上的各个部件。只有各级官员都能各司其职，各负其责，国家机器才能够运转良好。因此我们说，有了唐太宗的英明，贞观之治便不可避免的在历史的长河中发出璀璨光彩。
　　其实，大到一个国家，小到一个单位，一个企业的兴衰，莫不都是如此。善借助别人力量的领导，影响力大，人气旺盛，事业成就也大;反之，凡事都不放心，凡人都不放心，最后必然成为孤家寡人，难成大事。在我们周围，的确也有一些单位和部门不管什么大事小情都必经"一把手"亲历亲为。"一把手"对事必躬亲也习以为常，把"负全责"单纯地理解成"全负责"。这种大包大揽、越俎代庖的结果必然导致：一是"一把手"由于疲于繁杂的琐碎事务而影响重大事件的决策;二是会使下属由于"一把手"的过分干涉而生不被信任的心理，主观能动作用难以发挥;三是会使"一把手"本人在失去民主监督的情况下，成了"一霸手"，失误和腐败在所难免。长此以往，后果不堪设想。
　　由此可见，作为领导者只有充分借助各种人才的智慧和力量，使他们明确分工，各司其职，各负其责，才能把一个国家﹑一个地区、一个单位建设好。当然，这里绝对不是说"一把手"不必朝夕忧心劳苦，就可以图清闲﹑求安逸和不干活。而是想让"一把手"们能够真正领悟"一个人浑身是铁能打几根钉"的道理，最大限度地发挥多数人的主观能动作用，比起只相信自己，只靠自己劳神苦思的孤家寡人策略要高明得多得多。
　　第4节：众人拾柴火焰高
　　任何领域都是如此，作为一个明智的领导者，应该尽可能最大限度地"人尽其用，物尽其用"，以便使自己从繁杂的事务中解脱出来，更好地去筹划美好的未来。
　　3.众人拾柴火焰高
　　战国时代，齐国公子孟尝君可以说是最善于汲取众人长处的人了，他养食客三千，各色人才集聚一堂，一有任务便各显其能，有效合作，甚至"鸡鸣狗盗"之徒也善加利用。有一次，他正出使秦国，突然事情有变，秦国要加害于他，他的一位手下善偷，就盗来通行秦国的重要牌证，到达秦国边关时，天还未亮，关门不开，后面追兵渐进，形势危机，有手下善口技，就学鸡鸣三声，守关士兵以为就要天明，便打开关门，孟尝君得以顺利出关，逃过一劫。很显然，孟尝君个人的显赫离不开他那些朋友们的帮助。
　　日本松下集团可以说是世界顶尖企业，不愁技术，不愁工人，不愁销售，可集团总裁松下幸之助还是十分愿意倾听下属们的意见。有时还和员工共同探讨，采纳合理化建议。时至今日，松下集团这一优良传统一直保留下来，使该企业能够长时间立于不败之地。
　　娃哈哈年销售额超过100亿元，成为中国饮料行业的霸主，但只有5000名销售人员，可口可乐、统一、康师傅，在全国的营销人员都不下50000人，这是许多人难以想象的事实!不怕苦不怕累，长期保持旺盛的斗志，顽强务实，团结奋进，并能够充分调动广大经销商的积极性，充分发挥广大员工的积极性，是娃哈哈集团销售制胜的根本。
　　可以说，每个人都有自己的知识面，都有自己的智慧，而大家把知识聚在一起，就形成了知识的海洋。我们要明白，不管做什么决定，集体的智慧总是超过组成这个集体的任何个人所拥有的知识和智慧。大家在一起做决定，对参与其事的所有人都有好处，从中学到的知识和对这个决定应该承担的义务只是其中的两个方面。大家坐在一起磋商，可以开诚布公地、灵活多变地发表自己的意见，接受别人的意见，倾听、分析、讨论，最后做出决定。我们可以从"知识之井"中汲取力量，可是现实中，令人遗憾的通常是这口"井"--我们的员工，常常被闲置在那里，无人问津。
　　第二章领导者借力而行的原则
　　毛泽东主席曾说过："世上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。"借力而行必须有所遵循，决不能因自己是领导者，就可以任意而为。在生活中，还有人把借力和求人简单的归类于一回事儿，其实则不然。作为领导者，必须遵循一些借力的规矩和原则，否则可能不但达不到预期的效果，而且还费力不讨好，事倍功半。
　　1.求人办事要把握好分寸
　　强人所难，是领导者借力而行的一大禁忌。领导者在借力的过程中，要考虑到对方的实际能力，看人家是否能办得到。如果你托人办事，人家诚心诚意向你表示他爱莫能助，就不能强求人家非给你办成不可。假如人家能办到而不愿帮忙，也不能因人家不帮忙就给人难堪。人家不愿意帮忙肯定有不愿意的理由，领导者就应该体谅人家，另想办法。如果人家有顾虑，就应给人家充分的考虑时间，千万不能因人家一时没有答应便意气用事，强人所难。
　　可现实之中偏偏有这样一类人，事事从自己的利益出发，根本不在乎别人有什么困难，一旦自己有事求上门来，就要求你非答应他不可，不然，就像人们说的，"王八咬人不撒嘴"，非给你闹出个好歹来不可。2004年秋天，淮北某县城曾出现一起官司。被告李冬和原告赵亮起初并不怎么熟，只是在一次聚会上彼此感觉不错，以后也没啥来往。谁知时隔不久，李冬有个小加工厂因外欠款太多，他就找到了在县公安局工作的赵亮，让他帮忙把款追回来。赵亮没有答应他，可李冬多次找赵亮说你是公安你怕啥，要回后我给你30%回扣。赵亮说我是公安不假，可不能违法，债权债务是你们二人之间的事，我去有涉嫌之说，如果通过法律，我可以帮你找律师。但李冬不同意，此后他多次到赵亮的家中、办公室等地去找他，致使赵亮不能正常工作和生活。于是，在推脱不开后，赵亮以干扰自己正常工作和家庭生活为由把李冬告上了法庭。正是因为强人所难，李冬把自己变成了被告。
　　第5节：求人办事要把握好分寸
　　实际上像李冬这样的人并不少，在与人脸熟后，他们就利用人们"不好意思"的弱点，以各种"死乞白赖"的招法，达到控制他人、利用他人的目的。往往他们占了你便宜，还会不满足，"登鼻子上脸"，没完没了地与你纠缠，以获得更大的利益。这种人一旦被人识破其"丑恶真面目"，便会为人所不齿，最终使自己的路子越走越窄。
　　生活中常常可以见到这种现象，有人因为工作关系，为了求得上司的支持，频繁地往领导家里跑，尤其是在下班以后，也不管人家愿意不愿意，在领导家一"泡"就是几个小时。他以为这样，就能获得领导的好感，事情就好办很多。殊不知，这种行为不管有心无心都有"咬人不撒嘴"之嫌，会使人很不耐烦。
　　一位心理学家说："牺牲别人去做一件有利于自己的事已经不妥当，硬把这件事当作是对别人的一种慷慨施予，就是无可饶恕的自欺欺人行为。而且，到头来必定会失败的。"
　　正如爱因斯坦所说，人是一种会计算的动物，当你听到对方托你所说的话之后，你会本能地判断这些请求的分量，依每个人的不同判断标准，大致上有以下三种类型：
　　(1)精打细算：从利害、得失来进行判断;
　　(2)朴素本分：从人情、道德的角度加以判断;
　　(3)理智清醒：从逻辑理论上来进行判断。
　　当然，有些人对一件事的判断可能是三种类型兼有，也有人对一件事分别用不同的方式去判断它的价值。比如，有人托你办一件事，你如果精打细算地去判断，发现此事对你有损无益;但接着又从朴素本分的角度式去判断，你会觉得和对方一往情深，就算自己吃亏一些，也替他办了吧;最后你或许会用比较理智的观点去判断一下，觉得"照办"虽然吃亏，但比起不照办会损害彼此的感情，衡量比较之下，为顾全大体，你还是"照办"了。
　　将心比心，换一个立场去考虑，既然别人有求于你时，你要有这么多的顾虑，那么自己有求于人时，就不能不替别人考虑了，你说是不是这个道理?
　　生活中这样的例子很多。如：王雨得知老同学张欣的亲戚在一个实权部门说了算，他便找张欣，希望能通过张欣的亲戚捞一些油水。张欣见老同学相求，虽然有些为难，但还是答应了。可是，当张欣问过他的亲戚后，人家说无法办，张欣便向王雨说明情况。但王雨却认为张欣不给他办事，立即拉下了脸说："你还能干什么?这么一件小事你都不帮忙。"说罢便转身走人，弄得张欣心里很不是滋味。本来他准备说完这件事后，还想说有另一个和他关系不错的人，说不定能办成这件事;但看王雨是那样的态度，他也不敢再说这层关系了，他怕如果再办不成，不知王雨会怎样对待他。
　　王雨的这种意气用事的做法，就是不讲分寸，是托人借力时最为忌讳的。即使是再好的朋友也不能这样做，因为毕竟是你在有求于别人，只有心平气和、用商量的口气，才有望取得成功。强人所难、意气用事，吃亏的只能是自己。其实，求人借力，不把握好分寸往往会弄巧成拙。
　　2.人情千万不可透支
　　作为高智商的人类是有感情的，而感情正是人与人之间相互联系的纽带。中国人通常把人与人之间的感情称作"人情"。社会上绝大多数人在办事时都信奉这两个字的功力。通常人们在办事时所说的"托关系、走后门"，其实就是靠人情办事。
　　人情这东西是怎样获得的?很多时候是你通过帮别人忙和给别人办事而获得的。帮过别人的忙，别人就欠下了你的人情，帮助别人越多，别人欠你的人情就越多。
　　但获得人情也不是很容易的事情。凭借三天两早晨的功夫，是得不到人情之垂青的。所以，几乎人人都重视人情，珍惜人情。有些人可能去践踏真理，却很少去践踏人情。
　　人情虽然是不可以量化的，但很多人心目中还是有一杆秤，试图称出它的分量。一般说来，一个人有多大的人情，就会获得多大的回报。依靠人情办事，就是求得人情的回报。依靠人情办事，有许多分寸是要讲究的。因为人情就像在银行里存款一样，存入的越多，存入的时间越长，兑现出来的利息就越多。反之，存入的少，存入的时间短，支取的利息也就越少。在银行里存入的钱不可透支，同样人情也不可透支。你支取多了，超过了你存入的数额，你就犯规了，不但不再有人情可支取，别人还会以为你不近人情，不知好歹。于是你也就践踏了靠人情办事的法则，落得个没有分寸的名声。
　　第6节：人情千万不可透支
　　所以，一个人动用人情的次数，要尽量少，以免提早把人情存款取光。当医生的王小姐早在两年前曾因自己孩子转学一事曾求过教委的一个同学，而且也送了些人情钱，可对方没要。这下可好，在接下来的二年内，那位同学便多次带着亲友、朋友来医院找王小姐帮忙，有些事根本不能办，像半价CT、婴儿性别鉴定、高价病房算低价等等，着实给王小姐出了不少难题。还了人情的王小姐，后来就想办法渐渐疏远了这位同学，再后来两人就索性不再交往了。可见，依靠人情办事是有一定限度的，透支了反而令人很尴尬。同样，人情储蓄也不能即存即支。如果你急于找后帐，急于在这笔人情帐中得到回报，你就犯了人情世故的大忌。你就会在找这笔后帐中既丢掉了人情，丢掉了面子，也丢掉了做人的本分和进退的分寸。
　　不错，生活中经常有这样的人，帮了别人的忙，就觉得有恩于人，于是心怀一种优越感，高高在上，不可一世。这种态度是很危险的，常常会引发反面的后果。也就是"帮了别人的忙，却没有增加自己人情帐户的收入"，这是因为这种骄傲的态度，把这笔帐抵消了。永远记住一个物理反应：一种行为必然引起相对的反应行为。只要你有心，善于帮助别人，留意给人面子，多储蓄一些人情，你将会获得更大的帮助、更大的面子和更多的人情。那么，怎样动用人情这比存款呢?就是说，怎样做才能不透支人情，又能把事情办好呢?这就需要在与人交往和办事时要掌握好如下几个分寸：
　　(1)尽量把人情用在刀刃上。先弄清你与对方的交情究竟有多少，人情究竟有多重，然后再掂量事情的份量，看看是否适宜找对方帮忙，千万不要没个轻重缓急。
　　(2)做好估算，动用人情的次数要尽量少，以免提早把人情存款用光，那样，也会"情到用时方恨少"。
　　(3)不要"剃头的担子--一头热"，要想办法做些适度的回馈，让人家觉得你有"人情"。回馈有很多种，例如主动去帮对方、请吃饭、送礼物都可以。总之，不要把人家帮你忙当成应该的，有借有还，再借不难!
　　(4)人本来是容易忘恩的动物，所以就是对方曾欠你一些人情，你也不可抱着讨人情的心态去要求对方帮忙，因为这有可能引起对方的不快和反感。
　　(5)对一些斤斤计较的人要特别注意，你们纵然交情再深，也不可轻易找他帮忙，否则这人情债会就像在地下钱庄借钱那样，让你吃不消。
　　如果你不管不顾，动辄就求人帮你的忙，那么随着时间的推移你就会慢慢变成了一个不受欢迎的人。当然也有主动帮你忙的人，但切勿认为这是天上掉下来的馅饼，你若无适度的回馈，这也是一种"透支"，而"透支"是需要付出一定代价的。
　　3.感情投资宜放长线
　　在领导艺术上，有一种不需要金钱的投资，其效果有时候远比金钱作用大，这就是感情上的投资。在人际交往中，感情是必不可少的因素，感情是相互间建立良好关系的润滑剂。聪明的领导者都十分注重感情投资，也许不是立竿见影，马上见效果，但如果相互信赖的人情关系建立起来，对事业发展有着不可估量的价值。
　　在一个单位集体里，作为一名领导者，要想让下属理解、尊重并支持自己，必须首先得关心、爱护他们，这是人情投资首先应该注意的。这样，下属与领导者之间的心会贴得更近，对工作会更加热爱和支持，如果仅在需要员工奉献时才临时抱佛脚，或者总是希望下属感恩戴德，从私人利益方面来求得报答，那就大错特错了。在这里，有以下几个观点仅供参考：
　　(1)感情投资不是摆花架子。对于感情投资，必须有一个正确的认识，应该是自觉地、一贯地，不能只做表面文章，只保持三分钟热度。以情动人贵在真诚持久。"路遥知马力，日久见人心"也就是这个道理，大多的人情投资需要较长的时间才能结出果实，毕竟人与人之间的理解与信赖需要一个过程。人是各种各样的，对事物的反应方式也不尽相同，有的时候，你对下属百般关心，他们却是横眉冷对。但拟应当坚信，"人非草本，孰能无情"，"精诚所至，金石为开"，只要功夫到了，误会消除了，下属总会转怒为喜，你一定可以培养一批非常忠诚的下属。
　　第7节：感情投资宜放长线
　　(2)感情投资不能急功近利。如果领导能长期注重人情方面的投资，与下属平等相待，以诚相见，感情相通，必会结出相应的大得多的果实。对先进人物和骨干分子需要进行这种"投资"，对后进人物和犯错误的下属更需要这种"投资"。长此以往，必定能吸引和留住那些最好的员工并激发他们的工作热情。
　　人情投资的重要性虽已被领导者所重视，但还应当避免其中的一些误区。应以"长线投资"代替"短线投资"，这是凝聚人气，有效使用人情资本的重要理念。作为一个领导者，想在事业上或人品上多得，就得要学会多给、多舍。持之以恒地给予，那样你才会有意想不到的收获。这也是"舍得"二字的真谛。
　　古代有"积德行善得福报"之说，今天也有许多这样的例子。温州曙光鞋业公司总经理王明十几年来都非常关心职工的生活冷暖。早在1995年时，有位姓徐的工人父亲患胃癌急需一笔医疗费。这对本来并不富裕的徐某来说无疑雪上加霜。他六神无主地哭着找到了王总经理。王总经理了解情况后，二话没说就让财会给支了50000元钱，嘱咐他别有思想包袱，救人要紧。虽然事后徐某的父亲因癌症转移加重去世了，但徐某却对王总经理感恩戴德。2002年，由于市场竞争激烈，王总的鞋业公司也不好过，只剩下空架子维持着。就在这时，徐某在新加坡的舅舅要来大陆投资办厂，听了外甥的介绍后，老人决定把钱投在人品信得过的王总经营的曙光鞋业公司上，并且还带来了大批新式鞋样﹑成套设备和许多订单。这样王总经理的公司在外资的帮衬下又起死回生，并逐渐越做越大，事业搞得红红火火。
　　(3)感情投资必须以心换心，以情动情。感情作为联系人际关系不可缺少的纽带，存在于领导者与被领导者之间，这种感情是互相影响的。想让下属理解、尊重、信任、支持你，首先你应懂得怎样理解、信任、关心和爱护他们。有投入才会有产出，有耕耘才会有收获，不行春风，哪得春雨?所以，作为一名领导者，一定要高度重视对自己的下属以心换心，以情动情的必要，因为人人都有这种需要。
　　马斯洛的"需求层次说"认为，凡是人都希望别人能尊敬和重视自己，关心体贴自己，理解信任自己。这种需要是属于心理上和精神上的，是比生理需要和物质需要更高级的需要。物质只能给人以饱暖，精神才能给人以力量。俗话说："士为知己者死。"如果当领导的对自己的同事和下属能够平等相待，以诚相见，感情相通，心心相印，从思想上理解他们，从生活上关心和爱护他们，在工作上信任支持他们，使他们的精神需要得到满足，这些下属就会焕发出高昂的热情，奉献出无私的力量，就会把工作做得更好。
　　领导对待下属要以心换心，以情动情这个道理，许多古代政治家都懂得。刘邦的"信而爱人"，唐太宗的"以诚信天下"，都是颇为感动下属的领导行为。每个人都需要别人特别是领导者的同情、尊重、理解和信任。如果领导者能够注意这一点，并身体力行，那么单位或公司里就会出现亲切、和谐、融洽的气氛，内耗就会减少，凝聚力和向心力就会大大增强。
　　中国民谚里关于以心换心，以情动情的话比比皆是。"投之以桃，报之以李"，"你敬我一尺，我敬你一丈"等等。在现实的管理工作中，领导者更应该注意进行感情投资，因为知晓人情是自己雄厚的资本。只有这样，你才会永远立于不败之地。
　　第三章领导者借力而行的方法
　　毛泽东主席说，方法问题就是船和桥的问题。作为一名领导者，讲究方法非常重要，无论做什么事情，都应该心中有数，条理清晰，讲究领导艺术。在"借力"的时候，领导更应该有秩有序，有章有法，只有这样，才能够纲举目张，旗开得胜，取得令人瞩目的成绩。
　　第8节：领导者借力而行的方法
　　1.借他山之石攻自己美玉
　　有人说，现代社会就是信息社会，其特征就是信息交流速度越来越快。这样，也带来一些实际的问题，比如同行业之间不但产品同质化，而且营销也同质化。如何寻找更新的营销思路以求突破?借鉴其他行业的先进营销经验是一种有效的方法。中国许多行业之间营销水平差距较大，一般竞争激烈的行业营销水平也相对较高，如家电、通讯、医药保健品、日用消费品等行业。这些行业营销操作难度较大，营销人员工资水平较高，集中了许多营销精英。先进营销行业往往思维超前，有许多宝贵的经验。比如：保健品行业的概念营销、软性宣传等手法在业内司空见惯，如果其他行业借鉴这一手法可能会取得意想不到的效果。再比如，家电行业一直注重品牌塑造、品牌维护和品牌长期建设，如果保健品行业借鉴这些经验，可能会延长自己的品牌寿命。
　　前不久东北某省城宏达和东方两家房地产企业就成功借用了保健品行业的概念营销，创造了楼房销售的奇迹。在省城三四环路之间，土地供应量很大的铁西地区是省城的两块地价最高、楼盘最多、开发商竞争最为短兵相接的地段之一。这里汇集了数十个高档住宅、公寓、写字楼项目，其中有两个相距不到500米的项目分别在公寓和写字楼里以"搅局"著称，它们就是推出"告别空调暖气时代"概念的宏达国际公寓和以"愤青时代的甲虫崇拜"的概念为标志的东方房产。宏达和东方有个共同点：在想法和做法上都借鉴了保健品营销惯用的概念营销手法，因此用一种新颖方式将自己的产品印在人们脑海里--宏达令人不看不明白的"告别空调暖气时代"和东方怪异的甲虫标志吸引了大量的眼球。他们的销售业绩也异常火爆：宏达开盘3个月卖掉300多套，创下了铁西地区最高的销售率;东方则拍出了省城房产最高价且签约率超过了70%。
　　因为不同行业有不同行业的现状，有不同的行业规则，所以借鉴其他行业先进经验不是简单的克隆，应当吸收其他行业先进思路的精华，根据自身行业特点和企业资源状况，制定合身的企业策略。
　　2.与声名显著者"联姻"
　　(1)与名人联姻。你可以巧借名人，在谈话中常出现一些身份高的人的名字，你在别人眼里就不同寻常;巧借与名人有关系的地方，如有地位有身份的人常去的地方，你不要不好意思表白，这也可以作为提高你身份的资本;巧借名人言，如请社会名流为你题个词，请专家教授为你写的书作个序，请明星为你签个名。这些做法虽然有"沽名钓誉"之嫌，但被社会承认，是人的正当追求，对社会进步也有积极意义，借助名人提高自己的社会知名度，就是被社会所承认的方式之一。
　　翻开历史，古往今来的成功者，谁也不是一生下来就大名鼎鼎，一出山就风光耀眼，一呼百应。他们大多总是先隐蔽在某些大人物的后面，借他的面目来笼络各路豪杰，借他的声望来壮大自己的声势，一旦时机成熟，或者另起炉灶，或者站着别人的肩膀往上爬，或者反客为主，把别人吃掉。在做到这一步之前，先把自己的狐狸尾巴藏起来，拉一面大旗作虎皮。
　　最为典型的是三国时期的曹操。曹操挟天子而令诸侯，东征西伐，很是威风。开口"幼吾今奉诏讨汝"，闭口"孤近承帝命，奉诏代罪"。于军阀混战中大大占了道义上的便宜。
　　不管具体动机如何，拉大旗拉的就是声望和面子。秦末农民起义，项梁不惜找到楚怀王的一个孙子，推为楚王，便是想借楚怀王的影响吸引百姓，因为这些人的影响比一般人要大得多，而且也差不多都有了明确的形象定位，顺手拈来是件事半功倍的事。
　　借助名人的名气也是许多品牌成功的法宝之一。拉大旗做虎皮，在各行各业都起着不寻常的作用。很多地方或企业惯用的手法是聘请名人做形象代言人，许多品牌屡试不爽。"小品之王"赵本山一夜之间成了铁岭市的形象大使。为此，铁岭市借赵本山之名大力开展招商引资工作，扩大了铁岭市对外宣传的窗口，大大提高了铁岭的知名度。连一向保守的汇源果汁也聘请韩国著名影星全智贤作为形象代言人，为其品牌推广摇旗呐喊。聘请代言人除了邀请影星、歌星、笑星、体育明星等公众人物外，还可以邀请专业人士或普通员工做代言人，但需要一系列包装。另一种名人借势方法是借助名人在行业内的影响发展相关行业，比较成功的如李宁运动服和杨澜的阳光文化。第三种方式是与名人合作开发名人资源，预计这种模式将来会成为一种发展主流。
　　第9节：与声名显著者联姻
　　南方有家公司所在的地理位置与"胡兰镇"相隔不远，因为那里是烈士刘胡兰的牺牲地，当年毛主席曾题词"生得伟大，死得光荣"，使得"刘胡兰"这一名字本身就极富美誉度，可以说"胡兰镇"这个名称是一座可以加以挖掘的巨大金矿。如果以其作为一个品牌，其本身良好的知名度和美誉度所带来的产品认知度及所产生的经济效益将是巨大的。据悉，这家公司，从2003年起便开始与当地政府合作，在"胡兰"二字上大做文章，收到很好效果。
　　做生意靠名人来提高知名度的例子在国外也有好多，像美国著名影星克拉克·盖博在电影中脱掉衬衫，赤裸身子，就这么一个镜头，竟使得美国贴身内衣的销售量急剧下降。而英国王妃戴安娜带头穿平底鞋，英国市场上的高跟鞋就无人问津了。这些都是名人效应，可以有意识地加以利用。
　　(2)与名队联姻。足球俱乐部是一个培养体育名人的舞台。一位新闻记者感慨地说："如果你有机会成为甲级足球俱乐部的老板，只需几个小时，你就会成为'地方名人';如果球队的成绩突出，只需要几天，你就会成为'全国名人'。"
　　从1995年开始.足球成了体育产业的"亮点"，企业家们的目光在足球俱乐部上纷纷聚焦。从而对足球俱乐部出现了两类"投资者"：一类是拿钱对足球队进行赞助或者做广告，利用足球的影响扩大自己企业、产品的知名度，增加产品的销售量，进而实现更多的利润;另一类是以各种方式直接投资足球俱乐部，或者合作，或者进行股份制改造，或者将俱乐部整体收购，直接负责和参与足球俱乐部的经营管理。这类投资者多数是以盈利为目的的。我们不能不佩服许多投资足球俱乐部的企业家，他们独具慧眼，义无反顾。因此说中国足球联赛发展到今天与他们的努力和牺牲精神是分不开的。
　　这和国外的大企业投资足球俱乐部的情况是一样的，其目的就是利用足球这项产业的优势来达到双赢的目的。
　　意大利尤文图斯俱乐部在意大利足坛及至世界足坛都创下了一个奇迹：那就是近一个世纪以来，它从未转手换过后台老板，尤文图斯队成为意大利足坛的超一流强队。然而，它的发展壮大却得益于汽车大王阿涅利家族的鼎立支持。反过来，尤文图斯的辉煌业绩又给阿涅利家族带来了巨大的社会效益和丰厚的经济效益。阿涅利家族最早把尤文图斯队纳入职业足球轨道时，对其进行企业化管理和商业式运作。当然，一旦球队出现了亏损，便由阿涅利家族给予资金支持。同时尤文图斯是菲亚特集团和阿涅利家族的广告和促销手段，有了它，菲亚特汽车才得以扬名世界。
　　(3)与名企联姻。2001年11月，长安集团总经理尹家绪到韩国考察汽车工业时，韩国同行告诉了他一个连自己都还不知道的消息："长安"品牌当时已经被国际汽车制造组织评为世界汽车品牌排名第20位。应该说"长安"的声誉飙升，离不开美国福特这个世界汽车工业巨头。
　　事实上，中国汽车工业的国际化进程本身就是海外集团与国内集团合资、合作的过程。在欧美主要国家的汽车市场不断萎缩的形势下，中国汽车产业却连续十几年增长，年产值接近3000亿元，成为世界第8大生产国。正是因为这种与各企业联姻的良性循环势头，使之成为世界大型汽车集团的争夺焦点。因此，尹家绪在上任不久，即开始积极寻求海外合作伙伴。有幸的是，在当时，美国福特公司也在苦苦寻觅着它的"心上人"，而这也正应了一句名谚："有情人终成眷属"。日，长安汽车(集团)公司与福特汽车公司签署了合作开发生产轿车的合资合同。
　　长安与福特联姻当时震动了中国汽车业界。因为业内人士十分清楚，这一"联姻"不仅将使长安集团迅速成长为中国汽车业中的一支主力军，用长安人自己的话说："重庆长安在中国市场同时也有了发言权。"此前，长安已经与日本铃木开始了合作，但其影响力远不及它与美国福特联手的震动效应大。有人说"长安养育了两个'女儿'，两个'女儿'都完成了美满'姻缘'"。这说明中国的国有企业在国际市场上不仅有足够的魅力，还具有无可比拟的竞争力。与外企"联姻"其结果是中国长安开始走出国门。迄今为止，长安集团借此已经在国外建设多条生产线，而合资后的第二年即2001年，长安的出口车就达到了近3000辆的水平，名列当年国内微型汽车企业出口量之最。
　　第10节：折桂还需攀高枝
　　长安福特汽车公司是于日在重庆成立的，该公司总投资9800万美元，两个出资方长安汽车集团和福特汽车公司各自占有50%的股份。在嘉年华轿车下线仪式新闻发布会上，长安福特汽车有限公司总裁兼首席执行官泰益克曾表示："9800万美元只是我们的开头，现在我们已经有计划再增加投资了，但具体的数目不能宣布。我们有信心与长安汽车共同把长安福特做强做大。"
　　如今，长安拥有七大汽车制造企业："长安汽车股份有限公司""长安福特汽轆有限公司""长安铃木汽车有限公司""南京长安汽车有限公司""河北长安胜利有限公司""河北长安汽车有限公司"和"长安跨越车辆有限公司"。现在，"长安"品牌价值高达46.18亿元，成为国内小型车行业最有价值的汽车品牌。这些业绩的取得是在尹家绪上任后于短短几年内完成的，令企业界刮目。
　　长安集团之所以有了今天的辉煌，就是因为长安集团的领导者们把聪慧的头脑用在了"借力"之上，它站在了巨人的肩膀之上，完成了以后将成为巨人的先决条件。因此说，作为一名领导者，必须要用发展的眼光来经营自己的企业，与名人联手，与名企联姻，打造一批过硬的品牌。
　　3.折桂还需攀"高枝"
　　要想接触"高人"，必须垫高自己的脚跟;要"折桂"，必须攀上高枝。比如说中国自古就有"皇帝"情结，是个崇尚皇帝的国度，对皇帝的话从来都是俯首恭听，惟命是从;对皇帝的一举一动，最爱效仿。于是很多人便想着法子借助皇帝的效应来给自己谋求好处。比如说，生意场上若能使自己的商品与某个皇帝挂上钩，销路自然大开。北京北海公园琼岛北面有家名叫仿膳饭店的老饭庄，已有数十年历史。虽然这里的饭菜全是仿照清朝宫廷菜点的方法烹制，但生意一直很清淡。后来他们通过调查，发现外国游客大都对皇帝的起居饮食怀有浓厚兴趣，于是决定以"皇帝吃过的饭菜"作为仿膳的特色，大张旗鼓进行宣传。他们搜集了许多关于宫廷菜点的传说和有关的轶事，编成故事，让服务员背下来，在点菜、上菜时根据不同顾客、不同场合加以介绍，生意一下子变得兴隆起来。一次，日本北海道市市长在这里举行答谢宴会，席间服务员端上一盘点心，彬彬有礼地介绍说："乾隆皇帝夜里梦见吃肉末烧饼，第二天早上碰巧厨师为她准备的正是肉末烧饼，她高兴极了，认为这正是心想事成、吉祥如意的象征。今天各位吃的就是当年乾隆皇帝'梦寐以求'的肉末烧饼，愿大家今后事事如意，步步吉祥。"一席话把日本客人逗乐了。北海道市市长高兴地敬了服务员一杯酒，说："下次来北京，还来你们这里做客!"与此相似的河南开封市"开封府包子楼"饭店，自打挂出这个招牌后，客人都把它与包公连在一起。因此，生意十分红火，现在在全国连锁店已达300余家。
　　许多商业广告喜欢用名人而不惜重金，实际上也是借力的应用。有头有脸的人都喜欢用的东西，普通人心理上容易认同："我和某某用的是同一品牌的"。同样是消费，多一层攀龙附凤的光环，自然很多人愿意借这个光。
　　其实借助名人名气的心理不光在中国有，就是在外国也一样盛行。美国一家公司所生产的天然花粉食品"保灵蜜"销路不畅，总经理为此绞尽脑汁：如何才能激起消费者对"保灵蜜"的需求热情呢?如何使消费者相信"保灵蜜"对身体大有益处呢?广告宣传，未必奏效，因为大家见得多了。
　　正当总经理一筹莫展的情况下，该公司负责公共关系的一位工作人员带来喜讯：美国总统里根长期吃此食品。原来，这位公关小姐非常善于结交社会名人，常常从一些名流那里得到一些非常有价值的信息。这一次她从里根总统女儿那里听到了对本企业十分有利的谈话。据里根的女儿说："20多年来，我们家冰箱里的花粉从未间断过，父亲喜欢在每天下午4时吃一次天然花粉食品，长期如此。"后来，该公司公关部的另一位工作人员，又从里根总统的助理那里得到信息，里根总统在健身壮体方面有自己的秘诀，那就是：吃花粉，多运动，睡眠足。
　　第11节：攀龙附凤
　　这家公司在得到上述信息并征得里根总统同意后，马上发动了一个全方位的宣传攻势，让全美国都知道，美国历史上年纪最大的总统之所以体格健壮，精力充沛，是因为常服天然花粉的结果。于是"保灵蜜"风行美国市场。美国这家公司征得里根总统同意，也就是在借里根总统的名气。
　　攀龙附凤之心大部分世人都有，谁不希望有个声名显赫的朋友：一个明星，或者随便什么大人物?如果能跻身于他们的行列，无论是商品，还是自己本人便都能沾上荣耀，在别人眼里也就身价倍增了。
　　几年前，有位土耳其人名叫布杜拉，本来穷困潦倒，身无分文，但是使用了攀"高枝"这一手段，广求于天下，不但求来许多名人作朋友，还为自己求来了百万家财。他致富的法宝说来简单有趣，他的签名簿里贴有许多世界名人的照片，再模仿名人的笔迹，签写在照片底下，布杜拉便带着这几本签名簿开始浪迹世界，登门造访工商巨子和有名的富翁。
　　"我是因仰慕您而千里迢迢从土耳其前来拜访您的，请您贴一张玉照在这本'世界名人录'上，再请您签上大名，我们会加上简介，等它出版后，我会立即寄赠一册。"当时，由于这些人有的是钱，又喜欢摆阔，一想到能跟世界名人排名在一起，便感到无限风光，这样一来，他们就毫不吝惜付给布杜拉一笔为数可观的金钱。
　　其实，每本签名薄的出版成本不过是一两美元。而富人所给的报酬，却往往超过上千美金。布杜拉整整花了6年的时间，旅行几十个国家，提供给他照片与签名的共有2万多人。给他的酬劳最多的2万美元，最少的也有50美元，总计收入大约500万美元。说白了，这一个签名薄的出版过程是两个借力的过程：一是富人们借了名人的效应，抬高了自己的身价，二是布杜拉借了富人的虚荃心而赚到了财富。因此说，作为领导者要善于从"借"字上挖出黄金宝藏。
　　"攀高枝"是一种比较奏效的"借力"方式。但需要明晰的是，在攀附高枝之前，要弄清楚以下四个问题：
　　(1)先了解对方的关系网，做好外围工作。要事先了解和掌握对方的身世和社会关系网。任何一个人都有自己的人际关系网，这个"网"的形成与他的身世和人生经历有直接的关系。要想与他人攀附关系，必须先暗地里多留心和注意他的身世和社会关系网，包括他的同乡关系、亲属关系、朋友关系、同学关系、上下级关系等等。掌握了这些关系之后，鉴于直接与某人建立关系多有不便，则可曲线救国、另辟蹊径，设法同一两位与这人关系甚笃的人建立关系。这样，在必要时，便可以借助这些关系的力量拿住对方的面子，使对方碍于某些关系的面子不好拒绝，不能拒绝，不便拒绝。
　　(2)攀关系要委婉自然，牵动旧情。拉关系不是生拉硬套，本来没有亲戚关系，偏偏七拐八绕，硬说有亲戚关系;或者本来与对方的某位朋友无甚关联，偏偏鼓吹自己与人家情深义重，如此这般，很容易引起对方的厌恶和鄙视。所以，与人家拉关系，要循循善诱，顺理成章，委婉自然，让人家感受到虽是不经意地提起，却一语中的，牵动着对方的旧情，甚至让对方陷于对旧情旧事的沉缅中。如果能把与对方的关系攀附到这份上，那么还何愁对方对你托办的事情袖手旁观呢?
　　(3)攀附关系要注意场合。首先，在众目睽睽之下是不便与人家攀附关系的。因为绝大多数人是不情愿公开自己的身世和社会关系的。非但如此，对方本人还会顾忌你多事和多情，而旁观者更认为你是在有意巴结人家。所以，在公开场合攀附关系不但对对方有碍，也对自己有失。与人家拉关系最好是在与其扯家常、唠闲磕的时候，或者在酒桌上小酌、在茶余饭后散步的时候，或者在对方情绪好而且还具有拉关系由头的时候，在类似这样的时间和场合里与对方拉关系最容易切中对方的心，也最容易令人家买账。
　　(4)要讲一些攀附的方法和艺术。作为上级居高临下，下边常有溜须拍马、曲意逢迎的人时刻寻找巴结上级的机会，因而如果与上级攀附关系也存在着一种畸型的竞争关系。那么，怎样在这种竞争中取胜呢?有经验的人告诉我们，必要时可以使用一些手段，因为任何一位上级都自觉或不自觉地处在错综复杂的社会矛盾中，这矛盾有的是对他有利的，有的是对他有害的;有的是他自己一目了然的，有的是他无从觉察的。那么，你为了攀附于他，就应该认真关注这些矛盾的风吹草动，一旦有什么特殊情况或特殊机遇，便可通过转告、协调或委婉干预等手段随即成为上级的心腹之人。既然成其心腹了，还何愁有事事他不帮忙办呢?所以，作为领导者只要在攀附关系上下了功夫，就一定能在对方那里收获一些感情，凭借这种攀附出来的感情把自己的事情办成，也确乎不失为一种追求成功的方法。
　　第12节：修炼自己好人缘
　　第四章领导者借力而行的技巧
　　借力而行决不是简单的拿来主义。借力而行的是一种至高的领导和管理艺术，借力而行的最高境界是踏雪无痕，润物无声，相滋相补，借力生力。因此，作为一名领导者，一定要深谙借力的秘籍，灵活地掌握好借力的技巧，在借力时借得妙，借得高，才能够达到预期的目的，成就最终的辉煌。
　　1.修炼自己好人缘
　　美国微软公司的比尔·盖茨是世界首富，为什么他那么成功呢?因为在他身上，我们可以发现他有着无比的影响力和过人的领导力，这两种特质使得大家都愿意跟随他的理念走。
　　台湾有位宗教大师--证严法师。以证严法师如此柔弱的平凡女子，居然可以领导那么大规模的慈济功德会，在岛内岛外不断布施、做善事，创造了一个个有口皆碑、卓不平群的奇迹。
　　西方有句谚语："伟大的事并不是伟人把它做伟大的，而是平凡的人把它努力做到最好，让它成就了那份伟大。"
　　领导的好人缘对事业是很重要的，你必须随时为提高自己的能力而努力。就提升影响力与领导力的智慧而言，其努力可分5个步骤。
　　(1)不断修炼自我。当你要培养影响力与领导力时，必须先进行自我锻炼，尽职尽责地去做好每件事，不断提高自己的能力和修养。做一些你过去做不到的事、有困难的事，要不断强迫自己、激励自己，让自己对生活的体验多一点、深一点，这对增进信心也是不无裨益。
　　(2)努力成就自我。对生活中任何一件事都必须有一个信念，那就是：去完成它，透过这个信念的达成，你就会产生影响力，让别人觉得你就是那种可以完成生命中任何事的人。
　　在工作中更需要具备这种信念，时时努力去完成挑战。因为在成就的过程中，你自然就会具备那样的智慧与能力了。
　　(3)努力使自己成为言行一致的人。为什么有的人一开口就具有无比的穿透力与影响力?其实当你检视这些人时，会发现他们都有一个共同的特质，那就是他们的话从来都是字字如钉，说一不二，也就是说，凡是他说出的话自己都可以做到，决不是空口说白话或随便乱说。句句话语里都带给人一股可以信赖的力量。
　　(4)懂得舍己布施也是一种良好的修养。一个有领导力的人，他一定是懂得舍己布施的人，布施他的能力和智慧，让别人对他所做的每件事都12万分的支持，其中，最重要的是他愿意"给"。一个具有影响力与领导力的人，他的威望都是建立在愿意给予基础之上的!
　　(5)付出总比获取来得幸福。一个懂得不断地付出的人，必定是个幸福的人、富有的人。这个付出可能是你的能力，也可能是你的智慧。大多数有影响力与领导力的人都愿意永远在人生中不断付出自己所拥有的东西，因为这种付出会让人感受到一股力量，让人无形中觉得你有影响力。
　　在中外历史中，许多杰出的政治人物都具有无比的吸引力，学者们认为那就是牺牲、奉献所凝聚成的一股力量，而这种不断牺牲、奉献的精神，又会塑造一个好的领导者。想多得，就得多舍。而大多数的受惠者在得到领导者的"舍"之后，他都会反过来努力地效忠你，把他的财智舍给你。从而，让他的财富为你创造财富。这其中的道理就是"得"字借了"舍"字的力。
　　在工作中学会去付出是相当重要的。你在晋升为领导者时就立下了一个目标，要将你领导的团队变得最出色、最具战斗力。经过数年的奋斗，你开创了良好的局面，这么多的员工愿意跟随你的理念走，回过头来看，你认为他们是被你言行合一的举止给感动了，而你身上显示出的领导力也是因为你对每一个员工无比的鼓励、付出与投入所造成的啊!正因为这样的影响力，使你的团队在很短的时间内就有极大的成长空间，让你朝着目标又前进了一大步。
　　第二部分：
　　第13节：诗外功夫有奇效
　　可见领导者想要拥有好人缘，必须从自我修炼开始。
　　2.诗外功夫有奇效
　　古人云："功夫在诗外。"对于一个领导来说，其中的道理也是适用的。领导做事也可以看作是赋一首诗，神来之笔常常来自诗外，因此，对于一个领导，诗外功夫往往也有奇效。
　　领导者在下属面前，万万不可表现出自己对所做的事情一无所知，对于那些自己不熟悉的事情也不要急于表态，可以态度暧昧一些，依情况而定。这不是说自己因为无知而没有资格做领导，每个人不是生而知之，任何事情都有一个过程。只要有着全局观念，有着很好的集体观念，胸中装着整个公司，至于具体事情的处理方法，都是可以慢慢学来的。
　　华北某市一大型建筑企业，从公司总部派一位部门负责人到一个下属分公司任经理，到任时可以说他是个门外汉，来之前是部队转业干部，对建筑技术、预算等一窍不通。可他却很会借用下属的力量，除在宏观上对事情过问和把关外，其余诸多工作他都把权力下放给下属。同时公司高薪聘请了工程技术和预算方面的高手做副经理。由于该领导很会借力，借他人的才智及管理才能完善自己，弥补自己的不足，使得他领导的班子凝聚力不断增强。几年来，这个分公司也承揽了大批的高标准工程，跻身于全国建筑企业500强。
　　有时由于上下级间的地位不同，下属可能会对上司有不同的看法，有人会觉得领导有架子，不易接近，也有人总以一种异样的眼光打量你，但不管是什么情况，领导者自己应想方设法与下属打成一片，减少隔阂。领导者应利用一切机会学习自己不太清楚的东西，平时多留意，到时才能应付自如，自己也会尽快成为一名出色的领导者，得到下属的拥护。
　　另一方面，在公司内部，除了不摆架子，对待下属和蔼可亲外，也得保持一定的形象，公正而有尊严，将不同的任务委派给适合的下属去完成，交待下去的任务最好不要无休止地过问，除非出现大问题，否则还是留到有了结果后再"评判"，这样表示领导人是时时处处尊重自己下属的。
　　作为一个聪明的领导者，要在自己的公司里培养这样一种信念：失败和失误并不可怕，关键是要从失败和失误中吸取教训，发生了难免的失败和失误，不是不光彩的事，它要比明哲保身、但求无过有价值得多。另外，也要给下属以信心、力量、希望和方法，消除他们的自卑感，给他们以将功补过的机会和条件，趁机培养他们不甘示弱的思想观念。
　　这些诗外功夫对于一个领导者来说，实在不可不理会。
　　3.欲取时不妨先予
　　"将欲取之，必先予之"是我们祖先从无数实践中总结出来的人生谋略之一。也就是说要借助别人的力量，必须要先给予对方一定的力量(好处)，"予"是手段，"取"是目的，这是我国古代颇具影响的谋略思想。随着社会的发展，这一谋略也被成功地运用到各种经济活动之中，被演绎发挥得淋漓尽致。
　　在商战中，"先予后取"玩的最漂亮的当推美国人。一百多年前，上海滩一个穷困潦倒的美国佬看到中国人照明用的是植物油加灯稔，便心生一计，将又干净又亮堂的煤油灯连同少许煤油公开奉送。等奉送来的那点煤油用完，中国人便不得不买洋油了，那个美国穷佬因此成了百万富翁。
　　美国人不但让中国人领教了他们做生意的精明，在其它国家和地区也大获成功。1963年，柯达公司在27个国家同时推出大众化自动照相机。这种价格低廉，男女老少皆能摆弄的玩艺很快轰动世界。出人意料的是柯达公司同时宣布，"自动照相机专利本公司绝不独占，同意所有国家的厂商仿制"。一时间，世界照相机市场热闹非凡。人们纳闷，柯达公司目的何在?原来，尽管人们手执各种规格的相机，但里面装的大多是名扬四海的柯达胶卷，正是照相机的普及，大大刺激了胶卷的需求，柯达公司自然大获其利。
　　第14节：欲取时不妨先予
　　当年美国雀巢公司拟在印度莫加地区建立一家奶制品厂，但那里饲养的奶牛常常染病，多数农民只能生产自家需用的牛奶，根本无多余牛奶出售。面对此景，雀巢公司不是改变计划另寻产奶基地，而是在此地设立免费服务处，向农民提供治疗奶牛疾病的药品，并出资帮助挖新水井，这一高明之"予"，奶牛健壮了，出奶量猛增。雀巢公司的奶源问题迎刃而解了。
　　几年前，某种品牌的外国奶粉经销者为打开我国市场，以其"与母乳相若"的特色和"欲取先予"的营销策略，把洋奶粉馈赠一些大城市的妇产医院，使新生婴儿从一开始就吃惯洋奶，不再适应吃国产奶粉。许多年轻父母为此不得不节衣缩食高支出为孩子买洋奶，以致于洋奶粉价格3倍于国货却仍很走俏。
　　国人在自己的经营土壤里对"欲取先予"术的运用也有独到之处。某城郊外，有块闲置多年没法利用的不毛之地，有一天，土地所有者终于想出了一个主意，他找到当地政府部门，对官员说："我这块地不要钱，给你们盖所大学如何?"当地政府欣然接受他的建议，并马上调拨资金，组织施工，一年多的时间里建起了一所颇具规模的高等学府。有大学就有学生，有学生就要消费。地皮老板因赠地建校的义举，轻易地取得了政府支持，在校门外建起了公寓、饭店、商场、影剧院等，形成商业一条街。只一年，赠送土地的损失，就从商业经营中赚了回来。赠送土地兴办学校是很光彩的事;服务教育事业，赚取一定的利润也在情理之中，可谓予之有术，取之有道。《孙子·始计篇》说："夫未战而庙算胜者，得算多也;未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎?""庙算"就是商议、谋划，也就是用谋。这位地皮老板正是精于庙算，巧妙地运用了取予之术，使一片荒凉的山坡，变为财源滚滚的商业宝地。
　　华北某市新雅妇幼用品公司产品曾一度积压，商场不愿经销他们的"舒尔美"卫生巾，他们就送给售货员试用，得到女售货员的肯定之后，他们又大胆地把每包成本从1.1元降到0.7元，让商场赊销、代销，还允许顾客先试用后付钱，为此付出70万元的代价，但却扩大了影响，拓展了市场，目前该公司已成为全国同行业的明星企业。
　　太原天龙大厦看到边远地区农民因交通不便有钱购不到物，就在春节前免费提供专车接送那里的农民到太原游览观光，到天龙购物。此举深得顾客信任，于是每年许多农民进城总忘不了先到天龙采购。
　　"欲取先予"术在商战中的实际运用，也可在精神文明、社会效益方面大作文章。多年前，无锡小天鹅洗衣机厂拒绝了许多"炒星"拉拉队索要的赞助，却投资几十万元在无锡市繁华地段建起几个阅报栏，这种投入给企业树立了良好形象。还有一例，深圳康佳电子有限公司北京经营处，为北京市小学生设计制作新式交通安全小黄帽，在帽檐上设计一条荧光线，使其在夜间路灯照射下鲜亮醒目，从而保证小学生夜间走路也安全。新式小黄帽虽不会给康佳带来直接的经济效益，但良好的企业形象将为企业的产品和服务创造出一种消费者信任感。
　　从以上实例可以看出，企业在经营活动中，"欲取先予"不失为一种高明的"投入产出"观。因为从表面上看，未取先予有吃亏之嫌，但从长远看，企业只要能获得消费者情感的认同，就能获得整体上的经济效益。
　　"欲取先予"的手段之所以容易成功，就在于它符合人们礼尚往来的心理活动规律。一般而言，不论办什么事其实都是对某种利益的追逐。而要在社会上获得某种利益，就必须保持一种相对稳定的利益平衡关系。就是说，在利益问题上不能总是一头热，一头沉，不能让对方一味地付出，而在付出之前或付出之后总得还要有所得。这种获得当然不限于物质上的，也包括精神上的，感情上的。所以，正是基于这样一种利益平衡关系，我们才有了欲取先予的借力之道。
　　不过，这种办事方法是有分寸的，那就是："欲取"的目标必须暂时隐藏不露，且在未露之前投其所好，先给对方点甜头尝尝，待对方尝得高兴了，再顺势把自己"欲取"的目标提出来。有道是：投之以桃，报之以李。因为对方先得到了甜头，不但心情好，而且还可能产生知恩图报的心理，在这种心理驱动下，便很容易答应对方的请求。这种含有交换意味的办事方法，不管其形式如何，其总的原则应为舍小求大。只有这样，才能达到办事的目的。如果你把握不好取予之间的分寸，只会舍大得小，甚至"赔了夫人又折兵"。
　　第15节：了解你“人的资源”
　　第五章领导者借力而行的步骤
　　借力而行必须遵循一定的程序。领导者在实施借力的过程中，应该成竹在胸，不打无把握之仗，熟知自己的胜算和把握，自己借力的充分理由，做到知己知彼，百战不殆。否则，很难达到借力的效果。
　　1.了解你"人的资源"
　　锦上添花的人是朋友，雪中送炭的人更是朋友。当你遇到什么困难需要解决时，如果有人向你提出适当建议或者热心的帮助，这类人不可多得，他们是你最应该接触的朋友，当然他们也是你借力的最好选择。
　　如果你试图向别人借力，首先应了解自己有多少"人的资源"。也就是到目前为止，你见到过哪些人?和哪些人交往过?和哪些人关系致密?
　　调查的方式有如下几种：
　　(1)重新检查一下手边的名片。这是调查"人的资源"的最快方法，因为手边所有的名片是自己和曾经见过、交往过的人互相交换而来的，所以整理并加以分类，才能找出能帮得上自己忙的朋友。
　　但是，光是以整理后的名片为准，难免会有遗漏，这是因为大部分和自己交换名片者，以工作关系往来者占多数，其他方面的人难免就疏忽了。反之，即使现在仍继续保持来往的人中，仍有不少未与其交换名片。例如：亲戚、同乡、学生时代的朋友及邻居等。其次，一块儿喝酒的人、牌友及党派关系者也很少有名片交换。此外，尚有某些近年来不常见的朋友，虽然以前也曾交换过名片，但是，他很可能早已被你遗忘了。
　　(2)整理一下贺年卡片，这是为了弥补名片的遗漏。如果说名片是以往朋友的资料，那么贺年卡就是现在朋友的资料了。因为某些人的贺年卡上，常写有搬家后的新地址、新电话，这些都是极佳的资料。此外，也可在这些贺年卡中找出亲戚、同学等来弥补名片交换的不足。
　　(3)利用各种名簿进行搜索。例如：同乡会名簿;初中、高中、大学的同学签名簿;曾经服务过的公司员工名薄;自己熟悉的研究会名册;参加过的讨论会、演讲的参加者名册;海外旅行者的名簿;市面上出售的工商名册。至于使用哪一种名簿则因人而异。
　　将通过以上几种调查方法找出的人，作为"人才目录"，也就是自己的"人的资源"。但是必须要注意以下几点：
　　第一，尽量接触那些胜过自己的人。每一个人至少有几十个亲友，从这些人中找出比自己优秀，或比自己过得更好的，作为自己的"人的资源"。
　　大多数人交朋友的出发点是由于对方的风趣、可亲，甚至是因为对方所能给自己带来的利益。然而，能长久保持往来者，才是"难得的朋友"。"难得的朋友"具体包括：每次见面后，能给自己新刺激者;在许多方面与自己不同，而能相互学习者;不会因为考虑利益关系所以才交往者。
　　第二，尽量选择和自己不同类者。选择和自己不同工作者或和自己想法不同者，或见闻广博、能力很强者。具体包括：其他职业者;同职业但工作性质不同者;排除年龄、性别的拘束，寻找富于变化者;外国人。
　　俗语说："朋友多了路好走。"寻找与自己有缘分的朋友来拓展自己的"人的资源"，是一件很有益处的事情。作为领导者，就要善于借用这些外力，以便提高自己的处理问题能力。
　　2.借来"力"干什么
　　借来"力"干什么?借来"力"是为了更好地推动事业的发展，更好地让下属员工去真正理解领导者的意图，真正达到与企业共命运的目的。
　　上海交通大学某教授曾说："领导者为了做好管理工作，必须放心、放手让下属员工去干。"原则上讲，你可以把任何一件其他人能够处理的工作分派给别人去做。你可以将工作进行分类。分类的原则主要是根据轻重缓急、相关性和工作属圐是否相同等等进行。轻重缓急原则包括时间与任务两方面的内容。很多时候领导者会忽略时间的要求，只看重任务的重要性，这样理解是片面的。相关性原则，主要指不要将某一件任务孤立地看待。因为管理本身是一项连续性的工作，任务可能是过去某项工作的延续，或者是未来某项工作的基础。所以，任务开始以前，先向后看一看，再往前想一想，以避免前后矛盾造成的返工。工作属地相同原则指将工作地点相同的业务尽量归拢到一块完成，这样可以减少因为工作地点变化造成的时间浪费。这一点对现场工作员工犹为重要。如果这一点处理得好，既节约了时间，又少走了路程，还提高了工作效率，何乐而不为呢?
　　认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何，在你没有完全了解这些情况和工作的预期结果之前，不要轻易分派给下属工作。
　　第16节：究竟要借谁的力
　　当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。最后，把工作分派出去以后，还要确定自己对工作的控制程度。如果一旦把工作分派出去，自己又无法控制和了解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作，而不要再把它分派出去。
　　以他人之矛攻他人之盾，借他人之力做好领导工作，这才是每个领导者借力的目的所在。
　　3.究竟要借谁的"力"
　　借力其实有许多说道，那么需要借什么样的力，借什么人的力呢?这就得根据具体情况而定。
　　曾国藩认为，挑选将才，必须要找有深远谋略的人，而且要号令严明，能耐劳苦，这三个条件都具备，才是最好的人选。曾国藩的原文是："拣选将才，必求智略深远之人，又须号令严明能耐劳苦，三者兼全，乃为上选。"
　　投资大师巴菲特说："教小狗学会老狗的本领不是一件很容易的事，伯克希尔的总裁们是管理艺术的天才，而且他们像经营自己的产业一样用心经营伯克希尔。我的工作是别挡着他们的路，别妨碍他们的工作，然后就等着去分配他们所挣回来的收入，这是一件很愉快的事。"
　　巴菲特并不讳言，作为一位棒球爱好者，他是从20世纪20年代的棒球运动员埃迪·贝纳特身上学来自己的管理理念。巴菲特说："埃迪明白自己怎样挥舞球棒并不重要，重要的是场上有人能将球棒挥动得恰到好处。我从埃迪身上学到很多，在伯克希尔公司，我经常把棒球交给美国商界最优秀的棒球手。"
　　在管理团队年轻化的浪潮席卷全球的时候，巴菲特凭借什么口出狂言("教小狗学会老狗的本领不是一件容易的事")呢?凭经訆管理这个行当的独特性。无论是什么行业的经营管理，说到底都是琢磨人，都是对人之欲望的梳理、激励和制约。左右大局的，不是什么管理技巧，而是一种价值判断，一种人们内心是与非的取舍和因与果的逻辑。世界围绕着价值判断旋转。价值判断大多不是外力灌输的，而必须是感同身受的东西。直感的东西日积月累，形成左右行为的价值判断。许多事情，经历不到，就体会不到。尤其是对一个自以为是的领导者来说，可能更擅长于自己冲锋在前。巴菲特很自豪，他领导的团队已经有6个总裁超过75岁，再过4年后，至少增加到8个。他确信，"老狗"比"小狗"更有智谋。
　　做领导的必须充分了解自己的下属员工，这是做好一切工作的保障。如果你是一个新任的领导者或部门管理者，你可以花几天时间让每个下属用书面形式写出他们对自己职责的评论。要求每位工作人员诚实、坦率地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作。然后，你可以召开一个会议，让每个员工谈谈自己的看法，并请其他人给予评论。要特别注意两个员工互相交叉的一些工作。如果某员工对另一员工有意见，表示强烈的反对或提出尖锐的批评，你就要花些时间与他们私下谈谈，在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和下属员工完成工作的效率。你要通过这种形式掌握下属员工对他自己的工作究竟了解多少。
　　如果你确信自己对下属员工有足够了解，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。回到对工作的了解和下属员工完成工作速度这两个主要标准上来，然后你再决定是想把工作做得好还是快。这种决策目标将会向你说明能够胜任工作的人是什么样的人。这样，你就有可能让最有才能的下属员工发挥最大的作用。但有一点你要记住，决不能"鞭打快牛"，你要尽量避免把所有的工作都交给一个人去做。
　　量才适用，惟贤是举，否则，既浪费钱财，又影响下属员工的积极性。所以说，你要注意不要把不太紧要的工作分派给有以下性格特征的下属员工去做，换句话说，下类员工的力最好少借：
　　(1)自私自利者。有很多人深信人不为己，天诛地灭。人的确是自私的动物，但过于自私，决不会有所作为。这世上自私自利的人还真不少，无论你走到哪儿，总会遇到几个。他们心目中只有自己，凡事都将自己的利益摆在前头，要他做些于自己无利的事，他是断不会考虑的。因此，借这种人的力一般是有条件的。
　　第17节：倚老卖老
　　有一位姓赵的先生，他经常手不离机--计算器。仿佛他始终在计算着自己的利益，至于其他事情，他不会在意如何做好它，只考虑怎样做才最省事。对他有用，能帮助他解决问题，或具有某些他可以利用的关系，他才与对方交往。这种人，无论是谁都不会对他产生好感。
　　作为一名领导者，倘若不多个心眼，你常常会成为这类人利用的对象。更不用说借他们什么力啦。那么当你了解到某个人带有这种企图和动机时，你该怎么办呢?
　　一般说来，不必因为发觉对方的这种动机而不与其打交道，也不必感到气愤，只需适当地把握这种交往的程度和分寸，少向他们提出什么要求即可。
　　(2)自作聪明者。作为领导者，碰到一些事事不合作、工作态度又差的人，当然头痛;可有时遇到一些自作聪明，事事想帮忙，可惜愈帮愈忙的人，一样令人啼笑皆非。
　　遇到前者时，你还可以骂他一顿，他改不改是一回事，最低限度自己出口气。遇到后者时，见他工作得满腔热情，即使是搞乱了自己阵脚，但也不好意思骂他，这才令人生气。
　　领导者对付这类员工，千万不能用责骂的方式，这可能使他以后不愿意与你配合，甚至可能对你产生反感。试想有人全心全意地为你解决问题，你不但不欣赏，还骂他一顿，这感觉一定不好。既然骂之不得，惟有用软功化解。
　　首先，多谢他们的诚意和帮忙，从正面肯定他们帮忙的价值，之后再解释一下他们犯的错误，最后替他们找个台阶下。甚至可以在最后把错误归在自己身上，是自己解释不全，才会累他白花精力，那样他就会十分轻松地接受意见。
　　其实，只要适当引导，自作聪明的员工不难训练为可以借力使用的员工。不要放弃他们，这些人可能是公司重要的人才资源。
　　(3)爱扯皮者。对一些爱扯皮的员工，你在调查一番后，也许就会发现他有善交际的特点，那么你就把他调到公关部门去。当然，这些人调动之后同样需要继续帮助他们克服自己的缺点，最大程度地发挥自身的能量。对于这类员工，要借他们的力，必须谨而又慎。
　　对于程度严重的扯皮者，由于这类人的毛病多已成习惯，由来已久，极难改掉，甚至连改善的希望都很小。而且，靠批评教育又起不到丝毫作用，那么对待他们，只有一个有力的武器，就是"纪律"。
　　首先，对付那些因为琐屑小事而扯皮所造成的不应有损失，绝对不能手软，该降职的降职，该扣奖金的扣奖金。其次，在适当的时候让他出一下丑，刺激一下他的自尊心。同时，还可以利用这种做法教育其他职工，让他们给大家起个警戒作用，达到以儆效尤的目的。
　　当然，在以后的工作中，他们如果做出了成绩，也应照奖不误，不能因有些"前科"就把后来的成绩也否定了。这样，方显出你这个领导人的风度。
　　(4)倚老卖老者。领导的年龄若比员工高一些，工作经验丰富一些，对员工的管理就会比较容易些;但如果领导的年龄较轻，而其员工又是一些工作经验丰富者，并且这些员工还倚老卖老，那么管理工作就会有很多困难了。
　　对待倚老卖老型的员工，年轻的领导者应该怎样对待他们呢?首先不能恃权傲物，向员工摆出一副上司的架势。要得到他们的支持，就得了解他们的心态，像对待朋友一样对待他们。
　　有些年长的员工倚老卖老，对公司的规章制度置若罔闻，甚至故意挑战领导的权威，如果领导视若无睹，他们便会变本加厉。如果领导立即指责，他们又找出诸多理由推搪，甚至运用其影响力，怂恿其他员工采取不合作的态度。
　　年轻的领导遇到上述问题时，除了必须指出对方错误的地方之外，而且要以严肃的口吻告知他们，他们的行为已经影响到公司的运作，并且有可能会损害公司的利益，这对他并没有好处。但切忌有情绪化的表现。
　　不过，作为领导千万不要对这类员工存有偏见，以免影响合作。公事公办、就事论事的态度，会提高双方的合作性。年资长的员工，自然对工作有一定的心得，你大可诚心地称赞他的工作表现，并经常向他们请教，你只有尊敬他们，视他们为公司的宝贵财产，他们的心理才能平衡，才能心甘情愿为你服务。"你敬他一尺，他便还你一丈"，同时你又巧妙地借用了他们的能力，何乐而不为呢?
　　第18节：深藏不露
　　(5)傲慢无礼者。他们时常表现出惟我独尊的样子，像这样举止无礼并态度傲慢的人，实在叫人看了生气，是最不受欢迎的典型。但是当你不得不和他接触时，你要如何对付他呢?
　　某单位有一位副科长，说话虽然客气，眼神里却有些许傲慢，且不带一丝笑意，这种人实在是非常不好对付的，当领导初次会见他时，就感觉有一种"威胁"存在。不久，这位傲慢无礼的人就被调到一个很不起眼的小部门直到退休。
　　对付这一类型的人，管理专家们认为对他们说话应该简洁有力才行，最好少跟他罗嗦，正所谓"多说无益"。因为，你稍不小心，就会掉进他的圈套里去。所以，作为领导最好让他远离你的身边。此外，不要认为对方客气，你也礼尚往来地待他。其实，他多半是缺乏真心诚意的，你最好在不得罪对方的情况下省略一些言词，使对方摸不清你的用意。
　　当然，每个人都有自己的立场和苦衷，有的人可能自觉"怀才不遇"，故怨恨自己运气不好，无法早点出头。对此，我们应该同情他，而不必理会他的傲慢，只管简单扼要地交涉就对了。
　　(6)深藏不露者。我们周围存在着许多深藏不露的人，他们不肯轻易让人了解其心思，或知道他们在想些什么，有时甚至说话不着边际，一谈到正题就"顾左右而言它"。对于这种人，作为领导者就更应该加强防范心理。
　　我们知道，当他与你进行交涉时，其目的是在了解你的情况，以便为他以后的路打好基础，而这种人最为可怕。因此，这种人会经常挖空心思去窥探别人的情报，期待露出"庐山真面目"来。
　　不过，当领导者遇到这么一个深藏不露的人时，你千万不要被对方的假象所蒙蔽住，你只需把自己预先准备好了的资料拿给他看，让他知道你有所准备，以至于不敢小瞧于你。
　　其实这种人多半不愿将自己的弱点暴露出来，即使在你要求他给出答案或提出判断时，他也故意装作不懂，或者故意闪烁其词，使你有一种"莫测高深"的感觉。其实这只是对方伪装自己的手段罢了。倘若作为领导的你不拿他当回事儿，久而久之，他也就自己撕下伪装了。
　　(7)草率决断者。这种类型的人，乍看好像反应很快：他常常在交涉进行到最高潮时，忽然做出决断，给人"迅雷不及耳"的感觉。其实，由于这种人多半是性子太急了，因此，有的时候为了表现自己的"果断"，决定就会显得随便而草率。所以对这种类型的人不能委以重任。
　　某位领导有一位结交多年的老朋友，当他两人不在同一家公司上班时，他总认为他的朋友是不可多得的干才，待他们一起共事时，他才发觉这位朋友有个毛病，就是决断过于草率。
　　这样的人，经常会"错误地领会别人的意图"，也就是说，由于这类人"反应"太快，每每会对事物产生错觉和误解。其特征是：没有耐心听完别人的谈话，往往"断章取义"，自以为是地做出判断。如此，虽然交涉进行较快，但草率做出的决定，多半会留下后遗症，招致意料不到的枝节发生。
　　从事交涉及商讨大事，总是要按部就班地来，倘若你遇到上述这种人，最好把谈话分成若干段，说完一段(一部分)之后，马上征求他的同意，没问题了再继续进行下去，如此才不致发生错误，也可免除不必要的麻烦。
　　(8)行动缓慢者。对于行动比较缓慢的人，不管什么时候都需要耐心。比如，一位年轻而稍显肥胖的杜小姐，也许因为体型的关系，看她做起事来，总是比别人慢半拍，感觉工作效率总比别人差一点。严格说起来，倒不是她的工作能力不如其他同事，只不过她做起事来太过于"慢吞吞"而已。
　　你可能会经常碰到这种人，此时你绝对不能着急，因为他的步调总是无法跟上你的进度。换句话说，他是很难实现你的预定计划的。那样，你就不能派他去干那些见效快的工作，对待这种人，最好的方法是计件工作制，让报酬与他的效益挂钩。
　　第19节：借上司的力
　　此外，应该注意的是：有些人言行并不一致，他可能话语明快、果断，只是行动不相符合罢了。
　　因此，对于以上8种人在分配工作上要慎之又慎，千万不要把紧要的工作分派给他们去做，否则会给自己带来意想不到的麻烦。
　　第六章领导者需要借谁的"力"
　　一名高智商的领导者，必须明白怎样借力，借谁的力才能补己所短，长己所长。领导者往往具有多重的身份：作为领导者，他的上面可能还有领导;作为上级领导的下属，他还在领导着下属。在他的周围，有上司、有下属、有同事、也有竞争的对手，这些人都应该是自己借力的对象。领导者应该善于把他们团结起来，凝聚在自己周围，作为自己的资源储备。
　　1.借上司的"力"
　　在现实生活中，我们的荣誉很多都来自我们的上司。上司的能量往往比我们大，应该是我们借力的最好对象。上司的"力"是否好借，这就要看你对上司了解和熟悉的程度。下面几点对每一位领导者来说都十分重要：
　　(1)充分了解和熟悉自己的上级。对于领导者来说，了解自己上级的经历、好恶、工作习惯及其单位历史和奋斗目标，是非常重要的。精明的上级赏识的都是那些熟悉自己、并能预知自己心境和愿望的下属。
　　一般来说，上级的指示精神是管全局、管方向的，虽然具有普遍的指导意义，但是却比较笼统。特别是公司里各部门情况千差万别，执行起来不可能是一套模式。所以，领导者对那些有明确要求的、普遍适用的指示精神，应研究具体办法，认真组织贯彻实施;对那些只提供了政策思想和一般原则的，就要从本地实际出发，做出切实可行的具体规定和细则。另外，在工作安排上，也要根据各自情况，允许进度有急有缓，顺序有先有后，不要搞一刀切，跟着别的单位跑，跟着别的部门跑。这就要求把原则的东西、普遍的东西细化具体化。也就是说，究竟到我们这个部门应当怎样办，要拿出切实可行的具体意见来，而不能照抄照搬，上下一般粗。这就必须处理好上级精神的普遍适用性与本部门实际情况的差异性的关系。如果只强调前者而忽视后者，就会把上司的指示变成生搬硬套的教条;如果只强调后者而否定前者，就忽视了上级精神的普遍指导作用，工作就容易脱离正确的轨道。
　　把上司的精神有效的传达，也是理论与实践的有机结合。因为，上面的政策是针对全局而言的，原则的东西多一些，理论色彩也就浓一些。这样，相比较而言就比较虚。从事实际工作的领导者要想把这些精神落到实处，就必须善于把上级的理论变成活生生的实践，让其由虚变实。这就要求领导者要认真研究上司的指示，结合自己部门的实际情况、具体问题，愌上司的指示精神及时传达下去。虚功实做，不但有利于上与下的有机结合，而且可以使下属员工心中有数，胸有成竹。这栗，更便于领导者领导下属员工更好地开展工作。
　　(2)充分理解上级的意图。当你被任命为领导者时，上级对你说："拜托你了，好好干吧。"于是你就回答说："是，我一定好好干。"似乎如此回答是理所当然的。可是从一开始，你就犯了一个错误，因为你不清楚被拜托的是什么?要好好干的是什么?为什么要干?干到什么时候?干到什么程度?等等。所以，需要以前任领导和部下的意见以及自己的经验为基础，将上级的方针、思想和思考方法等做出归纳，要把自己当作上级，要站在上级的立场上考虑问题，然后把它记在笔记本上念给上级听，并请示一下。要知道，上级也是人。上级正是因为在那个地位上才成为上级的，离开了这个地位，他也是一个普通的人。因此，你对此应该有一点宽容，不一定要求上级都是人格高尚、出类拔萃的完人。
　　(3)顾全大局，尽量和上司成为真正的朋友。有的人喜欢和领导套近乎，交朋友，因而千方百计地密切同上级领导的关系。当然，从广义上来说，领导和下属应该是朋友，和领导保持和谐的确也无可非议。问题的核心不在于要不要密切同领导的关系，而是怎样才能密切同领导的关系，从而成为领导真正意义上的朋友。有时为了全局利益，领导不仅要牺牲一些个人利益，还会被逼着让一些同志暂受委屈。如果这个时候我们能理解领导的难处，主动站出来做出一些自我牺牲或放弃一些个人利益，领导自然会认为你够朋友、讲感情、有觉悟，你在他心目中的形象就会更好。一些同志习惯于在领导面前拍胸脯，甚至不顾场合地称兄道弟，他们经常说的一句口头禅是："只要是你领导的事，小弟哪怕赴汤蹈火也在所不辞。要是单位的事，我得考虑考虑。"言下之意是说，只要是领导个人的事，要退让百步也不难;如果是单位或别人的事，要让一步也甭想。存在这种想法和心态的人，多数领导是不会喜欢的。一是因为你没有真正理解领导的心情;二是因为你太自私;三是你没有从真正意义上去支持领导的工作。领导有了困难，下级无疑是应该帮助的，但是应该明白，一个领导，不可能只对自己负责而不对他所领导的单位负责，他的地位、身份和职责都不容许他站在个人的角度，和下属发展什么原则之外的特殊关系，也不可能脱离他所赖以生存的单位去追求什么个人利益，否则他就不能称其为领导。
　　第20节：借同级的力
　　(4)身为领导也要尽量维护自己的上级领导。有的领导者，自以为大权在握，就不把别人放在眼里，包括一些自己的上级领导。如果你能够真心的帮助你的上司，上司会从心里感谢你。上司也是人，并非事事顺心。很多时候，上司也需要做下属的帮助，及是为了面子他们往往不会明说而已。
　　上司虽然大权在握，但也免不了时常的被困难缠身。他们的困难，有的需要请求他的上司帮助解决，有的需要请求他的亲朋好友解决，有的则需要下属帮助才能解决。
　　"上交不谄，下交不渎"，这是古训。不在上司面前讨好、谄媚是做人的最基本的原则，但如果把帮助上司排忧解难仍然视为谄媚则有失偏颇。上司在公事方面的困难，其实就是大家的困难，帮助上司解除这样的困难，也就是帮大家的忙，帮自己的忙。上司的困难，不论是公事方面的还是私事方面的，下属如果进行帮助，都不应该等上司开口，而应该主动出手。这期间，你想帮上司的忙就要大大方方，理直气壮地去做自己该做的事情。
　　对每个人来说，求人帮忙，总是万不得已而为之。为什么呢?求人帮忙，把自重感让给了对方，而自己则有一种自卑感和负疚感。如果对方能主动帮忙，困难很快得到了克服，自卑感可以较快地消失。如果对方无动于衷，三番两次相求还懒得行动，自卑感会达到极点，使人感到受辱，自卑感会变成讨厌感，以至于别人不再愿意同他一起相处。上司求下属更是这样，人家已经放下架子，把自重感让给了你，如果你不识抬举，他可以另求他人，不受你的"窝囊气"。
　　帮人图报是一种市侩的意识，它会严重影响相互之间的关系，损害相互之间的情谊。如果把这种意识带到上下级关系中来，上下级之间的关系就变成了赤裸裸的金钱关系：不用金钱和权力，上司就没有凝聚力和号召力。然而一个正直的、称职的上司是不会徇私情的。对于帮人图报的下属，不但不会"报"，还会从此看出他的惟利是图的本性，进而对他失去信任。
　　常言道："疾风知劲草，烈火炼真金。"在关键时刻，上司才会真切地认识与了解下属。人生难得机遇，不要错过表现自己的极好机会。当某项工作陷入困境之时，你若能大显身手，定会让上司格外器重你。当上司本人在思想、感情或生活上出现矛盾时，你若能妙语劝慰，也会令其格外感激。此时，切忌变成一块木头，呆头呆脑，冷漠无能，畏首畏尾，胆怯懦弱。这样，上司便会认为你是一个无知无识、无情无能的平庸之辈，而那样你便会永无出头之日。
　　2.借同级的"力"
　　俗话说："孤掌难鸣。"作为一名领导者应该谦虚、协作，尽量求得其他同级领导者的支持。领导者与领导者之间，有时候免不了有利益冲突，比如政治荣誉的归属和经济收益的分配。这时候，领导者就要谦虚，主动礼让，不要争功，更不要揽利。领导者要主动征求其他领导者对自己工作和作风上的意见和建议，也可以主动给其他领导者提出意见和建议，彼此真诚相待。至于职务的升迁，自有群众的意愿和上司的安排，个人多虑大都徒劳无益。
　　一个领导者只分管了一个或者几个方面的工作，但是，在完成工作的过程中，又必然涉及其他方面或者其他部门，这就需要其他领导者的配合和协作。常说的"分工不分家"，就是既要划分责任范围，又要互相合作。领导者与领导者之间，有时候又会发生责任轻重的冲突。这时候，领导者要真诚协作，多做工作，多承担责任。这一次你帮助了我，下一次我必然会帮助你。所以，帮助别人就是帮助自己。
　　(1)领导者要做到与人为善，以诚相待。任何一个领导者，都期望有一个良好的人际环境，期望与其他同级和睦相处