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餐厅倒闭？一定逃不出这5个原因！
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内人士在谈到经营时注重的往往是已经得到的餐饮研究成果，即其取得的成功经验，而对待企业经营不善或失败缺少系统的研究与总结。我们应该更注意到一点，失败是经营管理的常见现象，总结失败，从中吸取经验教训不仅可以使后来者避免在这些问题上再次撞车，更可以为成功的餐饮经营者敲响警钟，为以后餐饮规模的扩展保驾护航。
1、决策人对餐饮业的经营现状判断失误。
餐饮企业的成功与否很大程度上要看经营者的决策是否正确，餐饮企业决策包括对市场、价格、财务等方面的判断、分析，制定并执行餐饮企业的重要规章程序等，外行的经营者或是对市场、财务等错误的认识很可能会直接导致经营惨败。
案例1：餐饮企业A的老总是一位外行人，当初看到湘菜在全国的火爆流行，不禁也想涉足一下餐饮业，但是由于没有相关的管理经验，也没有聘请职业 人，随随便便的聘请了后厨及服务人员，开店前也没有做专门的餐饮培训，凭着一股热气开了业，导致后厨操作不协调，炉台工作人员与传菜人员没有默契，上错菜 的情形时常发生，这样一来，顾客方面自然不会满意的，老总自然看在眼里急在心里，1个月的时间内便换了行政总厨，可是生意依旧不见好转，如此混乱的操作情 形，使餐饮企业仅维持了6个月就宣告关门。
反败法宝：餐饮企业进行重大决策时，餐饮企业经营者要慎重地权衡利弊，弄清楚自己的经营定位，根据具体的情况进行餐饮企业的决策，也可聘请顾问或向专家 请教。后厨人员要有专业的餐饮培训，后厨与前台之间加强协调，切忌盲目开业，频繁更换经营者或主厨，造成高投入低产出。
快餐经营的典型餐厅麦当劳曾表示过，其经营成功的核心秘诀有三个条件：&选址，选址，还是选址&，由此不难看出餐厅或饭店的选址对其成败的影响了。一个 成功的选址应该从大处着眼，注重宏观环境的利用，充分调查了解该地区现有的餐饮企业设施情况或竞争对手的经营特色，清楚周围消费者的需求，同时选取交通便 利的区域才可。如果开业前未对周边环境做充分的市场调查，盲目选址，开业后不能满足周围消费者的需求，甚至遭遇周边居民的投诉，或是因为交通不便，不能吸引客人，都会使餐饮企业蒙受巨大损失。
案例2：餐饮企业B是个土菜馆，建在城市的二环线上，周围是一个公园小区，老总选用了4楼来经营餐馆，因为附近是公园小区，餐馆定位为家常菜，但是老板 事前并未对选址进行认真的考虑，开业后才发现来往的人流量并没有想象中的大，更重要的是一楼便有一家早已开业并稳定经营的土菜馆，客人一般都会在一楼止步，就地用餐，很难为了吃顿家常饭而特意爬到四楼。交通方面，由于位于公园小区内，门前停车位基本上没有，很难吸引开车的顾客留步，餐饮企业因此损失了很 大一部分客源。经营餐饮的人都知道，餐饮企业晚上一般都要忙到10点钟以后，这使该餐馆楼层以上的居民经常受到噪音的影响，多次投诉到有关部门，餐馆老板 经常奔波于餐馆和部门之间，不仅浪费了大量的精力，更是失去了周围居民的认可。餐馆维持了6个月便宣告结束。
反败法宝：饭店选址需要考虑多方面的因素，包括餐饮企业的性质、等级、规模与结构、同行竞争、人口、交通等方面。在餐饮企业开业前，要调查清楚区域内餐 饮业的具体经营情况，分析顾客层次及消费能力，拟定合理的内容等。除此之外，经营者要调查清楚附近居民的经济水平与流动人口的具体状况，选择人气旺盛的地方为佳，例如交通枢纽处。
3、盲目模仿，缺乏自己独特的经营管理理念。
作为一个成功的餐饮企业，经营者必须要有适合自己企业发展的经营理念。而现在餐饮界存在的一个颇为尴尬的事实就是，有许多经营者在经营过程中生搬硬套成功企业的经营模式或经营品种，忽视本店的内、外界环境及具体的状况，主观定位，造成供与求的脱节，使餐饮企业的经营每况愈下。
案例3：餐饮企业C是一家中档装修的餐馆，以前经营大众家常菜，生意虽然不是特别的火，但是还算比较稳定，老板到南方餐饮业发达的城市考察了一趟，取经回来 便开始进行&改革&，他主观的将餐饮企业定位为高档消费，改以粤菜为主，主要做燕鲍翅等高档菜品，但是却没有考虑餐饮企业硬件设施的建设，造成了餐饮企业 装修与菜品档次的脱节。就餐时点燕鲍翅的一般均为商务宴请或是事业单位的高档消费，这类人群对就餐环境的要求很高，同样经营燕鲍翅的餐饮企业，他们自然会选择装修更为高档的地方了。
反败法宝：每一个企业都应该有自己独特的经营模式，企业经营者在学习外来经验时要充分注意结合本企业的具体情况进行，切不可照搬照抄，将别家企业的经营 模式或经营品种硬是扣在自己的头上。在进行企业规划时，要充分吸收有助于公司发展的有益经验，灵活引用，同时更要充分考虑消费者的群体范围，饭店的规模档次以及经营的产品应该符合餐饮企业的定位要求，突出餐饮企业经营的特色，促进经营管理理念的完善，以此满足客人的需求，为餐饮企业的发展提供长远的保障。
4、规章制度不健全，经营者主观性太大。
虽然现在很多餐饮企业都提倡采用五常管理法，但不可否认的是绝大多数餐饮企业存在着这样一个现象：员工们并没有执行到位。究其原因，我们不难发现，这其中很大一部分责任并不是出在员工身上，而是餐饮企业的高层未制定切实可行的规章制度，经营中的各个环节没有明确的规范要求，经营者按照自己的思路进行餐饮企业的经营，使得员工无所适从。
案例4：餐饮企业D的老板本身是出身，在多家餐饮企业工作后认为积攒了足够的经验，因此辞职出来另立门户，餐饮企业刚开始时经营的还算红火，可是时 间一长，问题出现了，这位老板并没有制定严格的餐饮企业规章制度，凡事只凭自己的感觉下决定，政策一变再变，员工们因为无所适从而颇有怨言，老板没有及时发现自己管理上出的问题，经常对员工间的不协调大发雷霆，导致与员工的矛盾激化，在一次发完工资后，80%的员工都走了，餐饮企业的经营自然陷入了困境。
反败法宝：规章制度是老资格餐饮人在大量的服务实践中总结出来的宝贵的经验，是使一个公司正常营运的重要&法规&，作为管理层的经营者首先必须制定一个符合餐饮企业实际的合理法规，并在经营过程中将之不断完善，加强监督力度，切忌随意而为。作为餐饮企业员工，则要加强自觉遵守制度的意识，从思想上将餐饮企业的经营作为自己的事情，自觉服从餐饮企业的规章制度。
5、只注重眼前利益，菜品定价过高或过低。
消费者到餐饮企业用餐，菜品的价格与质量问题是消费者首先会关注的，合理的菜品定价和高质量的菜品是吸引&回头客&的不二法宝。同样，管理者的眼光也时刻定焦在菜品上，因为这是关系到餐饮企业经营利润的直接决定因素。拿捏好菜品的价格，是餐饮企业经营者必修的一门课程。
案例5：餐饮企业E和F是长沙两家规模相当的中档餐饮企业，但在菜品定价上差异相当大，E店的老板将普通家常菜品定价在40元以上，当有生疏的顾客前来 就餐，就会再提价5-10元，能宰就宰，杀走了一大批客源及潜在客户;而另一家餐饮企业F的老板则深信&薄利多销&，每一个菜品无论材料为何，一律定在 30元以下，这样下来，虽然餐饮企业的生意还不错，但是由于开销过大，赢利不多，导致餐饮企业入不敷出。这两家店只注重了眼前的利益，菜品定价未符合餐饮 企业的经营实际，因此出现亏损也就不奇怪了。
反败法宝：由案例中我们不难看出，过度的提高菜品价格或压抑对于餐饮企业的经营都是有百害而无一利的，经营者在制定菜品价格时应综合考虑餐饮企业规模、财务、当地市场动态以及消费人群的消费水平等多个方面，将菜品价格控制在赢利40%-60%之间，从长远着眼，对顾客真诚服务，在保证菜品质量的前提下，将菜品价格控制在消费者认可的范围内。 （职业餐饮网编辑 &石阳）
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为什么一为什么分析法（WHY-WHY分析法，Why-Why analysis，5WHY,5W)
　　为什么-为什么分析，也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源(通常至少5个“为什么”，但5个why不是说一定就是5个，可能是1个，也可能是10都没有抓到根原)。
　　在一些里，一个普通的解决问题方法被用来分析和解决质量问题。
　　这个方法有4个主要部分：
把握现状。
原因调查。
问题纠正。
通过“差错防止”过程进行预防。
　　在方法的第一部分里，你：
查找原因要点 (PoC)
　　在方法的第二部分里，你可以引导一次5个为什么的调查来识别根本原因。
针对明确的问题。
针对为什么没有发现问题
针对为什么系统允许问题发生
　　在方法的第三部分里，你：
采取明确的措施来纠正问题。至少要求采取短期临时措施来保护顾客利益。
　　在方法的第四部分里，你：
采取明确的措施来确保问题不会再发生，典型的措施是“差错防止”过程。
铭记吸取到的教训。
　　步骤1: 识别问题
　　在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。
　　问：我知道什么?
　　步骤 2:
　　方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解，问：
实际发生了什么？
应该发生什么？
　　步骤 3:
　　在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。
关于这个问题我还知道什么？
还有其他子问题吗？
　　步骤 4:
查找原因要点 (PoC)
　　现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你追溯来了解第一手的原因要点。问：
我去哪里？
我看什么？
谁可能掌握有关问题的信息？
　　步骤5:
把握问题的倾向
　　要把握问题的倾向，问：
什么时间？
　　在问为什么之前，问这些问题是很重要的。
　　步骤 6:
识别并确认异常现象的直接原因。
　　如果原因是可见的，验证它。如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。依据事实确认直接原因。问：
这个问题为什么发生？
我能看见问题的直接原因吗？
如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？
我怎么核实最可能的潜在原因呢？
我怎么确认直接原因？
　　步骤 7:
使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。
处理直接原因会防止再发生吗？
如果不能，我能发现下一级原因吗？
如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？
我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？
处理这一级原因会防止再发生吗？
　　如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。
　　在必须处理以防止再发生的原因处停止，问：
我已经找到问题的根本原因了吗？
我能通过处理这个原因来防止再发生吗？
这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？
这个链通过了“因此”检验了吗？
如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？
　　确认你已经使用“５个为什么”调查方法来回答这些问题。
为什么我们有了这个问题？
为什么问题会到达顾客处？
为什么我们的允许问题发生？
　　图：５个为什么原因调查
　　步骤 8:
采取明确的措施来处理问题
　　使用临时措施来去处异常现象直到根本原因能够被处理掉。问：
临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？
实施来处理根本原因以防止再发生。问：
纠正措施会防止问题发生吗？
跟踪并核实结果。问：
解决方案有效吗？
我如何确认？
　　为确认你已经按照问题解决模型操作，当你完成问题解决过程时，使用这个检查清单。
　　1)案例：运用5个“为什么”分析
　　前副社长先生曾举了一个例子来找出停机的真正原因。
　　有一次，在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，与工人进行了以下的问答：
　　一问：“为什么机器停了?”
　　答：“因为超过了负荷，丝就断了。”
　　二问：“为什么超负荷呢?”
　　答：“因为轴承的润滑不够。”
　　三问：“为什么润滑不够?”
　　答：“因为润滑泵吸不上油来。”
　　四问：“为什么吸不上油来?”
　　答：“因为油泵轴磨损、松动了。”
　　：“为什么磨损了呢?”
　　再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”
　　经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
　　2)案例：XYZ运用5个“为什么”分析
XYZ为一个特定的生产零部件A1
每个顾客要求XYZ对零部件A1作出工程上的改动，开始运送零部件A2
顾客立即开始在装配厂检查问题
XYZ采用Red X(Shainin)技术来证明根源是一个在的和生产熔炉之间相互作用的缺陷
在与拥有可疑的咨询后，XYZ意识到一定要对的改变“妥协”，否则就会付出大量额外
XYZ决定对的改变作出妥协并且加速生产熔炉的进度
针对问题被解决一事与顾客进行
但是顾客仍然不满意……
　　●顾客要求一项5个为什么分析：
　　但是，顾客仍然不满意……
　　●顾客想要知道为什么问题永远不会发生在零部件A1:上
　　但是，顾客仍然不满意……
　　●顾客想要知道为什么问题没有早一点被发现:
　　但是，顾客仍然不满意……
　　●顾客想要知道为什么系统不能预防问题的发生:
　　现在顾客对分析满意了，但显然还有其他的工作完成。
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案例资料：
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RCA是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决， 而不是仅仅关注问题的表征。根本原因分析是一个系统化的问题处理过程，包括确定和分析问题原因，找出问题解决办法，并制定问题预防措施。
主要做系统及流程问题探讨而非个人问题。
* 1、对于严重异常事件，组织一个小组，事件发生流程中的一线人员 ，审慎考虑是否接收与事件最直接的关系人，最好不超过十个人，成员要求具备批判性观点，并有优秀的分析技巧，组织者为RCA运作的主要负责人（要有相关专业知识并能主导团队运作），对于轻微之异常事件，可考虑由单一个人进行，如护士长或质量管理人员 2、事件调查主要是为了能给后续分析提供佐证，避免重要细节随着时间而淡忘。资料收集：访谈人员、设备调查、书面记录、发生地点和方法流程等内容。 3、首先要详细地叙述事件的发生始末(包括人、时、地、如何发生)，同时利用“叙事时间表”“时间表”“时间序列表”等工具来确认事件发生的先后顺序。
做错什么事，造成什么结果，不是直接放在“为什么会发生” 此步骤的工作重点是确定发生什么事以及发生该事件最直接相关的原因。 该步骤中可以采用“鱼骨图”‘‘原因树”和“推移图”等工具来找出近端原因 * Abnormal Occurrence不正常现象 (cause/effect relationship)原因/影响关系 Root Cause Direct Cause Cause * 根本原因分析
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作为一种质量管理模式，其核心是一种基于团队的、系统的、回顾性的不良事件分析法，找出系统和流程中的风险和缺点并加以改善，通过从错误中反思、学习及分享经验，从而改善流程、事先防范，从多角度、多层次提出针对性预防措施,预防同类事件的发生 起源于美国海军核部门。经过30年的发展，RCA已广泛应用在石油、化工、煤矿、电力、制造等行业，被证明是非常实用有效的事故分析方法。 RCA的主要目标 是要发掘 问题：发生什么
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