做过两年的C端产品和一年多的B端产品，现在又回到了C端。两者虽然面向的都是“用户”，但在做设计的时候，却有诸多不同。这也是腾讯做不好电商，阿里做不好交友社区的原因。腾讯的主流产品，QQ、微信、QQ音乐、QQ电脑管家、QQ游戏、QQ会员...总的一个体系其实都是C端，是从用户角度出发去设计的。而阿里，支付宝、天猫、淘宝...总的来说是为了达成交易，关注点在于流程、供应链、各方对接、保证链路的打通。所以将心比心，当腾讯想做好阿里做的东西，出发点依然是用户，这便会带来很大的问题，他们的关注点放在了用户身上，如何让用户用得好、用得爽，但是在这个业务里面更重要的是线下的供应链、商业方如何处理，得先做好“物”，否则这个服务是做不好的。当阿里想做好腾讯的东西，出发点却是流程、链路的打通，也会有很大的问题。交友的过程没有乐趣就很难搞得下去，比如图片社区ins、由拍照/摄像起家发展出社区的faceU和美拍，都是靠有趣的玩法打通了人与人的关系，形成了社区。所以当阿里系重点放在流程上的时候，有趣这方面做得比较少，便很难做得起来。在做线下支付的时候，二者的差异感觉很微妙。手机支付宝给人更多的安全感、功能更完善，然而微信一秒钟就打开了，虽然要点两下才能进到支付页面，但是等待的时间很短。明显，前者在做产品的时候思考地比较多的是如何把各个流程打通解决好，后者则是关心用户用得爽不爽，安全牌倒是打的少一些。**************************以下是之前写的冠冕堂皇的B/C端对比总结**********************鉴于我所做的C端产品是偏向于工具型、阅读类、社区类的，B端产品是管理系统类的，因此以下对比仅针对这些类型展开。1、终端：C端目前来说移动端的用户量、DAU均强于PC端，而B端产品虽然也有移动端和PC端，但是由于功能复杂往往移动端的功能少于PC端。考虑设计场景时，B端产品的场景更加典型，如酒店人来客往的大堂、安静的办公室等。考虑具体功能时，隐私性、外界干涉程度、安全性等B端应思考得更深入。2、服务对象：B端产品是用于工作的产品，服务对象是具有特定身份的人，而且可能一个ID就包含了多个工种，如一个酒店下有酒店老板、前台、财务，他们的工作内容、诉求都不同：老板关心的是酒店的经营情况、员工有没有偷懒犯错；前台关心的是事情能不能省时省力地完成；财务则关心这个系统能不能又快又准地把数算对。另外由于B端产品往往是有附带培训讲座、培训视频的，所以B端产品更重于跑通业务、使用效率。与之相反，而C端用户的需求更为集中，特征也更明显，使用的产品功能更简单，因此C端更重视易学性和有利于用户粘性的各项指标。3、产品设计内容：B端产品的功能延伸于具体的业务，如购买、签约等，设计上更关注运作流程，在不同阶段提供不同的功能并且需要涵盖所有的场景，保证每一种业务都能在产品中完成对应的任务。举例来说，专业的酒店记账采用复式记账法，记账时需记清楚消费的款项、消费人、经办人，结账时分部分结账、全部结账、AR账等，记错时需冲减，对于旅游团则又有另一套规则；一定周期内，财务部门的人员需要对财务进行审查；老板需要通过财务报表了解酒店经营情况。所以在设计财务功能时，需要了解这一完整流程中不同角色的不同任务内容和任务流程，如前台产生财务项目、财务审核财务项目、老板看财务报表等。其次是根据各项业务的操作流程整合出对应的功能和功能架构，保证产品的逻辑完整。在实现阶段，则需要注意所有业务功能的完备性、关联业务的调整等。重要的事情再强调一次，就是功能的完备性，当一个功能不具备时，一些业务就无法顺利进行，无法保证数据的准确性，这样的缺点将会成为用户流失的重要原因。这个设计流程可以总结为：1、整理业务流程：记账——&核账——&看账务报表2、细分用户角色及诉求：前台员工：记账、转账、结账、冲减财务人员：核销、对账、查账老板：对账、看报表、调整销售策略3、综合分析业务流程与用户任务，将功能融入到流程中：预订房间：记订金、占房量；团队订房房间入住：交押金、交房费、占房、其余消费情况；团队入住/先后入住入住期间：其他消费、先后退房；团队记账退房：结账、先后结账、不同结算方式、释放房间其他情况：记错账、与房间无关的账务核账对账看账4、关联业务：由于不同的角色具有不同的职能，因此结合步骤3和步骤2，划分不同功能对不同角色的权限，并体现在实现效果中。总的来说就是穷举流程——穷举角色——穷举场景和任务——综合并关联各个业务。C端的功能设计则简单得多，往往只有一个用户、业务耦合度较低，相比B端的从A-a1-a2-B-b1-b2-C-c1-c2的业务模式和网状的结构，C端产品是A-B-C的业务模式和线性的结构。4、盈利模式：C端产品的收费很少是前项收费的，往往是后项收费或是向第三方（如广告方）收费。一个用户不可能在用都没用过你家产品的情况下就贸然付费，往往是试用或是使用一段时间、至少是看过一眼的时候才能产生收入。而B端产品的盈利方式则更多样化，前向收费较多，后向收费也可行，但随着一些同类产品免费试用或是免费使用的推出，前项收费的方式未来用户将越来越买单，因此各家都在探索后项收费的各种可能性。0添加评论分享收藏文章被以下专栏收录为什么腾讯总能做出好产品？
本文来自微信公众号“郑志昊Peter”，作者 李翔 郑志昊
在互联网行业，往往仅凭一个关键产品就足以改变整个公司的格局。因此，对公司而言，真正重要的问题是，如何建立起一套机制，让这个颠覆性的关键产品更大概率的产生在自己公司？
郑志昊是猫眼文化的CEO。猫眼文化是2016年4月从美团点评中拆分出的一个公司。在互联网电影票务领域，猫眼的市场份额已经是遥遥领先的市场第一，与此同时，猫眼在电影的宣发和投资领域、娱乐行业大数据和娱乐媒体服务方面成长迅速。
不过，郑志昊职业生涯中最长的时间是在腾讯度过的。在2014年3月加入大众点评担任总裁之前，郑志昊是腾讯副总裁，他在腾讯工作了8年，期间领导了包括QQ空间、QQ农场、开放平台和广点通等腾讯热门产品的开发。
回望自己在互联网行业的从业经验，再结合在腾讯的经历，郑志昊的一个洞察是： 在互联网行业，往往仅凭一个关键产品就足以改变整个公司的格局。因此，对公司而言，真正重要的问题是，如何建立起一套机制，让这个颠覆性的关键产品更大概率的产生在自己公司？
下面是他的叙述。
做了十几年的互联网，今天回过头看，我有一个发现。在这个行业，一个公司可能同时在做好多件事情，每件事情上平均花的力量也差不多。但是，要想让做的每件事情都极其成功，是不大可能的，只要这些事情中有一件事情成功，就足以带起整个公司。比如在腾讯，既有微信这样极其成功的产品，但也有更多不为人知的产品尝试。然而，这所有的尝试，如果能够推动一件关键事情的成功，那就足够有意义。微信团队现在也就不到1200人，整个腾讯不到3万多人，微信团队比例占整个公司比例很小，但是微信应该占腾讯市值的多大比例？
比如当年腾讯也提出了QQ FOR WORK、QQ FOR SCHOOL、QQ FOR FAMILY这些概念。提出来时，听上去还挺靠谱，但是真正走下去需要落地时，落地方案的路径怎么走都走不出来。然后就迅速纠错。大家记住了腾讯成功的产品，这些概念就被遗忘了。
也就是说，一个公司做过的事情中，可能有很多事情都不靠谱，但是关系不太大，一件事情成功后，做的所有事情加在一起就很有价值。所以，最重要的问题就变成：如何保证那件至关重要的事情能做成功，而且是在公司内部成功。
我在腾讯工作了大概8年的时间。后来离开腾讯去大众点评，一个原因是，我想“打仗”，当时在腾讯做的事情已经没有竞争对手，比如广点通, QQ空间和开放平台。另一个原因是，我觉得为什么公司内部会有一些产品和业务能力不行的人做了这么多年，是不是腾讯的管理和文化有问题——其实从大公司内部看，大家很容易产生这种想法。
事实上，这些年走出腾讯，再回头看，我觉得自己当时的想法是错误的。看待这个问题时，应该把它放在一个系统中去看，而不是只看某个团队或某个个体。腾讯这个系统，做的好的地方就在于：它能够保证，优秀的团队、能持续打胜仗的团队总有机会跑出来。
怎么做到这一点？
首先是腾讯开发产品的机制。
腾讯有个典型的做法是，一个产品成功了，剩下的产品会按照一个产品组合的方式去经营，而不是一花开后百花杀。这样做的好处是，它会给portfolio（组合）里最优秀的种子以机会，然后，在合适的时间和场景下，去淘汰那些不好的产品和团队。
这个过程可能快，也可能慢，可能是一年、五年，也可能是十年。但是，拉长时间看，真正不靠谱的人一定会被淘汰。一方面，公司当然在为此付出资源上的代价；但是另一方面，你也留出了时间和空间，让有希望的产品和人才成长起来。
举一个产品的例子。我做过一个产品叫广点通。我是做QQ空间出身的，做社交广告和效果广告有什么理由说我一定做的比别人强？并没有。而且，腾讯当时有从谷歌来的大拿，有从4A公司请来的品牌广告专家，还有从微软和雅虎请过来的效果广告专家。他们都不在我的部门。广点通是在成功了之后，过了些时间才请来了一个从谷歌过来的专家。
当时腾讯内部有非常多的团队同时在做效果广告的产品。开广告协调委员会，我是旁听的。我们团队的策略就是，不去争辩，索性踏实做事。在这个组合机制下，最终业绩摆出来，大家看数字说话。结果广点通这个产品很成功，现在它已经成为腾讯效果广告和社交广告的核心技术平台。
其次是腾讯的文化。
腾讯文化一方面很包容，另一方面是以正向激励来带动整个团队。腾讯是很强的集体决策机制。Pony（马化腾）的管理风格是，除非他强烈希望干预的事情，否则他都愿意让团队去试，并让不同的团队去竞争。
这就是腾讯特别的地方，即使有很多很重要的人持有不同的看法，但如果你过去证明过自己值得信任，这个事情仍然可以继续往前走。只要有一定的沟通，不乱来。当然，过程中你也需要阶段性的证明一些事情。大家都不是外行，把握好自己的节奏，就可以保证自己的门不被公司关上。张小龙做微信也一样，也是好多团队同时在做。
这个文化是支撑产品组合得以存在和持续运营的基础。在这种文化下，好的和成功的团队与产品，公司一定会扶持，让它更成功。剩下的暂时还没成功的，公司会扶持你们组成一个产品组合，彼此之间甚至有竞争关系，但没关系，继续跑，直到有一天看清楚了，这里面谁跑的靠谱，谁在屁股决定脑袋，谁在浪费公司的机会成本。
第三，腾讯在对待产品上有一种自下而上的环境和氛围。
腾讯在内部讨论事情的时候，甭管职位高低，一定有人站出来敢和老板叫板，这种氛围很关键。
张小龙敢持续对老板说“NO”。我自己知道微信上好几个产品特性，即使老板施压，也不会改变微信的核心交互和视觉选择。最终大家要讲理由，为什么这个不能改，那个能改。在每一个理由里，大家都用逻辑思维来考虑这个事情的时候，房间里就充斥着理性，而不是权威和职务，这个挺重要的。
我举一个反面的例子。如果大公司对方法论和格局的判断，不是交给实际做产品的同事，而是自上而下去强推，会发生什么。当年我还在微软时，2005年到2006年的时候，发生了一件事情。公司请了一个非常贵的咨询公司给微软，尤其是给我所在的部门，也就是MSN做战略规划。咨询顾问提出的建议是：微软只有一个品牌叫Windows，所以不要有任何东西偏离Windows，要聚焦在Windows品牌。基于这个逻辑，后来MSN就改叫Windows Live Messenger，要按照Windows来做交互和视觉。整个微软MSN产品线大概有两年处于停滞状态，去改UI和理念。这在事实上就不是以用户体验为目标的，而是以所谓的品牌一致性为目标。
到了2010年的时候，MSN的市场份额急剧下滑。一个错误的决策，证明它的错误用了5年时间。但结果已经不能改变。战场和历史不能重来。一定有少数人能看到这个错误，但当他们的声音不能被听到的时候，就是灾难性的结果。
第四，是看待资源浪费的态度。
不同的团队在开发同类型的产品去内部竞争，甚至有些不靠谱的团队可以一直在腾讯生存很多年。
这里面当然会有资源的浪费。但是换一个角度看，和一个巨大机会的丧失对比起来，资源的损耗是更可怕还是相对就不可怕了？比如，假设微信这个机会丢了，有多可怕？包括当年的QQ空间、包括微信支付，很多产品是整个格局上的变化，是无法弥补的损失。一旦错过，可能就错失一个时代了。
腾讯内部还有一句话：“在腾讯做业务好做，插个扁担也能开花。”因为在腾讯做业务，很容易拿到足够的流量和支持，导致这个业务看上去在开始的时候很容易成功。这其实某种程度上也是一种战略：我不知道明天什么机会会来，市场会有什么突变，但是腾讯获得这次红利的机会比别人大。把这个概率按天、按年乘下去，概率高的团队总可以把概率低的团队PK掉。
从这个系统的逻辑来看，微信这个产品诞生在腾讯，也绝非偶然的。
当时做微信这个事情时，一方面，海外的产品比如TalkBox和Kik等都已经有了，另一方面，在腾讯内部也有好多团队在做。那时候是2010年的下半年，快到年底的时候，腾讯有一个组织架构上的局限，所有的无线产品都在无线事业群做。对移动终端即时通信应用的另外两个探索，以及更多的伏笔，都在无线事业部不同的部门。唯一的例外就是张小龙。
为什么会这样？
首先就是Pony看人，在过去，QQ邮箱已经为张小龙赢得了一张信任票。这就是腾讯的一个不成文的机制。它的逻辑是，要给曾经做出成功产品的人更多机会，就是应该给张小龙做更多事情的机会，这是必然的。他历史上做了一个QQ邮箱是成功的，这次给他更多的事情也是合情合理的。
张小龙也没有调到无线事业部，还是在用自己的团队做。很多人认为做互联网产品需要人多，得有一个团队。但创新型产品最大的特点是，思考胜过人力资源。张小龙做微信的团队一共8个人，人名都可以叫的出来。他会用邮箱团队的个别人帮忙一下。但真正参与项目就是8个人，8个人的编制扛了三四个月，一个小房间都用不了，就搞定了。
就微信这个个案而言，大家还忽略了一点。张小龙其实之前除了邮箱成功之外，还做过很多其他产品。只不过因为不成功，大家把那些产品都忘了。今天的微信朋友圈、公众号，都有张小龙早期失败的产品的印记。后来我们分析产品时，会发现，你经历过的所有的失败，最后有一天会成为你成功的一级级阶梯。
腾讯历史上每隔两三年就会遇到一个很大的瓶颈，但腾讯一定有一个团队会站出来帮助整个公司扛过这个瓶颈。原因正是腾讯的机制总能让优秀的团队和优秀的产品跑出来。
腾讯的瓶颈，比如SP（移动增值业务）。SP曾经是腾讯唯一的商业模式，离开SP日子就过不下去，中移动一个小领导来Pony也要亲自接待。然后是靠互联网增值服务突破了这个瓶颈。我自己的团队也曾经历过。我们那年帮助公司扛过瓶颈的产品是QQ农场。当时整个QQ平台基本上不涨了。这太可怕了。在互联网行业，我觉得亏损、团队不稳定这些都不怕，最可怕的是没有成长。2008年到2009年，突然之间QQ和Qzone出现了增长停滞，如果突破不了的话，会有很大问题。后来我们先做抢车位、买卖好友，又和一家公司5分钟合作，做QQ农场，把这个瓶颈打过去了。微信就更不用说了，直接让腾讯拿到了移动互联网的船票。
所以，我们去看一个组织，每一个组织，外面看到的组织结构和部门的强大，其实跟它带来的价值是不一样的。我一直认为一个公司，包括个人成长，可能就是有一段时间白过了，有些时间和资源就是浪费了。你可能不愿意承认，觉得这五年时间也有积累，交了几个女朋友、换了几次工作，经历了很多。但确实很多时候是在原地兜圈子，浪费机会成本和时间成本。对于公司而言也是，有些事情听上去光鲜，或者折腾了很多，其实对公司的发展没有太大帮助，没有真正的改变组织的命运。真正改变组织命运的，就是一个产品或业务突然杀出来，改变了整个公司的格局。这种情况下，最重要的就是，能够建立起一个机制和体系，让这个改变格局的产品，有机会出来。
作者：李翔
讲述：顾一菲
本文首发于 《得到》APP 的《李翔商业内参》 ，为李翔和郑志昊访谈原创文章，转载请与原作者联系，取得授权。
单飞企鹅俱乐部
成立于日，是腾讯离职员工的第一平台，有温度的连接器，原腾讯联合创始人&COO曾李青、原腾讯高级执行副总裁刘成敏，担任单飞企鹅俱乐部荣誉主席。
我们倡导：感恩腾讯，感恩老东家，感恩老同事，传承腾讯的互联网精神和“正直、进取、合作、创新”的价值观，开放包容，博采众长，实现个人、企业和社会价值的共赢！
社群运营，我们借鉴硅谷a16z的模式，通过搭建5C生态，服务于2万多老同事和数百家优质合作伙伴，打造腾讯系创新创业公司的SSC(shared service center)即共享服务中心。
日，腾讯16周年司庆活动上，有员工问Pony(马化腾），如何看待员工离职创业，小马哥的回答中提到：“听说外面有前同事离职创办了单飞企鹅俱乐部，在各地举行聚会，他本身也是创业者，我们很支持也很欢迎这类活动，我们同事就应该是一个大家庭。”
日，第18届中国风险投资论坛上，全国人大常委、财经委副主任、民建中央副主席辜胜阻在主题演讲中提到，在腾讯离职员工孵化梦想的共同平台“单飞企鹅俱乐部”，超过1.5万名“单飞企鹅”成为创新创业大军，截止2015年下半年，腾讯离职员工创立的公司中，已有30家企业超过1亿元，“单飞企鹅”是创业“新四军”的代表。
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为什么腾讯总能做出好产品
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导读：这篇文章虽然是在说别人家的软件体验，但这对创业者而言还是可以有很大的启发。一款产品能成功的最根本因素并不在所谓的“用户体验”，而是这款产品能够给用户带来的价值。
来源/知乎；导读/庖丁技术
小孩子才整天说体验，大人们都关注利益。
别以为我是抖机灵，举几个栗子：
前两年新浪微博火的时候，腾讯举事业群之力，快速模仿出了一个腾讯微博，从功能上说，不管用户体验、还是交互设计、还是你们所说的简洁大气无骚扰等各方面，都全面的超越了新浪微博，可是腾讯微博却还是失败了。他们没有运作媒体属性的社交平台的基因，运营跟不上，产品体验好是没有用的。
再来一个栗子，还是腾讯的:
腾讯微博挂掉之后，还是这个事业群，做了一个微视，好了，这次还是功能完美，滤镜领先，体验还是典型的腾讯完美体验，大腾讯最不缺的就是产品经理和交互设计师啦。可是，微视走了原来新浪微博运作微博的路子去运作微视，请了一大堆明星每天发视频，期望通过粉丝效应带动，可是微视还是不温不火。而此时，一个带有浓厚的乡土气息的美图秀秀出品的美拍火遍了朋友圈，为啥，美拍街地气啊，微视的明星搔首弄姿关我屁事，美拍的人都是身边的人、认识的人，这才是用户关注的。身边认识的同学朋友们都拍出了明星效果，那么，我也赶紧用美拍拍出来秀秀。美拍揣摩和诱导普通用户秀出来，变革了新浪微博此前的缺点，而微视依然在走新浪微博此前“明星掌握了最大的发言权，屁民发声没人看”的老路上。这又是一个通过接地气的运营逆袭高逼格的产品的例子。这，真不是一个简单的将用户体验提升就能解决的。
模仿淘宝的腾讯拍拍，除了淘宝的先发优势，未能打造完整的电商生态和未能摸索出适应电商发展的运营方式是拍拍失败的根本原因。电商平台不只是把前端页面的用户体验做好这么简单，需要扶植卖家、需要打通卖家货源生态、建立完整的售后政策、
物流体系、分销体系、 服务于中小卖家的金融信贷体系、信誉管理体系、支付体系等上下游所有链条，这些拍拍没能做到完美整合。
当然，腾讯也有做得非常成功的互联网类目，阿里巴巴在社交网络上被腾讯虐得不轻。
腾讯的微信崛起之后，看到微信进入支付、O2O、电商等市场，逐渐蚕食阿里巴巴的市场份额，阿里巴巴紧张了，推出了一个“来往”。实际上，在微信已经完成用户沉淀之后，微信和来往的网络价值、网络效应并不是简单的线性倍数关系。微信有1000万用户，来往有100万用户的时候，它们之间的价值不是10倍，而是相差100倍；微信有1亿用户，来往有1000万用户的时候，它们之间的价值更不是10倍，而是相差100000倍以上。这就是互联网规模的指数效应。
这个时候，微信已完成移动社交的用户圈地，任凭来往再怎么把用户体验做好、做极致、无骚扰，甚至不惜让阿里巴巴员工强推，在移动互联网大潮下，都很难泛起一丝涟漪。所以你们看到了，体验优秀只是取胜的一个基本要素，并不是取胜的唯一砝码，微信取胜取决于深厚的社交关系沉淀、先发优势、公司战略等各方面综合发力。
大人们都更关注打通生态链条，维持快速增长。打通了后面的关系，用户体验并不难，你可以看到体验一步步的变好。而如果后面的生态体系、运营思路不正确，轮不到前面的小产品经理们谈用户体验，产品就已经挂掉了。
用户体验可以逐步优化，并且这也是一个非常主观的用词，体验需要结合用户群体构成客观的去看待。
以浏览器为例，谷歌chrome浏览器的极简设计被很多IT男、很多刚入门的产品经理奉为天下浏览器的体验设计标杆。可是，在电脑小白、二三线城市等很多普通用户眼里，chrome的极简体验正是被他们所唾弃的。这类普通用户在大范围的使用你们所认为的体验糟糕、土的掉渣的360浏览器。谷歌的chrome在他们眼里，没有网址导航、不知道该如何装网银插件、没有撤销按键、历史记录不知道在哪。
而相反，土得掉渣的360浏览器虽然臃肿，不美观，但是却给了他们完美的一切，不仅有完善的网址导航、网银和支付宝的安全插件都设了专区指引你半自动的安装，关闭了的网页标签会动态的告诉你进了一个垃圾桶、可以很便捷的换肤，傻瓜都会用。360浏览器在大陆的市场份额大的惊人，如果我没记错，超过了30%，是大陆第一大PC浏览器厂商。所以，千万别简单的认为阿里巴巴的体验不好，你有考虑过它的用户群构成么、他的用户群特点是什么？
再说说大公司的app体验不好的根本原因，这里说的体验不好指的是所谓的臃肿、胁迫用户、不符合所谓的产品设计法则，还是举腾讯的例子来说：
手机QQ，为什么越来越臃肿，为什么每次发新版本都会被用户喷体验糟糕？最大的原因是“大公司病“，手机QQ在腾讯属于SNG的某个部门，可是这个部门并没有过多的决策权，手机QQ早已是腾讯用来变现的一个战场，所以你可以看到应用宝、腾讯新闻、游戏、文学、甚至是刚入股的京东、大众点评等等利益部门，都在上面抢了一块宝地。
试想，如此之多的利益部门，能不臃肿么？十几个利益部门，每个部门每个月即使只限制只能给用户弹一次new、或者红点，就已经足够破坏你所说的”用户体验“了。整天给我红点提示有新表情新游戏，这不是绑架我这种强迫症的用户隔三差五的点击红点么，像我一样挣扎的用户不少于百万吧，呵呵。
实际上，体验是一个涵盖了整个产品形态中的所有链条的泛概念，需要将产品放在用户群体构成、功能体系、以及整个生态形态中整体的看。
在公司利益面前，只能是尽可能的将体验控制在合理范围之内，体验服从于利益。对于公司战略层面，相比体验，更重要的是打通产品策略、后面的整套体系、以及运营方向和模式。当然，这样回答，并不是说体验不重要。我只是想说，体验没那么简单。
产品经理需要拥有很高的产品设计、用户体验感知能力，这里所说的产品设计和体验感知都必须围绕公司战略和产品方向进行展开，初级产品经理最容易犯的错误是把太多的时间抠在产品的设计细节上。说具体些，就是把产品的交互设计和UI设计看的太重，几乎大部分的时间都花在axure原型图的设计上了，而忽视了理解钻研公司战略、产品方向、以及产品本身应该重点考虑的地方。
在很多产品相关的网站和博客，你会发现讨论和分享的绝大多数都是围绕体验和交互设计相关的内容，这个怪像容易让初级产品经理陷入泥潭，会造成产品整体感觉丧失。产品经理需要具备产品的整体嗅觉，需要具备站在高度对产品有全局的把握能力，任何不站在整体生态、产品方向和公司战略下讨论体验设计都是耍流氓。
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