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热闹非凡纷争不断(图)
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代表作：《人再囧途》　　在即将过去的2012年，中国互联网领域可谓是精彩纷呈，在互联网发展的历史上留下了重要的一笔。用《人再囧途》概括2012年的互联网行业，是因为这一年，这个行业有太多突发事件，让人始料未及：手机病毒日渐增多，让用户们担心不已；互联网厂商“不务正业”做手机，几家欢喜几家忧……
　　社交网络“风生水起”
　　互联网作为信息传播的平台，从来就不缺热点。在即将过去的2012年，中国互联网业同样经历了不少让人印象深刻的转变，其中不少对于未来互联网行业的发展将会起到举足轻重的作用。而被网民所最为感知的，无疑是以微博为代表的社交网络已经成为了互联网中信息传播和资讯获取的主要平台。
　　在2012年，从新浪微博取代新浪网成为新浪最大的网民入口的标志性转变开始，微博平台对于网民的意义已经达到了举足轻重的地步。越来越多的网友利用各大微博平台来进行资讯的获取，从而取代了传统的门户网站的角色。而社交网络所带来的弱关系链也让资讯的传播更加具有效果和更加迅速。我们可以看到在2012年里面，由微博引发的热门事件已经从以往的IT领域，逐渐转移成为社会性的事件，从“切糕”到“房叔”，从“元芳你怎么看”到“杜甫很忙”，微博已经成为引爆社会热点的一个平台，而社交网络则成为了焦点事件传播的助推器。
　　社交网络的兴起也让各大社交网络平台不遗余力地进行投入，也获得了不同程度的成绩。新浪微博在2012年第二季度首次获得近千万美元的广告收入、腾讯利用微信切入移动互联网社交领域、移动社交工具陌陌顺利完成B轮融资，估值达到1亿美元。人人网推出时间轴等产品，加快布局社交领域等等，都将“社交网络”这个在2012年最为火爆的互联网板块推向了新的高度，社交网络在2012年可谓是“风生水起”。
　　向“移动互联网”转型
　　无论是在9月举行的中国互联网大会，还是在12月举行的广东互联网大会，如果从传统的互联网向移动互联网进行转型，已经成为了互联网业界各位老大们最热衷发言的选题，在2012年，移动互联网的“江湖地位”可谓是正式地得到了确立，在互联网业界中也开始就向移动互联网转型的这个趋势达成了共识：不向移动互联网转型真的会死。
　　推动移动互联网如此之快进入每个网民的生活当中的“利器”则是来自价格日益走低、同时选择日益增加的智能手机。不管是小米还是360特供机，不管是苹果iPhone 5还是三星Note 2，功能各异、款式新颖、功能强大的智能手机在2012年可谓是有如病毒式的蔓延。如今一般的消费者打开电商的手机品类，还着实很难再找到普通功能机的踪影，而价格低至数百元的智能手机比比皆是，智能手机已经逐渐成为消费者在手机终端中的标配，而智能手机的普及，无疑也是为移动互联网打通了“最后一米”的问题。
　　在不少互联网企业而言，传统互联网的用户数量和产品形态如今已经趋于稳定，要想继续赢得用户的关注和青睐，移动互联网是最好的做到“增量”的领域。通过将互联网的产品形态向移动互联网转移，用户除了安坐在电脑前的时间外，更多的碎片时间也被占领，用户从互联网用户过渡到移动互联网的用户后，不仅带来了更高的用户价值，同时也给予了用户更好的用户体验，极大地提升了用户的忠诚度。
　　手机网民激增
　　一直以来，数量庞大的互联网用户是中国互联网企业可以快速发展并且得到发展壮大的基础。而在2012年里，手机网民的快速增长让互联网的发展发生了方向性的变化。据中国互联网络信息中心（CNNIC）数据显示，截至今年6月底，中国网民数量达到5.38亿，其中手机网民达到3.88亿，台式电脑网民为3.80亿，手机首次超越台式电脑成为第一大上网终端。
　　另据工业和信息化部最新发布的2012年10月通信业运行状况数据显示，今年1-10月份，全国移动电话用户累计净增10916.3万户，达到万户。移动电话用户中，3G用户净增8399.1万户，达到21241.5万户，移动用户渗透率由上年末的13%提升至19%。
　　点评：从绝对数上来看，手机网民超越台式电脑网民的数量并不算多，但是从发展势头和趋势来看，则可以明显看到用户的上网习惯已经从传统的台式电脑迁徙到移动终端上来，在2012年这个转变的趋势已经非常明确，向移动互联网的转变是众多互联网企业在2012年的重中之重，转变已经大步向前，不会止步。
　　优酷土豆联姻
　　优酷和土豆的联姻，在2012年的中国互联网领域中绝对算得上是重量级的事件，原本在线视频领域争得你死我活的两大巨头，在一夜之间成为了一家人，确实让不少业内人士大跌眼镜。
　　在日，优酷网与土豆网宣布以100%换股的方式合并，土豆所有已发行股及土豆的美国存托凭证，均退市兑换成优酷股；古永锵担任新公司的CEO，王微将进入新公司的董事会担任董事长一职。合并后的新公司将命名为优酷土豆股份有限公司，日，优酷土豆股份合并方案获批准通过，公司正式成立，名为优酷土豆股份有限公司。而就在8月24日凌晨，土豆创始人、董事长兼CEO王微在微博上宣布自己正式退休。
　　点评：作为中国互联网历史上第一次由同一领域排名第一的上市公司和排名第二的上市公司之间进行的并购，优酷土豆的联婚可谓意义非凡，同时也以最快速最高效的方式，平定了线视频领域的“江山”，从此无论在广告主、用户还是同行眼中，优酷土豆就是名正言顺的在线视频领域“老大”，别无他家。
　　上市和退市
　　遥远的美国资本市场对于每一家中国互联网企业而言，就犹如一个风景优美的景点，没去的都想去看看，已经去了的，又想着回来。在2012年当中，虽然国际资本市场异常恶劣，加上美国做空机构频频猎杀中国概念股，再加上中国概念股在美国深陷“造假”风波，种种不利因素极大地影响了中国互联网企业登录美国资本市场的计划，迅雷、盛大文学等企业纷纷撤销了赴美IPO的计划。
　　但是，在如此众多困扰之下，唯品会和欢聚时代还是“迎难而上”，“勇敢”地选择在2012年登录了美国资本市场。也许在许多同行看来，唯品会和欢聚时代的成功破冰是运气也是机遇，但是更多的业内人士选择把这两家企业的“破冰”看作是一个信号，他们的表现，让一众蠢蠢欲动的中国互联网企业有了参照的对象，明年也许就会轮到他们了。
　　有人迎难而上追求上市，同时也有人知难而退选择退市。在2012年里，阿里巴巴、盛大网络等的中国互联网巨头们，纷纷选择了退出“万恶”的资本市场。2012年2月，盛大网络宣布私有化建议获得公司董事会通过，首席执行官陈天桥宣布以每存托股41.35美元的价格收购盛大网络在美发行的存托股份，交易估价约为23亿美元。6月20日，随着港交所的营业结束，阿里巴巴B2B正式从港交所退市。从今年2月21日，阿里巴巴集团和阿里巴巴网络有限公司联合宣布，向港股上市公司阿里巴巴网络有限公司董事会提出私有化要约以来，历时4个月，阿里巴巴私有化终于尘埃落定。
　　点评：上市的有上市的理由，退市也有退市的道理，2012年对于投资者而言，中国互联网企业也许是最难捉摸的。
　　CEO成“流水的兵”
　　在竞争日趋激烈的中国互联网领域，稍有差错则很有可能会导致企业的“满盘皆落索”，所以一个互联网企业CEO的重要性在2012年也显得格外重要。正因为重要性的日渐突出，而不少互联网企业在2012年又遇到了这样或者那样的问题，互联网企业的CEO们也成为了“流动人口。”
　　土豆CEO王微的“退休”也许是无奈的选择，但同时也是最好的选择。作为在2012年“失业”CEO中最悲情的一位，王微用自己的行动“成全”了优酷土豆的未来发展。与王微相比，盛大游戏CEO谭群钊的离职则显得较为突然，并出乎很多人意料。作为盛大集团创始人之一，谭群钊是陈天桥创立盛大集团的“紧密伙伴”，但是看着曾经叱咤网游行业的盛大游戏正一步步跌出第一阵营，谭群钊的离去则找到了很好的解释。
　　点评：在2012年离开大家视线的CEO还有果壳电子CEO郭朝晖、亚马逊中国总裁王汉华和库巴网CEO王治全，他们的离去或多或少与企业的发展有所关联，希望这些在2012年“失业”的CEO们能够在2013年有机会重新上岗。
　　“3B大战”
　　虽然现在看来，不管是360还是百度都不愿再多提，但是在2012年期间闹得轰轰烈烈的“3B大战”的确是中国互联网行业内最受关注的一件焦点事件。
　　日，奇虎360低调推出自有搜索并迅速获得接近10%的市场份额，8月21日，百度开始对从360搜索导入的流量进行提示，建议用户将百度设置为首页。8月28日，百度采取强制跳转的策略屏蔽360搜索的新闻、视频、图片、MP3、地图等多个频道。360与百度在搜索领域的大战正式开打，双方口诛笔伐，从技术到伦理互相指责。作为360的CEO，周鸿祎依旧站在了“口水战”的最前线，但是这一次与周鸿祎唱对台戏的却不是百度CEO李彦宏，而是换成了打假斗士方舟子，方舟子抛出“360产品涉嫌侵犯隐私”的理论，一时间针对360、百度和方舟子之间的“口水战”淹没了互联网。
　　点评：虽然对于360和百度之间的各种互诉最后还是要靠国家管理部门出面调停才可以停歇，但是从用户角度而言，除了看热闹需要耗费一点时间外，在搜索服务的使用上则并没有太大的影响，反而还因为有了竞争者的加入，市场才会向更健康的方向发展。
　　微信迅速上位
　　如果说2011年微博是移动互联网最受欢迎的产品，那在2012年里，微信的发展势头则是对微博最大的挑战。作为腾讯在移动互联网领域最重要的棋子，微信在腾讯还没有主动推广的情况下，用户数量已经达到2.7亿，并且预计2013年1月初就可以突破3亿，而按照其发展速度，用户数超越微博也是指日可待。
　　社交工具的发展可谓迅猛，而新旧产品的交替也是越来越快，从开心网到微博，再到如今的微信，每一个产品的生命周期似乎都在不断的缩短，虽然对于微信的未来，腾讯还没有对外公布具体的计划，但是光是目前快速发展的用户数量，就足以让人看到了其所隐藏的巨大想象空间。除了要佩服腾讯在移动互联网领域找到了微信这个产品作为成功转型的突破口外，运气可能也是相当重要的。
　　点评：在2012年，越来越多的用户在自己的手机上装上了微信，虽然使用的频率可能还不如微博高，但是越来越多的好友的出现，加上语音聊天、二维码、群组等的新颖功能的配合，微信正逐步成为分流微博登录时间的最主要“元凶”，腾讯能够靠微信在移动互联网时代重新复制QQ的神话吗？留待2013年揭晓。
　　互联网厂商扎堆做手机
　　也许是受到了雷军做小米手机的启发，在2012年，众多互联网厂商纷纷加入到了手机制造领域，既有与手机厂商谈特供的，也有复制小米手机模式自己生产的，更有专注手机界面推广应用的，百度、360、阿里巴巴、盛大等的互联网巨头，纷纷涉足手机领域，让手机领域拥有了更加激烈的竞争。
　　与传统的手机厂商专注手机硬件性能不同，互联网企业进军手机领域有着它们自己的如意算盘。当移动应用在智能手机桌面当中面对越来越激烈的竞争时，如何能够占领用户桌面成为了各个互联网厂商绞尽脑汁想要解决的问题，花大价钱与渠道合作进行预装、与运营商和手机厂商合作等有限的方式已经使得各大互联网公司争得“头破血流”，直接参与手机终端也许成为了突围的方式。
　　点评：互联网公司进入手机领域也可为是技术发展的一个阶段性事件。在早年手机生产具备一定门槛时，只有专业的手机厂商才能掌控手机完整的生产，但是随着安卓系统和标准化芯片解决方案的出现，现在只要有钱，谁都可以生产一款过得去的智能手机，互联网企业涉足手机领域显然并不意在手机产品本身，其最终目的只是希望通过手机产品，获得更多的移动互联网用户。
　　手机病毒日渐增多
　　安全问题一直是困扰互联网用户的心头大石，在2011年末所爆发的CSDN用户信息泄露事件中，2012年依然成为这互联网领域的一个“悬而未决”的事情，“CSDN后遗症导致用户账户被盗”的现象时有发生。但是相比之下，来自手机端的手机病毒数量激增所产生的危害，则更加应该引起移动互联网用户的重视。
　　据网秦“云安全”监测平台统计，2012年上半年查杀到手机恶意软件17676款，相比2011年下半年（7至12月）增长42%，感染手机1283万部，相比2011年同期（1至6月）增长177%。而黑客的下一主要攻击目标已经瞄准了危害性更大的移动支付领域，黑客通过监听键盘记录和拦截篡改网络数据包来窃取用户支付账户密码等，以达到恶意消费或转账的目的。为进一步获取用户的移动支付账号密码等信息，黑客未来还将通过技术手段设置虚假支付环境，如引导用户访问“钓鱼”网站，这些“钓鱼”网站与真正的网站具备高度逼真的支付流程和体验，普通用户很难靠肉眼识别。用户在“钓鱼”网站输入后将会把账号密码等信息泄露给黑客。
　　点评：不管是利用手机操作系统的漏洞，还是利用应用程序进行入侵，手机病毒在2012年可以说已经对用户造成了威胁，随着智能手机数量的不断增加，同时用户使用手机进行更多领域的应用，手机病毒的危害性将会更加显现。
　　网络企业试水电视“盒子”
　　虽然互联网对于人们生活各个方面的影响可以说都几乎涉及了，但是对于一致强调“多屏合一”的互联网企业而言，电视屏无疑还存在着巨大的商机，而与众多并没有配备智能系统的电视机产品产生关系的唯一办法，就是借助电视“盒子”这个“帮手”了。
　　在过去的一年了，虽然真正在电视“盒子”领域作出尝试的企业并不多，但是对于电视机屏幕这个领域的价值，却是得到了各大互联网企业的一直认同，特别是众多的在线视频网站更是将电视机屏幕看作是2013年最重要的突破口之一。其实对于互联网企业而言，电视机屏幕还具备了存量大、消费力高等的吸引力，绝对是值得虎视眈眈的“肥肉”。
　　点评：虽然因为牌照的缘故，互联网企业在电视“盒子”领域的步伐迈得并没有像在其他领域那么快速，但是“多屏合一”的诱惑力还是让这些互联网企业们蠢蠢欲动。虽然在存量市场里举步艰难，但是通过和家电企业的合作，众多智能电视的出现已经让互联网企业看到了进入电视屏的希望。以互联网企业的发展模式，直接复制进入手机领域的方法，自己生产电视机也并非不可能。
　　个人信息保护立法
　　在2012年互联网领域的众多大事件当中，也许再也找不到比个人信息的保护问题更加贴近每个网民的了。随着十一届全国人大常委会第三十次会议审议了《全国人民代表大会常务委员会关于加强网络信息保护的决定（草案）》的议案，互联网个人信息安全问题有望进入一个有法可依的时代。
　　邮箱里的垃圾邮件、微博里的不明私信、手机里的垃圾短信……这些来路不明的垃圾信息无一不是“精准”地投放到个人的通信方式当中，而部分垃圾信息源更是对用户的个人资料了如指掌，而这些困扰大多数网民的问题根源，则是在于网民个人信息遭到频繁的泄露所造成的。个人信息在互联网上被当作商品进行倒卖获利，网民只能默默地承受个人信息被倒卖后所造成的困扰。而在2012年当中，随着社交网络等的不断深入，网民通过互联网进行分享和传递的个人信息也日益增多，个人信息安全保护问题迫在眉睫。
　　点评：国家对个人信息安全问题的立法有望能够净化互联网的环境，提升用户在使用互联网时对于个人信息问题的重视，但是更重要的是要规范互联网服务商如何更好地保护网民的个人信息，提升个人信息的安全性，让网民可以安心上网。
　　南方日报记者 叶丹
本文来源：南方日报
责任编辑：王晓易_NE0011
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分享至好友和朋友圈千亿再造：中国互联网领军企业的组织结构调整
　　在竞争空前激烈、高度不确定的环境下，有更高感知力，更好适应性的组织结构自身就是一部帮助企业探索未来战略的雷达　　文_研究院 赵辉 编辑_关鉴　　研究结论　　●面对随时可能出现的跨界袭击者，千亿企业们选择自我颠覆，　　在内部组建自己的蓝军，孵化、培养颠覆性业务，　　让它们与传统业务进行竞争与融合　　●在竞争激烈，环境高度不确定的情况下，　　有更强感知能力、更好适应能力的组织结构　　可以引导生成企业战略　　●经过调整，千亿公司正在形成后端大平台，　　前端小团队，中间层弱化的哑铃状组织结构　　千亿的烦恼　　“移动互联网时代，一个企业看似牢不可破，其实都有大的危机，稍微把握不住这个趋势的话，之前积累的东西就可能灰飞烟灭了。”马化腾在三小时演讲中这句点睛之语，道出了领先企业心中普遍的焦虑。　　规模，曾经是一道可恃的护城河，能轻易将大多数虎视眈眈的对手挡在城外，因此，追求企业规模一直以来是众多中国企业的主要目标，从十亿到百亿，2004年海尔成为了第一家营收超过千亿的中国家电公司，2013年，市场化程度较高，营收突破千亿的中国企业已有数十家(见表2)。但今天，对那些刚刚辛苦迈过千亿门槛的中国公司，规模所能带来的安全感已经被大大稀释。　　移动互联网等新技术应用正对原有的产业形态带来巨大冲击，产业相互融合、产业边界日益模糊，我们看到，商业地产大佬万达进军文化领域，腾讯成为了电信寡头意料之外的主要竞争对手，阿里巴巴、苏宁闯进了互联网金融……　　产业融合和跨界竞争对那些千亿的领军企业，意味着对手不确定，威胁无处不在，也许不知何时，一个外来的颠覆者突然闯入，借助新技术，以革命性的商业模式和产品颠覆既有格局，重写游戏规则。　　在新技术革命时代，跨界者们颠覆大公司的案例层出不穷。新浪2012年的一次调查中，近七成的调查参与者认为跨界产品将比传统产品更具有市场竞争力。同时,顾客已经从产品价值链的终点，变为价值链的起点，生产、设计、研发的源头。这都要求千亿企业们变得更开放、更灵活、与消费者贴得更紧，这样才能迅速地响应市场，强有力地应对突然出现的挑战者，做出及时的战略调整与价值链转型。　　但是，千亿企业却往往患有大企业病：臃肿、官僚化、决策缓慢、部门之间彼此内耗、功臣文化盛行。　　一位国内学者曾感概，“中国企业的规模膨胀过程实际上就是一个远离市场的过程”。在金字塔形的组织中，过多的层级，就像一层又一层的洋葱，将领导者们包围在组织中央。组织核心与消费者相距千里，企业决策者们对于消费者的感知苍白，而真正与消费者接触的一线员工，却毫无发言权。　　华夏基石董事长彭剑锋评论：“就像是人变胖了，神经可能开始不灵敏，手脚都不那么灵动了。”　　事实上，很多企业早在跨进千亿门槛之前就意识到组织结构进化滞后的问题。华为等一些企业很早就开始了以客户为中心的组织变革，力图以客户为出发点，通过流程再造来梳理整个组织结构。但是企业尚处于高速增长期时，无暇进行前瞻性的组织结构变革。华彩咨询总裁白万纲认为：“对于它们，组织结构基本上被业务拽着走，(不管是不是)组织架构上面多余的手指，(只要)能把所有的漏洞堵住，基本上就是正常的。”　　高速增长时问题容易被掩盖，但公司上了千亿规模，基数增大后增速减缓，问题开始暴露。　　研究院近期针对多家千亿级公司的研究发现，面对产业变革的冲击，图存图强，千亿企业正以壮士断腕的勇气，去进行一次组织结构的变革。　　再造之路　　我们发现，千亿企业在以下六个维度进行了组织结构的变革：　　一、推倒金字塔：组织重心从下移到反转　　滑冰比赛时，矮个子往往比高个子占便宜，个子矮，重心低，不容易摔倒。身躯高大的千亿企业只有降低组织的重心，更接地气(市场)，才能应对市场的突变。　　千亿级公司层级繁冗，反馈和执行链漫长的金字塔组织结构中，决策重心在上，白万纲认为：“少数人驱动多数人，但少数人却不了解一线市场。”　　如今，顾客需求的碎片化与个性化到达前所未有的程度，那些无法感知市场变化，缺乏迅速应对能力的大型企业们将被淘汰。及时感知、洞察到市场微妙需求，迅速行动，就必须在组织结构上重心下移，将权、责、利向一线倾斜，让驱动企业增长的发动机从领导者和总部变为各个子部门，乃至每个员工。　　研究院通过调研发现，千亿公司的组织结构下沉通常:　　1)授予区域机构更大权力。因为区域机构最贴近市场，也往往是最能够产生增长活力的地方。　　2010年规模达到千亿前，万科明确了“战略总部、专业区域、执行一线”的新三级管控模式，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。2012年，万科公司又将一部分投资决策权下放到区域，加强区域的投资决策能力，从而更快速地进行土地竞标。在此过程，也为万科向3000亿目标迈进奠定组织基础。如总裁郁亮所言：“区域实体化就是为了在组织结构上搭建更大的增长框架。”而在2009年前后，华为也开始将各个海外区域的决策权力和责任下放给海外地区的负责人。任正非称“这是将指挥所放到听得到炮火的地方”。　　2)去除中间层级，缩短市场反馈链和执行链。加强组织执行力，防止决策信息在层层下达中衰减。一些千亿企业开始大幅度裁减压缩中间环节。2010年，美的销售收入破千亿，之后由于不利的市场环境，增长放缓。2011年，美的创始人何享健提出“从规模增长到效益增长”的转型升级方向，提升对市场的反应速度和集团整体的协同能力。2012年，美的集团将制冷集团、日电集团、机电集团等二级产业集团取消，总部直接面对各个事业部。　　苏宁在2013年的组织变革中，力推扁平化，原来“大区—子公司—运营部”三级管理体制将缩减为“大区—城市终端”两级管理，并扩充大区和城市终端数量，增强区域化运营和本地化服务能力。　　随着这些调整，一些千亿公司逐渐出现了总部和一线都很强大，中间环节则逐渐退化的哑铃状组织结构。　　3)将原有组织进一步分拆，打散。让迟钝的大公司，分解成反应灵敏的小单位，每个都成为增长的发动机。如华夏基石咨询集团业务副总裁陈明所分析，“动车为什么快？因为它每节车厢下面都有一个马达。”　　阿里巴巴聚焦其生态系统战略，不断进行组织分拆，谋取在不断延伸的生态链中的掌控地位。2008年，阿里巴巴集团提出“大淘宝战略”，将其产业使命定义为做整个电子商务产业的水、电、煤式的基础设施提供商，为此分拆出原C2C业务淘宝网(taobao.com)，平台型B2C电子商务服务商天猫商城(tmall.com)和一站式购物搜索引擎一淘网。2013年，阿里巴巴又提出做整个中国商业生态系统的服务商，把公司分拆为7个事业群、25个事业部，每个部门分别把守生态系统的要道和制高点(见表3)。马云称，“把大公司拆成小公司运营，我们给市场、给竞争者更多挑战我们的机会，同样是给我们自己机会。”　　腾讯在2012年将业务系统制上升到事业群制，将现有业务划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)。　　随着千亿企业组织重心的下沉，后端大平台，前端小团队的网络状组织结构开始出现。在这样的组织结构中，由面向市场的一线部门或人员组成若干个灵活、敏锐、创新的小团队，它们互相协同，作为一个个节点再粘合成网状，后面有企业的大资源平台作后盾。整个组织运作以市场需求为牵引力，形成市场呼唤一线，一线呼唤后方的联动效应。　　在这种网状的组织结构中，市场的一线员工和团队，开始拥有了组织资源调度的权力与能力，它们通过自己对顾客需求的感知，探测到市场机会，跟着调动总部和职能部门等后方资源来满足前线需求，而总部和所有后端部门则变成了资源支持平台，前方的弹药库。2009年，在吸取华为北非海外市场成功经验的基础上，为提升华为市场机遇的捕捉能力，同时通过市场牵引剪除华为的官僚主义倾向，任正非提出了：“让一线呼唤炮火”组织模式，指出“我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。”(见86页“华为一线呼唤炮火组织模式”)　　前沿突破小组发现运营商的需求和市场机会后，咬住大客户；然后，后面的海军陆战队跟上，撕开口子——完成各个解决方案；接着，后面的重装旅在撕开口子基础上，发出炮火——派出财务专家等，与后方协调，签订合同。而参谋长联席会议在提供支援，以及前线作战团队的指挥方面，扮演着主要角色。除此外，所有后方的职能部门与管理部门都作为兵工厂——资源平台。　　2004年底，海尔集团年销售收入首度超过1000亿元，此后由于家电市场的不利环境，增长下滑。海尔开始了从产品向解决方案转型之路，其中，顾客个性化需求的把握成为关键，如何激活员工，实现这个目标？海尔集团在2009年实施了自主经营体制度，将海尔8万人的企业分为2000多个自主经营体，包括面向一线的自主经营体，围绕职能性工作的自主经营体等等。自主经营体是一个个在市场目标下组成的小团队，他们按照订单聚散，每个经营体、每个人都有自己的损益表，做到人单合一。而总部则为这些自主经营体搭建了制度平台以及资源平台。　　二、总部变形——从管理中枢到服务平台　　“管得太死，没有活力，管得太松，则风险太大，内耗太多。”彭剑锋认为这是大企业管控的悖论。在对下属分支的管理，千亿企业一直在授权与集权之间权衡。　　但是随着信息化的发展，管控平台越来越完善，千亿企业逐渐在授权方面赢得了更大的可选空间。依靠信息技术带来的流程管控手段，海尔、万科、平安、华为等企业建立了以客户为前端，覆盖企业财务、审计、销售、采购的流程管理体系。整个流程就像是一条高速路，推着所有部门向规范的方向前进，部门的冒进和违规行为可以得到迅速纠正。　　总部规模在精简。从2009年到2010年，万科总部从280人精简到180人。2010年联通集团总部职能部门减少五分之二，二级高管人员精简19%。　　但是，这并不意味着总部无用。总部的精力正从直接管理抽出，放在了打造系统平台上，后者能够带来整个企业强大的协同效率。如华为的高级管理顾问吴春波所说：“如果说普通企业是石墨的话，通过强大的系统平台，就能够改变其碳元素的排列，让组织变为金刚石。”千亿企业的总部越发注重推进各个业务部门知识与经验共享，打造统一的资源平台、制度平台与战略和融资平台等，对于前线作战的业务部门而言，它们成了兵工厂、后勤部、照明仪。2012年万科集团开始做“战略总部”，比如创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排。美的总部逐渐成为知识共享平台、人力资源支持平台、体系搭建平台。目前，美的总部正在营销、品牌等各个方面，搭建一个美的、一个体系、一个标准，来统一各个事业部，形成合力。　　三、破除部门墙：从分割到协同　　“要推倒内部的墙。”张瑞敏在谈及组织内部变革时说，“一个传统的组织，每一个部门都要追求自己的利益最大化，所以经常会出现问题。”　　千亿企业随着组织结构金字塔化，部门之间条块分割，壁垒加深，组织活力在内耗中丧失。阿里巴巴集团参谋长曾鸣就坦言，最近一两年许多人叫他“拉偏架的”。“我原来很重要的工作是协调，两个BU(业务单元)打架了，我出面判谁对谁错，经常被双方骂着还得协调。”　　为此千亿企业都在不遗余力打破内部壁垒，推进企业各个部门的横向协作。　　阿里巴巴由7个事业集群的总裁组成战略决策委员会，对各个事业群之间的合作进行统管和协调。阿里巴巴还实施轮岗制度，干部保持横向流动，从而让干部的视角能够超越部门的边界。华为在2013年成立的跨地区组织——片联，一个重要工作就是通过对各个地区干部的选拔与流动，打破地区和部门壁垒。在海尔的自主经营体模式中，则通过一线自主经营体的牵引，来实现各个自主经营体的自发协同。“传统企业就是靠领导来协调，协调到最后，可能就是妥协，现在我们变成一个自主经营体了，不再是领导说了算，而是由用户说了算。”张瑞敏说。　　在打破部门边界方面，共享平台的崛起起到了重要作用。通过共享平台，千亿企业打通了各个部门的顾客或用户的数据，从而实现了针对某一顾客群各个业务部门之间的协作。阿里巴巴2013年成立的共享业务事业部、数据平台事业部和信息平台事业部，就聚焦于用户数据与信息在各个部门的共享。再如在平安的组织结构中，专门建立了共享平台，其中包括了平安科技、平安数据科技等子公司，实现顾客资源和信息的共享等等。　　四、重塑企业边界——从封闭到开放　　“企业必须开放，固守边界就是孤立自己。”华夏基石咨询集团业务副总裁陈明说。对于千亿企业尤其如此。在跨界竞争时代，竞争已从点对点的企业竞争，过渡到了群对群的生态系统竞争。如海尔集团首席执行官张瑞敏所说的，“失败者建立的是带围墙的花园，成功者建立的是一个公共的场所。”　　要走向开放，就必须通过组织结构的调整，开放企业边界，真正将这些外部利益相关者纳入到企业生态的中心，从而形成更强大的生态竞争优势。2008年，海尔集团创立了“1+1+N”组织模式，“外1”是外部专家，“内1”是原来的内部干部，“N”是员工团队，集团高薪聘请了国际著名咨询公司的成员担任集团、部门、各本部的助理，为海尔国际化担任智囊。张瑞敏曾表示，这是由于“内1”可能受到能力的限制，或者由于太封闭了而做不好手头的工作。在阿里巴巴，2013年马云联合线下零售商、物流商等，建立菜鸟网络科技公司，力图为其生态系统搭建强有力的物流基础，从而有效抵御京东等竞争对手。　　通过搭建开放系统，千亿企业得以迅速超越自己产业的局限，召集起海量的合作商家，对跨界竞争者形成反包抄。　　2013年，民生银行联合7家股东组建民生银行电子商务有限公司，该公司力图向中小微企业及个人提供完善的信息平台、服务平台、撮合平台、做市平台等综合性电商和金融服务，力图对网络企业发起的互联网金融攻势进行有力阻击。　　但就像仁达方略咨询公司董事长王吉鹏所说，打破企业边界，建立更开放的组织结构，需要企业文化具备极强的包容性。而国内千亿企业往往形成了自己极具特色的企业文化，在某种意义上，这也会形成与外界资源和人才兼容的障碍，如何让自己的文化更有包容性，对它们是个挑战。　　五、价值链再造——从分割走向一体　　迈向千亿之路上，有的企业为了更有效地控制风险，并实现规模效应，曾经将一些业务部门的研发、生产、销售等价值链环节切分出来，由上级部门或者单独的职能部门统一控制。比如海尔在年，成立商流、物流和资金流和海外推广部四个本部，分别集中了各个事业部的销售、物流、财务结算及进出口业务。同时把所有的支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等部门从各个事业部分离，成为独立经营的服务公司。　　但目前面对激烈的跨界竞争，与更碎片化、动态化的顾客需求，需要各个产品和服务部门的价值链成为一个整体，从而根据市场态势及时调整。为此，一些千亿企业开始将集中管理的价值链环节“归还”，让面向市场的业务部门真正拥有对各个节点的话语权。　　海尔在2007年组织变革中，将销售等职责分给新组建的三大子集团。其白电、黑电、数码及个人产品等三个子集团开始拥有从研发、供应到生产、销售的完整功能。美的在2011年，则又将空冰洗三个业务部门的营销各自对应划归原来的空调事业部、冰箱事业部、洗衣机事业部，进行独立、专业化经营。　　在IT业，也有一些千亿企业进行了这样的组织架构调整，比如百度在2013年的组织变革中，把先前分立在两个部门的搜索业务研发和销售业务，集中于一个部门——搜索业务群组中。而联想在今年的组织变革中，开始将功能性的组织结构，调整为Lenovo业务和Think业务两大集团，消费者业务与面向企业业务的两个价值链，依不同的逻辑运行，杨元庆解释，“想在消费业务/交易型业务中取胜，靠的是速度和效率。而企业级/关系型业务靠的是最佳的品质和定制化服务。”　
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