三一重工与海外五大区代理商共商国际化 11:03来源：4月16日，第30届德国宝马展开展第二天，由三一重工国际经营计划总部与海外五大区组织的座谈会在慕尼黑市召开。三一重工高级副总裁周福贵、三一重工副总经理张重科、海外大区负责人与来自俄罗斯、南非、中东、亚太、北非等国家的代理商高管，就三一国际化战略及渠道建设问题进行了深入沟通。会上，周福贵强调，三一的国际化不仅是为了实现产品的海外销售，更是致力于长远的三一推广。实现三一品牌国际化、打造国际化运营平台以及与代理商建立长期的合作伙伴关系是三一国际化的主要战略目标。与会期间，代理商各抒己见，他们就产品如何更加本地化、售后服务体系如何健全、市场推广如何突破等话题积极探讨、真诚沟通。周福贵表示，“希望与代理商共同完成产品本地化；共同构建超越行业标杆、超越客户期望值的服务标准与体系；共同建立并提升三一品牌，实现三一品牌在当地市场位列前三的目标。”本次座谈会极大地增进了三一与各代理商之间的信任，夯实了合作的基础。代理商们亦表现出了极大的合作热情和信心。(责任编辑：Daisy)关键词:
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日上午，国务院隆重举行2015年度国家科学……
·····三一重工：从中国制造到海外制造的成长之路 日14:15 来源：慧聪工程机械网|　　印度是世界上发展速度最快的国家之一，人口多，城市化、基础设施建设市场巨大，市场早已成为了卡特彼勒、等西方行业巨头们竞相角逐的一片热土。对于中国工程机械企业来说，能否在印度市场占得一席之地，比拼着各自的眼光与耐心。2002年，出口4台到印度，这是三一首次进入印度市场，从这里也开启了三一的全球化之路。
　　日，印度西部工业重镇普纳市郊区的马林村突遭暴雨袭击，暴雨还引发了泥石流灾害，倾泻而下的山泥瞬间将村庄的44户人家掩埋，危及近200人的生命安危。而随后，三辆带着三一字样的大型，在最快的时间里赶到了受灾现场，协助抢险。
　　三一重工印度公司总经理迪 帕克：我们得到消息后迅速调配了三辆挖掘机前往出事村庄协助救援，三一还派出一个救援队，包括操作员，还有我在内，我们在灾区忙了三天的时间，配合政府救援队进行救灾工作。
　　大型机械的及时加入，大大提高了救援效率，最终有22位幸存者被救出。看到负责人和操作员都是印度人，人们一开始还以为这是一家印度公司。而这次快速响应的救援行动，也拉近了三一与当地人的感情。事实上，三一重工曾多次参与海外灾害的救援行动，2008年5月发生在智利的矿难，2011年的福岛核危机，2014年4月的哥伦比亚矿难现场，都出现过三一的大型挖掘机的身影，来自中国的人道主义援助，也让三一成为“中国制造”的一张名片。
　　这里是三一重工印度公司在印度浦纳市的一家工厂，这里的工人百分之九十五都是印度人，他们的总经理也是印度人。在这里，三一重工实现了从中国制造向印度制造，中国管理向印度管理的转变。
　　而在公司运营初期，中印两国不同的文化、制度，甚至生活习惯的巨大不同，还曾为两国工作人员的相处带来了不小的障碍。
　　三一重工印度员工 马赫西：中国领导的管理方式就是一个任务下来大家都赶紧执行。在印度，我们习惯了领导要和每个员工沟通，并劝说他们同意自己的意见。
　　以租代售 三一重工逐步打开印度市场
　　面对中印公司不同的工作方式，一方面，三一重工把国内的高效率带到了印度公司，另一方面，在2016年底，三一重工印度公司还计划实现公司管理层全部是印度人的目标，更彻底的本土化运作。事实上，在2002年，当三一重工决定进入印度市场的时候，这里全是德国美国产品的天下。而三一重工敏锐地观察到，印度有不少中小型施工企业，出于成本考虑，更喜欢施工机械而不是购买。于是，他们选择以大型机械租赁公司作为切入点。山威先生是印度最大的机械租赁公司的董事长，他对三一重工印象非常深刻。
　　山威重型机械租赁公司董事长 山威：我和三一之间关系很好。三一公司的领导只要来浦那都会去我家，我们彼此交换意见，非常开心。
　　在多次沟通之后，山威先生和三一重工签下了价值约两亿元人民币的设备购买合同。通过与客户众多的山威公司的合作，三一成功地提高了知名度，增加了销量，一步步打开了印度市场。混凝土泵的占有率，从2002年的几乎为零，迅速增长到2008年的30%。2015年，的市场占有率则达到了50%。而这只是三一重工印度发展战略的第一步。日，投资6千万美元，占地三万平方米的三一重工印度产业园在浦纳市正式开业，以产业园为中心，辐射印度和斯里兰卡两个国家，在孟买、德里、加尔各答、海德拉巴、清奈及斯里兰卡设立分公司及配件中心。责任编辑：管廷博
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跨国并购、整合与三一重工的战略重构Cross-border A
Integration and Sany’s Strategic Renewal1
2012 年 1 月21
日，三一重工股份有限公司（以下称“三一重工”）发布公
告，收购拥有世界混凝土机械第一品牌“大象”的德国普茨迈斯特控股有限公司
（Putzmeister ，以下简称PM ）100%的股权。自2008
年欧债危机以来，大批欧
洲老牌制造业企业经营每况愈下，甚至面临破产的风险。与此同时，中国企业悄
然掀起了海外并购的大潮，为了拓展欧洲市场并获得先进的技术，越来越多的中
国企业选择“到欧洲去抄底”，三一重工更是扮演了领头羊的角色。在中国特定
的制度环境中，企业家的认知系统中有一个重要逻辑：机会不容错过，否则就会
付出巨大的机会成本。机会成本是中国企业走出去的重要战略理由之一，在三一
重工副总裁贺东东先生看来，三一重工收购PM 公司有更强的机会导向，双方甚
至在没有尽职调查支撑下就完成了并购交易。正所谓“兵无常势，水无常形，伺
机而动，顺势而为”，三一重工此次“顺势而为之”，完成海外并购第一案，不论
是为了避免机会成本的“率性而为”，还是为了实现其国际化战略所作出的慎重
选择，对于其今后的发展导向都将产生深远的影响。
吞象易，消化难。三一重工并购“大象”交易已经过去两年多的时间，但整
合程度和效果尚停留在“逻辑推测”阶段，并购之后的整合之路走的似乎并不顺
利。由于之前从来没有跨国并购和整合的经验和经历，三一重工的管理层和驻
PM 首席联络官蒋向阳先生都承受着巨大压力。对于三一重工来说，管理层始终
在思考，跨国整合是否只聚焦于PM ，是否应该与三一重工的战略重构（renewal ）
更加紧密的结合起来？
工程机械行业
工程机械行业属于资本、技术密集型产业，与经济发展阶段和基础设施投资
如铁路、公路、轨道交通、农田水利、房地产等密切相关，具有很强的周期性特
征。目前，全球工程机械行业处于发展成熟期阶段，增长速度缓慢。卡特彼勒是
世界上最大的工程机械和矿山设备制造商，优势业务为矿山机械设备。2012 年，
卡特彼勒销售收入达659 亿美元，位于世界500 强第155 位。小松制作所株式会
社是全球第二大的工程机械制造商，成立于 1921 年，以产品齐全著称，优势业
务是路面施工机械。公司拥有143 家子公司、员工3 万多人，2012 年销售收入
Hanlong Liu
University
University (OSU, USA; February, 2015
达251 亿美元。日立公司和沃尔沃公司一直紧随其后,销售收入也比较接近。最
近几年，三一重工和中联重科发展迅速，进入行业世界排名前十位，是中国工程
机械行业的领军品牌。
在整个20 世纪，北美、欧洲和日本是全球工程机械的三大主导市场，也是
工程机械的传统市场。进入21 世纪，发展中国家尤其是是金砖国家市场不断扩
大，新兴市场需求增长成为推动行业发展的主要力量之一。2008 年金融危机和
此后欧洲债务危机对全球工程机械市场，尤其是发达国家市场产生了严重冲击，
当年全球销售量下跌15%，销售额下滑了11%。2009 年至今，全球工程机械市场
一直处于低位徘徊状态。
中国已成为全球最大的工程机械市场之一，这种“超速发展”也产生了很多
不利于行业健康发展的消极现象，如产能过剩、产品同质化和无序竞争等。现在，
中国经济正处于一个产业结构调整时期，工程机械行业已经进入“进口替代”末
期和“出口扩张”初期。中国工程机械行业产能过剩问题还没有完全释放消解，
机械产品进一步扩大出口的难度在加大，企业资金压力也在增大，人力和环境资
源成本也进入了快速上升通道，将进一步挤压中国企业的利润空间。市场增长乏
力和需求不旺将是中国工程机械制造企业很长时间内面临的主要困难之一。
三一重工创建于1994 年，总部设在湖南省长沙市，2012 年公司宣布总部迁
址北京市昌平区。三一重工的控股股东是三一集团有限公司，成立于1996 年。
三一重工是以“工程机械”为主业的装备制造业企业，旗下包含多个事业部，
主要有生产混凝土机械（C
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我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。
三一重工是什么
它到底提供什么东西？
　　三一重工股份有限公司由三一集团创建于1994年，通过打破国人传统的“技术恐惧症”坚持自主创新迅速崛起。日，三一重工在A股上市（股票代码：600031）；2011年7月，三一重工以215.84亿美元的市值荣登英国《金融时报》全球市值500强，是迄今唯一上榜的中国机械企业；2012年1月，三一重工收购“世界混凝土第一品牌”德国普茨迈斯特（Putzmeister），一举改变全球行业竞争格局。　　三一重工的母公司三一集团于1989年在湖南涟源正式创立，公司名称源于创业初期提出的“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业愿景。多年来，三一以“品质改变世界”为使命，致力于为中华民族贡献一个世界级品牌。　　自1994年成立以来，三一重工以年均50%以上速度增长，目前已经发展为中国最大、全球第五的工程机械制造商，也是全球最大的混凝土机械制造商。2013年，公司实现营业收入373.28亿元，净利润29.04亿元。　　三一重工业务和产业基地遍布全球，在国内北京、长沙、上海、昆山、乌鲁木齐等地建有产业园，在印度、美国、德国、巴西建有海外研发和制造基地
采纳率：53%
儿子梁也中，毕业于英国华威学校造起重机的吧,,，老板梁温跟，女友x
大型的机械设备~~`
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三一重工案例
三一集团有限公司始创于 1989 年。集团的主业是以“工程”为主题的机械装备制造业，主要有工程机械设备、工程重型装备、工程车辆。三一集团的主要成员企业包括三一重工股份有限公司、三一重机有限公司、三一汽车制造有限公司等专业化公司。
三一重工股份有限公司是三一集团投资并控股的核心企业，其主业是工程建筑机械设备，制造基地位于湖南长沙经济技术开发区。 1994 年 11 月成立，已发展成为中国工程机械行业最具影响力的公司。 2003 年 7 月在上海交易所成功上市（股票代码 600031 ），成为 180 指数样本股。主导产品为建筑工程机械（包括全液压混凝土输送泵、混凝土输送泵车、混凝土搅拌站等）、路面机械（推土机、平地机、全液压压路机、沥青摊铺机、沥青搅拌站等）、履带起重机械、非开挖施工设备（水平定向钻等）等全系列产品。其中混凝土泵车和混凝土拖泵的市场占有率均居中国首位，并已成为业内标志性产品。三一重工是“国家重点高新技术企业”，是国家高新技术研究发展计划（&# ”计划）“机群智能化工程机械”项目的主要承担单位。
2004 年公司全年实现主营业务收入 26.56 亿元，同比增长 27.21% ；实现主营业务利润 8.39 亿元，同比减少 8.27 ％；实现净利润 3.27 亿元，同比增加 0.77 ％。同时国际市场开拓取得了突破性进展： 2004 年销售增长超过 400% ，初步构建了国际营销网络。另外海外建设印度建厂项目，力争在 2005 年下半年实现拖泵、平地机组装下线，投放市场，公司海外市场开拓取得初步成果，有可能成为公司新的利润增长点。预计公司 2005 年主营业务收入为 23 亿元左右，销售收入同比将出现一定程度下滑。
三一集团董事长梁稳根， 1956 年出生， 1983 年毕业于中南大学材料系，曾在兵器工业部洪源机械厂工作， 1986 年 3 月，创办涟源特种焊接材料厂，任厂长。 1993 年梁稳根决定进军工程机械行业，主要研制混凝土输送泵等工程建筑机械产品。随后三一逐步将产品线扩张至混凝土泵车、混凝土搅拌机、压路机、摊铺机、推土机、平地机、沥青转运车、塔式起重机等，十几年间三一重工已经成为年销售收入逾 20 亿，年产值达 40 亿的中国机械工程行业巨头，并创造了年均 80% 的增长速度。 2004 年宏观调控到来之际，梁稳根在企业内坚持推行低谷期管理重塑策略，并凭此在工程机械行业全面受损情况下，实现了三一重工 2004 年主营收入 27% 的增长。
1994 年，面对重工领域德、日、美三国公司一统天下的局面，三一创始人梁稳根一语惊人：“没有夕阳的产业，只有夕阳的结构和技术。”梁稳根回忆说，企业刚成立时就提出了一个目标，要让施工队用上中国的品牌。三一当时做了几件事：在所有员工中统一思想，以振兴民族工业为己任，直面问题，探索出路，走高新技术提升传统产业之路。
把高新技术打造成企业发展的核心能力，三一找到了进军重工领域的突破口。他们成立三一研究院，每年以高于行业平均水平 3 倍的投入进行科研开发，近 300 名工程技术专家夜以继日地进行科技攻关和技术突破，通过计算机采用先进技术与设在美国、法国和香港等地的三一工程师办公室实现全过程交互式并行设计、研究和开发。他们不惜重金向全国网络人才，一批工程机械行业的精英聚集到三一的麾下：易小刚，北京自动化研究所原所长，国内知名液压专家， 9 年前进入三一重工，攻克了混凝土输送泵的系列难题，为三一泵赢得中国泵王的美誉；李冰，原西安公路交 通大学 教授，加盟三一后，接连开发出 7 种达到国际先进水平的压路机和沥青摊铺机等新产品，获得 10 多项国家专利。高新技术的原动力就这样迅速迸发出来，三一新的主导产品混凝土输送泵、压路机、推土机等纷纷上市，与洋产品一决高下，逐渐夺下国内市场占有率第一的业绩。 2003 年，三一销售混凝土输送泵 500 多台，一跃成为全球最大的混凝土输送泵制造商。
一个企业 95% 的东西是可以学习和模仿的，只有 5% 的个性化是模仿不了，就是这 5% 决定了 95% 的效率和效益。三一用独特的技术锻造了企业的核心竞争力。
如果从品牌建设的角度来分析，三一品牌的成功源于重工产品大众化的策略。早于 2001 年之前，三一就开始在大众媒体，比如央视、凤凰卫视，投入大量的广告进行品牌宣扬并持续至今。作为非常专业的重工产品，在大众媒体进行广告投入应该效果有限，这也是为什么诸多的国际品牌，无论是源于日韩的小松、大宇，还是来自欧美的 Volvo 、卡特皮勒，都没有采用这一策略的原因。然而事实表明，基于中国市场独特的用户特征和使用环境的敏锐洞察，三一的这一策略获得了巨大的成功，尽管它完全有悖于欧美市场的行业经验、也不容于经典品牌管理理论。
在欧洲和美国，超过 60% 的重型机械被各类大型设备租赁公司采购，余下中的绝大部分则被专业的建筑公司瓜分，这一类用户对各类重工产品技术指标与特性的了解程度甚至不在产品生产厂商之下，面对他们，超出产品本身特性的宣传几乎不会产生任何的效果。因此欧美市场的重工企业，只需要通过专业的媒介渠道和用户沟通，不需要考虑进入任何的大众媒体。
　　然而在当前的中国，旺盛的建设需求、尚不完善的法规状况、割裂的市场分布、缺少统治性的领导企业、灰色的权钱交易等，一起造就了一大批小型或私人的建筑施工队，相当比例的重工产品就被这些用户购买，在某些产品领域，比如装载机，私人用户购买的比例甚至高达 90% 。这一类用户普遍不具备专业的产品知识，他们获知产品信息的渠道，以及判断产品优劣的依据，和普通的消费品用户没有太大差异；正是这一用户特征和使用环境的变化，使得重工企业在大众媒体的品牌宣传能够对产品的销售产生积极的推动作用，不仅如此，它还引发了中国重工行业另一个完全不同于欧美市场的特征，即特殊的市场环境造就了一大批私人或小型用户，他们或者不具备基本的能力，或者主观上也不计划在行业中长期从业，具有显著的一次性使用者的特征，这些用户的存在造就了一个异常发达的重工产品的二手市场。而无论是欧洲还是美国，二手的重工产品都来自于产品使用年限到期或产品的升级换代，然后被出口到欠发达的国家或地区，在其本土几乎没有交易。由此可以看到：三一重工的品牌战略不同于国际重工企业，具有独特的中国特色。
2.3 服务战
三一重工自成立之日起，就坚持把服务和研发作为企业的核心竞争力。认真倡导和践行“做人是根本、创新是关键、一切为了用户”的经营理念，把 80% 以上的人力资源配置在服务和研发部门，积极实施服务革命，大力拓展服务的内涵和外延，实现了传统服务向现代服务的延伸和跨越：单项的售后保修服务拓展为设计、开发、售前、售中、售后、回访、反馈、全方位、全过程、全天候、全员化的“四全”服务；由被动的坐等服务转变为“只要你一个电话，剩下的事由我们来做”，再拓展为“无需等您来电话，一切已在进行中”的主动服务、保姆服务；由热情服务、微笑服务延伸到包括质量、效率在内的瞬时服务；由功能服务延伸到心理服务；由用脸服务延伸到用心服务、用智服务、用情服务；由“我提供什么服务你就接受什么服务”的一厢情愿服务转变为人性化的互动服务；由粗略的服务转变为精细化、品牌化服务；由普遍的大而化之的服务转变为个性化、差别化、情感化的服务；由基础服务延伸到知识服务、智能服务。在工作思路上，三一提出了“竭尽全力，从时空上拓展服务范围和提高服务品位，确保 99% 的用户收获满意；绞尽脑汁，找到另外 1% 由于我们工作疏忽而遇到烦恼的用户，为他们提供超值服务，让他们收获惊喜”。及时开辟了服务绿色通道，开通了 800 免费电话，实行 ERP 服务网络系统，使服务全过程受控，监控技术和远程通讯技术、产品服务的供应与需求实现零距离服务；在全国设有 20 多个分公司、 60 多个办事处，近千人的服务队伍遍布全国的网点仓库。
每年投入一百多万元对用户进行免费售前培训，专门成立了“中国三一混凝土泵操作手俱乐部”，免费为施工企业提供成套的泵送技术资料；针对混凝土泵送技术含量高的特点，服务人员主动协助用户拟定或完善首次泵送方案，并将方案报公司专门的技术部门审批后再交用户实施，售后人员对首次泵送的成败负责。此外，三一重工还越俎代庖的在全国范围内评选优秀操作手并颁发奖金和资料，激励操作人员主动维护保养设备。高品位的服务文化，打造了三一重工“全面、快捷、主动、真诚”的服务品牌，赢得了顾客的忠诚，促进了三一集团的跳跃式发展，创下了令人称羡的三一速度，生产产值一年一翻番，核心产品占据了同行业近一半的市场份额。
梁稳根的可贵之处在于，他积极倡导三一服务文化，使之成为了全体三一人的共识和实际行动，构建了比较完善的大服务体系，使三一服务文化有了机制上的有利支撑。在市场趋于“饱和”，发展增速减缓，许多企业经营艰难的情况下，三一却能够一枝独秀，发展势头十分强劲。
2.4 国际化战略
面对全球经济一体化的趋势，梁稳根以其战略家的眼光，谋划着三一国际化的美好蓝图。从 2000 年 7 月 24 日 迪尔公司首次派人访问三一，到 2001 年 11 月 18 日 双方正式签订合作经销协议，三一重工与全球 500 强——美国迪尔公司在相互考察、相互了解、相互信任基础上的联手合作，拉开了三一国际化战略经营的序幕。根据双方的协议，三一重工将在中国全面经销迪尔公司的设备及零部件，并协助其提供售后服务；迪尔公司则在技术上全力支持三一，并大力支持三一重工拓展海外市场。这标志着三一重工与迪尔公司正式建立了战略伙伴关系，且是迪尔公司工程机械制造方面在中国惟一的合作伙伴。协议的签订，使三一重工在与国际知名企业的进一步合作中向国际化企业迈出了重要的一步，成为开拓海外业务的一个里程碑。“这仅仅是开始，三一国际化的脚步将永不停歇！”签约成功后，梁稳根又在谋划新的突破。
2002 年 8 月，三一各有两台 PQ190 平地机发往印度和摩洛哥，三一进军国际市场迈出了历史性的一步。“选派最好的售后服务工程师到那里去，进行跟车服务。树立良好的品牌形象，是三一走向国际化的前提条件。”梁稳根在产品尚未发货时就提出了要求。按照梁稳根的决策思路，三一重工在已开拓的北非、中东和南亚市场建立了办事处，完善、畅通的营销服务网络， 24 小时全天候，风雨无阻地为顾客处理各种问题。为使海外机构更好地运营，三一重工审时度势，录用当地人从事驻外机构的管理工作，并定期对其进行职业技能培训，一系列行之有效的措施加快三一“本土化”进程。公司在业内率先推出产 品档案库，对出口产品建立包括时间、配件、运行情况在内的信息档案，定期跟踪，每周进行动态状况报告，确保施工进度。三一重工凭借卓越的产品质量和优秀的售后服务两把利刃，凭借产品性价比上的绝对优势，系统、规范的市场营销和服务体系，迅速抢滩国际市场，至今未出现过一例投诉或退货。 2003 年，公司出口业务已拓展到土耳其、台湾、澳门、东欧、非洲、东南亚、南亚、中东等国家和地区， 2004 年公司又拓展了俄罗斯、韩国、南美等地市场。
为获取当今最先进的技术，三一在工业最发达国家（如美、德、日等地）建立办事处或工程师办公室，通过国际互联网与国内进行交互并行设计；在贸易最发达、交易成本最低的香港地区设立办事处，实现采购全球化，使关键元器件的质量和价格与国际先进水平保持同步；在发展中国家和地区，如印度、巴西等地建立生产基地，以相对低廉的成本制造产品，将高科技的产品与世界共分享，三一未来的国际化之路已经越发清晰。
三一重工业集团有限公司成立于 1994 年 11 月 22 日 ， 从一个最初仅有几百万元资产的山村小企业到年销售收入过 30 亿元的全国知名企业集团，三一只用了仅仅 10 年时间，年均 80% 的增长速度堪称世界同行第一。 从某种意义上说，三一重工超常规发展得益于公司所拥有的核心技术，科技创新是三一重工持续快速发展的推进器，而品质是企业价值和尊严的起点，是唯一不可妥协的事情，而服务又是品质的延伸。这种信念支持着三一重工在世界范围内打破重工业制造领域的外企垄断局面。
对于三一未来的发展，梁稳根信心十足。他认为未来 20 年，将是中国最好的发展时间。目前，中国 GDP 为 10000 亿美元，日本为 40000 亿美元，中国的目标是在未来 20 年赶上并超过日本，其中的发展空间很大。工程机械行业是全世界极少数具有发展潜力和增长幅度的行业，中国国土面积比美国大 30 万 km 2 ，但公路通车里程只有美国的 7.8% ，铁路只有美国的 25% ，输油管线和输气管道分别只有其 2.8% 和 3.8% 。同时，中国有 13 亿人口，是美国的 5 倍，中国的城市人口目前只占 32% ，而美国已达到 70% ，如果中国要提高到 50% ，将有 2 亿人从农村转入城市，相当于把全部的美国人口迁到城市。由此看来，基础设施的发展需求和城市化进程的推进为工程机械行业的发展带来了前所未有的机遇。中国的工程机械行业是未来 20 年具有极大发展潜力的行业，三一重工将其列为主业，并且将进入其他新的产业领域。
未来 10 年三一集团的发展战略是“一体两翼二三三”。“一体”，即以现有资源存量和核心增量为主体。资源存量包括有形资产、无形资产和经营能力。核心增量为关键核心部分的有重点的快速增长。“两翼”，即战略并购和战略联盟。“二三三”，即两个主业、三方协同、三百亿元，具体说就是以机械设备制造业和网络通信设备制造业为主业，以投资、租赁和房地产为协同产业，到 2010 年实现年销售额 300 亿元。然而在 2004 年，梁稳根宣称 2010 年的营业额要达到 600 亿元， 这一目标是基于对中国宏观机遇和三一重工所处的行业机遇分析所得到的，也是能够实现的。
企业大事年表
梁稳根、唐修国、毛中吾、袁金华创办湖南涟源市特种焊接材料厂，年销售额 100 万元
特种焊接材料进入中国前三名，年销售额实现 1000 万元
成立湖南三一集团有限公司，综合实力名列中国超硬材料第一位，年销售额实现过亿元
更名为三一集团，下辖三一集团材料工业有限公司、三一重工业集团有限公司等，三一正式进入工程建筑机械制造
三一重工研制出我国第一台大排量、高压力混凝土输送泵
三一重工在北京首都国际机场举行的世界混凝土泵送竞技大会上夺得国内第一名
三一重工研制成功国产第一台 37 米 混凝土输送泵车
三一重工研制出世界第一台全液压平地机；同年，三一重工在中国工程机械行业企业综合实力排序中位居第一
三一重工 ISO9001 质量管理体系通过国际知名认证机构 - 德国 TUV 公司审核
三一重工通过 ISO14001 环境管理体系认证
三一与世界 500 强之列的美国迪尔公司签订合作经销协议，双方正式建立战略伙伴关系
三一拖泵在香港国际金融中心创下单泵泵送 406 米 的世界记录
国内最长臂架泵车在三一重工成功下线
三一重工参与三峡三期工程施工
三一泵车销售突破 500 台，产量跃居全球第一位
三一重工 68 台混凝土泵送设备参与东海大桥建设
三一重工荣膺上市公司百强
三一重工泵送设备参加国内第一高楼上海环球金融中心（高 492 米 ）施工建设
三一重工股权分置改革试点成功
资料来源：三一集团公司网站（ /gysy_syls.aspx ）
三一重工战略行为资料汇编
梁稳根是何许人
1983 年，中南工业大学（现中南大学）材料学专业毕业的梁稳根，在别人羡慕的目光中，被分配到原兵器工业部涟源洪源机械厂工作。但不安分的梁稳根，经常在抬石头、挖土方、搬机器设备、爬上半空架设高压电缆的工作之余，和别人议论时事，讨论国有企业的出路。渐渐地，唐修国、毛中吾、袁金华和梁稳根相识，并成了好朋友。
随着市场经济的发展，国有企业在计划经济体制下的各种弊病开始陆续显现，梁等 4 人开始谋划自己的事业。 1984 年，梁稳根得到消息说，市场上羊很好卖，一头羊可以赚 20 来块钱——这在当时可是一个惊人的数字！于是，由梁稳根坐镇指挥、袁金华负责羊源、唐修国负责交货的一个“羊贩子小组”很快形成。袁金华怀揣着宰羊刀、麻布袋和几件破衣服首先上路了。湘西、常德、甚至贵州的铜仁这些产羊较多的地方都留下了他寻找羊的足迹。一时，“大学生成了羊贩子”成了洪源机械厂的爆炸性新闻。
但由于梁稳根并没有对信息进行详细的分析，待买回了一大批羊才得知，看涨的行情是由于外贸部门跟日本签了一个合同，过了元旦就会取消，价格就会跌。于是，他赶紧把羊以低价卖给了当时的一个肉贩子，总算没把钱赔进去。
1986 年元旦，贩羊失败的唐修国、毛中吾、袁金华等人呆在新晃火车站一个小旅馆里不知下一步该怎么办。在电话机跟大熊猫差不多的年代里，一下子没法同梁稳根联系上，几人度日如年，焦灼不安，好不容易等到了梁稳根发来的电报，电报上却是让人莫名其妙的几个字：“羊不要，毛留”，他们百思不得其解。原来，梁为节约电报费，将“羊不要了，毛中吾暂时留下”一句给省略成 5 个字。这 5 个字不仅让他们几人不明白，还被电报局当成了特务的暗号，报告到当地派出所。好在派出所对这些早出晚归的年轻人进行了准确的调查才没闹出更大的误会。
4 人团队的“出头”受到了诸多非议。有人说，国家花了那么多的钱培养他们，他们不为国家出力，老想着自己赚钱，满身铜臭。梁稳根的父亲更是怒不可遏，拿着扁担追着梁稳根要把他撵回洪源机械厂。在老人的眼里，辛辛苦苦把儿子培养成了一个人信羡慕的国家干部，好歹混出了个人样儿，怎么能说不干就不干了？
但梁稳根等 4 人并没有放弃自己的追求。后来，梁稳根通过多种渠道了解到，当时的焊接材料在市场上供不应求，而选择特种焊接材料作为创业的突破口，这正是他们的特长所在。要知道他们 4 人中有 3 人是学材料专业的，再加上在中南大学材料专业方面颇有建树的梁稳根的恩 师翟登科 教授，梁稳根的底气从来没有这么足过。
梁稳根是怎么发迹的
1986 年， 4 人从亲戚朋友那里凑齐 6 万元钱，成立了涟源茅塘焊接材料厂。经过无数次的实验和失败，他们的第一个产品—— 105 铜基焊料问世。梁稳根把它寄给辽宁一个工厂，可不久，梁稳根便收到了第一批退货—— 105 铜基焊料的质量不过关。
为确保来之不易的创业结出成果，梁稳根回到母校，请恩 师翟登科 教授来现场指导。经过多次实验和失败， 105 铜基焊料的各项指标抽样检查终于达到了国家质量要求，并填补了省内的一项空白。 1986 年 9 月，他们收到了第一笔货款—— 8000 元。 4 人欣喜若狂，紧紧地抱成一团，热泪盈眶。
1991 年，梁稳根在当地已小有名气，企业名称也已改为了三一。此时，有人将 4 个人的姓氏连起来——梁、袁、毛、唐，谐音恰好是“涟”“源”“茅”“塘”，说 4 个人天生就是大富大贵之人。梁稳根等一笑了之，在他们看来，富贵是要靠自己去争取，而不是上天赐予的。这时候的他们，开始思索如何走出去。他们注意到当时国家巨大的基础建设投入带来的无限商机——“基础建设我们虽然不懂，但基建行业的设备我们还是懂的。”梁稳根毅然决定冲入这个向来只有国有企业敢做的行业——重工制造领域。
这年 3 月，梁稳根等 4 人来到涟源。当时，人造金刚石并不很景气，但出人意料的是，梁稳根看到了当时许多人没有看到的商机：由于国际市场上的重要变化——原苏联的解体，低档人造金刚石的出口由年 3500 万克拉急降到 500 万克拉，给人造金刚石压机市场带来广阔空间。梁稳根迅速组织数十名专家、工程师先后组建起人造金刚石压机厂和金刚石厂，生产压机和人造金刚石，以领先的技术和过硬的质量，向大吨位压机进军，迅速打开市场。
1993 年对于梁稳根来说是非同寻常的一年，他不仅将企业更名为“三一集团”，涟源的材料基地改造为“三一材料集团有限公司”，并将总部搬到了湖南省会长沙。随着市场的扩展，梁稳根又开始研制混凝土输送泵等工程建筑机械产品，并将行业里的著名专家请到公司任职或做顾问。而这个领域面对的将是海外企业的竞争，梁稳根感慨地说：“我们要学习外企在资金、技术和人才以及企业运作和管理模式方面的长处，这是十分必要的，但也要看到海外企业的弱点，我们只有利用自己的优势来扩充自己，才能取得胜利。”
这一年是梁稳根个人创业史上的奠基之年，也是三一重工股份有限公司的奠基之年。
梁稳根制造了三一多少个第一
刚开始，很多人对“三一”这个名字的来历不甚明了，于是猜测：这个企业是不是由三个男人和一个女人合伙办的？以至于后来梁稳根和三一大小领导总是要声明：三一的来由就是“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”。
其实， 三一不是第一个以数字来命名的企业，但是可以毫不夸张地说，三一却是内涵较为深刻的企业之一。“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”，这不仅是梁稳根和所有三一人豪情壮志的体现，也是他们的目标。正是在这样的目标和宗旨下，三一没有为自己到底应该干什么而感到困惑。
梁稳根有许多的称号，但也许来自民间的称号“民营重工第一人”最有分量。这并不是一个夸大的说法，就算梁没有今天的成就，也不能否认他作为民营企业家第一个跨入重工业领域的事实，三一重工起到的“鲶鱼效应”不言而喻。一个不争的事实是，三一带来了整个工程机械行业的变革。据统计， 1995 年，混凝土输送泵中国外产品占据了中国的市场的 95% 以上，而到现在，混凝土输送泵洋产品所占比例不到 5% 。整个工程机械行业的“国”字号品牌已经收复了失地。不能说，没有三一就没有今天中国的机械制造业，但是，至少可以说，三一的发展加剧了整个机械制造业的变局。
1997 年，三一在国内第一个拥有了计算机控制的砼泵流水装配线、压路机流水装配线，成为我国第一家砼泵出口企业。洋产品之所以能够一度在中国占垄断地位，一个根本的原因就是，中国本土的产品质量不过关，创新能力差，更新换代慢，尤其是科技创新。也正是由于把科技创新放在了一个核心战略的位置，三一依靠自主知识产权，刷新一项又一项的纪录，无疑给了洋产品“当头一击”。 2000 年，三一的产品已经拥有 100 多项国家技术专利。
2002 年 12 月 18 日 举行的国家高新技术研究发展计划（&# ” 计划）“机群智能化工程机械”课题验收会上，三一重工承担的国内沥青混凝土路面施工新的课题通过了国家&# ” 计划课题验收组的验收，三一重工提出了我国沥青混凝土面层机械化施工的新工艺，将使沥青混凝土路面的施工质量有一个质的飞跃。而在此之前，我国由民营企业承担国家重大科研计划专项课题并不多见。三一重工总经理向文波接受记者采访时说，民企承担国家重大科研计划专项课题的研究是国家对民间资本限制的一种“松绑”。验收组成员之一的张智文博士认为，在科学技术的研究领域没有民企、国企之分，都是为国家做贡献，以后只要是有能力的企业，通过申报和审批后都能够承担。
细数三一的第一，真的有不胜枚举之感，但也许真如梁稳根所说，以前有多少第一不重要，更重要的是要在未来创造更多的第一。
梁稳根让谁在掌控三一
梁稳根常说，是什么造就了今天的三一，是人。从三一的核心层来看，除了 17 年来就一直跟着梁稳根的三位当年一起贩羊的兄弟唐修国、毛中吾、袁金华，还有 1991 年开始跟着梁稳根打拼江山，如今身为三一重工总经理的向文波以及 1994 — 1996 年间先后跟梁稳根创业的周福贵、易小刚、王佐春。当然，还有一个对三一至关重要的人物——翟登科。
应该说，三一最独到之处就是做到了“开放”，这种开放已经不是简单的引进人才、思想开放这么简单，而是海纳百川，有容乃大。把自己的股份让给真正的人才，减少自己的“财富”，这在中国的民营企业并不多见 , 但梁稳根做到了。由最开始的 4 个人，发展到了今天的 9 位董事，正是这些人物的加盟，带来了企业的迅速发展。
目前几个人的股份如下：自从 1999 年，梁稳根将其持有的 2% 的股权赠与研发老总易小刚，并在 2000 年吸收了湖南高科等增资后，这 9 位创业者在上市前的三一重工的股份分别为：梁稳根 56.98% 、唐修国 8.96% 、向文波 7.72% 、毛中吾 7.72% 、袁金华 7.72% 、周福贵 3.86% 、翟登科 0.97 ％、易小刚 1.93% 、王佐春 0.97% 。
不过， 9 位董事并不直接持有上市公司三一重工的股票，他们手握的是三一控股有限公司的股份。三一控股是 2000 年 10 月成立的，由梁稳根、唐修国等 9 位自然人按其在三一重工的出资和权益投资成立。这 9 位创业者在三一控股的股权分别为：梁稳根 59% 、唐修国 9% 、向文波 8% 、毛中吾 8% 、袁金华 8% 、周福贵 4% 、翟登科 1% 、易小刚 2% 、王佐春 1% 。
并且，他们对三一的控股不仅仅限于上市公司，而是控股公司注册资本 3.2288 亿元，净资产 5.98 亿元。直接控制三一重工、三一新材料、三一通讯和海外业务，经营涉及新材料、生物技术、通讯技术、金融、房地产等。
9 位创业者中，惟一遗憾的是翟登科，这位从创业起就一直帮助梁稳根的中南工大教授，已于 2002 年 3 月去世，未能共享今日三一上市的辉煌，其子翟宪如今继承着父亲的财富。
几位核心人物的协调发展，产生的巨大合力，推动着企业快速发展。
目前，唐修国是三一控股有限公司董事长、总经理，向文波是三一重工总经理，易小刚是三一重工常务副总经理，毛中吾是三一新材料总经理，周福贵是三一通讯总经理，袁金华是三一工会主席，而王佐春则为三一重工监事会主席。
在这样的基础上，三一还大量引入空降兵，从三一重工的组织结构图可以看到，总经理下设总经理办公室、营销公司，人力资源部、计财部、制造部、质量保证部、研究院、证券投资部、 CIMS 办。据内部人士透露，部长一级中，不少就是来自空降。其中很多人就直接来自华为、远大等企业的中高层管理人才。
对于引进人才，三一是决不吝啬的，据财务总监赵想章透露， 2002 年三一高管的年收入在 20 ～ 60 万之间。他认为员工对自己的薪水基本满意。据说，三一的考核和激励主要通过实施 KPI 关键绩效考核制度、末位淘汰制、科研人员项目考评制、营销队伍分片承包制等，而激励则包括对突出贡献的员工奖车奖房、出国、晋升、提供深造机会等。
上市前的很长一段时间，三一不断亮出发展空间和高薪的旗帜大量引进空降兵。据梁稳根透露， 2002 年，他自己的年薪是 60 万、总经理向文波的年薪是 50 万、常务副总经理易小刚的年薪是 40 万、财务总监赵想章的年薪是 30 万。而为了降低决策风险，三一也聘请了 15 人的专家团作为咨询机构，对公司的重大决策提出建议。
资料来源： http://www./qyzx//c ontent_1247487.htm
拜股权分置改革试点的所赐，三一重工一下成为万民瞩目的焦点，重工行业平时不容易得到外界的关注，所以很少有人知道，其实它和家电、手机等行业一样，充满了中国品牌和国际品牌精彩博弈的故事，并且中国品牌凭借着独具中国特色的方法，在强敌环伺之中，已经形成了一个强大的挑战阵容，而三一，正是其中的翘楚。
　　如果从品牌建设的角度来分析，三一品牌的成功源于重工产品大众化的策略。
　　早于 2001 年之前，三一就开始在大众媒体，比如央视、凤凰卫视，投入大量的广告进行品牌宣扬并持续至今。这不太符合品牌管理的常识，通常来说，消费品年和工业品的传播渠道完全不同，作为非常专业的重工产品，在大众媒体进行广告投入应该效果有限，这也是为什么诸多的国际品牌，无论是源于日韩的小松、大宇，还是来自欧美的 Volvo 、卡特皮勒，都没有采用这一策略的原因。
　　然而事实表明，基于中国市场独特的用户特征和使用环境的敏锐洞察，三一的这一策略获得了巨大的成功，尽管它完全有悖于欧美市场的行业经验、也不容于经典品牌管理理论。
　　在欧洲和美国，超过 60% 的重型机械被各类大型设备租赁公司采购，余下中的绝大部分则被专业的建筑公司瓜分，这一类用户对各类重工产品技术指标与特性的了解程度甚至不在产品生产厂商之下，面对他们，超出产品本身特性的宣传几乎不会产生任何的效果。因此欧美市场的重工企业，只需要通过专业的媒介渠道和用户沟通，不需要考虑进入任何的大众媒体。
　　然而在当前的中国，旺盛的建设需求、尚不完善的法规状况、割裂的市场分布、缺少统治性的领导企业、灰色的权钱交易，等等，一起造就了一大批小型或私人的建筑施工队，相当比例的重工产品就被这些用户购买，在某些产品领域，比如装载机，私人用户购买的比例甚至高达 90% 。这一类用户普遍不具备专业的产品知识，他们获知产品信息的渠道，以及判断产品优劣的依据，和普通的消费品用户没有太大差异；而他们的一些产品购买行为，比如今天接到一个工程，明天就到市场上去采购一台建筑机械，更是和消费品用户没有任何区别。
　　正是这一用户特征和使用环境的变化，使得重工企业在大众媒体的品牌宣传能够对产品的销售产生积极的推动作用，不仅如此，它还引发了中国重工行业另一个完全不同于欧美市场的特征，即特殊的市场环境造就了一大批私人或小型用户，他们或者不具备基本的能力，或者主观上也不计划在行业中长期从业，具有显著的一次性使用者的特征，这些用户的存在造就了一个异常发达的重工产品的二手市场。而无论是欧洲还是美国，二手重工产品都来自于产品使用年限到期或产品的升级换代，然后被出口到欠发达的国家或地区，在其本土几乎不交易。联想起国内尚在起步而欧美则非常成熟的二手车辆市场，这再次和欧美市场的经验完全背离。
　　三一的品牌发展轨迹具有代表意义，然而初步的成功之后，挑战也显而易见：国际大鳄已经有苏醒的迹象，如何将先行的优势转变成企业的持久竞争力？在我看来，三一需要进一步总结与思考，并至少可以在以下两点进行改进。
　　第一是从从短期来看，既然重工产品在中国市场呈现出一定的消费品的特征，那就应该更多的引进消费品的品牌建设的理念和方法，从三一以及整个国内重工品牌阵营的品牌建设表现可以看出，粗浅的理解和简单的模仿还是主流，整体上处在 “ 知其然而不知其所以然 ” 的阶段，消费品行业成熟而系统的品牌建设技巧能够大大加快其品牌提升的过程。
第二是从长期来说，三一需要寻找支撑品牌发展的理念，这个理念反映企业最基本的价值观，是企业笃信自己能够给用户创造的价值所在，也是企业竞争和生存的最基本的指导思想。国内重工企业的品牌理念与企业行为的脱节是普遍的现象。三一一直在宣扬 “ 品质改变世界 ” ，然而自身却将服务，而不是品质列为企业发展的最根本的策略，与之相应，我们的研究也表明，用户认为服务比品质更能体现三一的优势。所以真正的理解品牌理念的实质，对自己的竞争策略加以思考，并将之反应在品牌战略之中，是三一及所有中国重工品牌面临的长期挑战。
资料来源： /htmlnews/
/643372.htm
“ 三一不仅仅要成为中国的三一，更要成为世界的三一。有朝一日，三一在世界各地都拥有生产厂家，几乎每个国家都在销售三一产品。在英国，三一被认为是一家英国公司；在法国，它被视为法国公司；巴西人将其归入本地公司的行列 …… 这是我的梦想，也是所有三一人的梦想！ ” 站在自己办公室里那个大大的地球仪前，梁稳根董事长无数次地重复着同样的话。面对全球经济一体化的趋势，梁稳根董事长以其战略家的眼光，谋划着三一国际化的美好蓝图。
　　从 2000 年 7 月 24 日 迪尔公司首次派人访问三一，到 2001 年 11 月 18 日 双方正式签订合作经销协议，三一重工与全球 500 强 —— 美国迪尔公司在相互考察、相互了解、相互信任基础上的联手合作，拉开了三一国际化战略经营的序幕。根据双方的协议，三一重工将在中国全面经销迪尔公司的设备及零部件，并协助其提供售后服务；迪尔公司则在技术上全力支持三一，并大力支持三一重工拓展海外市场。这标志着三一重工与迪尔公司正式建立了战略伙伴关系，且是迪尔公司工程机械制造方面在中国惟一的合作伙伴。协议的签订，使三一重工在与国际知名企业的进一步合作中向国际化企业迈出了重要的一步，成为开拓海外业务的一个里程碑。 “ 这仅仅是开始，三一国际化的脚步将永不停歇！ ” 签约成功后，抑制着内心的喜悦，梁董事长又在谋划新的突破。 &
&&& 2002 年 8 月，三一各有两台 PQ190 平地机发往印度和摩洛哥，三一进军国际市场迈出了历史性的一步。 “ 选派最好的售后服务工程师到那里去，进行跟车服务。树立良好的品牌形象，是三一走向国际化的前提条件。 ” 梁董事长在产品尚未发货时就提出了要求。按照梁董事长的决策思路，三一重工在已开拓的北非、中东和南亚市场建立了办事处，完善、畅通的营销服务网络， 24 小时全天候，风雨无阻地为顾客处理各种问题。为使海外机构更好地运营，三一重工审时度势，录用当地人从事驻外机构的管理工作，并定期对其进行职业技能培训，一系列行之有效的措施加快三一 “ 本土化 ” 进程。公司在业内率先推出产品档案库，对出口产品建立包括时间、配件、运行情况在内的信息档案，定期跟踪，每周进行动态状况报告，确保施工进度。三一重工凭借卓越的产品质量和优秀的售后服务两把利刃，凭借产品性价比上的绝对优势，系统、规范的市场营销和服务体系，迅速抢滩国际市场，至今未出现过一例投诉或退货。去年，公司出口业务已拓展到土耳其、台湾、澳门、东欧、非洲、东南亚、南亚、中东等国家和地区，今年公司又新拓展了俄罗斯、韩国、南美等地市场。
&&& “ 波音独步世界航空市场几十年，其客户遍布世界 145 个国家和地区，在 60 多个国家拥有雇员。但是，波音仍然不认为自己已经实现了全球化。什么是全球化的企业呢？在波音看来，全球化企业除了要将产品和服务推向市场外，还要敞开大门接纳新技术，听取有着不同文化、背景和经验的有识之士的建议，实现资源趋向全球化，使企业真正成为其业务所在社区、地区乃至国家的一部分。三一要想生存和发展，同样必须通过全球化把馅饼做大。 ” 梁董事长坦言。为获取当今最先进的技术，三一在工业最发达国家（如美、德、日等地）建立办事处或工程师办公室，通过国际互联网与国内进行交互并行设计；在贸易最发达、交易成本最低的香港地区设立办事处，实现采购全球化，使关键元器件的质量和价格与国际先进水平保持同步；在发展中国家和地区，如印度、巴西等地建立生产基地，以相对低廉的成本制造产品，将高科技的产品与世界共分享。 &
“ 我们必须加快行动。世界不会等待我们，我们的竞争对手也不会等待我们。要么跨国公司走进来战胜我们，要么我们迈出去迎战跨国公司。中国企业实施国际化战略已经刻不容缓！民营企业走向国际化是经济全球化的必然趋势，是企业发展到一定阶段的必然选择。国际化经营不是企业发展的捷径和目标，而是循序渐近的突破，是实现企业目标的必由之路。国际化战略的全部内涵归结到一点，就是要通过不断的创新提高企业竞争力。民营企业要立足自身实际，正视差距与不足，利用特殊优势，坚持进行企业制度、技术品牌、营销机制、文化精神等方面的创新，打造企业核心竞争力。经济全球化的发展有利于我们充分利用比较优势的后发优势，利用两个市场、两种资源，加强与国际市场的融合与接轨，开展国际竞争与合作。只有实现了全球化的三一，才是成功的三一。 ” 听着梁稳根董事长思路清晰又不乏激情的分析，我们觉得三一未来的国际化之路分明已经摆在面前了。
资料来源： http://info./html/ 001/001/011 /43016.htm
2004 年开始的时候， 48 岁的湖南首富、三一集团董事长梁稳根，以惊人的大手笔为公司重新绘制了一幅宏伟发展蓝图。他在海南三亚召开的集团董事会上宣布， 2004 年营业额要做到 100 亿元， 2010 年要达到 600 亿元。而仅仅不到一年前， 2010 年的目标数字还是 300 亿元。
在上述令人神往的数字下面是这样的基数： 2003 年，三一集团的营业额为 30 多亿元。事实上，从 1986 年做焊接材料起家、 1993 年更名三一集团并进入重工制造领域，到 2003 年实现 30 多亿元的年营业额、成为“民营重工第一人”，这个历程耗去了梁稳根十多年的时间。这种发展速度和梁稳根名字中的“稳”字倒十分匹配。但接触过梁稳根之后，就会发现他其实是个特别“急”的人。在三一的园区里以十分显眼的位置四处张贴的标语“疾慢如仇”就是他的座右铭。梁稳根还下了这样的断语：“未来 10 年是中国产生 1000 亿元规模企业的 10 年，是产生世界一流企业和企业家的 10 年。中国企业成为世界一流企业的潜力、环境和条件，前所未有！”
&&& “先做大还是先做强”是中国企业界一个历时已久的争论，但实际上所有企业都希望做大，而且都希望以奔跑的速度做大。这个目标本身无可质疑，问题是提出这个目标的企业能否把做大的冲动演化为相对有迹可循的、可控的、有持久可能的方式，使得成长冲动得以实现并持续地实现。
信奉“人类因梦想而伟大”的梁稳根想要在多年蛰伏而一朝崛起之后抓住做大的良机，在自己的年龄还不算老的时候目睹一个产业帝国的诞生。 2003 年 7 月三一集团的旗舰企业三一重工在 A 股上市并募集资金 9 亿元， 2003 年三一集团的营业额增长率达到超出预想的 100% ，这些振奋人心的消息让梁稳根更加认定自己面临一个绝好的发力时机。他把手从重工伸到了重机，伸到了更远的重型卡车、客车甚至通信设备制造业。如此全面开花的多元化，三一集团会发生怎样的演变？
三一重工是三一集团的龙头。梁稳根谋求做大，首先得从重工这个让他功成名就的老行当上打主意。 1993 年，梁稳根开始研究混凝土输送泵等工程建筑机械，进入向来只有国企涉足的行业——重型机械制造领域。他所选择的是一个典型的缝隙市场：建筑机械中的拖泵产品，其资本要求相对较小，加工检测的投入要求相对较低，而三一重工相对于国外企业和国有企业更灵敏的市场反应速度、服务支持及成本领先优势为他们赢得了生存空间。现在，三一重工的拖泵和泵车产品已经占有国内市场 40% 的份额，成为整个公司现金流的主要来源。 2003 年 7 月在 A 股上市的三一重工当年实现主营业务收入 20.88 亿元，同比增长 121% ；净利润 3.25 亿元，同比增长 55% ，在上市公司中可谓鹤立鸡群。
但缝隙市场的特点就是成长空间有限。三一重工在赖以发家的拖泵市场上已牢牢确立了领先地位，可这个市场每年也就几十亿元的空间，份额已有 40% 多的三一重工只能立足于维持现有市场份额，通过整体市场的增长来谋求销售额有一定的增加，总体策略是以稳为主。再想发展，只能寻找新的产品。于是，三一重工几乎上马了工程建筑机械行业中的全部主流产品，在国内工程机械市场的 8 个主要产品单元中，除了挖掘机生产没有涉足外，包括拖泵、泵车、摊铺机、搅拌运输车、平地机、压路机和推土机在内的 7 种产品，他们都全方位进军。
产品线一拉开，三一重工的制造能力因此遭遇挑战，生产常常处于救火状态，延期发货现象也出现了。此外，大量新产品的研发使得人才缺乏的症结暴露无遗。市场的情况是，高利润、高成长的业务，竞争对手的争抢也十分激烈；而一些市场份额有很快提升的业务，毛利却比原先的领域低很多。三一重工一下子就面临了从经营高毛利的产品向经营低毛利的产品转型扩张的问题。在毛利降低的时候，如何有效地控制成本以及提高资金的周转率，从供应链到营销服务体系的整个经营链条如何相应地转变，就成为必须解决的关键问题。三一重工突然发现，仅仅是做不同的产品而远没有跨越行业界限，需要的能力就很不一样了。
在 2003 年，混凝土机械（拖泵和泵车）创造的收入仍然占到了三一重工主营业务收入的 83.8% ，而且 4 项主要业务（混凝土机械、路面机械、其他、配件）中，混凝土机械以 43.1% 的毛利率远远超出其他三项业务。
为了把面临挑战的新业务做起来，梁稳根于 2003 年 5 月聘用 IBM 业务咨询服务部进行组织结构流程重组，拆分业务并组建事业部，同时利用这次机会对管理层进行调整。
IBM 的咨询顾问为三一重工提交了四种拆分方案，每一种方案都详细列举了各自的利弊。其中值得注意的是第三种方案，这个方案是由梁稳根本人最早提出来的。在这个方案中，梁稳根提出按产品划分事业部，对三一重工进行拆分。但 IBM 的咨询顾问却认为，三一重工并无必要进行如此按产品细化地拆分，因为公司大部分产品的接近性都很强，客户、营销渠道和服务网络等方面都非常相似甚至重合，过细的拆分很可能带来内部不必要的相互竞争及资源上的重复和损耗。他们向三一重工的管理层推荐了另一个方案，大部分管理层也都赞同这个方案而反对过分细分业务。在高层召开的方案讨论会上，众人发表了上述看法并陈述了各自的理由，但梁稳根最终不动声色地做了决定：“还是选用第三种方案吧。”
知情人士认为，这是梁稳根以个人集权管理的方式发展起来后，为保证新业务做成而采取的“分权”措施。他尝试把担子压在事业部的领军人物身上，而不是让公司继续完全依赖自己一个人。这个习惯了集权风格的领导者在公司业务迅速扩张后显然经历了严峻考验。某种程度上看，业务规模越大，集权方式对领导者的挑战就越大，这也是梁稳根决心对公司进行业务拆分、加大授权的一个原因。另外，组织变革必然会导致一些原来的部门级领导升任各子公司或事业部总经理，直接对业务单元的经营目标负责。对他们而言，这不仅仅意味着责任和权力增大，更意味着领导性质的改变，新领导们的胜任能力将面临巨大考验。梁稳根就是要在这个过程中进行“赛马”，看看谁能脱颖而出，以解决管理层迅速拔升带来的管理能力稀释问题。
可以说，梁稳根请了 IBM 的咨询公司，实际上只是想让他们帮助自己完善和细化心目中早已认定的那个方案，使其为大家接受而得以实施。 IBM 完成了这个使命：用三个月的时间做完了对三一重工的咨询，而最终方案又完全体现了梁稳根一个人的意志。
拆分后的三一重工分成了 5 大事业部：一是泵送事业部，产品是拖泵和泵车；二是路机事业部，产品包括摊铺机、压路机、平地机、转运车等；三是搅拌运输车事业部；四是搅拌设备事业部；五是推土机事业部。
事实上，有人曾给三一重工提出过建议：从经营高毛利产品向经营低毛利产品转型，整个运作体系要有非常大的变革，短期内很难产生效益，因此应先尝试一到两个产品，待经营低毛利产品的能力提升之后，再向其他低毛利产品领域复制。比起一下子全面上马所有业务，这似乎是更加明智和稳妥的选择。
但梁稳根没有这么想。他看到的是，三一重工除了要继续面对德国的普茨迈斯特和施维英、美国的卡特比勒和英格索兰、日本的小松等知名国外工程机械生产厂家以及以徐工为代表的工程机械老牌国企，还要抵挡更多的国外和国内投资者进入这个行当。这意味着，他要赚到更多的钱并真正成为工程和建筑机械行业的领导者，就必须集结全部的资源、才智以及所有的勇气。
疾慢如仇的得与失
梁稳根制定“疾慢如仇”这条标语的原因很简单：在三一重工进入拖泵这个市场之前，行业内几乎所有的企业都是国有企业。这些竞争对手有着天然的缺陷，最大的问题就是决策迟缓。而民营企业的灵活性和快速进退的优势，恰恰可以在那些大企业留下的市场空白中求得生存和发展。按照梁稳根的想法，产品一定要尽快进入市场，不必等到所有的东西都做完善了，即便是有缺陷和问题，只要在竞争对手进入之前抢先进入，你就有机会和时间把那些缺陷改正。
梁稳根发现，用户购买工程机械的时候，尽管非常重视施工机械的质量、性能和可靠性，但对厂家能否提供及时而有效的维修服务更为看重，因为他们无法承受施工过程中因机械故障影响工程进度而带来的损失。因此，三一重工就采取了快速进入，而用优质售后服务弥补由于“疾慢如仇”所难免导致的产品质量不足的快速进退的办法。
在这个思路指导下，三一重工在全国设有 38 个服务网点、 56 个配件供应点，对所有产品档案实行数据库管理，公司总部设有 800 绿色通道指挥中心全天候解答客户疑难，还成立了快速反应小分队以及时处理全国各地疑难故障，实时为客户提供服务。哪怕用户远在西藏，三一在当地的维修人员也能在 40 分钟内赶到现场。
这条“疾慢如仇”的原则让三一重工受益匪浅，但也让他们在 2002 年和 2003 年的时间里吃了一个不大不小的亏。 2002 年，三一重工开始向市场推出推土机产品。按正常的运作时间，从产品研发到生产测试再到技术完善和市场推广，需要两年时间，而三一重工只花了几个月便把产品推向了市场，结果返修率过高，使公司错失了把握市场高速发展的机会。
梁稳根的“疾慢如仇”不仅表现在产品策略上，也表现在公司发展战略上。尽管重工行业在未来 10 年仍有很好的发展空间，但他不想光靠重工壮大，而是想要在其他领域有所成就，加速实现自己的大公司梦想。
多元化之惑
2004 年 4 月 20 日 ，在三一重工上市后的第一次股东大会上，梁稳根做出承诺，三一重工在 3 年内不会涉足相关多元化业务。而对于三一集团来说，在工程机械的一个相对狭小的领域取得领先优势并高速成长之后，为实现持续的增长，未来发展的主旋律已经确定，那就是多元化，不如此就无法支撑梁稳根的梦想。
梁稳根的多元化摊子铺得不小，三一集团旗下除重工外，还有重机、客车、汽车、通讯四大公司。
2001 年，三一投资 1 亿多元成立三一通讯，主要经营高端交换机。但当时该产品的市场已经趋于饱和，竞争十分激烈，三一通讯一直处于亏损状态。 2003 年 11 月，刚从国外留学回来的刘保东接替原总经理周福贵担纲通讯公司。 2004 年，三一通讯重新定位于数据通信，力图依靠三一重工的资本支持，将客户重点锁定在政府和企业身上，营收目标是 1.2 亿元。
三一客车成立于 2003 年 1 月，试图立足于三一集团在专用机械设备和特种车辆研制过程中的积累，基于“对机械设备制造领域的生产与运作管理模式的理解”，借鉴国外汽车和客车行业的先进技术和管理模式，自主研制大中型客车专用底盘，打造客车产品。 2003 年 3 月 18 日 至 20 日，三一客车的产品在上海新国际博览中心举办的第三届世界客车博览亚洲展览会上首次亮相。其 2004 年的目标是营收达到 3 亿元。
2003 年 4 月，三一汽车成立，在收购邵阳汽车厂后开始生产重型卡车和工程车辆， 2004 年的营收目标是 7 亿元。
成立于 2003 年 8 月的三一重机主要经营重型机械的制造生产，计划在 2004 年实现 12 亿元的营收目标，并于 2005 年上市。
按照梁稳根的新计划， 2004 年集团的销售额要迈过百亿元大关。三一重工在三一集团销售额中原本占有 80% 的份额，他计划在 2004 年将这一比例降至 50% 到 60%. 这就意味着三一集团的其他业务也要有相当大的营业额，才能支撑 100 亿元这个庞大的数字。而这些业务绝大部分刚刚开始投入，这是一个能完成的任务吗？
三一集团选择的路径是全面出击，将有限的资源包括资金、人才等资源分散在广阔的战场上，同时与不同领域的众多竞争对手展开了全面竞争。单在客车领域，就有金龙、宇通等国内好手以及众多的合资企业。而在通信领域，更有华为、中兴、港湾等新老列强。三一从对手企业那里挖过来的几个有从业经验的人才，也很难在短时间内支持新业务有明显的快速成长。或许梁稳根有意规避单一选择的风险，才开始了这样一场大范围的练兵，通过内部竞争的方式优胜劣汰，期待将来出现“东方不亮西方亮，黑了北方有南方”的效果。一旦有一两块业务尝试成功，就可能会真正培育出新的增长空间。但这样做也可能意味着“西进东出、南来北往”的效益归零。有咨询人士分析说，如果集中精力猛砸一两个方向，三一可能会有所斩获，但如果每一块都做不大，就很有可能在竞争中被“各个击破”。选择多元化或多业务扩张并没有错，关键是选择的模式。相对来说，有先有后的“序列方式”可能优于“四面出击”，因为序列方式本身就是一个核心能力逐步延伸或新的核心能力逐步建立的过程。同时，当扩张受挫而需要收缩战线时，领军人物还必须有及时纠错甚至“壮士断腕”的勇气。
有意思的是，三一集团 2003 年 3 月制定的发展战略中，曾提出“以机械设备制造和网络设备制造为两大主业”，但在 2004 年 1 月三一集团出版的内部报纸上，对“两大主业”的描述已经变成了“机械制造和汽车制造”。有人分析说，这也许意味着三一在通讯上已开始收缩甚至可能放弃。
三一集团的多元化逻辑必须在现实中得到检验。
年年都是人力资源年？
今年 4 月，三一在南方一家报纸上再次以显著位置刊登了招聘三一重工常务副总经理、各事业部总经理等重要职务的广告。在三一集团大幅度地多元化扩张后，人才短缺的问题日渐突出，因为人才的质量直接决定了三一是否具备足够的对选定的战略进行实施的能力。
梁稳根很早就意识到人才问题的重要性。从 2000 年开始，几乎每年都被三一定为“人力资源年”。三一重工的副总经理和首席财务官赵想章说：“梁总和公司所有高层在一个方面的意见是颇为一致的，那就是人力资源问题。”
2002 年 1 月到 11 月，三一重工共有 580 名员工离职，其中在公司工作时间六个月以内的高达 350 人之多，在公司工作时间不超过一年的有 432 人。“圈子文化问题”严重，生产一线的排新、排外现象使外地员工和新进员工难以立足；加上管理者管理作风粗暴，实际工作时间过长，员工长期得不到应有的休息，生产一线的员工长期没有节假日等原因，导致公司员工流失率过高。此外，还有工资结构不合理、薪酬体系不规范或定薪原则混乱等问题。
在 2003 年 1 月 1 日 的一份“人力资源报告”中，有如下陈述：“如今体制优势已在丧失，公司对人才的需求数量和质量急剧上升，已很难从湖南本土得到满足。外部环境的变化告诉我们：留给三一构筑智力资本优势的时间不多了，我们必须采取果断有效的措施，迅速着手解决制约公司未来发展的核心问题。”
2002 年 10 月到 2003 年 5 月间，三一曾聘请了咨询公司进行人力资源方面的咨询，但效果并不理想。据内部人士透露说，制定好的薪酬体系已经在三一的内刊上昭告了，却被梁稳根压在了案头。有猜测说，他或许是想等组织结构调整完成后再一并进行考虑。
2003 年 3 月开始，针对上市后的工作安排，三一开始了大规模的招聘，公司员工一下子达到 3000 人，比 2002 年增长了一倍。原三一重工总经理、现任集团执行总裁的向文波表达了三一的好胃口：“只要是技术人员，我们都要！”
据了解，三一这样大规模地招人，是基于对三一重工业务增长速度将进一步加快的判断以及三一集团进行多元化经营的计划指导下展开的。梁稳根似乎想事先储备人才，他为未来的公司设定了许多新的部门和职位，并预先把新招的人放置进去。但业务真正开展起来并没有那么快，放置不用的人肯定会有问题。事实上，这样大批招进来储备的人没有多长时间又大批地流动出去了。
三一特别舍得在招聘会上投资。今年春节前，三一集团还利用“春节期间人才流动大”的机会，在长沙等地大张旗鼓地召开了新春人才招聘会，其中长沙一场号称“万人竞聘”。为了很快地招到人，招聘的程序也被大大简化了。一名在北京参加过三一重工招聘的北京理工大学毕业生说，他在半小时内见了从普通面试人员到公司总裁等几道考官，办完了所有的手续。而此前，公司的招聘环节复杂，且经常脱节，如售后服务工程师的招聘，通常要经过“资格审查关”、“部门资格审查关”、“专业初试关”、“专业复试关”、“公司领导复核关”和“总经理见面会”等六道关卡，每一关都握有生杀大权，只要一个环节的人不在就无法继续，应聘者有时候需多次往返公司，致使招聘录用率极低。
从 2003 年初的文件中可以看到， 2000 年来，三一集团所属公司新增总裁助理以上职位 19 个，其中引进 11 人，占新增职位的 58% ；三一重工新增正副部级以上人员 23 人，其中引进 14 人，占新增职位总数的 61% ，公司管理层已经普遍接受这样的思维定式：只要有重要岗位空缺，就是招、招、招！近几年来，三一在人才招募方面可谓费尽心机，招聘、寻聘、猎头，能用的方法几乎都尝试过，花在人才引进方面的费用也很惊人。无论大会小会，梁稳根都要讲到人力资源问题。因为重视，有一度曾连续更换了 3 个人力资源部部长。
作为深圳顶级写字楼的地王大厦，在 2004 年开始的时候又迎来了一个新的租户——一家猎头公司。有消息说这家猎头公司与三一集团有资本上的联系，因为三一集团认为以猎头公司这种隐蔽的第三方的形式去挖竞争对手的人才，看起来更方便些。而把猎头公司设置在深圳则是出于两方面的考虑：一是深圳从事猎头工作的人较多，二是在深圳的湖南人很多，既然非湖南籍的人很难被吸引到长沙去，在外的湖南人或许愿意考虑重新回到老家工作。
实际上，要想把人才真正留住，不出现那种人才大进大出的吞吐局面，不光是要在招聘上下工夫，更重要的是在培训体系、干部选拔体系上有真正的改变。引进人才只是人才经营中的一个环节，企业构筑人力资本的优势，是一项长期的系统工程，只有同时重视人才的培养和使用，并建立科学合理的考核激励机制，才能有效避免人才引进的“漏斗效应”。而据集团内部人士称，三一在这方面就显得有些急功近利，人不行就换，人不够就招，而没有考虑到新招的人真正发挥作用要有一定的时间熟悉和培养，尤其是企业较高层的管理人员，更需要有时间对公司有比较深刻的理解。
梁稳根也开始意识到这一点。现在，公司开始分层次有目的地组织内部人才培训：高层管理人员送入中欧等知名商学院学习，其中三一集团执行总裁向文波去年已经从中欧毕业，分管人力资源和公关宣传的副总裁周福贵正在中欧就读；针对中层管理者，三一采取和长沙交通大学、武汉大学等联合办学的方式，将他们送去进行管理培训；针对高级技工，三一会区分不同专业，将他们送去进行专门进修；而普通工人的培训则跟当地一些职业技术类学校挂钩。 -
文化的约束
出了长沙机场，在驶入市区的路上，三一重工的标志和厂房便撞进视线。在厂区外围濒临机场到市区必经之路的地方有一片宽阔的草地，这片草地和散落其中的喷水景观是三一公司的形象工程。有领导人或是其他重要贵宾到访，这里更会华灯绽放。
湖南另一大民营企业远大空调公司近在咫尺，但二者显然风格迥异。远大空调公司的厂区安静、整洁，井然有序，而三一极像一个巨大的工厂，噪音、路上来来回回走动的各色人等、路两边放置着展示的机器样品，一派有些混乱却充满活力的场景。
这种外在的表象倒是反映出一些这家公司的本质：充满活力却有些混乱，有人称之为“乱中求胜”。
毫无疑问，梁稳根是这家公司的灵魂。像绝大多数的民营企业一样，公司的创始人和领导者梁稳根在三一集团有着绝对的权威，而且同样采用了一种集权的方式，且不加任何掩饰。每次出行，梁稳根都会带着行政秘书和生活秘书，住总统套房，仅生活用品就能装满两辆车。每次出差回来，都要由在公司的副总裁率众迎接，甚至鸣放鞭炮。
三一集团的总裁唐修国非常坦率地说：“作为董事长的梁总才是我们公司真正的总裁，而我只是个执行者。”作为湖南企业家，梁稳根喜读毛泽东的著作，而在公司的员工眼里，他在公司发展过程中所表现出来的能力和集权风格也颇像毛泽东。公司的员工普遍对梁稳根心怀敬畏，因为事实证明，到目前为止，梁稳根的决策和判断绝大多数是成功的。最明显的一次成功是在 1993 年梁稳根决定进入重工市场的时候，他此前创建的三一材料公司已经做到年营业额 1 亿元，梁稳根在此时决意做重工，而和他一同创业的几个伙伴并没有跟随。
在三一，还会发现一些非常有趣的事情。公司的食堂分成了四个档次：老总餐厅、部长餐厅、总工餐厅、员工餐厅。在那些新进的尤其是有过工作经历的员工看来，这显得有点不可思议，属于观念和意识的问题。而在那些跟着老总一起干起来的人看来，这种分等级的做法并没有什么不妥。
还有人分析说，三一想找高级人才，是一件非常困难的事，即使找来也留不住，其中一个很重要的原因是长沙这个地方对人才的吸引力较低。“有些人喜欢到上海或深圳，但要他到长沙他却不愿意来。”三一重工的副总经理赵想章说，“所以 2003 年初我们决定配合人才战略在全国主要城市布点建立研究院， 6 月份开始实施，我们目前已经在北京、上海、沈阳、重庆、深圳等地成立了研究院。”但事实上，不仅是研究人才，其他的高级人才也需要公司在具有更广阔视野和机会的地方搭建平台。有人曾劝说梁稳根在上海等地做一些实质性的运营，但梁稳根却一直没有大的动作。三一集团得到了当地政府非常大的支持，比如以极便宜的价格拿到地皮等等，梁稳根也许根本不想在这方面有所损失。而三一的邻居远大集团早已在北京设立了运营平台。从更长远的发展来看，地方政府的扶植和支持也许并不一定都是好事。
为了提升管理水平，三一花几十万元购买了一套 ERP 软件，而实际的使用效果并不好。了解三一的人认为，梁稳根目前的思路重点还是在业务的快速增长上，因此公司的钱几乎都花在业务上了。而在摊子铺开、发展速度加快后可能很快暴露出的管理和经营运作能力上的问题和差距，他可能还没有特别清晰地意识到。如何提升企业的经营运作能力，在规模壮大的同时仍然保持敏捷的身手并做到精益控制，三一还需要学习的时间。
几年前海尔高呼进入世界 500 强的口号声还没有落地， 2003 年， TCL 又喊出 2007 年做到 1000 亿元的豪言壮语。而企业界更流行的说法却是：追求可持续性的成长，希望基业长青而非昙花一现。这些听起来都很有道理，但做起来就不那么容易了。
对于三一而言，寻找什么样的新机会，选择什么样的成长模式，由此而迅速长大，侧重的是一个企业成长的战略问题。而如何能够实现长期的可持续成长，就不仅仅是一个战略的问题，更是一个复杂的管理问题。拥有大公司梦想和企业帝国野心的梁稳根，正在艰难跨越这个门槛。
资料来源： .cn/case/detail.php?id=29125
( 中国商业电讯 )——“ 品质改变世界，三一重工 ” ，这是一句大家很熟悉的广告词。那究竟品质改变世界的真正内涵和价值体现在那些地方呢？三一重工的主要创始人、公司董事长梁稳根认为，从某种意义上说，三一重工超常规发展得益于公司所拥有的核心技术，科技创新是三一重工持续快速发展的推进器，而品质是企业价值和尊严的起点，是唯一不可妥协的事情。这种信念将支持三一重工在世界范围内打破重工业制造领域的外企垄断局面。
科技打造品质
在技术创新方面，三一重工十分重视新产品的研制开发。公司每年把销售收入的 4 ％ -7 ％投入到技术开发，并在北京、上海、广州、沈阳、西安、重庆等地设立了研究院，确保三一产品的科技含量始终处于领先水平。经过多年建设，三一重工研究院在 CAD 、 PDM 的运用，二次开发，计算机工程仿真 (CAE) ，以及运动学分析、动力学分析、虚拟样机技术等方面，处于国内领先水平，达到世界先进水平。
强大的研发力量帮助三一重工在行业中形成了相当的技术优势，并使公司不断地刷新世界纪录，其产品不断在国内替代进口产品。在香港，有着中国泵王美誉的三一重工拖泵，将混凝土送上了国际金融中心 406 米 的高度，打破了三一拖泵此前在深圳赛格广场创造的泵送混凝土 300.8 米 高的中国纪录，同时也创造了新的世界纪录。在举世闻名的三峡工程上游巫峡峡口，三一重工最新研制的 4 台 HBT 60C -1816 混凝土输送泵，出色地完成了当今世界第一大跨征管砼中承式拱桥 -- 巫山长江大桥钢管砼的泵送任务，创造了三项世界纪录。
质量巩固品质
要打造世界品质，产品质量至关重要。董事长梁稳根认为，质量是价值和尊严的起点，是惟一不可妥协的事情。三一重工把质量工程作为 “ 尊严工程 ” ，在产品中赋予人的尊严，是形象、信誉、信心、力量的结合体。这种尊严意识，来自于中国工业的内忧外患，因而将在世界范围内打破外资企业的垄断局面，作为进入重工业制造领域的信念和目标。
致力于产品的标准化，创新化，多样化和高可靠性，不仅可以获得较高的价格和丰厚的利润，而且可以确定企业在市场上的统治地位，以改变外界对 “ 中国制造 ” 所形成的低质低价的印象。为了在国内市场上与外来品牌竞争并取得成功，为了在全球市场上靠品牌价值赢得市场份额，三一重工走的是一条永不回头的国际化道路，尽力使产品质量与外国产品相匹配。为此，三一重工建立了质量激励机制、快速解决质量问题机制、顾客满意度测评体系以及互惠互利的供需关系。
服务延伸品质
作为品质延伸的售后服务，目前已成为各家厂商培育核心竞争力的重要手段。而三一重工的主导产品 &—— 工程机械使用环境比较恶劣，因此用户对产品使用的可靠性、可维护性的要求非常高。
为此，三一建立了一套切实可行的制度，包括顾客投诉处理制度、一机一档制、服务指标检测管理、服务后勤管理、科学的分配机制、完善的培训体系等。 3 年前三一重工就开通了 800 电话，并在全国设有 20 个分公司，近 60 个办事处， 200 多人的售后服务队伍， 36 个网点仓库， 57 个服务站，从而形成了一个覆盖全国的网络，并斥巨资建立起了产品的制造、调试、试用、质检、安装、排障、维护全过程的监督管理体系。
品质改变世界是三一重工的不懈追求，公司也从中受益匪浅。去年三一重工以每股 1.35 元的优良业绩在深沪上市公司中名列前茅，主营业务收入、利润总额、净利润同比增长在 110-55% 之间。今年一季度，公司主营业务收入 5.82 亿元，同比增长 98% ；实现利润总额 9029 万元，同比增长 60% 。
董事长梁稳根说，三一的目标是打造一个世界级的制造企业，成为中国工程机械制造行业的标志性企业，做到市场占有率行业第一，品牌影响力行业第一，资本号召力行业第一，人才拥有量行业第一。
资料来源： .cn/NewsRead/Detail.asp?NewsID=954045
无论是站在湖南和全国，还是放眼全球，民营企业三一集团有限公司的发展无不让人称奇。从一个最初仅有几百万元资产的山村小企业到年销售收入过 30 亿元的全国知名企业集团，三一只用了仅仅 10 年时间，年均 80% 的增长速度堪称世界同行第一。难怪今年 4 月，三一首次亮相德国慕尼黑国际工程机械展销会，世界排名前几位的重工巨头卡特彼勒、沃尔沃、宝马无一例外地前来展台参观，对这个来自中国的 “ 黑马 ” 和竞争对手惊呼： “ 要重新认识中国的工程机械制造业。 ”
三一，这家长沙和湖南引以为荣的企业，俨然已成为中国工程机械一张最引人注目的名片。近日，三一又成功入选 “ 中国 500 个最具价值品牌 ” 、 “ 中国最佳运营绩效公司 50 强 ” ，跻身 “ 中国工程机械市场最有影响力品牌三强 ” 。与此相映生辉的是，在国家宏观调控形势下，三一重工逆势飞扬，上半年实现主营业务收入 15.66 亿元，较去年同期增长 68.89% ，出口销售额同比增长 6 倍。
三一的迅速成长，凭的是什么？探寻其中奥秘，我们从中获得许多深刻的启示。
没有夕阳的产业，只有夕阳的结构和技术。三一以 “ 自强不息、产业报国 ” 的企业精神，扛起耕耘民族工业实验田的大旗，用高科技改造提升传统装备工业，走出了民族装备工业的振兴之路。
“ 一方面是要解决中国工业多年来积累的深层次矛盾，一方面是要收复洋产品抢占的市场。 ” 三一人用这样一句话来概括当初进入重工业制造领域的艰难。
1994 年，面对重工领域德、日、美三国公司一统天下的局面，三一创始人梁稳根一语惊人： “ 没有夕阳的产业，只有夕阳的结构和技术。 ” 梁稳根回忆说，企业刚成立时就提出了一个目标，要让施工队用上中国的品牌。三一当时做了几件事：在所有员工中统一思想，以振兴民族工业为己任，直面问题，探索出路，走高新技术提升传统产业之路。
把高新技术打造成企业发展的核心能力，三一找到了进军重工领域的突破口。他们成立三一研究院，每年以高于行业平均水平 3 倍的投入进行科研开发，近 300 名工程技术专家夜以继日地进行科技攻关和技术突破，通过计算机采用先进技术与设在美国、法国和香港等地的三一工程师办公室实现全过程交互式并行设计、研究和开发。他们不惜重金向全国网络人才，一批工程机械行业的精英聚集到三一的麾下：易小刚，北京自动化研究所原所长，国内知名液压专家， 9 年前进入三一重工，攻克了混凝土输送泵的系列难题，为三一泵赢得中国泵王的美誉；李冰，原西安公路交 通大学 教授，加盟三一后，接连开发出 7 种达到国际先进水平的压路机和沥青摊铺机等新产品，获得 10 多项国家专利。
高新技术的原动力就这样迅速迸发出来，三一新的主导产品混凝土输送泵、压路机、推土机等纷纷上市，与洋产品一决高下，逐渐夺下国内市场占有率第一的业绩。 2003 年，三一销售混凝土输送泵 500 多台，一跃成为全球最大的混凝土输送泵制造商。
一个企业 95% 的东西是可以学习和模仿的，只有 5% 的个性化服务模仿不了，就是这 5% 决定了 95% 的效率和效益。三一用独特的服务锻造了又一核心竞争力
市场经济里，卖产品其实就是卖服务。
三一重工近年迅速从洋产品手中收复失地，使三一拖式混凝土泵成为了中国的泵王，国内市场占到 45% 以上，混凝土泵车和大吨位液压式振动压路机也成为中国第一品牌，这些很大程度上靠的就是个性化服务。
买方市场下，客户成为稀缺资源，成为企业争夺的焦点。三一以灵敏的市场触觉感受着这一变化，并及时地进行着服务管理模式的变革。三一首先立起 “ 一切为了客户 ” 的服务核心理念，并要求在一切有能力做到的环节上实现与客户的良好互动，为企业积聚可持续的竞争优势。他们因此建立起一套切实可行的制度：顾客投诉处理机制、一机 ( 所售机器 ) 一档制、服务指标检测管理制、完善的培训体系等等。率先在全国开通 800 客户服务电话，组建了遍布全国的分公司、办事处和服务站网络。并斥巨资实施三一 CIMS 工程，建立起产品的制造、调试、试用、质检、安装、排故、维护全过程的监督管理系统。
千方百计确保 99% 的用户满意，绞尽脑汁找到另外 1% 遇到烦恼的用户，这是三一给自己定的服务目标。为找到 1% 的遇到烦恼的用户，三一人采取了三条过硬措施：一是 100% 反馈卡签章，征求用户意见；二是设置专门回访用户电话，由专人地毯式回访用户；三是 100% 由售后服务人员换位思考与分析，寻找潜在的不满意用户。在一次产品质量问卷调查时，广西的一位客户试着在质量评价栏填了 “ 一般 ” 。三一人对此却不一般，他们先后 5 次派人前往寻找这位客户。事后，这位客户惊叹： “ 真想不到为了 ‘ 一般 ' ，三一人还千里迢迢来调查。 ”
一切为了客户。三一人付出了许多常人未知的艰辛。有年春节初一，辽宁一用户急需压路机，一位出差刚回来的售后服务员接到通知，二话没说就上了送货车。当他在纷飞的雪花中将 3 台压路机按时地交到客户手上时，这才想起自己已经 7 天没吃过一口热饭，没喝过一口热水了。
难能可贵的是，三一永不满足自己已有的服务，时刻创新着服务内涵。把客户变成公司 “ 员工 ” ，就是一个重要的创新。他们用自己的资金和技术培养客户的机器操作手，光培训，每年就要投入 200 多万元。有人问花这么多钱培养这支队伍值不值，三一人回答却非常干脆：没有他们，就没有三一决胜市场的今天。
小企业做事，大企业做人，小企业靠权利管理人，大企业用文化管理人。企业是凝聚了人的精髓的，所以办企业只要人先领会了，那么整个企业也就实现了目标。
在三一，有一条给人警醒的标语： “ 疾慢如仇 ” 。这是企业要求每一位员工必须具备的工作作风。公司的员工都说，这四个字体现了三一的市场观和服务观，也浓缩了企业文化的精髓。
说起企业文化的作用，三一集团执行总裁向文波打了个比方，狮子和羚羊的赛跑，只有速度的差异。三一文化的一个重要精髓就是 “ 疾慢如仇 ” ，强调以最快的速度对市场、对客户做出反馈，以最快的速度推出新产品改进新工艺，以简洁明快日事日清的风格做事。从 1999 年以来三一相继推出混凝土泵车、压路机、挖掘机等 10 多个系列新产品，每个产品从立项到上市都不超过一年。如沥青混凝土摊铺机， 2000 年 8 月才决定开发，次年 4 月样机就已下线， 6 月产品就走入市场，国内外企业几十年研制这一设备的历程，三一不到 3 年便已走完。如今产品已在全国各地大显身手，公司已成为国内能生产高档摊铺机的 3 家企业之一。
创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献，是梁稳根创业时的抱负。如今，这成为三一文化的重要组成部分。在工商注册时，梁稳根就执着地给企业性质烙上了 “ 社会型 ” 企业的印记。他向社会传递了一个重要的信息 —— 三一不是某个人的企业。这一文化理念让三一人进行企业战略决策时不盲目跟风，也不好大喜功，即使在许多民营企业急剧膨胀发展时期，三一依然保持十分的冷静，专注核心业务。这让三一在许多民营企业深陷产业多元化泥潭的时候仍然能够稳健发展。同时，三一践行着一流贡献的使命，为社会提供了 8000 多个工作岗位，去年纳税突破 2 亿元，位列中国民营企业纳税榜前三名。
先做人，后做事，品质改变世界。三一文化的理念已渗透内化到公司员工工作生活的方方面面，激发着三一人朝着 “ 到 2010 年实现年销售收入 300 亿元 ” 的目标奋进。
资料来源： http://news.stock888.net/,,00.shtml
在人们的视听里，梁稳根正在以自己的方式实现梦想！
2003 年 7 月 3 日 ，三一重工隆重上市。湖南富豪榜亦由此改写，三一被称为湖南第一民企。
当日，当传媒再一次把梁稳根推到众人关注的热点之时，梁并没有留意所谓的 “ 湖南首富 ” 的殊荣，在匆匆参加完公司在上海证交所上市的庆典之后，他赶回长沙，再次督促公司相关部门筹备高管人员到涟源和韶山的 “ 激情创业 ” 之旅活动 —— 梁希望通过这个活动，在三一上下掀起再创业的高潮。
17 年前，梁和他的三位同事毅然辞去公职，在家乡涟源市茅塘乡道童村创建了 “ 涟源茅塘焊料厂 ” ，三一的种子开始萌芽。 1994 年，三一进军长沙，组建三一重工业