我参加一个培训机构的新员工招募麻烦大神帮我看看是不是传销，什么人他都收，不管年龄大小，也不交费用_百度知道
色情、暴力
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我参加一个培训机构的新员工招募麻烦大神帮我看看是不是传销，什么人他都收，不管年龄大小，也不交费用新员工培训地点在另外一个地方，这个培训机构有自己的办公楼，里面电脑资料等等都有，培训第一天大家都不认识，然后给我们做游戏，大家在一起玩，培训一天...
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公安机关举报传销行为。工商行政管理部门，并为举报人保密；经调查属实的，依照国家有关规定对举报人给予奖励、公安机关接到举报后　　是不是传销，你应当按照其具体的经营运作模式进行判定。　　一、传销，属于传销行为：　　（一）组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员发展其他人员加入，对发展的人员以其直接或者间接滚动发展的人员数量为依据计算和给付报酬（包括物质奖励和其他经济利益，下同），牟取非法利益的；　　（二）组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员交纳费用或者以认购商品等方式变相交纳费用，取得加入或者发展其他人员加入的资格，牟取非法利益的；　　（三）组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员发展其他人员加入，形成上下线关系，并以下线的销售业绩为依据计算和给付上线报酬，牟取非法利益的。　　任何单位和个人有权向工商行政管理部门，是指组织者或者经营者发展人员，通过对被发展人员以其直接或者间接发展的人员数量或者销售业绩为依据计算和给付报酬，或者要求被发展人员以交纳一定费用为条件取得加入资格等方式牟取非法利益，扰乱经济秩序，影响社会稳定的行为。　　二、下列行为，应当立即调查核实，依法查处
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PDCA循环在工厂管理中的应用
PDCA 循环在工厂管理中的应用1.执行的保证是：正确? ? ? ?A .目标一定要明确B .目标一定要简单C .行动一定要一致D .思想一定要深刻2.现场管理一定是：正确? ? ? ?A .走动管理B .销售管理C .高层管理D .中层管理3.质量执行的要点是：正确? ? ? ?A .质量问题特别是慢性质量问题，需要立即来解决B .质量问题特别是慢性质量问题，需要短期来解决C .质量问题特别是慢性质量问题，需要长期来解决D .质量问题特别是慢性质量问题，需要政府来解决4.成本的执行要点是：错误? ? ? ?A .要开流节源B .要压低开支C .要强势要求D .要集体节约5.最好的目标是：错误? ? ? ?A .创新B .持续性C .一次制定D .一步一步地制定第一讲 P―D―C―A 管理循环（上）如何判断一个人是不是快乐？有两个标准： 第一个标准就是每天早上醒来，是不是很想去上班，如果很想去，快乐 50%； 第二个标准是每天下了班以后，是不是很想快点回家，如果也是，100%快乐。 最痛苦的人是谁呢？每天早上醒过来就想：今天不用上班就好了，最后要不要去？要去。 下了班以后说今天不回家就好了，最后要不要回？要回。所以，首先要快乐工作。但在工厂工作要想快乐不容易，因为在工厂工作是比较辛苦的， 那么在工厂要快乐，除了调心情以外，我们还要学一些方法。如果问题很多都解决不过来，想 快乐也快乐不起来。 PDCA 循环就是最简单又很有效的一个方法，做工厂的人有个体会，做工厂只要把简单的事 情做好，就是一件非常不简单的事情，比如 5S 说起来很简单，但是真正做好 5S 的企业没有几 个，一个企业只要踏踏实实把 5S 做好，就是一个很优秀的企业了。 PDCA 也是一个很简单的东西，一听都懂，但是用起来就比较难，5S 跟 PDCA 一样，都是属于 那种知易行难的东西，就是了解很容易，做起来很难，坚持很难。一．PDCA 循环的来源和定义PDCA 最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。 他是美国的一位 质量专家，当年他在美国提出这个质量管理体系以后，没有受到重用，就跑到日本去了，所以 日本所有的质量管理都是戴明博士开头的。 PDCA 的内容如下： P（Plan ）――计划； D（Do) ――执行； C（Check) ――检查； A（Action) ――行动。 对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以 总结，未解决的问题放到下一个 PDCA 循环里。 每一件事情先做计划，计划完了以后去实施，实施的过程中进行检查，检查结果以后，再 把检查的结果进行改进，进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面 去，就形成一个一个的 PDCA 循环。图 1-1PDCA 循环图PDCA 这四个因素里面，对于工厂管理干部而言，哪一个最重要？都重要。{案例 1} 有个牧师在教堂布道时和一位学员交谈：你知道公安局跟宗教的区别吗？学员就问这两个 东西怎么能相提并论，又怎么谈会有区别呢？牧师说：公安局是在罪恶发芽开花结果了以后， 才采取措施。但是宗教是在罪恶的树还没有发芽的时候就要阻止它，就不让它发芽。因为宗教 劝人从善。 做管理时候要学宗教还是要学公安局呢？PDCA 这四个方面可以避免问题发生的是计划，因为计划的时候，我们就想到哪些东西可能 会发生，哪些东西可能不会发生，如果要发生怎么避免问题发生，所以计划重要。 在问题刚刚发生我们就找到的是检查（Check），检查就让我们可以在问题刚刚发生，还没 有很明显化的时候就发现，所以计划跟检查重要。 P、C 对于管理干部而言重要，但是对于工人而言，就是执行重要了，所以作为一个管理干 部，我们每天做的事情就是做计划，做计划不一定写出来，我们做一件事情想一想怎么做，出 了问题怎么办？算不算计划？算计划。那么做了计划以后让谁去实施？让员工去实施，员工实 施的时候我们检查，检查发现了问题，让员工去。这里就是 P、C 比较重要，作为一个管理干 部，一定要盯住 P、C，所以每天工作的时候你就想我今天计划了没有？我今天有检查了没有？ 有，说明你这个干部就已经合格了。 如果你每天都去做实施的事情，那你不是个干部，是一个超级员工，你去做了，谁来检 查？谁来计划？二．PDCA 循环的“四个阶段”、“八个步骤”图 1-2 PDCA 循环的 4 个阶段和 8 个步骤 PDCA 循环的八个步骤：找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出 新问题，提出新问题又进入下一个循环。图 1-3 PDCA 大循环套小循环 我们每一个人就可以做 PDCA 一个小循环，每一个班组又有一个中循环，每一个部门又有一 个中大循环，整个企业就是个大循环，所以，每一个人、每一个部门都可以做 PDCA。 很多人问道：“李老师，你本身是一个学理工科的，怎么会成长成为一个管理干部呢？而 且管得还不错呢，有什么心得？” 培训师说：“只有一个心得，每天做 PDCA。怎么每天做 PDCA？每天早上一进办公室，第一 件事情就在想我今天要做什么，今天我主要的工作是什么？我主要要检查什么？主要要计划什 么？最容易出问题的地方在哪里？最容易出问题的人在哪里？都想好了以后就布置工作，让他 们去做。布置工作让部下去做，做的过程中我就检查，检查什么地方呢？假设这个地方最容易 出问题，我就经常到这个地方去看一看。担心这个人出问题，我就去盯他一下。每天晚上下班 了，总结一下今天这个 PDCA 到底做得怎么样，有没有需要改进的地方。 我是每天 PDCA，还要求我的部下做，要求每一个科长，每一个经理做。给他们每个人一张 A4 纸，上面就四个格，上面写着 P-D-C-A，要求他们每天都要想一想，P 做了什么，D 做了什 么，C 做了什么，A 做了什么，每天他们都要在那个格子上面写几句话，你做了什么？每天不能 重复，重复你就没有进步了。 所以，请大家养成一个每天 PDCA 的循环习惯。就是个人的 PDCA，早上起来想一想今天要做 什么？今天管理工作的要点在哪里？重点在哪里？今天最容易出问题的地方在哪里？今天要检 查的地方在哪里？每天工作结束以后，回忆一下今天改进的地方在哪里？个人的 PDCA 也是对个 人进步非常有帮助的。 同样的，一个部门的 PDCA 对部门的进步很有帮助。一个企业的 PDCA，对企业的帮助也是非 常大的。三．PDCA 循环有四个明显的特点1．周而复始 PDCA 循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决 了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个 PDCA 循环，依 此类推。做企业的心得就是：标准化，就是制订一些程序、标准，不断地完善程序、标准；就不断 地去发现问题、解决问题，把这两件事情做好了，整个工厂管理就顺当了。很多工厂管理不顺当的原因在于： （1）标准化没做好，标准化最简单的工具就是 5S，因为 5S 培养员工有素养，员工就可以 按标准去做。 （2）发现问题，解决问题。5S 跟 PDCA 两个做好了，工厂就管好了，这两个做不好，工厂 就管不好，这两个都是最简单，但是都是最基本的事情。那么，PDCA 就可以帮助我们去发现问 题、解决问题。2．大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小 环的有机逻辑组合体。3．阶梯式上升 PDCA 循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。4．统计的工具 PDCA 循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效 工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”。四．PDCA 的八个步骤1．分析现状、发现问题 在做计划之前，需要分析一下现状是什么样子的？问题在哪里？可以分析质量问题、交期 的问题、安全的问题以及效率的问题。 第一步找到问题，就像医生看病一样。2．分析影响因素第一步把脉，第二步把完脉了，分析各种问题中的影响因素，这个时候就可以用很多方法 了，比方说鱼骨图、5W2H、4M（人、机、料、法）等等，用这些方法来分析，到底有哪些因素？3．分析主要因素 把所有的分析因素分析完了以后，再来分析主要因素是什么。每一个问题的产生，都有少 数主要的因素，比方说影响这个问题的产生有十个因素，按照二八原则，大概有两个到三个是 主要因素，找到主要因素才能够彻底解决问题，如果找不到主要因素，那问题是没办法解决 的。4．采取措施 分析到主要原因以后，针对主要原因采取措施。在采取措施的时候，要考虑下面的这几个 问题： ? 我们为什么要制定这个措施？ ? 这个措施为什么要制定？ ? 要达到什么目标？ ? 在什么地方去做？ ? 由谁来做？ ? 什么时候做？ ? 怎样做？ 这就是 5W1H： 第一个 W 是 Why，为什么要做这个事情，这是最重要的，为什么要制定这个措施？ 第二个 W 是 What，我们要到哪里去？我们要执行什么目标？ 第三个 W 是 Where，在哪个地方做？ 第四个 W 是 Who，谁来负责完成？ 第五个 W 是 When，什么时间完成？ 一定有开始的时间跟结束的时间，每一个目标都必须要有一个期限，没有期限的目标就等 于没有目标。 最后一个 H 是 How，怎样去执行？ 这些 5W1H，都要在我们的计划里面出现，要考虑这五个问题。 现在还有人再加一个 H，就是 5W2H，How much，就是做这个事情要花多少钱。如果计划很好，但是可能投入产出比不划算，所以，我们每做一个 PDCA 循环的时候，都要考虑要花多少 钱。How much，就是现在非常流行的所谓的财商，做任何事情都有成本观念。5．执行 就是按照措施计划的要求去做，开始执行，执行一般都是要求员工去执行。6．检查 把执行结果与要求达到的目标进行对比。 {案例 2}?? 有一种看板管理。比如装配线今天装配是一万个，那么，八点钟到十点钟是多少个，十点 钟到十二点多少个，下午两点到四点多少个，四点到六点多少个，它有一个数字是计划数字， 有一个是实际数字，根据实际完成情况填上去，这就是检查。检查的目的就是看我们实施的过 程到底有没有效果。 如果要检查有一个问题，我们定计划的时候要分阶段目标，如果没有阶段目标怎么检查？ 这个事情一个月完成，那一定要说第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果没有这 个，就没办法做检查，所以，定计划一定要分段来定，甚至每天、每个小时，都要有它的目 标，这个时候才能检查，如果没有这个目标，是没办法检查的。检查完了以后进行对比。7．标准化 把成功的经验总结出来，制定相应的标准。8．把没有解决或新出现的问题转入下一个 PDCA 循环中去解决每个问题不一定靠一个 PDCA 循环，就能够解决掉的，有时候一次解决掉，有时候可能要转 几次。看病也是一样，最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。换句话说，不出问题最 好，出了问题解决问题有时候，不是一次两次就能解决的掉的。五. 如何拟定计划/决定达成目标的方法拟定计划的两个步聚： （一）确定目的、目标 1、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状； 2、考虑上级的目标或方针； 3、预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握可能发生的问题； 4、要把最终目标和目前目标分别清楚； 5、目标是否达成要如何评价； 6、目标能数量化； 7、多元性目标须列出优先顺序； 8、注意目标不可与公司或上级抵触。（二）决定达成目标的方法 1、究明因果关系； 2、收集 4M 及时间、经费、场所等资料； 3、整理、分析、判断资料、以掌握重要要因； 4、针对重点或重要要因、思考达成目标的方案； 5、多角度评估并选定最适方案； 6、订定计划，内容含 5W2H。第二讲 P―D―C―A 管理循环（下）一．如何实施教育训练及工作实施1、集合式教育或于职场上一对一实际演练{案例 1}?? 焊锡是一个比较有技术含量的工种。李老师管工厂时，有一次下车间去巡视，去看场，就 看到有一个新来的工人在那里焊，焊的满地都是锡渣，就过去问：“师傅在哪里？班长在哪 里？”班长本来在教他，有事情就跑开了，新工人一个人在那里焊，一是质量焊不好，新员工 也很无助，再一个锡是很贵的，满地都是锡渣。 发现这个问题以后，李老师就下了一条命令：以后每一个新工人到了工作岗位上，一定要 有一个人手把手的教他，一直教会了，这个人才能离开。如果班长你没有时间教他，就派一个 老工人去教他。其实，可能有人来教，半天或一天就教会了。但是如果让他自己做，一个星 期、一个月都不会，所以，做每件事情之前，要考虑他有没有会做，不会做一定要教会他做， 特别是手把手地教。 后来，公司就把它变成一条规定，所有的新手一般都是上课培训，上课培训跟实际操作差 很远，那么要手把手的教他，教会了那个人再走开。后来，就有很多师傅熟手带生手，一直带 熟了再离开，用了这个方法以后，生手变熟手的速度大大地增加了。如果一个人很用心的学，另外一个人又很用心的教的话，速度起码可以提高十倍，甚至一 百倍，但是如果学的人不认真学，教的人不认真教，那是很麻烦的事情。所以，员工一定要训 练，特别是一带一的训练。2、避免以指示、宣达、要求等强制性手段{案例 2}??工地上一个工头，知道水管漏水了，那个水管埋在离地下面一米深的地方，他就要把那个 漏水的水管找出来，他就带了一个工人跟他出去。工人背着锄头，他在那儿画了一个圈，就叫 那工人挖一个一米深的坑，他一看，没有水管，搞错了。在这里又画一个圈，又说挖一米深， 那工人又挖一米深，一看，还是没有水管。第三个地方又画一个圈，那工人把锄头一甩，说： “你神经病啊，你变态啊，东挖一个坑，西挖一个坑，不挖了，你来挖！”3、不可只告诉他怎样做，使其了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和 使命感 有一些药厂的规程，有出药，药要入口的，也是很繁琐的，工人很不理解，你告诉他这个 东西要人命的，万一这个药出去，是你家里面谁买来吃的，不这么控制最后出人命算谁的？我 们上次发生那个医药案件，都是因为没有按那种繁琐的方法来做。 所以，一定要告诉员工为什么要这么做。其实教员工有两点：一个是要他愿意做，一个要 他会做。让他愿意做比较难，所以一定要告诉他为什么做。 这样，他知道为什么做以后，他有一种责任感，他知道这个东西是人家要吃的，要命的， 这个东西是安全的，他就有一定的责任感。4、以 5W2H 方式系统化教育 也可以用 5W2H 的方式来进行教育训练，就是告诉他为什么要做？做什么？什么时候做？在 哪里做？谁来做？怎么做？要花多少钱？这些东西也可以告诉他。5、刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热诚 当你告诉他以后，就可以刺激部属的一些内发性的动机，他就有工作热忱了。当然了，让 员工的情绪比较轻松快乐，也是一件很重要的事情。大家都不快乐怎么做的好？所以教育训练 也有这一条，告诉他们快乐也要工作，不快乐也要工作，不如快乐一点，这也是教育训练要做 的事情。6、配合人员与单位须充分教育 训练完开始实施了，实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属，就是要怎么 做，一定要做到，就是命令要比较坚决，不要模棱两可。起码要给他知道，这个是必须完成 的，这个要慢慢形成一种企业文化才能做到。7、工作实施 ? 主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同事 ? 命令下达应该一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改 ? 实施过程若遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属 ? 适当地授权? 收集有关数据{案例 3}?? 很多领导怎么教员工的？ 你先做第一步，做完第一步再来请示我，我再告诉你第二步、第三步、第四步，这是一种 很没有效率的方法。 有一个国营企业的领导在讨论自己心得的时候说：他发现他的部下太没有主动性了，踢一 下屁股就动一动，不踢他就不动，气死了，完全没有责任心。 后来他慢慢地检讨发现，这个原因在他自己，他布Z工作就这么布Z的，他担心怕他知道 太多记不住。 第一步，你过来做，做完以后第二步又做，第三步又做，把员工变成傻乎乎的，叫你这么 做就这么做，叫这么做，一点头脑都没有，最后员工就变得好像踢一踢就动一动。 后来，他自己发现了自己的问题以后，就改变做法，他怎么做？ 第一次就把所有的任务全部告诉他，然后还告诉员工：你好好去做，你做好了我帮你庆 功，你做坏了我给你承担责任。 如果你这么告诉你的员工，你的员工一定会认认真真去做。如果碰到困难，部属就来报告：“报告领导，碰到困难怎么办？放弃吧。”这个时候我们 就要给他鼓劲，记住，主管在部下面前，一定要讲鼓劲的话，不能讲消极的话。 因为我们的执行过程中，一定会碰到困难的，没有一件事情是没有困难的，有困难我们就 鼓励、讲正面的话，讲鼓励的话。 有的企业甚至制定了一条规章制度：所有的主管都不允许在部下面前讲消极的话，一旦发 现撤职查办；因为我们在执行的过程中一定会碰到困难的，这个时候部下最需要的是信心和鼓 励。8、如何检查透过调查，使问题显在化，并掌握偏差不合理的原因，使用查核、观察、测定、检查、确 认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。{案例 4}…… 如果我们要求员工做设备保养，先做了一个设备保养表，做了就涂黑或者打勾，有的项目 是每天一次，有的项目是三天一次，有的项目是一周一次，员工会不会每次都认认真真去做完 以后打勾？有没有作假的行为？有。怎么避免作假的行为？检查。现在有三种检查方式，哪种检查方式最好？第一种 第二种 第三种定期定时检查 定期定次数不定时检查 不定时不定次数检查哪一种最好？第三种最好。为什么？ 以前检查过的，一个月检查三次，最后一次 25 号检查，检查完了以后，他知道不会检查 了，到后面再也不做了，所以，最好是不定时检查。不定期检查不知道什么时候来？也不知道 检查多少次。{案例 5}?? 李老师原来在一家企业做厂务部经理，副理是一个台湾人，总经理的父亲，大家管他叫王 伯伯，王伯伯分管保安。保安有一个问题，晚上睡觉的问题怎么解决？这是个最大的问题，因 为保安晚上一睡觉，小偷就进来了。那你怎么去管他？你要睡觉的。那个王伯伯真的是很尽心 尽责，每天晚上都爬起来查岗，但是他发现有个问题，那些保安先就硬撑着眼皮，因为知道他 要查岗，等他一查完岗，就放心睡觉了，知道今天晚上不会来了。结果王伯伯跟我说：“李经 理，我用了一招，有时候刚刚睡下来，又爬起来杀他一个回马枪，逮住他了。”这就是检查。这么做没有其他目的，就是要你认认真真的做，否则检查就没有用，如果检查形同虚设， 那就不要检查了，所以检查也是有方法的。如果没有方法，检查就变得无用。 当然检查还有要注意一个问题，就是数据，要有些记录。 怎么制定方便检查的表格，也是我们要做的一些事情。检查完了以后就要确认、分析、判 断，用这种手段来让计划如期地达到目的，检查的目的就是要完成计划，没有其他目的，就是 为了完成计划。 员工一定要检查，因为人都是有惰性的，不要说员工，干部也需要检查，一个人没有督 促、没有检查，很少人能够自动自发地工作，只有一种人可以自动自发地工作，谁呢？老板， 所以他是老板，因为他自动自发工作，所以每个人不自动自发工作都是正常的，要他自动自发 工作怎么办？检查。{案例 6}?? 跟两个老板在吃饭，一个大老板，一个小老板，都是民营企业的。两个人都有一个特征， 以前都在国营企业工作过。吃饭的中间小老板就说：现在的工人责任心简直是太差了，一点责 任心都没有。大老板马上接上话来：兄弟啊，可不要这么说，我觉得现在的工人，他们的责任 心比我们当年在国营企业的责任心要强多了。那个大老板有弹性心态，所以他是大老板，那个 人就是小老板。二. 如何检查及查检要因? 实施过程有无彻底遵守作业方法条件 ? 巡视现场须具目的、重点意识 ? 最好以具体表格来查检 ? 过程若与计划有差异，须迅速追究原因 ? 要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责 ? 重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检 ? 结果须以数据来定期比较、检查 ? 结果的实绩与计划与差异时，须彻查过程中的异常真因 ? 须追根究底追到源头，以发现潜在原因 ? 须客观、诚实地面对自己 ? 统计解析配合固有技术三．如何处置及再发防止措施检查到原因最后如何处置。处置有两项：第一是发现问题了先做应急措施，马上解决问 题；第二就是再防发生，很多人只把它解决了，就不担心它再次发生。一定要让它不再次发 生，那么这个时候又要做一个小 PDCA 循环了，又要分析原因，做计划、做实施、解决，每发生 一个问题，我们都要找出它的原因，让它下一次不再发生，这个时候才有价值，否则这个检 查、这个改进就没有价值。所以，再防发生的措施是最重要的。 这个时候可以做横向水平展开，比如这条生产线的这个部位出了问题，就推到跟他相同的 其他生产线的类似的部位，换句话说，一个人摔了一跤，其他人就不会再摔跤了。 源头管理就是一直追到头，查找原因。四．质量管理中 PDCA/SDCA 循环SDCA 循环就是标准化――执行――再查核――再组织，还有另外一个说法，就是先做一个 标准，去做，做完发现问题，检查――改进――再做――再标准化，这两个循环是差不多的。 每一次转动 PDCA 循环，不良就会减少，管理水平就会越来越高。 个人的 PDCA 循环，让个人不断地进步；部门的 PDCA 循环也会让部门不断地进步，一步一步 地前进。PDCA 循环其实是一个持续改善的工具。图 2-1PDCA/SDCA 循环计划――管理人员在做 实施――作业人员在做 检查――检验人员在做 行动――管理人员跟作业人员一起做 以前我们查出不良品就把它放出来，现在查出不良品，要做一个 PDCA 循环来分析这个不良 品的原因，把这个不良品的真实原因找到，让下一次不发生不良品，这就是 PDCA 循环的应用。 PDCA 循环是小规模的变化，慢慢的变，一个环一个环的变，不是一个大变，其实小变比较 容易，大变比较难，很多小变化多很多小环，慢慢滚来滚去就会成为一个大环，成为一个大 环，我们的工作就完成了。自检 1-1 简述 PDCA 循环的来源和定义。自检 1-2 PDCA 循环有哪四个明显的特点？ 参考答案参考答案自检答案 1-1PDCA 是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。 他是美国的质量 专家，当年他在美国提出这个质量管理体系以后，没有重用他，就跑到日本去了，所以日本所 有的质量管理都是戴明博士开头的。 PDCA 的含义如下： P（Plan ）--计划； D（Do)--执行； C（Check)--检查； A（Action)--行动。自检答案 1-21．它是周而复始的，不断地前进的一个范围 2．PDCA 循环是大环带小环 3．PDCA 循环是阶梯式的上升 4．PDCA 循环用到统计的工具第三讲 Plan：目标与计划管理（上）目标就是希望达成的状态，计划就是达成状态的一些方法，一些步骤，这就是目标跟计 划。没有计划的目标是空想，没有目标的计划是瞎做，所以又要有计划，又要有目标，这两个 是合而为一的东西。一．目标和计划的定义企业里面有计件的工人，也有计时的工人，计件的工人积极性会比较高，因为计时的工人 没有计件的人有目标。 外资企业、民营企业、国营企业，哪些企业管理会比较好？最好是外资，第二是民营，第 三是国企，也不一定。{案例 1}?? 在苏州工业园有一个工厂，意大利的，织一种工业布，那不是普通的布，规定每天要织 3000 米到 5000 米，一个班能织 3000 到 5000，但工人到 3000 米就把机关掉，在车间里面睡觉， 睡到下班回家。 中方的管理干部就跟老外说：我们能不能这样子？4000 米就有奖金行不行？不行，一定要 5000 米，5000 米怎么样？5000 米就很辛苦。 所以这个厂就是没有一个目标管理，有目标没有管理。3000 就可以，天天做 3000，做完就 在车间里面睡觉。所以，我们不能简单地分外资好、民营不好，国企不好，其实有的国企也是管的很好。 只要有目标、有计划、有工作量给员工，那个企业管的就比较好。凡是没有工作量，什么 要求都没有的，这个就不好，这就说明了目标的作用，一个人有目标跟没目标是不一样的。 人们喜欢打保龄球，原因有以下几点： 第一，目标明确，就是要打倒那个东西； 第二，打保龄球，它的目标是可以达成的； 第三，它是有挑战性的，是比较难打的，如果很好打就没人玩； 第四，你打完它马上出分，有反馈。 如果能把工作设计成打保龄球一样，那么员工就喜欢玩，否则他就不喜欢玩，不喜欢玩就 做不好，所以，目标给员工的重要性在这个地方。 每个人都喜欢适当的目标。目标定得太高，他当然不喜欢，所以其实大多数员工还是喜欢 有目标，因为没目标很无聊，整天在瞎干，不知道干什么，也不知道干了有什么用，所以目标 给员工的鼓励作用是非常大的，但是目标要恰当。二．目标的 SMART 要素目标的 SMART 要素： 第一，是明确的； 第二，是可以测量的； 第三，是可以达到的； 第四，是以结果为导向的； 第五，是有时间表的。 这跟打保龄球合在一起，是目标明确、可达成、有挑战性、有反馈，跟这个五个在一起， 就构成一个目标，所以，人还是有目标快乐一点。这个目标不是什么远大目标，比如我想买一 辆车，想买一座房子，想这三年就娶一个老婆，这都是目标。 一个人没目标跟行尸走肉没有什么区别，所以大多数人是喜欢目标的，多数员工也是喜欢 目标的，如果不喜欢目标，不是他们不喜欢是你把目标搞错了、搞坏了。{案例 2}?? 有一个北京的朋友曾经在深圳工作过，有人问你是喜欢北京还是喜欢深圳？他说喜欢北 京，因为在深圳每天早上起来，就好像感觉有人在拿鞭子抽你的感觉，压力太大了。 现在，压力大造出很多疾病，一个是焦虑症，还有一个是忧郁症，都是压力大造成的。但是，完全没有压力好不好呢？也不见得。 现在给大家三个选择：第一，很强的压力 第二，适当的压力 第三，完全没有压力A B C这三种状态，哪一种状态对人的身体健康、对人的快乐最好？是 B。 所以，给员工定目标要记住，目标不可以太低，也不可以太高。太低，你在侮辱他的人 格，还有你在给他吃慢性毒药，目标越低，越做越差，越做越差；目标高，那是剥削他、压迫 他；适当的目标就是给他快乐。{案例 3}?? 某个打字员原来打字速度比较慢，一分钟只能打 35 个字。同事为了让他快进步，就给他定 目标，每分钟至少要打 80 到 100 个字。 第一个月要求他每分钟打到 50 个，第二个月 65 个，第三个月 80 个，第一个月就拿 50 个作 为考核目标，第二个月 65，第三个月 80，三个月以后他有没有达到 80 个？已经超过了。这就是 一个适当的压力。如果完全没有压力，就由他去，是 C，他永远 35 个；很高的压力，一个月甚 至十天就要他达到 80 个，达不到 80 个就扣他的奖金，就会把他逼疯。 所以，给员工设目标要这么设：现状、理想目标中间有台阶，不要一步达到。比如老板说，不良率要做到 0.5%，但现在我们是 2%，不可能下个月就把它定 0.5%，谁都做 不到。有没有可能说我们是 0.5，但是先做到 1，做到 1 要花多久呢？可以花一个季度或者半 年，你要给他时间，一段一段的进步，这样每个员工都很开心。 我们不光给他制定这个目标，不光给他有进步，还给他每个月都快乐一次。每个月达成目 标了，快乐一下，达成目标又快乐一下，他快乐三次。天天有要目标，天天快乐，天天进步一 点点，天天快乐，所以目标不要制定太高，一步一步地制定，这是最好的目标。三．工厂里复杂目标的制定1． 统计 统计最关键的就是数字要准确、真实。可以定个目标：数据的真实性，就是不能作假；真 数据就是 100，要么就是 0；准确度，就是统计不要出错；及时性。 那么，统计员就这三个指标：真实性及时性、准确性。2．研发 一个研发项目不是一天两天能够达成的。{案例 4}李老师的师弟一直读博士，研究化妆品跟洗发用品，毕业时在广州某个日化企业找到了工 作，老板给的待遇是 10000 元/月，同时要求以下条件： 1．每个月至少研究出五个以上的新配方 2．研究出的配方上市了以后，销售额的千分之一作为他的奖金提成。 这就是对研发人员考核：第一，考他的完成的数量对不对，一个月做五个；第二，考他的 质量，就是跟销售有关系的，就是好不好卖。所以，对于研发人员考核就模拟这个案例，第一要有个量，每个月要做多少事情，阶段性 的考核他的进度，完成率；另外也可以模拟刚才那个案例，可以给他质量后面的一个考核。3．设备 ? 设备的停机率 停机率不能单独考，一定要跟生产部门合在一起考核。我们是这么做的，我们把设备部门 包干了，怎么包干呢？ 假设工厂有三条生产线、三个生产车间，我们有三个设备维修人员，每一个生产车间就配 一个设备维修人员，他就要跟这个车间的所有班组长员工一起来维护，这个车间设备的良性运 转，怎么保养？怎么维护？怎么按操作规程操作？凡是这一个车间的设备出了问题，我们有一 个比率，比方说一个月停几次机，一个月停多少时间，那么就根据这个来给他发奖金。 这个标准要跟班长、组长合在一起考，那个组长和班长才肯配合他，这是一个考核标准。 当机器发生故障后，三个人会同时去抢修。抢修就要考虑抢修的速度跟质量，比方我们可以定 义大故障、中故障、小故障，应该是多少时间内修好。如果提前修好了，奖励；推迟修好了就 有处罚。这个目标也定下来。 ? 与设备人员的级别和要处理的问题相关。 设备人员还有一个目标，这个目标应该这么定，就是给设备人员定级，按级别来定他能够 处理问题的级别，不同的级别薪水也不一样，级别越高，薪水也越高，这是为了鼓励他学技 术。 而且还要告诉他，一个设备人员如果修设备很厉害，设备维修人员的最高工资甚至可以拿 到跟科长、经理一样高的工资，就给他定级，这也是一种目标，一种考核。4．质检 质检有 IQC、OQC、IPQC。 进料检验（IQC）考核指标有两个 ：考察有没有漏原材料；IQC 能不能跟控制供应商联系起 来，就是要跟采购部一起合作，对供应商进行一些评审，对供应商的考核，换句话说，能不能 把质量问题卡在供应商那边。所以，IQC 能不能把他的考核目标往前移一下，移到供应商那里 去，鼓励他到供应商那里去查核，把问题控制在那边。IPQC 最好的考核方法，就把他的质量考核跟制造部的质量考核合在一起考，比方说班长、 组长或者车间主任，有一个考核就跟这个车间的 IPQC 组长的考核合在一起，质量考核目标是一 样的。换句话说，要做的事情就是帮助生产部门怎么在生产过程中减少不良。 OQC，就是经查过以后出去了的质检，其实 IQC、IPQC 做好了 OQC 是可以取消的。比方说抽 检，一百件抽五件，结果有不良品流出去了，怪他好像不公平，所以最好的办法是做好 IQC，做 好 IPQC，就不要做 OQC 了。对质检人员的考核，一定要想办法跟生产人员考核结合起来。 另外，对评检部或者评管部的经理的考核，除了考他的质量指标之外，还要跟产量跟交期 挂钩。否则就出现“宁可错杀一千也不放走一个。”最好的方法就是又要考虑质量，也要考虑 产量，也要考虑交期，特别是交期。 当品质部跟制造部对质量观点有分歧时，最简单一个方法，让客户来判断。客户的代表就 是企业里面的销售部，销售部知道这个货客户能不能接受？所以，如果评管部不签字，就叫销 售总监签字，销售总监签字就出去，销售总监不签字就不出去。 要销售总监签字，他就要非常了解客户对这个品质的需求，就是这个货是出去好呢？还是 不出去好，有时候是出去好，有时候是不出去好，所以，品质一定要考他的交期跟质量，当然 权重可以稍微小一点。四. 生产计划的特点1、生产计划也是两个问题 一个是及时性，一个是正确性，跟统计有点像。 及时性的考核也可以变成程序的要求，凡是计划组接到销售计划，销售部门传来的定单， 必须在半个小时之内把它展开成物料计划、 生产计划布置下去，半个小时之内而且不能出错。 如果搞了一天才出去，那边来不及了，当然出的快出错了也是麻烦。 一个是正确率，一个是时间，因为它越快，对生产部门、物料部门越有利，越慢越不利。{案例 5}?? 有一家企业星期五拿到定单，但已经准备下班了，就决定不处理，留到星期一再处理。后 来，针对这个问题专门规定，星期五下了班拿到定单都要处理，甚至还要求星期六星期天都要 处理，怎么办？留人值班，因为生产线是 24 小时在转的，所以就要留人值班。不留人值班，说 我周六周日我休息了，计划星期一再做，就耽误两天，耽误两天对生产部和物料都是致命的， 尤其是特别急单的时候。2、新产品测试 新产品测试应该属于研发部的，要把它整个放到研发部里面去考核，换句话说，研发部交 出来的东西是好的，不管你有没有经过新产品测试。对整个研发部进行考核，要的是结果，如 果没测试好，出来的新产品是不好的或者是出了问题，那是你的问题。另外，研发部门还有一个考核，就是产品研发出来，它好不好制造？质量能不能控制？材 料能不能买得到？这些都要考核。 我们对研发部门的考核是他研发出产品，要到生产线去指导生产线，一直到这个产品正常 生产以后，这个研发工作才算完成了。所以，新产品测试就在这里，一直变成批量的生产，才 能说这个产品研发完成了，否则只生产一个样品是不行的。 每一个岗位都可以有目标的，主要有两个要点： （1） （2） 这个岗位是做什么的？ 要做到什么程度对公司是有帮助的这个程度就是他的目标，有的工作不知道做到什么程度，好像对公司都没有什么影响，凡 是没有目标的岗位就应该撤掉，多余的岗位是没有目标的。3、计划的特点 ? 预见性和可行性 ? 指导性和可变性 做计划的时候一定要想到可能会发生什么事情，如果什么都不想那就不叫计划了。 比如，有人把他今天的工作做了个计划，八点钟做什么，九点钟做什么，十点钟做什么， 十一点钟做什么，排的满满的，这个计划可行性并不高。如果有一个人来打断了半个小时，他 整个计划全乱掉了。 可行性高要怎么做呢？上午留下半个小时到一个小时，下午留半个小时到一个小时机动时 间作为机动，这个计划可行性就比较强。 能不能行得通也很重要。有的计划很宏伟，但是资源不够、人员也不够，就没办法做，所 以这些要考虑到。 计划一定是可以变的，不可变的就不叫计划，所以，虽然计划没有变化快，但是还要做计 划。五．四象限计划管理计划的关键是要分清轻重缓急。图 3-1 时间管理的四个象限这是四个象限： ? 第一象限就是重要又紧急的事情； ? 第二个象限是重要不紧急的事情； ? 第三象限是紧急不重要的事情； ? 第四象限是又不重要又不紧急的事情。 身为一个工厂管理干部，不管是基层的还是中层的、还是高层的，我们最要关注的是第几 象限的工作？ 如果你只关注第一象限的事情，叫做救火队队长，优秀的消防队员，你做的事情就整天抱 着救火桶，到处在灭火。 最先处理的是第一类，但最要关注的是第二类。第二类往往会腐蚀掉，第一类不会腐蚀 的，有火烧起来，每个人都会去救火，但是第二类产生救火的原因很多人就不去找。 锻炼身体也是一件第二象限的事情，重要不紧急，但是必须要关注的。在工厂里面，也有 很多这样的事情，我们通通给漏掉了，天天去救火。第二象限要做的事情： ? 准备工作、计划工作。 急了，计划都不做了，急急忙忙就去做，做了一半才发现错了，也就是说先开枪再瞄准， 瞄准都没瞄准，一枪打过去飞到很远的地方，所以一定要先做计划。 没准备好的工作，宁可晚一点做。一定要准备好再做，没准备好就花一点时间来准备。 ? 预防措施 其实一般的情况下救火，最多是前面三分钟，过了三分钟就逃命，叫消防车来收尸，防火 比救火要重要得多。如果防火就不用救火了。? 价值观的澄清 告诉工人他在为自己工作。好好干，干好了以后可以多挣钱，可以多学东西多进步。他知 道了以后跟不知道差很远的，“我要干”跟“要我干”是不一样的。所以，这个问题要慢慢澄 清，如果不澄清，后面好多问题都会发生。 ? 人际关系的建立 ? 增强自己的能力第四讲 Plan：目标与计划管理（下）一．短/中/长/期计划中长期计划：年度计划，3、5、10 年计划 短期计划：日、周、月、季度计划 计划：达到目的地的路线 人们对计划的参与度越高，计划的实现越高。图 4-1月工作计划表这个图叫做甘特图。我们做项目的时候常用到这个图，也可以用来做工作计划，这个图里 面少了的工作标准，可以在工作说明书里找到。 计划做的越长，它的可控性就越差，但是越短，成本太高，每分钟都做计划不划算，月度 计划、周计划应该是比较合适的，日计划就稍微细了一点。做计划是好，但是要考虑成本，考 虑投入的人力和物力。有的事情是很好，但是我们不做，因为成本太高了，我们要养成时刻进行成本核算的习 惯。二．JIT 生产的长、中、短期计划JIT 是一个非常实用的生产计划。几乎所有的企业都是按定单生产的，所以，JIT 的这个生 产计划几乎是每一个企业都要做的。图 4-2 JIT 长期、中期、短期计划 ? 长期计划（1-3 年），就是工厂明年做多少，后年做多少，因为有时候工厂的投资、建 设，要按年来计。{案例 1}?? 某汽车厂销量下滑时却在大举投资建厂房，原来市场有波峰也有波谷，在波谷的时候就正 好建厂，等厂一建好，正好波峰来临。他们就做了一到三年计划，如果没做计划，不去造 厂 房，等到波峰来了，建厂房来不及了，所以，工厂要做一个中长期计划一到三年，为了固定资 产的投资、厂房的投入，还有建设期做一个准备。? 中期计划，也叫做滚动式计划，评估在未来数个月里面生产能力、供应商、采购部门能 否对应，各个部门的人员是不是不足或者富余，要评价这个方面。因为现在我们的产量很难说 做到很均衡的了，所以有时候生产部跟销售部吵架，说销售部接什么鬼单，急又急死人，“旱 又旱死，涝又涝死。”其实也不容易，有时候换位思考，销售不这么接单接不到单。 要控制定单变动太大，销售部应该引导客户，使定单更加均匀，定单种类更加简单。{案例 2}?? 红岩汽车厂，前几年光重卡就有两百多种类，也就是说每类重卡都要有模具，成本实在太 高。这就是因为销售人员完全迎合客户，客户说要一种就要设计一种，换一种又设计一种。后 来他们改变了作法，客户说要某一种，销售人员就告诉客户，你要那一种要 50 万，如果要我们 这个常规生产的就是 30 万，客户就要 30 万的了，时间一长，慢慢客户的就归掉，最后变成五十 几类。类别越少成本越低，所以，这个类别的压缩，也是靠销售部门做的工作。 归类以后，但还是有变动，生产部门必须应付这些变动。那就要制定一个半月的生产计 划，中期的生产计划、滚动生产计划。{案例 3} 假设产品 A，还有 B，现在是 4 月 20 号，要制定五月份的计划、六月份的计划、七月份的计 划，五月份我们可以比较准确知道，A 产品要生产 100 单位，六月份怎么预计呢？六月份定单还 没来可以预计，±10，七月份，±20，那么，到底要滚几个月呢？滚到材料的采购周期，如果 材料提前三个月采购，就要滚三个月，如果材料提前四个月采购，就要滚到四个月。为什么？ 因为八月份的材料现在就要买了。 如果不做计划就不知道买多少，买多了压库存，买少了断货，所以这个滚动计划的滚动月 数，就跟材料的采购周期有关系，提前多少个月采购就滚到多少个月。 那么，到了 5 月 20 号，六月份的确定下来，六月份出来了是 105，那么七月份±50，八月 份±30，正负多少没关系，但是要有个正负。这叫做中期的滚动计划。 这个计划做了以后，我们就能应付它的变化了。三．销售同生产计划之间的“游戏规则”这个计划做了以后，还要跟销售部门制定一个游戏规则，就是销售部门六月份接单 A 产品 110 个单位的时候，不要跟生产部商量，继续接，因为材料都买好了。超过 110 个单位的时候， 可不可以接？可以，但是接之前要问生产部，有没有材料？能不能做？能，再接，不能就不接 了。把游戏规则定好。 不能保证能接，就不要应承，避免伤害到销售，其实客户最怕不准时交货。所以，客户并 不在乎我们晚交货，而是在乎准时交货，如果定了游戏规则，答应客户的货，就要准时交给 他。所以，生产部一定要跟销售部门制定一个游戏规则。 游戏规则定好了以后，计划怎么做呢？ 计划部门 4 月 20 号就把这个计划做出来交给所有的部门，生产部、物料部、采购部?? 让每个人签字，就是说你们按照这个数目执行。 这里有个案例，按照这个数目，N 月，N 加一月，N 加二月，按照这个数目你们行吗？行就 签字。不行的话，需要什么条件你提出来。 比方说，有人提出来了，需要增加人才能行。计划部门就要牵头把人事部门找来开会，说需要增加人，什么时候增加呢？4 月 14 号之前要进 50 个 人，人事部说有没有问题，这个计划就制定了。 制定了以后，那人事部必须在 4 月 14 号之前，要招回 50 个人，那这个计划就能顺利完成。 如果人事部说招不回来，那这个计划又要讨论另外定。 所以，这个游戏规则变动的时候，怎么去讨论？ 这个游戏规则一定定下来，这个计划一定定下来，每个部门就照做了，那这个计划是能够 完成的。 ? 短期计划 短期计划就是月度计划或者周计划或者说年计划，那个计划还可不可以动？比方说我们定 好了五月份 100 个，四月份到五月份这个过程，这 100 个还可不可以动？再动就叫插单。插单也 是有规矩的，插 A 要多生产 100 个，那 B 是不是要少生产？A 插进来 B 又不能少，那谁也做不到。 所以，销售部门也要有游戏规则，你要插一张单进来，把哪个单往后推要告诉我（生产部）。所 以，计划的变化也是很正常的一件事情。 市场在变，客户在变，我们只能变，所以 JIT 这个生产计划是一个以变应变的生产计划， 是一个非常好的生产计划。JIT 生产计划一定要有一个跟销售部门定的游戏规则，还要有一个应 变的程序。自检 2-1 简述目标的 SMART 要素。 自检 2-2 如何确定每一个岗位的目标？ 参考答案参考答案自检答案 2-1目标有一个 SMART 要素： 第一，是明确的； 第二，是可以测量的；； 第三，是可以达到的 第四，是以结果为导向的； 第五，是有时间表的。自检答案 2-2每一个岗位都可以有目标的，要想找每一个岗位的目标，怎么找呢？就两个要点：（1） （2）这个岗位是做什么的。 要做到什么程度对公司是有帮助的。这个程度就是他的目标，有的工作不知道做到什么程度，好像对公司都没有什么影响，凡 是没有目标的岗位就应该撤掉，多余的岗位是没有目标的。第五讲 Do：执行与执行力(上)一．如何执行“三讲四化”方法论（一）三讲 讲平衡，就是做什么事情都要平衡、和谐，这个平衡有很多道理，比如我们跟员工的关 系的平衡，员工利益跟公司利益的平衡，还有各个部门的平衡，这些平衡做到了才能够执行 得好。 讲结果，就是以完成为标准，不成不要讲任何理由。 讲危机，危机就是要告诉大家，每一家企业现在都面临竞争，每一家企业都可能随时垮 掉，现在这个社会告诉我们的员工，如果不学习没有执行能力，以后就会找不到工作，或者 找不到薪水高的工作，这些危机也要告诉员工，特别是国营企业的员工。{案例 1}?? 去年，深圳市国资局做了一个规定，准备用三年时间，2008 年、2009 年、2010 年，把 深圳市所有的国营企业的员工，完全变成跟私有企业一摸一样，换句话说，三年以后国营企 业已经没有了对它的员工的特殊保护。劳动法保护员工利益，但是如果你没有执行力，没有 能力的话，要么就没工作，要有工作都是薪水很低的工作。 这些危机都要告诉我们的员工，这样子才会有压力。（二）四化 ? 把复杂的问题过程简单化 ? 把简单的过程量化 ? 把量化的因素流程化 ? 把流程的因素框架化二. 如何执行――简化 量化 流程化流程要简化，把流程框架化，然后量化。什么叫专家？大多数人都认为专家是对某一个领域比较厉害的、比较专注的人就叫专 家。有一种专家就是把简单的东西复杂化，把一些东西搞得很玄乎，这种是“伪专家”，真 正的专家是把复杂的问题变得简单化。 我们做管理、做执行，就不应该这么做，应该简化，不能复杂。{案例 2}?? 统计的报表要几个人签字？最少两个，如果根据简化的概念，一个人签就够了，由制表 人签就好了，他签完还要有人审核，领导审。但是领导签字之前，有没有把那个数据的真实 性落实过？基本没有，那为什么还要签字呢？ 签了反而没好处，有坏处，做统计的人说领导会审的，结果领导没审就签了。 只有在一种情况下是两个人签，就是财务，但财务签字前是要复核数据的，就是真正要 算的。那么不签领导就没有责任了吗？你是他的领导，责任就已经存在，不签也有责任，所 以报表就可以简化到一个人签。出差报销要几个人签字？简化后由财务部签字就可以了，因为员工不能自己安排出差， 出差前要打报告， 报告批下来， 如要去上海出差两天， 出差回来把旅差费贴了， 送到财务部， 财务部一看是两天，没超标准，经济舱去的、三星级酒店也没超标准，可以报销。什么时候 要领导签？他住了四星级酒店超标，领导说经过我同意了。所以，可以简化到财务部签就可 以了。有时领导签了，反而给财务部一种借口，领导同意了，他就不签了。 所以，不是检验的人越多越好，有时候，少才好，所以，简单反而把事情变得更容易执 行。 表 5-1 简化对执行效果的作用 完全执行 简 化 复 化 杂 100% 60% 60% 80% 达成率 90% 实际达成效果 72%{案例 3}?? 李老师在培训时遇到一位人力资源总监， 他说他们公司搞了一个很好的目标管理绩效考 核， 想与一起学习的同学分享一下。 李老师安排他先为自己讲讲看， 这位总监花了一个小时， 也没有讲清楚。李老师后来又安排他给同学们讲，讲了五分钟基本没有人能听懂，他讲了很 多变量，用数学模型去算，他想做一个全部用电脑就可以把人的表现准确地算出来的变数，所以很多人都听不懂。后来一问，他们的老板是博士出身，自诩为专家，或者这是把事情做 复杂的原因。阿里巴巴马云点评《赢在中国》的那本书中讲道：连我们都听不懂的东西，你说你自己 懂， 你自己懂好了， 没人听得懂。 你给评委讲， 评委都听不懂， 你这个创业项目是干什么的？ 你说谁给你投钱呢？把流程、操作过程、审批过程简化，越简单的东西效率越高，越简单的东西执行起来 越快。特别是给员工做的事情， 更要简单一点， 作业指导书要简单， 搞得很复杂， 看都看不懂。 作业指导书除了员工看得懂，检查的人要看得懂，检查的人也看不懂，作业指导书还有什么 用呢？所以，简化了才有执行力。三. 执行的保证执行的保证是目标一定要明确，要可以量化，可以度量，可以检查，还要有时间表，什 么时候开始，什么时候结束，所以，给员工布置工作的时候，一定要告诉他，千万不要说尽 快，员工理解三天是尽快，你认为两天尽快，结果他三天做出来你把他骂一顿。 ? 时间表定下来，事情要分轻重缓急。 “二八原则”就是 20％重要的事情做好了，能够产生 80％的效果。 “六点重点工作法”：每天早上醒过来，上班的第一件事在笔记本上把今天最重要的 六件事写下来，只写六件事，做事情开先做第一件，把第一件做完了开始第二件，把第二件 做完了开始第三件，??把第六件做完，你的工作效率已经非常高了。 从早忙到晚瞎做一通，做了十二件都没有做六件的效果好，因为那六件是重点工作、关 键工作，所以要做好每天的 PDCA 循环。 ? 指令一定要明确简洁； 建议各位去见领导的时候，最好带一个笔记本一支笔，领导一说话你马上做好记录，记 完以后要复述，不但能完整记录领导的指令，清楚的领会，还可以给领导留下好印象。 所以，指令一定要明确，要明确就要记录，要重述。有歧义或自己想当然的认为下属已 理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不 是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。执行中很注重一些细节问题。 ? 要下属做承诺 重要的事情最好有文字的东西，如命令、要求，口说无凭，一定要明确，这样就会减少 偏差。要下属做承诺，有时候要他签字，签字的效力很重要。{案例 4}?? 新人入厂培训很不好组织，今天来两个，明天来三个，后天来五个，有的企业半个月培 训一次，但有的人进来 14 天了，都不知道规章制度。最好的培训方法，是把培训给员工的 那些条文、制度、5S 要求等内容，统统编成一个小册子，让员工看。小册子后面写上一段 话：“我已经认真阅读过上面的所有条款了，我愿意遵守这些条款，如果违犯，愿意接受任 何的处分。”签字，有了这一条，员工都看得非常仔细。其实不是要处罚他，就是要他看， 看完就达到目的了。 这种看比给他讲效果更好， 所以， 有时候签过字跟没签过字是不一样的。? 要跟进 定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形 而上学，不能惟制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事 情进行预判断。跟进对领导来说也是重要的一项工作。{案例 5}?? 李老师在山东上课后，顾问企业安排到海尔参观，因为看到他拎着电脑包比较重，顾问 公司的办事人员就说： “李老师你拎着太麻烦，放在车上吧，你放心，车上会留人在看着。” 李老师就把电脑包放在车了，去吃中午饭了，回来一看，不但没留人在车上面看，连那个车 窗户都没关，电脑包让一个贼顺手牵羊牵走了。 也没办法让人家赔，李老师只能自认了。后来李老师就得了一个教训：自己的东西一定 要自己管理，因为不是他的东西，他不那么认真。 你是领导，他是员工，有的事情，是要去跟的，因为是你的责任，但不是他的责任，你 可以授权给他，但是该跟的东西还是要去跟进，不能说靠制度就可以了。第六讲 Do：执行与执行力(下)一．质量执行的要点（一）真正的实行“ISO9000”而不是走过场 十年前过了 ISO9000 很牛的，现在 ISO9000 有点做偏了，做成是教员工骗人的，做 ISO9000 假记录的时候，还不能自己去做，要教员工去做，今天做假记录骗审核公司，明天 做假记录骗上司。执行 ISO9000，成本很高怎么办？把不做的东西删掉，就是简化。把它简 化成我们能做的，有用的就留下来，没用的或者太复杂的、成本高的删掉。严格认真地去执 行 ISO9000，让员工养成一种执行的习惯。要不员工说，ISO9000 那么重要的制度都可以不执行，那操作制度干吗要执行呢？ISO9000 都可以做假，那操作做做假也正常了。所以， ISO9000 做不好，起的坏作用很可怕的，所以，质量的执行一定要认真做。 另外，做什么东西最好是自己做，不要请专家做，专家都会把简单搞复杂。（二）用推行 5S 来培养员工认真和不马虎的责任心{案例 1}?? 某公司请专家做 5S，关于桌椅的定位是这么处理的：椅子有四条腿，有两个位，一个 在里面，一个在外面，那就有八个定位，这八个定位用胶布在地上贴了八个小方块，放椅子 的时候要正好放到八个小方块上。 李老师的观点： 桌子定位， 椅子不要定位， 人离开桌子的时候， 把椅子推回去就可以了。 墙上的开关有一个红点标明开关，专家说没有标识， 要粘一个胶布， 贴上“开关”二字， 员工说我们这里很脏的，胶布一个月就要换一次，比较折腾。 关于 5S 项目中的定位，现场干部说放在这里好，专家说放在这里好，就吵起来，告到 部里面去了。专家说：你们的员工水平太差了，不听我的话。 有时候，一定要实事求是地做，ISO9000、5S，要根据自己的情况来做。 其实，ISO9000 最关键的是训练员工一种按程序做的习惯，跟 5S 是一样的。ISO9000 体系是保证质量的一个关键， 但是更重要的是利用这个体系让员工做事情认认真真、 老老实 实，另外，用 5S 来培养员工认真不马虎的责任心。 5S 的素养就是做事情认真，照规矩办，只要做出来，质量就没问题了。 很多质量问题都是有规定、有制度，但是员工就是不按规定、不按制度做造成的问题。 这种问题怎么解决都解决不了， 只有提高员工的素养才能解决得了， 所以质量问题特别是慢 性的质量问题，需要长期来解决，这就是质量问题的执行的要点。（三）推行 QCC 活动和提案改善活动培养员工的问题意况和质量意识二．效率执行要点效率执行就是提高绩效。特别在劳动密集型的企业里面，以前用工人，因为工人的成本 比较低，不用机器是因为机器的成本比较高，现在反过来了，工人的人工成本越来越高，机 器成本越来越低。所以，就要提倡少人化、自动化，才能提高效率，特别是人工密集型的企 业，要以同样的人力物力，提高产品品质、产量、价值。{案例 2}?? 某企业生产两种焊锡机，有一种是普通的焊锡机、有一种是自动焊锡机，有点半自动，脚一踩，锡丝是自动弹出来的， 真正的焊锡丝是三只手、 两只手，手指要拿锡丝、又要去点、 来拿锡枪， 普通焊锡丝工人要训练三个月， 才能成为熟手。 自动焊锡机一个星期就变熟手了。 那么，到底买自动焊锡机还是用锡工呢？就要算算账： 请一个工人， 要训练三个月才能成为一个焊锡手， 但买一台自动焊锡机多少钱呢？一千 多块钱，三个月租多少钱？一个人工每月一千多块钱，还加上其他费用，要花五六千、七八 千块钱，才能培养一个焊锡工。但是花一千多块钱就可以得到一个焊锡机，员工一个星期就 会焊了，所以，我们就大量的买自动焊锡机，把人工的给淘汰掉。 这就是一个典型的机器代替人工的案例。所以，要不要自动化、要不要机械化，就看自动化带来的成本跟人工的成本来计算，如 果人工成本高了就用自动化。而且自动化还有一个好处，可以让品质更稳定。 另外，人工还有很多麻烦，流动性也是很大的。 所以，要想提高效率，执行要点就是少人化、自动化。另外，还有一些地方，比方说工 作很累、很单调的地方，不把它自动化掉，很难招到人，这就是效率的执行要点，要不断地 自动化。 其实，自动化不一定说整个自动化，小改小闹也是自动化，搞一些小治具、小模具，这 些都可以发挥员工来做，这是效率的执行要点。三. 成本执行要点{案例 3}?? 现在的产品销售价格在下降，采购成本反而在增加，李老师所在的企业是做电线的，用 铜来做电线，铜的价格涨得很猛，但是产品价格不涨，那么就要降成本。 当时老板提了几段话： “不该花的钱坚决不花，可花可不花的钱尽量不花，必须花的钱尽量少花。 ” 必须花的钱，比方说采购原材料是必须花的，尽量少花、少买一点，买多了压库存。 利用成本降低计划，就控制了我们的库存，降低了成本。 2006 年的时候，企业做了 7 亿销售额，赚了 7000 万，2007 年的时候做了 11 亿，才赚 3500 万，所以 2008 年年初开始，就大量地减费用，还做 10 亿，但是要赚 7000 万到 8000 万。降成本就是要狠， “全员控制费用，千金担子众人挑，人人头上有指标。 ”每个部门每个 人都给他下指标，就根据目标管理，你要把什么费用降到多少。 “老虎要打，苍蝇要拍。 ”这 是当年蒋经国当年到上海治贪污腐败时讲的话，就是大的浪费要堵掉，小的浪费也要堵掉。 做了以后效果很好。 有一句话是这么讲的：成本是你要求出来的。{案例 4}?? 某电脑周边企业要求一年制造成本降低 50％，就是如果扫描仪的制造成本年初是 600 元钱，到了年终它要变成 300 元钱，用 12 个月把整个制造成本降低 50％，所有人说：发疯 了。企业态度也很坚决：谁说可能就留下，不可能就走人。当时工作很难找，没人走，只能 扛。到了最后降到 53％，所以它怎么做？到处都降费用。当然这里面有个前提，电脑周边 产品本身有个降价率，每年大概是 20%～30%，企业自己降了 20%～30%，真不容易，但是做 下来了，达到目标了。 所以成本这个东西是要求出来的，不要求没有成本，一要求，到处给你省钱，不要求， 钱像水一样的，手指一漏全漏光了。 很多人说，民营企业的老板很抠门，其实他不是抠门，他的财商比较高，不抠门不行， 全部流光了。 所以，成本的执行要点就是要强势要求，当然要有方法，比方说降低库存，比方说把我 们的产品系列变少，比方说把标准统一，也是一个办法。有方法、有压力，就能做到成本降 低，这是成本的执行要点。四．安全执行要点安全最关键的就是预防、及时。 （一）最重要的是预防{案例 5}?? 两个煤矿的领导和李老师谈起他们的安全指标： 今年可以死三个人， 超过三个人我们就 超标，就没奖金了。要死两个人的话，我们奖金还是蛮高的。 李老师问：这种安全指标怎么会下来呢？ 煤矿领导说：没办法，都是违规操作的，为了煤呀。违规操作肯定要死人的。 真正的安全指标，死亡事故应该是零。怎么来能保证死亡事故是零呢？ 有的企业是这么考的，这个月是零，有奖金；下个月是零，有奖金；再下个月零，有奖 金；再下个月死一个人，没奖金，其实，后面死的那个人跟前面几个月有没有关系？有。工安事故的模型是金字塔，把它切下来就是一个三角，它告诉我们：每一次大事故发 生之前，大概会发生十次左右的小事故，每十次小事故发生之前，大概会发生一百次左右的 惊吓事故，每一百次惊吓事故发生之前，大概会发生一千次到三千次的隐患。 所以，要想执行避免安全事故，要避免隐患，考核目标就是要考惊吓、考隐患，不要考 事故。惊吓已经是事故了，没出事故是因为你的运气比较好，但你不可能每次运气好，运气不好就出事故了。一定要预防事故，就要避免隐患。（二）保证安全要有措施 保证安全的措施：每一个组长，下面是班，组上面是车间，车间上面是生产部，每个班 长对本班的工作范围的隐患， 必须及时发现报告。 当然， 什么叫隐患要教给他， 要教育训练， 告诉他要标准化，只要发现，要么清除掉，要么就报告。 每个组长在工作的时候，在巡视车间的时候，就对本组的安全隐患进行报告，每一个 车间主任要报告，经理也要报告。那么，凡是组长发现这个班的安全隐患怎么办？扣班长的 安全奖金，就是在他的工资外面加一块安全奖金，做到了有，没做到了没有。如果发现了问 题，就把他安全奖金扣掉或者扣完。如果车间主任发现组长这个地方有安全隐患，就扣组长 的安全奖金，班长不扣了。经理发现车间主任的隐患，就扣车间主任的安全奖金。 公司还有个安全巡查员， 专门到处巡查， 他发现了， 就扣经理的安全隐患奖金。 这么做， 班长也去看安全隐患，组长也去看安全隐患，还有安全隐患吗？没有了。所以，这就是安全 执行的最好的方法。五．服务执行要点服务有很多种， 下工序对上工序就叫服务， 后勤部门的质检部门、 研发部门、 人事部门， 都是服务。 在服务态度跟速度两个都重要的前提下， 速度比态度更重要， 先讲速度再讲态度。 比如设备坏了，维修人员要赶紧修好，这就是要注重服务的速度。服务的速度也有相关的规 定，比如什么毛病要多少时间修好。另外，我们对其他部门也要有要求，比如缺工人多少时 间招来，目标要准确，缺一个普通工人，一个月要招进来，人家写辞职报告一个月就走了， 一个月招不来这里就断档了，所以，给他的要求就是一个月。 这就是速度，如果一个月招不来，那这个人事部招聘专员就失职了。要有时间规定，要 有游戏规则。 企业制定好了服务的规则， 速度就快了， 执行就快了， 特别对我们生产的执行， 就会有很大的推进作用。 当然，除了速度外要注意态度。客服人员还有服务前线的人员，要 EQ 高一点的，其实 态度跟 EQ 关系很大。{案例 6}?? 飞机晚点的时候，人们会发火，那些地勤人员分两种： 有一种人很安静，很和谐， 笑眯眯的， 怎么说他也不生气， 他是怎么想的： 飞机晚点了， 顾客发脾气正常啊，我发什么火？这是第一，第二他不是冲我发脾气，他是冲飞机晚点这件 事情发脾气， 我着什么急呢？我跟他发什么火呢？所以他就可以用一个很平静的心态去安慰这些顾客。 换一种人 EQ 低一点， 是这么想的：哼， 奇怪了，我什么都没做错，怎么就冲我发气了？ 我一个月不就挣这么一点点钱，受这窝囊气，不行，跟他干一场，大不了被炒鱿鱼算了。这就是 EQ 的问题。所以，服务生一定要选 EQ 高的人，EQ 高的人能够理解别人的心 情，能够换位思考。EQ 低的人只想自己，老说我受委屈了就要发火。企业要善待员工，员工才会善待客户，企业把员工当上帝，员工才可能把客户当上帝。所以，有的人说要训练服务生对顾客微笑，微笑也可以标准化，露出八颗牙齿叫做笑， 露出七颗不叫笑。事实是微笑是不能训练的，微笑也不能标准化的，心情好不露出牙齿都叫 笑，心情不好露出十二个牙齿都不叫笑。 所以，要想员工笑，对员工、对顾客态度好，要善待你的员工。心情好了，自然就笑得 灿烂， 至于露出几颗牙齿不重要。 善待员工， 员工才能可能去善待客户， 这就是服务的要点。六．利润执行要点一个企业没利润就是犯罪，所以有人说凡是亏本的企业，要把那个企业家送去坐牢，因 为他把银行的钱亏掉了，把股东的钱亏掉了，把员工的饭碗打掉了，还把供应商的货款全部 搞死了，你说这种人不坐牢那能干吗？ 这个罪比杀人犯还要犯的多，搞得几千人没工作了，搞得供应商被他拖死。所以，企业 盈利是天经地义的事情，企业不盈利就是犯罪。 1、全体员工的工作目标都是赢利 2、利用各种方法和手段控制成本 3、与企业利益相关者共享利润 4、不断地开发新的赢利点销售人员的盈利很清楚， 生产人员的盈利、 间接工作的人员怎么判断他的工作有没有盈 利呢？直接盈利后面有人支持他，如果这些人支持到他，他就盈利，支持不到他，他就不盈 利。所有人的工作有支持到前线盈利，那这个工作就是合理的，没有，就不是合理的。{案例 7}?? 大家知道刘翔是怎么得奥运冠军的吗？他训练有绝招， 是教练用摄像机把他的动作摄下 来，然后跟他分析。“小刘呀，你看这个动作是帮助前进的动作，叫做正动作。不帮助前进的动作，是零动 作。阻碍前进的动作，是负动作。好，负动作、零动作改掉。 ” 改完就拍，拍完又改，改完就拍，拍完又改，刘翔的悟性很高，他把所有的零动作、负 动作都改掉了，再加上他良好的体力，奥运冠军就拿到了。如果停止做这个工作，产生了不好的效果，就是正工作；如果停止做，没有任何后果， 是零工作，不要做了；如果停下来，反而有好的效果，就不要做了，是负工作。我们工作里 面都有负工作、零工作，他们对利润是没有帮助的，应该去掉，这是成本执行的要点，另外 也要不断的开发新的赢利点。{案例 8}?? 震雄铜业现在是全国最大的铜线加工厂，它去银行贷款时，银行怎么笑话它：那个玩意 不就把粗的变细吗？贷什么贷？没有搞头的。就是把粗的变细，它也做出很多名堂来。进口 的设备，50 万欧元一台，另外，把厂开到泰国去了，在泰国说投资 2 个亿，其实才花了五 千万，其他钱都在泰国贷的，一年纯赚五千万的利润。所以，这就是找盈利点。企业不能守住自己的现状，一定要创新，有了新的盈利点，利 润才能创出来，这是利润的执行要点。七．合作执行要点{案例 9}?? 李老师在中大 EMBA 班讲课的时候，有个学员在发表意见的时候说：我认为管理企业很 简单，把一件事情做好就好了。哪一件事情？分赃，把赃分匀了，企业就蒸蒸日上。他的意 思就是要平衡各个方面的利益。 另一个很有名的企业家也讲过这段话， 记者采访华旗公司老总： 华旗公司怎么成长那么 快？华旗公司老总说：我们要七盈――股东盈、员工盈、客户盈、中间商盈、政府盈、税务 部门盈、当地老百姓盈，七盈跟那个分赃是不是一个道理？是的，这就是平衡。只考虑自己 的利益不考虑别的利益不行。比如税收，可以避税，但是不可以逃税，因为利益没给国家，你不能少掉国家；也不能 对当地的政府、当地的老百姓很过分，老百姓可以封你的厂，所以作为一个企业要想执行的 好，要想企业蒸蒸日上，就要合作，跟供应商合作，跟客户合作。 在企业里面，把供应商同样看成客户是有道理的，很多企业是欺负供应商，对供应商是一个嘴脸，对客户换一个嘴脸，这是不对的，损害你的供应商就等于损害你自己。{案例 10}?? 有很多人招标， 但招标最厉害的就是现在坐在监狱里面的顾雏军。 他怎么招标？要采购 了就把所有采购供应商叫来，每个人坐在一间房间里面，然后就开价。比方说他开 1500 万， 另外一个人跟，1400 万，你跟不跟？不跟你就出局，也不知道谁开的价，有时候他自己还 在里面搞搞鬼，看没人下了，他自己又下一个，降到最后就是最后两名，倒数第一名就是价 格最低的，70%的份额，倒数第二家，是 30%的份额。他这么做是不是很聪明？聪明反被聪明误，搞得大家把成本降到正常成本以下，怎么 办？作假。所以这种竞标不是好事情。太伤到别人是不行的，太伤到供应商的利益，其实也 伤到企业的利益。 有很多企业把所有的利益都分配得很好， 但是对供应商的利益往往忽视了， 随便宰割供应商的企业是没有未来的。 这就是合作。自检 3-1 什么是执行的“三讲四化”方法论？ 自检 3-2 什么是工厂管理 PDCA 的质量管理要点？参考答案自检答案 3-1 (一) 三讲 讲平衡，就是做什么事情都要平衡、和谐，这个平衡有很多道理，比方说我们跟员工的 关系的平衡，员工利益跟公司利益的平衡，还有各个部门的平衡，这些平衡做到了才能够执 行得好。 讲结果，就是以完成为标准，不成不要讲任何理由。 讲危机，危机就是要告诉大家，每一家企业现在都面临竞争，每一家企业都可能随时垮 掉，现在这个社会告诉我们的员工，如果不学习没有执行能力，以后就会找不到工作，或者 找不到薪水高的工作，这些危机也要告诉员工，特别是国营企业的员工。 （二）四化 把复杂的问题过程简单化，把简单的过程量化，把量化的因素流程化，把流程的因素框 架化。自检答案 3-21．真正的实行“ISO9000”而不是走过场 2．用推行 5S 来培养员工认真和不马虎的责任心 3．推行 QCC 活动和提案改善活动培养员工的问题意况和质量意识第七讲Check：执行的检查和追踪（上）Check，检查主要是保证执行的结果，还有它的跟踪。一. 目标执行PDCA 循环里面，在执行里面先是计划，就是把执行的计划做好，然后就去执行目标， 执行完了去检查，检查以后考核。那么在这个执行的过程中，比如对一个部门或者对一个员 工进行一个月度考核，月初制定了目标、计划，整个月份都对他进行跟踪、检查、考核，到 了月底对他进行考核，请问这三块哪一块最重要？ 定一个考核计划， 半天或一天就够了。 对一个员工、 对一个部门， 进行考核要几个小时。 但是整个跟踪执行需要整整一个月，所以整个过程中检查、执行阶段最重要。 进行目标管理，特别目标管理要跟员工的绩效挂钩、跟他的收入挂钩的时候，检验一个 目标管理是不是绩效管理成功的唯一一个标准， 就是考核了以后， 大多数员工的收入是不是 增加了。 如果考核完了以后大多数员工的收入减少了， 那么我们可以说这个目标管理彻底失 败了。 保证收入增加的办法： 把目标定低一点，他收入一定增加，但这个做法是有违目标管理的原则。 通过中间的跟踪和检查，保证员工能够完成目标，这不只保证了员工的收入，也保证了 企业任务的完成， 所以整个目标的执行的整个跟踪和检查， 是整个目标管理里面最重要的环 节。 ? 目标的执行 1、适当的授权 把目标交给了部门、员工，责权利一定要分清楚，进行目标管理，并且要适当的授权给 他。 2、适当地控制 很多领导把目标一定下来，就不管它了，到了月底就来收拾残局，这时最糟糕的结果就 是目标没有完成，最理想的结果就是目标完成了。 所以，做目标管理绩效考核最关键的一条就是要经过中间的控制，中间的管理，一定要 确保目标的完成，目标完成了，下一个月制定目标就好办。例如，这个月给生产部制定了一个目标，不良率要做到 0.6％，结果做不到，到了月底 考核，大家坐在一起，要扣钱了，下个月的目标再定。生产经理就跟你说了：你看，李总， 上个月我就告诉你目标太高了，你看不是完不成吗？下个月定低一点嘛。目标执行不了，考 核也脸色不顺。另外，下个月的目标也没办法定，所以执行是关键。 控制方法： 第一，开周例会的时候，要检讨目标； 第二，在控制的过程中，还要考虑个人的因素。 3、适时适地交换意见 你在从事一个工作的时候，要不断地向你的上司提供工作报告。这个工作报告可以是 口头的，也可以是 EMAIL 的，也可以是文字的。让你的上司知道你在干什么，这样上司才 知道你的功劳。作为上司要去跟踪部下，作为部下要不断地跟上司汇报自己的工作，目的就 是确保这个工作任务的顺利完成。 4、提高部属的工作意愿 5、必要的支援与协调 当上司交任务给你时，最好是先答应再要条件。上司叫部下去做一个工作，不给他必要 的资源，他是完不成任务的，所以一定要提供必要的支持跟协调。如，该给他物力、人力的 支持；比如，帮助他跟其他部门协调一下，这些工作是一定要做的。如果上司不给下属支持 跟协调， 又要他完成工作任务， 会让下属觉得很无力、 很无能， 并大大地伤害到他的积极性。 面试一个员工， 不可能只通过面试就能百分之百地判断这个员工合不合适。 还要靠试用 期，三个月连品德都能看出来。假如招来一个生产部经理，首先给他比较高的目标，目标给 了以后要做一件事情， 派一个辅导员盯着他， 一般是他的顶头上司， 这个辅导员做两件事情： 第一， 观察他的整个过程； 第二， 给他提供必要的资源。 不给他提供资源，他没做出成绩，人不行还是资源不行？把所有的资源都提供给他，但 三个月还做不出事情，是这个人不行，淘汰。而且还有一个好处，你给他提供资源，他会觉 得一进这个公司就很温暖，那么多人支持我，就会努力工作。反过来，很多企业招来一个人 就把他扔到那边，没人理他，也没有人提供支持跟协调给他，过了三个月问他的上司：这个 人要还是不要？上司还搞不清楚。所以，新来一个人要盯住他，给他必要的支持跟协调，这 是上司对下属最有力的支持，也是目标执行的关键。二．目标追踪与检讨目标的追踪，应由其执行人定期（每月或每季）将工作实际进度及检讨结果，填列于目 标卡上，送直属主管查核后发还。比如，到现场去巡场，就是看有没有完成任务，今天生产量是一万个，现在已经过了半 天了，有没有生产出 5000 个，没有就赶紧想办法，要不然交不了货了。 另外， 有的企业还把它变成一个目标卡， 把目标写在看板上面， 八点钟到十点钟多少个， 十点钟到十二点钟多少个，一点钟到三点钟多少个，三点钟到五点钟多少个，一个是计划的 数量，一个是插卡的数量，这叫做目标卡。 如果发现目标没达成，需要检讨，明确哪些没有达成，原因何在，马上采取对策。每一 个检查到的问题，就要立刻分析原因采取措施，把事情解决掉，这样我们才能保证执行的达 成。三. 主管如何协助部下执行目标? 给他授权 ? 提高他的工作意愿 ? 给他支持跟协调 ? 实时实地的给他交换意见 ? 还要适当地控制 提高部署工作意愿有两种方法：精神激励和物质激励。物质激励最好的方法、最大的工 具是钱，精神激励最好的工具是嘴巴。 中国人有一句话叫： “好话一句心头暖。 ”所以，多用我们的嘴巴，多用我们的精神激励 来激励我们的员工，有时候夸奖一下员工，鼓励一下员工，拍拍员工的肩膀，都是管用的方 法。鼓励永远比批评效果要好。 所以提高部属的工作意愿，有很多方法，其中精神激励是很重要的。 有一个说法是： 每一周至少要表扬每一个部下一次， 如果找不到表扬的内容有两个可能， 一是带着有色眼镜看人家，怎么看人家不顺眼，这种可能性最大；另外一种可能就是这个部 下确实太烂了，一个星期都没做过一件像样的事情。 所以，你对你的部下只有两件事情可以做，要么开除他，要么鼓励他。所以激励员工、 鼓励员工的工作意愿，也是我们干部要做的事情。在整个执行过程中，要不断地鼓舞他的士 气，告诉他我在支持你，告诉他你行，做得好了表扬他。四. 部下要如何执行目标1．首先要了解整体目标、上级目标、个人目标 2．自我管理 自我管理就是自己对自己进行 PDCA 管理，每天给自己来做计划、实施、检查、改进，虽然上司在督促你，但是作为我们个人也要自我管理。 3. 自由裁量 哪些该做、哪些不该做、哪些先做、哪些后做，也要自己来做一个裁决，而不是糊里糊 涂地乱做一通。 4．权限委让 5．自我启发的作用? 追踪的目的： 1、发现目标执行过程之偏差，以做适时，及时的修正； 2、以考核的手段来激发员工的责任意识； 3、可提供上司与部属间定期的正式联系机会。 追踪的过程要用考核的手段来激发部下的责任意识，而且通过追踪可以提供沟通的机 会。 比如我们一周要追踪一次， 每一周跟部下沟通一次， 我们跟部下之间的关系要想协调的 话，沟通是少不了的。人跟人之间如果缺少沟通的话，慢慢就互相就不信任了，再好的朋友 长久时间不沟通都会疏远。 要经常跟你的部下、跟你的领导在一起沟通，不要动不动就是 EMAIL、打电话，因为 那个东西是冷冰冰的东西，只有面对面的沟通才是最有效的，所以追踪的目的，也是提供一 个沟通机会。五. 目标的修改原则? 追踪的原则： （一）确保目标原则 部下的目标他自己不能提出来改， 如果他自己能提出改目标。 他就天天往前一冲回头说， 能不能改一改？老有退路，不能给他退路，目标定下来，你就要往前冲，不能改。但是上司 可以提出来改，但是上司还不能决定改，要由上上司决定。 上司在盯着部下发现他不行了，才给他改目标。因为这样下去考焦了、考糊了，把他自 信心都考黄掉了，目标太高，高得太离谱了，再这么考下去，他一点自信心没有了，这个时 候，就要把情况写成书面报告，向你的上上司报告，批下来，再告诉他已经改了。 目标可以改低， 也可以改高。 但是， 差一点点的时候你不要改， 宁可帮助他去完成目标， 但是差得太远还是要改，如果目标不改，你的部下连续三个月完不成目标，你就把他的自信 心彻底摧毁了，这个部下就让你废掉了，所以，不要去摧毁你部下的自信心。 （二）效率原则 在追踪的过程中发现效率不够高，就要考虑怎样做得更快一点。（三）责任原则 如果责任不清，那么很容易完不成目标，责任不清最容易发生在民企和国企里面，责任 不清楚，执行就有困难。作为企业，还是要把责任分清楚。 （四）标准原则 比如第一个星期做成什么样子？第二个星期做成什么样子？要有标准才能追踪，有表 格、有标准才能追踪。 （五）关键因素原则 （六）例外原则 （七）行动原则 追踪的重点就是目标的设定是不是确定。第八讲Check：执行的检查和追踪（下）一. 持续沟通追踪的重点： ? 目标的设定 ? 授权制度的建立 要建立授权制度，有些企业就有一个权责划分表，每一个人的权责上面都清清楚楚的。 ? 报告系统的建立 在工作的过程中，尽量地向你的上司报告，但是要有制度才能确保他报告。如果没有制 度，他是可以不报告的。{案例 1}?? 某企业规定：当你工作进行得很正常的时候，一点问题都没有，每周报告一次，报告说 很正常，如果碰到任何小问题，马上报告，而且报告碰到什么问题，报告到哪一级，都有规 定。比方说，碰到小问题报给经理，碰到中问题报给副总，碰到大问题要报给总经理，碰到 重大问题要报告给董事长。? 目标绩效评分基准之确立 ? 成绩与考核奖惩的连接 （1）奖多惩少或者奖惩相当 （2）惩罚起到负作用 某企业发明了一种非常好的作法：惩罚返还制度。犯了一个错罚你 100 元，但是上面写着，只要三个月之内不犯同样的错，就把 100 元还 给你。这种作法有效地避免了员工“破罐子破摔”的现象。 企业的罚款不是目的，目的是帮助员工。如果罚了款不返还，员工就会想偏了，说你罚 款是没钱了，罚款是公司资金周转不灵了，罚款是公司没有工资发了，等等。持续沟通 ： 1．持续沟通在于困难发生之前识别和指出困难 2．沟通的目的是发现和解决问题，而不是责备 3．要进行数据的搜集 数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上。检查时要记录，如果不 记录，到了考核的时候没办法判断，这个过程到底有没有控制。二. 检查与考核在管理中的重要性{案例 2}?? 现在的学生，从小学一直到中学，有三门学科一直都要学：数学、语文、英语，但实际 生活中，英语的应用很少的，除了要做外交官的人、出国深造的、要去留学的、准备要移民 的，等等，其他人学英语干吗？老外到中国来应该讲中文才对。 而且现在有机器了，拿着一个机器，说一句对一句，机器才两百块钱，花了一辈子去学 英语两百块钱就买回来了。所以，英语不是每个人都需要学的，但是为什么每个人在学，是 因为考试，考试、考核是一个指挥棒，它指向哪儿，你就去哪儿。员工不会做你说重要的事情， 但是他一定会做你经常检查并列入考核的事情。 换句话说， 你强调什么，就检查什么、考核什么。三．现场管理的金科玉律{案例 3}?? 李老师做总经理时做了一条规定，以前销售部门、其他部门，出了什么事就打电话，叫 生产现场的人到办公室来，现在规定有事情不准打电话叫他们上来，你自己下到现场去。因 为很多问题，到现场反而解决得快。 另外，改革了产销协调会。产销协调会就是无休无止地吵架，产销协调会是星期五上午 开的，从八点钟吵到十二点，吵不出名堂出来，李老师一怒之下，就把产销协调会给它关掉 了。因为发现了问题：星期一碰到问题不协调，星期二碰到问题不协调，星期三也不协调，星期四也不协调，等到星期五把问题统统端出来吵架。 取消会议后提出要求： 星期一发现问题，星期一直接到车间去解决，销售人员要跑到生产车间去；星期二发现 问题星期二到现场去……不用开会了，取消会议现在好得很，不吵架了，问题也解决了。所 以，一定要到现场去。{案例 4}?? 有个销售人员就很敬业，敬业到什么地步呢？ 制造部接了一个急单， 第二天早上八点钟货柜车就要到公司来拉货， 拉到码头直接出口。 业务员就很紧张，他说李经理，今天晚上一定要给我把货赶出来，我跟你一起跟一个通宵， 我不跟我不放心。这种业务员才是真正的业务员。 有时跟了就有，不跟就没有。我们是内部供货，两个事业部一个是原材料，另外一个事 业部是客户， 前面的那个事业部对外面的客户特别好， 内部的客户就特别差， 他那儿有就有， 没有就没有，经常找不到货，他们就经常断线。 后来李老师要求是这样的：也是要到现场去跟踪，我要求每个班组长下班之前，一定要 搞清楚我明天的材料在哪里， 因为那个材料是前一个事业部供的， 如果发现明天的材料已经 在仓库里面，已经检验好了，就没关系了。如果发现他的材料已经到了仓库，没有检验，就 要去追踪，去找那个质量部的人，说你今天晚上必须帮我检好，检验好了，晚上睡觉，第二 天可以上班。如果发现那个货还在前面一个事业部的车间里面，就派人去跟，为什么要派人 去跟呢？ 我们前一个事业部很过分的，他说我晚上一点钟给你换线生产你的原材料、你的产品， 到了一点钟他不换，反正你人不在，他就接着生产了，到了第二天他说对不起，没货了。 那么人跟到现场，到了一点钟，你怎么还没换呢？马上换过来，不换我打电话给李总， 他马上就换了。所以，有时候就需要这么跟他，不这么跟就跟不到东西。 另外，我们有时候采购人员去跟客户的货、供应商的货也是一样，有的采购人员就打电 话问供应商：有没有货？供应商说：没有了。有的采购人员很厉害，你说没货，马上开车就 到供应商那儿去，这不是货吗？拉上车，虎口拔牙把他拔过来了。供应商要是缺货的话，肯 定是很多客户在抢，谁去他就给谁，所以一定要跟得紧，一定要到现场去。现场管理的金科玉律：当问题发生的时候，要先去现场；检查现物；当场采取组织措 施，挖掘真正的原因并将其排除；然后标准化防止它再发生。李老师公司是这样规定的：基层干部第一次发现问题，报告的，有奖励；第二次同样的 问题报告的，不奖不罚；第三次还有同样问题，处罚。有的企业发现第一次问题就处罚了，这样，变得有问题他就不说了，因为说出来反而被 处罚，不说没事。四．走动管理 三现主义到工作的现场去，在现场来回地走动，这也是检查的一个关键点。 李老师在做制造总经理的时候，管理三千人四个工厂，每天走完四个工厂，四个工厂还 在不同的地方，最远的地方有两三公里。总经理下面还有部门经理、事业部经理、生产部经 理，为什么李老师要这么走呢？就是要给他们做出榜样，让他们看到做生产，就是要去巡视 现场。在那里挂了一个本子，每个人巡到那里签个字，总经理去巡视就看有谁来过，什么时 候来的，来的频率有多少。总经理也在上面签字，他每天去一次就签一个字，让经理一看， 天天李总都来，我们敢不来，不来连李总都不如。 巡视的好处： 第一，你在现场走过的时候，现场的干部跟员工正在工作，你从旁边走过很容易发现问 题，发现了马上叫他们过来，就解决掉了。 第二，鼓舞员工的士气，那么高温的地方，走一趟下来一身都湿透了，总经理也那么热 了，替员工换位想想就知道了，要给员工搞一点清凉补助。没去过那个地方，下面让你批示 凉茶，你可能考虑现在不是要压低节约费用吗？而删掉了，所以，要经常到现场走动。 第三，下面的人不敢蒙你了，什么都跟你讲真话，因为总经理都看到了。 所以，工厂的现场管理一定是走动管理。 另外，销售管理其实也是走动管理，我娃哈哈做得那么厉害。一个下不了市场的人，没 办法做总经理， 不管是们国家做销售做得最好的人是娃哈哈的宗总， 他厉害到每个月大概有 一到两个星期在巡