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分行集中经营改革汇报（演示版10.16）.ppt 47页
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徽商银行公司业务改革的基本思路 总行公司银行部
二00六年十月 目
§1　指导思想 §2　工作目标 §3　主要内容 §4
实施步骤 §5
配套措施 一、指导思想
1、借鉴国际国内先进银行成功经验，改造营销体系，优化运行机制，转变业务发展模式，调整业务结构，提升综合竞争力；
2、建立全行统一的营销管理体系，加强业务市场规划和信息整合；
3、公司业务继续做大做强：强化行业营销和产品销售，实施销售流程改造，提升专业化水平；
4、实施分类管理，改变考核评价机制，整合全行市场营销队伍。 二、工作目标
1、实现公司业务规模和利润以年均30%的速度增长，为建行三周年总资产过千亿作重大贡献；
2、初步形成重点业务领域和主打产品的特色和品牌，力争主打产品的市场份额进入全省同业前三名，努力提升公司业务核心竞争力；
3、公司业务队伍疏理成型，逐步实现客户销售团队化、营销流程标准化和产品服务方案化；
4、逐步实现真正以客户需求为导向、以总分行为主导、以精准营销为主线的公司业务销售文化。
三、主要内容 （一）编制市场开发规划 （二）搭建新的营销体系 （三）疏理三支队伍 （四）健全激励机制 （五）加大产品创新力度 （六）开展系统培训
1、规划编制的目的： 现状：传统的营销模式带来的“两高两低”的问题：
高风险；高成本；低效益；低效率
用科学的发展观，认清市场、认清同业，根据区域金融特点，找到公司业务的目标客户，分行业采取不同的营销策略，进行合理的资源配置。 目的：
－－实现三个转变：
由盲目营销向精准营销转变；
由散乱营销向有序营销转变；
由个体营销向团队营销转变；
－－提升核心竞争力
使公司业务走上理性化、规范化、信息化的增长模式， 形成徽商银行持续快速发展的核心竞争力。 2、规划的主要内容：
A:工业优势行业的重点客户 钢铁、机电等
B：非工行业的重点客户 电信、医院、学校等 （1）明确销售方向
煤炭产业链
C:重点产业链客户： 汽车产业链
有色金属产业链
建材产业链
D:重点区域：合肥都市圈、沿江工业走廊、
县域经济 (2)摸清金融需求: 结算需求、融资需求、增值需求 (3)拟定服务方案：按客户类型设计一揽子组合服务模式 (4)制定销售标准：客户准入条件、授信模式、产品定价、
保证措施等 (5)合理配备资源：
采取“三堂会审”，实现“三个对接”，达到“三个目标”
与授信政策对接
与费用预算对接
与人力资源对接
批得了 (6)制定开发目标：按行业、按产品分阶段制定 3、实施规划的初步安排 （1）做好全行公司业务营销指引细则（10月20日前）； （2）做好规划培训，并通过“两上两下”确定客户对象（11月10日前）； （3）各分行制定区域的市场开发规划（11月30日前）； （4）审定各分行规划（12月15日前）。 （二）搭建新的营销体系
在公司业务条线设立三个层面的营销架构。即： （见下表） 总行营销管理委员会的职责： 1.负责审议全行产品交叉销售政策 2.负责全行营销战略决策及审定全行营销规划 3.负责审定营销部门所制定的年度营销目标与预算 4.负责全行营销组织方式决策 5.负责审议全行重大策划营销方案 6.负责全行营销资源配置 7.负责组织协调跨区域重大客户营销 分行营销管理委员会职责： 1、研究审议区域授信政策和分行公司业务市场开发规划； 2、研究制定公司业务资源配置方案； 3、审议公司银行组织架构设计方案； 4、研究审议公司银行业务考核激励管理办法，对市场营销人员进行考核； 5、研究审议新产品、商业模式开发、推广方案； 6、对重大、疑难授信项目进行集体决策； 总行行业营销中心下设的五个营销团队: 1、机电行业营销团队 2、基础行业营销团队 3、冶金行业营销团队 4、房地产行业营销团队 5、机构客户营销团队 总行产品研发销售中心的四个产品线为： 1、贸易融资类 2、中间业务类 3、理财业务类 4、同业
正在加载中，请稍后...商业银行基层支行整合资源，实现联动交叉营销初探
银 行的经营实践证明，做大做强零售业务离不开公私联动交叉营销。凡是公私联动做的好的支行，其零售业务就发展的较好；公私联动成效不显著的支行，其零售业务 业绩一般。也就是说，整合对公和对私的渠道资源，实现联动交叉营销，是做大做强银行零售业务的卓有成效的重要途径。但由于受部门银行、业务条线考核独立等 诸多因素的影响，目前国有商业银行分支机构的联动交叉营销执行不到位，成效不明显。
从目前国有商业银行部门架构和制度设计来看，国有商业银行的一二级分行实现联动交叉营销存在一定的困难，但作为直接经营客户的基层支行，却可以通过创新销售人员组合、优化考核办法来实现条线资源的整合，最终实现联动交叉营销。
一、当前国有银行产品营销力量的主要特征
1.销售人员分离。目前，作为国有银行主要的营销力量是客户经理。而根据业务不同，客户经理分为公司业务客户经理、个人业务客户经理、会计结算业务客户经理。不同类别的客户经理分属于不同条线管理，并且有着不同的管理制度和考核制度。
2.产品营销分隔。不同类别的客户经理根据考核的不同，分别营销不同的产品。公司客户经理营销公司业务及其产品，个人客户经理营销个人业务及其产品，会计结算经理营销会计结算业务及其产品。三类客户经理分别接受不同的营销活动安排与管理。
3.业务培训分开。本个条线均建立相对独立的培训体系和培训规划。不同类别的客户经理接受不同条线的业务培训，分别享有不同内容、不同师资、不同规格的培训。培训显现出不均衡的缺点。
4.营销奖励分设。由于条线产品营销任务不同、产品买单价格不同，造成不同条线的客户经理在完成等同工作量的产品营销任务后，得到的绩效工资、荣誉等奖励不同。条线间的产品营销活动激励不均等，激励强度不一，造成条线间客户经理的收入相差悬殊。
5.客 户需求分裂。在私营经济不断发展壮大的如今，银行客户的对公和对私需求的划分逐渐模糊，一个客户既有对公业务的需求，也有对私业务的需求，既有信贷业务的 需求，也有结算业务的需求。但由于受限于银行营销队伍和营销活动的分设，一个客户很难在一次服务中获得包含公司业务、结算业务、个人业务在内的综合性的一 站式金融服务，客户对银行的需求被不合理的分裂开来。
二、当前国有商业银行公私联动的现状
公 私联动是商业银行对公、对私部门充分利用现有资源，共同开发和销售产品、共享客户资源，从而提升银行服务品牌和整体竞争力，实现对公、对私业务双赢发展。 公私联动是当前商业银行促进业务发展、提升市场竞争力的重要手段，对商业银行的持续快速发展具有不可低估的作用。因此，彻底实现公私联动是当前商业银行管 理中亟待解决的热点问题。
但由于国有商业银行的主要销售力量存在上述的5个方面的特征或说缺陷，导致对公和对私条线的营销“联”而“不动”，联动成效极差。
1.联动时有时无，缺乏持续性
不 同层级的管理者都意识到公私联动的重要性，都采取措施加强公私联动。但尽管如此，国有商业银行的公私联动还是不尽如人意。行领导或是上级行有强调时，联动 机制就运转一下；待强调之声消失后，联动又悄无声息了。从目前的公私联动的受益来看，零售业务的受益要比公司业务多一些。所以，公私联动就呈现出“一头 冷，一头热”的现象，即个人条线较为主动和积极，公司条线较为被动和消积。因此，联动双方没有达成一致认识，没有养成一致的积极性，造成了联动时有时无， 缺乏持续性。
2.联动不彻底，效果不佳
目 前，受种种因素的影响，公私联动浮于表面上，联动貌合神离，偏离了公私联动的初衷，公私联动未落到实处。一方面，是联动双方对联动的重要意义缺乏深刻的认 识，没有站在更高或更长远的角度来看待联动问题。另一方面，作为受益较少的公司条线的客户经理，日常事务多，工作量大，疲于应付，没有足够的时间参与联 动，只是为了应付领导的要求，象征性地与个人条线的客户经理“游走”几个企业客户，联动效果差。此外，长期以来联动效果不理想，也挫伤了原本联动积极性很 高的个人条线的积极性，使公私联动进行一个恶性循环。
3．公私之间存在利益冲突
由于目前国有商业银行有严格的条线指标考核机制，因此公司条线、个人条线都有着自身繁重的产品营销任务。面对繁重的任务，每个条线的营销人员都会把完成条线任务放在第一位，这就给公私联动的深入开展造成了利益上的障碍。例如，有一个公司客户，最近有一笔100万 元的闲置资金可以购买银行理财产品，如果买了公司条线的产品，就不能购买个人条线的产品。在这个情况下，联动就失效了，公司条线的客户经理会“私心”地让 客户购买公司产品（面对对于公司客户，公司客户经理有话语权），自然的个人产品就“泡汤”了。再如，营销存款是公私联动的一个重要项目，但由于存款工作采 取分条线考核，一到月末，个人条线、公司条线都存在巨大的增存压力。此时，他们之间不仅不能形成一致对外抓存款的联动营销合力，还会在内部抢夺存款，造成 严重的内耗现象。
三、当前国有商业银行条线资源割据的不利之处
1.造成资源的巨大浪费和客户忠诚度下降
一是银行内部的营销人力资源、培训资源存在较大的浪费。在当前的基层支行，人员极为紧缺，但却要按上级条线的要求分别配齐不同类别的客户经理，浪费了宝贵的人力资源。同样的，因要分别举办业务培训，分别配置营销费用和奖励费用，浪费了大量的培训资源。
二 是营销费用的增加。一方面，因对现有客户不能充分开发、未能充分营销，银行就不得不去发展新的客户以完成上级行下达的产品营销任务，但发展新客户的花费远 比开发老客户高。经验数据显示：维护一个老客户的成本是发展一个新客户的六分之一。另一方面，不少的银行客户既是公司客户，也是个人客户。由于条线割据， 公司条线和个人条线就会分别去维护同一客户，在一些重大节日的客户回访中，经常出现同一家银行的公司客户经理、结算客户经理、个人客户经理分别携带礼物登 门回访同一个客户，造成费用的成倍支出。
三 是银行客户资源存在浪费。因不同类别的客户经理营销的产品不同，他们所接触的客户都有一定的范围限定，如果某类客户经理在接触这一类客户时不营销其他条线 的业务和产品，那么其他条线的客户经理又没有机会接触这类客户，如此就无充分开发客户，造成客户资源的浪费。同时，还会因客户的综合金融需求未得到满足， 造成客户忠诚度下降（经验数据表明，客户购买同一银行的产品越多，其忠诚度就越高，流失的可能性就越小），甚至是客户流失。
2.不利于培养综合型人才和综合竞争力的提高
银 行的竞争，归根结底是人才的竞争，特别是营销人才的竞争。但分条线设置营销队伍的方式，不利于营销人员综合素质和营销能力的提高。一方面，由于不同条线的 客户经理只营销本条线的产品，只参加本条线的业务培训，因此，对其他条线的业务和产品学习不够，知悉程度不深，也很少参与其他条线的产品营销活动。如此， 作为银行主要营销力量的客户经理，其综合素质很难有一个全面的提升，对银行培养综合型人才极为不利。长此以往，银行的竞争力会下降。
另 一方面，在营销客户时，客户难免会向客户经理询问其他条线的业务。当客户询问时，客户经理很难回答或是回答不正确，都会降低客户对银行或是该客户经理的信 任感，感觉这个银行的营销人员不够专业，这不仅不利于客户经理完成本次的产品营销任务，还会影响下次或是其他客户经理对该客户的营销成功率。如此，势必造 成银行整体营销能力的下降，从而影响市场竞争力的提高。
3.有损于银行的服务形象和社会认同度
一 方面，在现实的产品营销实践中，银行不同的客户经理往往会上门向同一客户营销产品，为了完成自身的任务，不同条线的客户经理存在争抢客户的现象，纷纷拉笼 客户购买本条线的产品，甚至还会贬低其他条线的产品。同时，许多客户十分反感同一个银行的不同条线的客户经理多次的上门营销产品，打扰他们正常的生活和工 作。这极大地损害了银行的服务形象。
另 一方面，目前银行的反面新闻不断被公开报道，对此客户十分关心。当银行客户经理上门营销产品时，许多客户会问及银行的负面新闻或是银行业的某一热点现象。 但不同条线的客户经理，对负面新闻或是热点问题有不同的理解与解释。而在客户眼中，客户经理代表的就是银行的观点。客户对同一银行的不同条线客户经理的 “解释不一，口径不一”的现象（在银行高度重视声誉风险管理的现今，银行也很难统一营销人员的观点和答问标准），感受极为不良，从而降低了银行的公信度。
四、实现资源整合、联动交叉销售的途径
在 目前的国有商业银行内设机构和管理体制下，要在一级和二级分行层面上彻底实现资源整合、联动交叉销售的难度较大，但基层支行作为最为基层的经营机构，因在 人事、业务、绩效、费用管理上有更为直接的调配权，具备了资源整合、联动交叉销售的绝大部分条件，因此国有商业银行的基层支行，完全可通过一定的途径，实 现资源整合、联动交叉销售的良好局面。
1．实施综合型客户经理制度
打破公司客户经理、个人客户经理、结算客户经理分设的格局，整合人力资源，实施综合型客户经理制度，即在支行只设置综合型的客户经理岗位，将各条线的客户经理整合为一支综合型的客户经理。该客户经理的考核任务指标包括公司产品和个人产品两大任务指标。
在 实施综合型客户经理制度的初始阶段，会存在“偏科现象”。即原先从事公司业务的综合型客户经理，由于对公司业务较为熟悉，且有拓展公司业务经验，但对个人 业务却较为陌生，因此会习惯性地倾向于营销公司业务。同样的，原先从事个人业务的综合型客户经理，也会偏向于营销个人业务。这种“偏科”现象没有解决，就 会在实质上返回到条线客户经理制。
因 此，实施综合型客户经理制要解决“偏科问题”；为此，在综合型客户经理业绩考核方式上，要分别对公司产品、个人产品设置不同的分值，且两种分值不可替代 （或不可完全替代），即不可以用公司产品销售业绩替代（或完全替代）个人产品销售业绩，也不可用个人产品销售业绩替代（或完全替代）公司产品销售业绩。例 如，某支行对综合型客户经理的业绩考核分值设置为100分，公司业务和个人业务考核分值分别为50分。当某一客户经理超额几倍完成公司业务指标，得分300分；但其个人业务指标完成很差，得分20分。如此，这个客户经理的考核总得分应在70分至80分之间为宜，但绝不可达到或超过100分。当然，为了鼓励客户经理发挥销售特长，可允许在一个合理的范围内用强项业绩替代弱项业绩，例如替代率限定在20%以内。
实 施综合型客户经理制度，对客户经理的素质要求很高，要通晓各条线业务。而且，由于目前个人条线、公司条线对客户经理的培训较多，综合型客户经理参加培训的 时间和次数会很多，会占用较多的营销时间，综合客户经理在短时间内很难适应这种改变。这些问题，都会在综合型客户经理实施一段时间后慢慢得以解决。
2．组建综合型营销团队
在 实施综合型客户经理有困难的基层支行，可采取组建综合型营销团队的方式来实现资源整合、联动交叉销售。简单地说，综合型营销团队就是把若干个公司客户经理 和个人客户经理组成一个营销团队，通过合适的考核办法，将他们捆绑成一个压力共担、利益共享、业绩共造的战斗团体，以此促进团队的每个成员积极发扬团队精 神，相互合作，共同完成对公、对私产品营销任务。
最 为简易的综合型营销团队的配置为一个对公客户经理和一个对私客户经理，他们一同或独立外出营销客户时，会视客户的现实需求，将公司产品和个人产品一同营销 给客户。在综合型营销团队中，最为重要的是团队成员之间的配合，即选择哪些客户经理组成一个关系融洽的营销团队，使每个团队成员能尽最大可能地团结协作， 以团队利益最大化为原则，开展产品营销活动。
为 实现团队成员的精诚协作，就需要制定一个合适的考核办法，将团队成员捆绑成一个利益共同体。当然，在团队成员之间，分工可以有所侧重，例如原先从事公司业 务的客户经理可以偏向于营销公司产品，原先从事个人业务的客户经理可以侧重于营销个人业务。但考核利益一定要穿插，营销业绩一定要共享，也就是说每个团队 成员的营销业绩要相互影响，只有你好、我好，才能大家好。如此，团队成员之间才能相互督促、相互促进、相互帮协，共同去完成支行下达的总体的营销任务。
为了解决团队成员的依赖和偷懒，在团队向支行买单获得总的绩效工资的基础上，团队内部可以进行二次分配，依据每个团队成员的贡献来分配绩效工资。对于共同完成的营销业绩，可按既定的办法进行成果分解，使所得与付出紧密相关。
3．开展跨条线营销活动
在实施综合型客户经理制度和组建综合型营销团队条件均不成熟的基层支行，可视情况开展跨条线营销活动。
跨条线营销活动，最适合在上级行开展重大营销竞赛活动或是支行某项产品营销遭遇瓶颈，以及树立某项产品营销标杆时开展，以突击性、暴发式的营销来达到提升产品营销业绩、提高客户贡献度、提高产品覆盖度等目的。
开展跨条线营销，最为关键的是要准确地细分客户，准确地划定某类客户群体需要哪些产品。具体方式有两种：
一 是以客户需求为核心，整合不同条线的产品，让同一个客户拥有不同条线的产品。为此，就要准确地细分客户群体，并准确地判断该类客户的需求共性，即这类客户 会普遍对哪些产品有需求。确定客户需求后，组成阶段性的营销团队，逐个客户上门营销；或是举办沙龙、座谈会以及投资理财报告会，将同一类别的客户群体召集 中一起，开展多个产品的群体性营销活动。
二是以同一个产品来整合不同条线的客户。例如，当支行要大力发展某个产品时，就可针对这一产品的特点，分析不同条线产品对它的需求情况，然后筛选出不同条线有需求的客户，列出营销名单，或逐个上门营销，或将客户召集在一起统一营销。
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3秒自动关闭窗口营销升级大牵总：策略性营销战术实施|零售银行|分行|品牌_新浪财经_新浪网
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营销升级大牵总：策略性营销战术实施
　　文/林巧红
　　在《营销升级大牵总》的上篇中，为读者分析了牵总营销的策略性营销企划的方方面面。到了下篇，则重点解决策略性营销战略的战术实施方案。
　　银行对营销的规划与实施传统上并非缺乏策略，只是在结合营销策略与执行上可以更加科学。
　　相对于网点来说，分行更具有资源与人才优势，分行在承接总行产品或客户营销时，一定需结合当地实际情况做进一步的市场细分选择。此外，当分行发现网点成员水平较弱，由分行统一进行牵总的营销规划设计和实施推动，这种至上而下的推动效果根据经验判断效果显著。
　　曾经有一家总行在确定了十大细分市场后，其下一家分行结合自己区域的市场细分状况和现有资源状况，做了个优先排序，选择了更能够凸显本行竞争优势的跨境业务客户群和家庭客户群作为重点突破的对象，并围绕这两个市场区隔进行品牌建立的企划、产品包装策划和一系列活动的策划。以此为案例，来看一看分行应如何去实施营销大牵总。这家总行的策划主要分以下几个阶段步骤：
　　第一步 制定分行营销策略
　　分行经营都是根据总分行战略来进行的。营销策略是分行经营的蓝图，分行依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。制定营销策略的目的在于建立分行在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的业绩。所有的营销决策都是战略性的。每家分行都必须根据自己在行业中的市场地位以及它的市场目标、市场机会和可利用资源确定一个最有意义的营销战略。
　　营销战略和营销计划是整个分行总体战略制定和规划的核心所在。正如通用电气公司的战略计划经理所说：“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与同战略密切相关的方案制定和计划实施活动。”
　　制定策略营销的过程，可分为三个阶段：营销战略策划、营销计划制定实施和营销管理。营销战略策划即是营销策略制定的过程，包括：
　　策略营销三阶段
　　其中需要注意的细节有：
　　1)分行经营定位，业务使命陈述；
　　2)分行外部环境分析，发现分行在当地营销机会和所面对的威胁及挑战；
　　3)内部环境分析，通过对分行现有的资源、竞争能力、企业文化和决策者的风格等客观地评估，找出相对竞争对手的优势和劣势；
　　4)目标制定：基于分行业务定位和内外环境的分析，制定出具体的战略目标，诸如利润率、存款、客户新增、市场份额的提高等；
　　5)战略制定包括分行总体战略和营销战略的制定。目标说明公司欲向何处发展，战略则说明如何达到目标。一个精雕细琢和周全缜密的战略是分行取得竞争成功的关键。
　　总体来说，策略制定要解决下列几个问题：
　　如何完成分行目标？如何打败竞争对手？如何获取持续的竞争优势？如何加强分行的市场地位？
　　营销计划制定是将营销策略转化成具体可执行的营销方案，这需要在营销预算、营销组合和营销资源分配上做出基本决策。
　　营销管理是具体组织、执行、控制、评估营销计划的过程，并通过市场信息的反馈不断对营销计划和营销战略做调整，以便分行更有效地参与竞争。
　　分行所有营销努力都应该是目标和市场导向的。营销策略保证你做正确的事情，营销计划能使分行正确地做好这些事情。简单地讲，策略营销就是有计划地扬长避短、趋利避害的营销。
　　第二步 推出统一的品牌
　　当营销大的战略方向制定，且根据大的战略方向，清楚本行的优势利基点，就需要规划我们将如何打造新的品牌形象，向客户诠释并获得认知、认同。进行统筹推出什么样的品牌，未来希望建立一个什么样新的品牌形象，是营销牵总企划执行的根源。没有对品牌的认真思考和设计过程，任何后续的营销策划实施都只不过是对总行任务的简单承接。
　　从实际上看，银行的产品或服务看起来不缺品牌，例如各行根据客户分层推出的贵宾理财品牌，在逐年的发展过程中品牌渐渐差异不大。或者在更加细分的品牌建立后希望形成口碑的时候，由于客户权益、服务等其他配套没有跟上，导致品牌影响力不足。例如，品牌上我们定位叫做“中小企业客户的好帮手”，但是在中小企业的贷款审批流程上缓慢，难以达到客户需求，再好的品牌定位也难以形成口碑，不过是一句空喊的口号。如果我们的发展策略未来让客户提到出国金融专家，即知道某某银行，为此设计执行出能够让客户有此体验的计划方案来。
　　因此，在建立新的品牌的时候，就要有一个心理准备，未来向客户推出服务或产品的时候，我们是否具有这方面的优势特长？我的资源和能力是否能够对得起对客户的承诺？为了使所提供的产品服务给客户的感觉有差异性或附加价值，我们应该在品牌建立阶段思考自己的优势强项是否真的差异化优势？如果这种差异化不够充分，我们是否可以通过改进客户权益条件来强化我们的优势？
　　曾经有一家银行为在广大客户中树立“您身边的银行”形象，其分行围绕这个品牌定位设计了一系列的宣传和服务活动目的，让当地民众感受到“身边的银行”这个品牌差异化。方便性是其第一设计点，第一年除了在广告宣传上突出自己网点最多，还在活动设计上把网点的服务搬进社区、企业，通过一系列服务(开户办理、交易业务办理等)进社区、进企业的活动策划，让这个“身边的银行”品牌得以差异性的强化。
　　经过一系列的服务进社区进企业强调方便性的活动策划后，第二年将这种“身边的银行”品牌进一步升级，例如通过义工活动设计，走进社区、校园、企业等来让客户感受到银行在社会责任、公益上的“身边的银行”；同时策划各网点与结合当地公安派出所进行结对子一起走进社区、企业进行风险防范的教育宣传。这两个主题活动的策划在一次拉近了与广众客户的距离，强化品牌形象。
　　第三年，分行又设计了“金融产品知识教育”进社区、进企业的活动，组成百名金融顾问精英定期进社区、企业提供沙龙、咨询站点等方式的宣传活动。通过几年时间围绕“您身边的银行”，这家分行建立了在方便性、公益社会责任、专业性等上给客户“就在我身边”的品牌形象。
　　汇丰银行在2013年针对社区化经营策略设计的“社区伙伴计划”也是品牌形象建立的典型案例，如下图：
　　由此可以看出，建立品牌不是简单一个主意的设计创意，后续持续的设计实施才是建立品牌的关键。该分行利用自己网点最多这个看起来简单的优势，却打造了一个不一样差异化的品牌。其最终给银行带来的每年市场份额保持第一的获益是最好的证明。
　　品牌建立阶段对市场的前期调研很重要，关系到对竞争者与自身优劣势的客观分析和认识，关系到对未来市场希望客户对自己的银行认同，更关系到银行的自身个性品牌塑造。经过调研分析之后，分行策划者可以召集分支行网点关键人通过头脑风暴会议找到自己在市场上的品牌市场定位，以及创意简易响亮的品牌口号，例如“您身边的银行”，或“自己人的银行”，或类似想招行的“因您而变”的银行。
　　当然，建立品牌的工作远非如此，甚至包括了统一品牌的形象设计、宣传、产品包装、视觉等等工作，这些工作同样重要，这些的策划实施才能形成强大的品牌效应。
　　第三步 市场区隔细分
　　任何企业在建立品牌、做市场营销时并非可以有无穷的资源投入，或漫无目标的投入，一定是有重点、有指向性的投入才是最有效率的投入。因此品牌之下要进行市场细分区隔，以确定重点投入的市场客户，以及资源投入的优先顺序。
　　例如，当建立了“要出国，找XX行”这样一个品牌定位后，接下来的任务就是要分析与出境业务相关的市场客户细分有哪些？比如跨境旅游、出国留学、企业跨境业务等……
　　那么针对大众市场，跨境旅游团消费的客户就是一种区隔，针对这一区隔可以进行相应的宣传推广活动设计和实施；而出国留学相对而言所花费资金要高，可以将这部分定位在中高端客户中进行宣传推广上，在这类客户中去设计权益条件以吸引客户；企业跨境业务则针对有国际贸易企业客户的市场区隔，等等。针对各个区隔进行客户的盘点梳理，即有的客户和未来潜在客户分析，然后根据分析将选择出来的区隔进行最快能产生收益、重要性等的排序，结合时令特点规划设计权益、活动、宣传，投入资源实施。
　　当然市场区隔并不仅限于此，还可以进一步做市场细分，例如经过分析发现出境游中女性客户占更高的比例，可以将女性客户作为出境游客户的进一步细分进行设计；或者家庭客户存在一定比例的时候，也可以将将家庭客户作为进一步细分市场进行设计。
　　市场区隔分析的方法，先从内部既有客户的梳理开始，通过数据提取进行客户类型分析并按比例、按资产金额、营销难易度、贡献度等条件，定出优先重点的投入区隔。
　　第四步 产品包装设计
　　一个市场区隔下可以包装一个或多个产品组合打包，而不是在市场区隔下简单地选择一批产品下发给网点人员去销售。例如除了主打跨境金融消费，例如外，还可以针对这部分客户群打包提供理财业务的产品；再比如针对有出国留学金融需求的客户，可以将出国金融交易服务与贷款、理财(定期储蓄、定投等)产品进行打包设计，分阶段推出打包主题优惠权益类的活动。
　　台北富邦的小富翁理财品牌，是专门针对白金卡客户的孩子们提供服务产品而设计策划的品牌，有16年的历史，在台湾地区有很好的品牌口碑。其最出名的小富翁理财营，每年暑期在全省推广的儿童理财课程，课程设计精致多元，除了基础的金融课程，如认识存折、金融卡、支票、等各式基础理财工具外，当然，全方位的理财课程更是不会少，例如出国旅游常用的外币、信用卡；热门的投资工具基金、股票、保险等，让小朋友具备基础的金融机制运作的概念，并将所学运用在生活上，知道如何聪明管理零用钱。其间还融入时事教育，例如近年来盛行的金融诈骗预防及明辨消费陷阱等，帮助客户培养儿童从小懂得保护资产与个人信用的能力。
　　除了每年小朋友暑期全省推广开展的小富翁理财营活动以外，针对男性小朋友和女性小朋友账户设计了不同套餐的储蓄、投资理财产品，并以精美的产品包装呈现，将家长日常对孩子的教育金融规划与小朋友的理财账户结合起来，通过教育孩子的储蓄习惯，同时也通过理财帮助孩子认识了解到理财知识，这种跳脱习惯性思维设计的成人理财，更容易获得孩子父母对理财的认同和购买。
　　从台北富邦规划实施了16年的整个“小富翁理财”品牌下，可以看到它的账户设计、套装产品设计(A、B套餐)，以及围绕小富翁理财营设计了每年常规性的儿童理财知识教育活动，通过一个账户设计下牵总了产品和系列客户活动，并且因此创造了拓展白金客户的商机，是一个通过打包设计的一石多鸟的营销策略。
　　类似象台北富邦银行的儿童理财营，通过为高端白金客户提供的儿童、青少年账户及产品、系列活动的服务带动高端客户增长的案例不胜枚举。
　　第五步 渠道推广规划
　　渠道推广规划是设计品牌资产建立的过程，经过形象、商誉、产品组合包装、客户盘点分析，销售渠道的选择规划确保我们的品牌与客户的每个接触点，都传达一致及有效的讯息。
　　在渠道选择上，需要在分行层面即进行统一的规划，尽管宣传渠道无非是广告、报纸、刊物或互联网及新兴媒体都是大众宣传的渠道，不过对于银行而言，可以接触到客户的渠道并非不去进行细分和选择的。很多时候由于缺乏规划整合，导致钱花出去了效果不佳。因此，了解各种渠道特性，选择更有效渠道进行曝光是要经过分析后才能做出决定。
　　第六步 产品宣传折页等销售工具设计
　　既然是在统一品牌下的牵总营销企划，那么在产品海报宣传、折页宣传等营销工具上也需要进行统一的形象设计。甚至是打包产品的设计，使客户在分行任何一家网点或者在广告媒体上看到的都是统一的设计。
　　当所有宣传品准备齐全，开始媒体广告宣传，同时下发相应的海报折页工具。
　　第七步 销售人员训练
　　营销策划再好，需要销售人员懂得如何去营销，否则再好的策划也无法销售出去。因此，对于牵总营销策划下的项目计划的背景、目标、目标客户，以及对客户的好处，打包产品的说明，如何处理客户的拒绝等等，进行全员系统化的训练，让销售行员能够在推广活动、服务、产品的时候，能够驾轻就熟。训练设计的重点宜放在针对客户的疑问或者拒绝处理上，提升销售行员营销的实战实用性。
　　第八步 系列活动策划与实施
　　前面几个步骤都完成之后，相对来说活动的策划与实施部分就不再那么头疼了。但银行需要注意的是，尽管成竹在胸，也不要打没准备的仗。尤其牵总营销往往并非单场或单次的活动，而是一系列活动的串联与配合，所以每一次活动都需要精心策划，有效组织，避免出现草草了事的情况。
　　第九步 持续追踪反馈
　　牵总设计下经过统一品牌整合的项目计划，通常是由一系列营销活动、经过跨条线业务整合包装的套装产品，在执行的推动上，很难由分行的哪个单一的部门去推动，因此，用项目管理的方式来进行统一的牵总设计规划，对现有分行的营销企划人员，或产品经理提出新的挑战。在这点上，分行的业务条线中产品经理或负责客户团队的人员，需要在能力上增加项目管理的技能，方能推动牵总营销，这是对分行推动绩效管理者的新的挑战。
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