八问领导者核心能力
四问：领导者核心能力的结构内涵是怎样的？&(4)
――谈领导者核心能力模型体系
日11:35&&&来源：
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　　党政领导者核心能力专有模型体系　　国有企业领导者核心能力专有模型体系　　四、公共模型与专有模型相互关系　　领导者核心能力公共模型与专有模型之间关系密切，既相互作用又相互支持，形成了完整的领导者核心能力要素体系。探讨公共模型与专有模型之间相互关系，有利于深入分析领导者核心能力形成和变化规律。从整体上看，领导者心能力公共模型与专有模型具有以下三个相互关系：　　通用性与专用性关系。公共模型体系是根据我国领导者队伍具有的共性特点构建的，兼顾了我国领导者队伍领导职责的共性规律，对各类、各级和各层领导者均适用，只是要素内涵具体标准和要求程度不同。专有模型体系是在公共模型引导下，针对领导者类别和领导职责的不同特点所建立，专指性更强，目的是在增强模型构建科学性基础上，增强独特指向性和模型体系自身生命力。因此，两者是通用性与专用性关系，公共模型体系对于领导者提升核心能力具有引导方向作用，专有模型体系对于领导者实行精准考评具有独特指向作用。　　层级性与依存性关系。公共模型体系与专有模型体系，既相互独立又相互依存，构成了不可分割的有机整体。专有模型体系是在公共模型体系下构建而成，从整体看，公共模型体系要素作为专有模型的第一层级，是高一级要素；专有模型要素作为第二层级，处在公共模型之下，层级分明。同时，公共模型体系要素与专有模型体系要素又相互依存，公共模型要素对于专有模型&12个要素而言具有引领方向作用，专有模型&12个要素对公共模型体系具有支撑作用，两者具有很强的依存性。　　框架性与拓展性关系。公共模型体系是一种框架体系，四大能力是一种结构性能力，具有宏观性、要旨性和关键性特点。专有模型体系是一种层级性体系，既有主要素又有子要素，具有层次性、拓展性和延伸性特点。因此，公共模型体系要素犹如万丈高楼的钢结构，是主体工程；专有模型体系的二级要素犹如大楼砖墙装潢，是辅助工程，两者深度关联，合二为一，完整无缺。&&
（责任编辑：谢磊）
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高科技中小企业不同层级管理者管理技能结构及影响因素分析.pdf 4页
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··········
第29卷第ll期
科技进步与对策
、，01．29No．1l
Scicn∞＆1赴hnoIogyProg嘲sPolicy
高科技中小企业不同层级管理者管理技能
结构及影响因素分析
平1’2，曹洁琼1
(1．西安交通大学管理学院，陕西西安．过程控制与效率工程教育部重，董实验室，陕西西安710049)
摘要：借鉴Katz的理论，验证不同层级管理者管理技能的结构比重和影响管理技能的人口统计变量。采
用问卷调查法获得研究所需的数据。在此基础上透行统计分析。研究发现：不管是在基层、中层还是高层
管理者中，技术技能所占的比重均是最大的，其次是人际技能；管理者的技术、人际扣概念技能会随着管理
层级的上升而提高；不同的年龄、性别、管理经验和教育在管理技能中存在显著差异。
关键词：管理技能；管理层级；技能结构；影响目素
DoI：lO．6049／蛳bydc．s
中图分类号：F272．9l
文献标识码：A
文章编号：(37—05
同的：高层管理者的工作决定企业的发展方向，对整个
企业的绩效起着关键作用，更多地需要运用概念技能；
对于基层管理者来说，其_[作一般是完成上级所下达
现代管理学理论起源于西方．管理大师德鲁克认
的任务，因此技术技能占得比重最大；人际技能是管理
为“管理是一种实践与应用”，是科学和艺术的统一，是
者实现有效沟通、激励和授权不可或缺的，因而对各层
知和行的统一，包括管理知识和管理技能。管理技能
次的管理者都是非常重要的。1974年，《哈佛商学评
指管理者成功地实现目标所需要的技术或能力(Katz，
论》重新发表了Katz的观点。随后，很多学者展开了对
1974)，比管理知识更重要。管理知识可以通过学习获
管理技能的研究，很多企业也发现公司成长的最大障
得，而管理技能是管理知识的内化和升华，需要通过长
碍就是管理者缺乏必要的管理技能。
时同、大量的管理实践才能获得。企业管理人员日常
3验证了K8tz关于管理技能的分类，认为不
所运用的管理技能关系到企业的管理效率．进而深刻
同层级的管理者需要不同的管理技能；也验证了这三
地影响着企业的经营绩效。Katz的理论在两方背景下
项技能的相互关联性，即任何层级的管理者所需要的
已得到验证，但是在中国背景下，不同层次管理者管理
技能的结构是否与Katz的理论相一致尚未得到学者们
500强企业的中层管理者、培训人员和商学院的管理学
的验证。基于此，本研
正在加载中，请稍后...您好，欢迎来到诺达名师！
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第一讲、管理者的角色认知与定位&（略讲1h，精讲2h）
一、破冰：
一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。—&拿破仑&&
&&1、拿破仑在强调什么？
&&2、管理者的水平决定团队绩效的整体水平
&&3、新形式下的管理现状
二、管理者抓工作的结合点
&&1、大是大非讲原则，小事小节讲风格
&&2、管理之中讲服务，服务之中讲管理
&&3、工作之中讲理智，工作之余讲情趣
&&4、执行政策讲坚决，具体操作讲策略
三、组织中不同层次对管理者的能力要求
&&1、技术能力
&&2、人际能力
&&3、决策能力
四、管理者的四能储备
&&1、智能——
&&2、情感能——
&&3、关系能——
&&4、体能——
五、管理者要具备“五匠”素质
&&1、“铁匠”的身板——
&&2、“木匠”的尺度——
&&3、“瓦匠”的慧眼——
&&4、“篾匠”的巧手——
&&5、“缝纫匠”的精神——
第二讲、合理构建高绩效团队&（标准讲授1.5h）
一、团队的发展与管理
&&1、可预知的团队发展阶段
&&&&初始阶段
&&&&风暴阶段
&&&&标准阶段
&&&&表现阶段
&&2、强化团队管理的阶段性转变
&&3、团队不同阶段管理者的主要任务
二、如何科学组建团队
&&1、什么是科学组建团队
&&2、成功不是选择好而是合适
&&3、团队成员的角色认知
&&4、团队成员中不同角色的作用
&&5、团队成员岗位匹配的误区
&&6、组建起完美的高绩效团队
&&&&行政者——
&&&&协调者——
&&&&推进者——
&&&&创新者——
&&&&信息者——
&&&&监督者——
&&&&凝聚者——
&&&&完美者——
三、没有完美的个人，只有完美的团队
&&1、你在团队中的价值
&&2、团队成就了成员互补
&&3、完美团队在于动态平衡
第三讲、塑造团队的“当责不让”&（略讲2h，精讲3h）
一、厘清“当责不让”的真义
&&1、当责，站在管理前沿
&&2、何谓“当责不让”
&&3、管理者如何“当责不让”
二、管理者必须和员工澄清的道理
&&1、任劳任怨&≠&当责
&&2、态度良好&≠&当责
&&3、履行职责&≠&当责
&&4、完成任务&≠&当责
&&5、勇于负责&≠&当责
三、放弃“指责”才能“当责”&&&
&&1、团队要不得“指责”
&&2、“指责”的三大危害：
&3、化“指责”为“当责”的方法&
四、责任在我，问题止我
&&1、缺乏责任，就不会发现问题
&&2、你是组织的左右手还是左右脑？
&&3、常会见到懈怠责任的五个借口
&&4、是迎难而上还是知难而退？&&
&&5、自身价值VS&贡献价值
五、组织中各层面的当责本质
&&1、高层当责——决策：定原则
&&2、中层当责——运营：保效能
&&3、基层当责——操作：讲效率
六、让团队中人人当责
&&1、群体性失责现象
&&2、团队责任意识下降的三大主因
&&&&情境的复杂性
&&&&从众心理
&&&&责任的不明确
七、对症破解“责任分散”
&&1、锁定“一对一”责任
&&2、管理者率先垂范
&&3、打造“利益共同体”
第四讲、激发团队的高效执行（略讲1h，精讲2h）
一、决定成败的90%是执行！&
&&1、执行到底是什么？
&&2、面对执行的四种心态
&&3、解除“不值得”定律
二、执行就是非常“四加一”
&&1、没有假设
&&2、没有理由
&&3、没有条件
&&4、没有不可能
&&5、一个坚定的信念
三、执行的“三段论”原则
&&1、执行前——决心第一，成败第二
&&2、执行中——速度第一，完美第二
&&3、执行后——结果第一，理由第二
四、执行流程与受害者循环
&&1、直面问题&VS&漠视问题
&&2、担当问题&VS&不关我事
&&3、解决问题&VS&不知所措
&4、着手成事&VS&推诿指责
五、高效执行必须结果导向
&&1、结果是什么
&&2、做任务和做结果的区别
&&3、如何去做结果
&&&&目标导向
&&&&精心准备
&&&&执著行动
六、保证结果定的三大要素
&&&1、责任下移，自我管理
&&&2、我不相信，节点控制
&&&3、结果导向，是我受益
第五讲、因人而异的科学管理（略讲2h，精讲4h）
一、管理者的成长路径图
&&1、管理者的“熔炉”
&&2、目前你的管理水平现状？
&&3、管理者需要具备的素质
&&4、下属信任的管理者类型
二、管理者的行为与风格
&&1、管理者的基本行为模式
&&&&工作行为与关系行为
&&2、管理者的四种管理风格
&&&&S1告知式解析
&&&&S2教练式解析
&&&&S3参与式解析
&&&&S4授权式解析
&&3、管理必须“因人而异”
&&4、管理风格没有好坏只有恰当
&&5、管理手法强调丰富性
三、管理者如何正确识别下属
&&1、管理者应如何界定下属？
&&2、团队如何才能取得有效的成功？
&&3、管理者与下属的动态关系
&&4、下属工作状态的定义与分类
&&5、正确评判下属的能力
&&&&知识（学过没有？）
&&&&经验（做过没有？）
&&&&技能（练的如何？）
&&6、正确评判下属的意愿
&&&&动机（想做吗？）
&&&&信心（能做吗？）
&&&&承诺（将会做吗？）
四、差异化的管理艺术
&&1、管理风格如何与下属对应图谱
&&2、情境管理的三步流程
&&3、成为管理中真正的核心
第六讲、管理者的影响力修炼&（略讲1h，精讲3h）
一、权力和影响力的认知
&&1、权力等于你可能的影响力
&&2、管理者为什么会有权
&&3、下属为什么追随你
&&&&个人权力
&&&&职位权力
&&4、个人权力与职位权力的关系
&&5、权力不在于多少在于运用
&&6、权力如何变为影响力
二、影响力的原则与建立
&&1、影响力的基础
&&&&对特定群体的归属心理
&&&&对杰出人物的崇拜心理
&&&&对行为表率的模仿心理
&&&&对领导知名的服从心理
&&2、影响力的类型
&&3、立威造势的七个秘诀
三、管理中的七大影响力类型
&&&&第一类：专业影响力解析
&&&&第二类：信息影响力解析
&&&&第三类：指示影响力解析
&&&&第四类：职权影响力解析
&&&&第五类：奖励影响力解析
&&&&第六类：关系影响力解析
&&&&第七类：强制影响力解析
四、影响力与管理的准确匹配
&1、影响力与管理的关系
&2、影响力与下属的匹配
&3、影响力的两个层级
&4、没有影响力就没有有效管理
第七讲、管理者的激励与授权（略讲1h，精讲2h）
一、管理者的激励适用场域
&&R1&——&激励
&&R2&——&激励
&&R3&——&感召
&&R4&——&授权
二、激励的方法与要点
&&1、激励的分类与理论流派
&&2、激励的注意事项
&&3、需求&VS&动机
&&4、马斯洛五层次需求理论的运用
&&5、赫兹伯格双因素激励要素的运用
&&6、目标激励法
&&7、行为塑造与强化训练
&&8、以成就需求激励员工
&&9、公平理论的认知与运用
&&10&激励的要点是公平
&&11、激励团队的八种方式
三、获得感召的八大行为
&&1、坚持原则，一心为大家
&&2、成为业务的“领头羊”
&&3、言必行，行必果
&&4、准确地预见未来
&&5、积极向上，充满热情
&&6、坚持，并感染到下属
&&7、表现出真诚与亲和力
&&8、关心下属
四、科学授权的方法与要点
&&1、正确认知授权
&&2、授权的六大原则
&&3、什么事情需要授权&
&&4、应该先授权那一类的工作
&&5、哪些事情不可以授权
&&6、授权的注意事项
第八讲、管理者的高效沟通技巧&（略讲2h，精讲3h）
一、管理者高效沟通的应知理念
1、我们为什么“好心没好报？”
2、高效沟通的两个基本要素
3、中国人沟通的特点
4、管理者沟通不良的四大弊病
二、管理者高效沟通技巧
1、没有准备的沟通就是准备失败
2、工作沟通中的“铁律”
3、高效沟通的“五字秘诀”
4、管理者如何说的让人接受？
5、赞美与批评的技巧
6、面对疑难问题的破解方法
三、管理者高效沟通技巧
&（一）下对上的沟通原则
&&&&1、下对上的八大策略
&&&&2、降低职位差距的障碍
&&&&3、和上司沟通时的15个建议
&（二）上对下的沟通原则
&&&&1、下对上的八大策略
&&&&2、如何与下属沟通示意图
&&&&3、上对下沟通中要注意“猴子”
&（三）平对平的沟通原则
&&&&1、“部门墙“的产生
&&&&2、优秀部门主管的“真功夫”
&&&&3、平对平的八大策略
四、跨部门沟通的原则与技巧
1、跨部门沟通前的准备
2、跨部门沟通中的四大要素
3、鲜为人知的“三层对话结构”
4、跨部门沟通的“四大注意事项”
5、不同的情况下需采用的处理方式
第九讲、高效时间管理（标准讲授1.5h）
一、揭秘时间管理的本质意义
&&1、时间与我们的关系
&&2、忙人的告白
&&3、时间管理的核心是事件管理
二、第五代时间管理法则
&1、第一象限：紧急而且重要
&2、第二象限：重要而不紧急
&3、第三象限：紧急而不重要
&4、第四象限：既不紧急又不重要
&5、应把时间放在哪个象限，为什么？
&6、什么是重要事情，什么是紧急事情
三、牢记“要事第一”
&1、拖延不是不勤恳，而是不分轻重缓急
&2、判断要事的参照标准
&3、第二象限工具与自我管理
&4、如何做到要事第一
&5、日程表的四项关键步骤
第十讲、构建完善的管理体系（略讲1h，精讲3h）
一、理解管理体系的价值
&&1、深度认知事件的层次
&&&&体系—心智—行为—事件
&&2、人与管理体系的互动关系
&&3、管理体系可以让普通人成就卓越
&&4、体系&=&要素&+&联系&+&结构
&&&&要素&——&与体系互为依存
&&&&联系&——&产生1+1&2
&&&&结构&——&决定功能和结果
&&5、抓住管理体系中的“支点”要素
二、打造科学的管理体系&&
&（一）打造管理体系之一——&榜样
&&1、员工的好和坏都是学来的
&&2、管理中的“贴标签效应”
&&3、榜样的设置法制
（二）打造管理体系之二——&制度
&&1、导致管理不利的三大机制现象
&&2、解决制度影响管理的三大问题
&&3、制度是帮助管理而不是限制管理
（三）打造管理体系之三——&监督
&&1、解决缺少监督而影响管理的问题
&&2、YCYA闭环监督法则
&&3、检查的3+3平台
（四）打造管理体系之四——&奖惩
&&1、制度有力+监督有力+奖罚有力=管理有力
&&2、如何科学进行奖惩
&&3、让员工在“奖励超市”自由选择
（五）深度打造管理体系之五——&文化
&&1、管理从改变信念和行为开始
&&2、四招落地管理文化
&&&&显化于物&—&氛围营造目视明
&&&&内化于心&—&理念传播有实招
&&&&外化于行&—&言行一致落实好
&&&&固化于习&—&习惯养成重要
&&3、影响管理文化的三大因素
&&&&面子文化——
&&&&熟人文化——
&&&&中庸文化——
第十一讲、激发组织智慧的**&（标准讲授2h）
&1、传统思考方式的误区
&2、水平思考的创新所在
&3、北京奥运会的“隐身功臣”
&4、**详解
&&&白帽:&资料与信息
&&&红帽:&直觉与感情
&&&黑帽:&逻辑与批判
&&&黄帽:&积极与乐观
&&&绿帽:&创新与冒险
&&&蓝帽:&系统与控制
&5、**综合练习
&6、如何系统运用**
第十二讲、打造学习型组织的五项修炼&&&（略讲：1h，精讲3h）
一、学习型组织是有持续竞争力的组织
&&1、企业之间说到底是学习力的竞争
&&2、学习力三要素
&&3、人才的动态概念
二、学习型组织的“学习”有什么特点
（一）工作学习化
&&1、学习与工作不可分离&
&&2、团队学习的目标
&&3、组织持续性学习模型
（二）学习工作化
&&2、组织学习＝反馈＋反思＋共享
&&3、注重学习的互动性
&&4、实践中学习，“学”后必有新行为
三、如何创建学习型组织
&&1、创建学习型组织必须实行组织变革
&&2、学习型组织成功三要素
&&3、创建的认识论与方法论
&&4、学习型组织创建过程
四、导入“五项修炼”
&&第一项修炼：自我超越
&&1、自我超越和超越自我的区别
&&2、怎样才能自我超越
&&3、要向三种极限挑战
&&第二项修炼——改善心智模式
&&1、心智模式三个特点：
&&&&心智模式，根深蒂固于每个人心中
&&&&大多数人，自我感觉良好
&&&&人无完人，心智模式都有缺陷之处
&&2、怎样改善心智模式
&&&&必须学会首先把镜子转向自己
&&&&必须学会有效地表达自己的想法
&&&&必须学会开放心灵容纳别人的想法
&&第三项修炼：建立共同愿景
&&1、什么是共同愿景
&&2、共同愿景&的作用
&&3、双元双层创建共同愿景
&&&&既有工作目标，也有生活目标
&&&&既含组织使命，也含个人需要
&&4、共同愿景的构成
&&5、制定愿景的流程
&&6、给愿景注入生命
&&7、达成愿景的五级层次
&&第四项修炼：团队学习
&&1、为什么是团队学习
&&2、组织智商的概念
&&3、团队学习的目标&
&&&&向上发展
&&&&向下聚焦
&&4、创造公开对话的环境
&&5、倡导开创性交谈
&&6、团队学习修炼技巧&&&&&&
&&第五项修炼：系统思考
&&1、系统思考的要素
&&2、系统思考的重要法则
&&3、系统思考的三要求
&&4、理解事件的层次“冰山理论”
&&5、系统思考应用的注意事项
第一讲、管理者的角色认知与定位&（略讲1h，精讲2h）
一、破冰：
一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。—&拿破仑&&
&&1、拿破仑在强调什么？
&&2、管理者的水平决定团队绩效的整体水平
&&3、新形式下的管理现状
二、管理者抓工作的结合点
&&1、大是大非讲原则，小事小节讲风格
&&2、管理之中讲服务，服务之中讲管理
&&3、工作之中讲理智，工作之余讲情趣
&&4、执行政策讲坚决，具体操作讲策略
三、组织中不同层次对管理者的能力要求
&&1、技术能力
&&2、人际能力
&&3、决策能力
四、管理者的四能储备
&&1、智能——
&&2、情感能——
&&3、关系能——
&&4、体能——
五、管理者要具备“五匠”素质
&&1、“铁匠”的身板——
&&2、“木匠”的尺度——
&&3、“瓦匠”的慧眼——
&&4、“篾匠”的巧手——
&&5、“缝纫匠”的精神——
第二讲、合理构建高绩效团队&（标准讲授1.5h）
一、团队的发展与管理
&&1、可预知的团队发展阶段
&&&&初始阶段
&&&&风暴阶段
&&&&标准阶段
&&&&表现阶段
&&2、强化团队管理的阶段性转变
&&3、团队不同阶段管理者的主要任务
二、如何科学组建团队
&&1、什么是科学组建团队
&&2、成功不是选择好而是合适
&&3、团队成员的角色认知
&&4、团队成员中不同角色的作用
&&5、团队成员岗位匹配的误区
&&6、组建起完美的高绩效团队
&&&&行政者——
&&&&协调者——
&&&&推进者——
&&&&创新者——
&&&&信息者——
&&&&监督者——
&&&&凝聚者——
&&&&完美者——
三、没有完美的个人，只有完美的团队
&&1、你在团队中的价值
&&2、团队成就了成员互补
&&3、完美团队在于动态平衡
第三讲、塑造团队的“当责不让”&（略讲2h，精讲3h）
一、厘清“当责不让”的真义
&&1、当责，站在管理前沿
&&2、何谓“当责不让”
&&3、管理者如何“当责不让”
二、管理者必须和员工澄清的道理
&&1、任劳任怨&≠&当责
&&2、态度良好&≠&当责
&&3、履行职责&≠&当责
&&4、完成任务&≠&当责
&&5、勇于负责&≠&当责
三、放弃“指责”才能“当责”&&&
&&1、团队要不得“指责”
&&2、“指责”的三大危害：
&3、化“指责”为“当责”的方法&
四、责任在我，问题止我
&&1、缺乏责任，就不会发现问题
&&2、你是组织的左右手还是左右脑？
&&3、常会见到懈怠责任的五个借口
&&4、是迎难而上还是知难而退？&&
&&5、自身价值VS&贡献价值
五、组织中各层面的当责本质
&&1、高层当责——决策：定原则
&&2、中层当责——运营：保效能
&&3、基层当责——操作：讲效率
六、让团队中人人当责
&&1、群体性失责现象
&&2、团队责任意识下降的三大主因
&&&&情境的复杂性
&&&&从众心理
&&&&责任的不明确
七、对症破解“责任分散”
&&1、锁定“一对一”责任
&&2、管理者率先垂范
&&3、打造“利益共同体”
第四讲、激发团队的高效执行（略讲1h，精讲2h）
一、决定成败的90%是执行！&
&&1、执行到底是什么？
&&2、面对执行的四种心态
&&3、解除“不值得”定律
二、执行就是非常“四加一”
&&1、没有假设
&&2、没有理由
&&3、没有条件
&&4、没有不可能
&&5、一个坚定的信念
三、执行的“三段论”原则
&&1、执行前——决心第一，成败第二
&&2、执行中——速度第一，完美第二
&&3、执行后——结果第一，理由第二
四、执行流程与受害者循环
&&1、直面问题&VS&漠视问题
&&2、担当问题&VS&不关我事
&&3、解决问题&VS&不知所措
&4、着手成事&VS&推诿指责
五、高效执行必须结果导向
&&1、结果是什么
&&2、做任务和做结果的区别
&&3、如何去做结果
&&&&目标导向
&&&&精心准备
&&&&执著行动
六、保证结果定的三大要素
&&&1、责任下移，自我管理
&&&2、我不相信，节点控制
&&&3、结果导向，是我受益
第五讲、因人而异的科学管理（略讲2h，精讲4h）
一、管理者的成长路径图
&&1、管理者的“熔炉”
&&2、目前你的管理水平现状？
&&3、管理者需要具备的素质
&&4、下属信任的管理者类型
二、管理者的行为与风格
&&1、管理者的基本行为模式
&&&&工作行为与关系行为
&&2、管理者的四种管理风格
&&&&S1告知式解析
&&&&S2教练式解析
&&&&S3参与式解析
&&&&S4授权式解析
&&3、管理必须“因人而异”
&&4、管理风格没有好坏只有恰当
&&5、管理手法强调丰富性
三、管理者如何正确识别下属
&&1、管理者应如何界定下属？
&&2、团队如何才能取得有效的成功？
&&3、管理者与下属的动态关系
&&4、下属工作状态的定义与分类
&&5、正确评判下属的能力
&&&&知识（学过没有？）
&&&&经验（做过没有？）
&&&&技能（练的如何？）
&&6、正确评判下属的意愿
&&&&动机（想做吗？）
&&&&信心（能做吗？）
&&&&承诺（将会做吗？）
四、差异化的管理艺术
&&1、管理风格如何与下属对应图谱
&&2、情境管理的三步流程
&&3、成为管理中真正的核心
第六讲、管理者的影响力修炼&（略讲1h，精讲3h）
一、权力和影响力的认知
&&1、权力等于你可能的影响力
&&2、管理者为什么会有权
&&3、下属为什么追随你
&&&&个人权力
&&&&职位权力
&&4、个人权力与职位权力的关系
&&5、权力不在于多少在于运用
&&6、权力如何变为影响力
二、影响力的原则与建立
&&1、影响力的基础
&&&&对特定群体的归属心理
&&&&对杰出人物的崇拜心理
&&&&对行为表率的模仿心理
&&&&对领导知名的服从心理
&&2、影响力的类型
&&3、立威造势的七个秘诀
三、管理中的七大影响力类型
&&&&第一类：专业影响力解析
&&&&第二类：信息影响力解析
&&&&第三类：指示影响力解析
&&&&第四类：职权影响力解析
&&&&第五类：奖励影响力解析
&&&&第六类：关系影响力解析
&&&&第七类：强制影响力解析
四、影响力与管理的准确匹配
&1、影响力与管理的关系
&2、影响力与下属的匹配
&3、影响力的两个层级
&4、没有影响力就没有有效管理
第七讲、管理者的激励与授权（略讲1h，精讲2h）
一、管理者的激励适用场域
&&R1&——&激励
&&R2&——&激励
&&R3&——&感召
&&R4&——&授权
二、激励的方法与要点
&&1、激励的分类与理论流派
&&2、激励的注意事项
&&3、需求&VS&动机
&&4、马斯洛五层次需求理论的运用
&&5、赫兹伯格双因素激励要素的运用
&&6、目标激励法
&&7、行为塑造与强化训练
&&8、以成就需求激励员工
&&9、公平理论的认知与运用
&&10&激励的要点是公平
&&11、激励团队的八种方式
三、获得感召的八大行为
&&1、坚持原则，一心为大家
&&2、成为业务的“领头羊”
&&3、言必行，行必果
&&4、准确地预见未来
&&5、积极向上，充满热情
&&6、坚持，并感染到下属
&&7、表现出真诚与亲和力
&&8、关心下属
四、科学授权的方法与要点
&&1、正确认知授权
&&2、授权的六大原则
&&3、什么事情需要授权&
&&4、应该先授权那一类的工作
&&5、哪些事情不可以授权
&&6、授权的注意事项
第八讲、管理者的高效沟通技巧&（略讲2h，精讲3h）
一、管理者高效沟通的应知理念
1、我们为什么“好心没好报？”
2、高效沟通的两个基本要素
3、中国人沟通的特点
4、管理者沟通不良的四大弊病
二、管理者高效沟通技巧
1、没有准备的沟通就是准备失败
2、工作沟通中的“铁律”
3、高效沟通的“五字秘诀”
4、管理者如何说的让人接受？
5、赞美与批评的技巧
6、面对疑难问题的破解方法
三、管理者高效沟通技巧
&（一）下对上的沟通原则
&&&&1、下对上的八大策略
&&&&2、降低职位差距的障碍
&&&&3、和上司沟通时的15个建议
&（二）上对下的沟通原则
&&&&1、下对上的八大策略
&&&&2、如何与下属沟通示意图
&&&&3、上对下沟通中要注意“猴子”
&（三）平对平的沟通原则
&&&&1、“部门墙“的产生
&&&&2、优秀部门主管的“真功夫”
&&&&3、平对平的八大策略
四、跨部门沟通的原则与技巧
1、跨部门沟通前的准备
2、跨部门沟通中的四大要素
3、鲜为人知的“三层对话结构”
4、跨部门沟通的“四大注意事项”
5、不同的情况下需采用的处理方式
第九讲、高效时间管理（标准讲授1.5h）
一、揭秘时间管理的本质意义
&&1、时间与我们的关系
&&2、忙人的告白
&&3、时间管理的核心是事件管理
二、第五代时间管理法则
&1、第一象限：紧急而且重要
&2、第二象限：重要而不紧急
&3、第三象限：紧急而不重要
&4、第四象限：既不紧急又不重要
&5、应把时间放在哪个象限，为什么？
&6、什么是重要事情，什么是紧急事情
三、牢记“要事第一”
&1、拖延不是不勤恳，而是不分轻重缓急
&2、判断要事的参照标准
&3、第二象限工具与自我管理
&4、如何做到要事第一
&5、日程表的四项关键步骤
第十讲、构建完善的管理体系（略讲1h，精讲3h）
一、理解管理体系的价值
&&1、深度认知事件的层次
&&&&体系—心智—行为—事件
&&2、人与管理体系的互动关系
&&3、管理体系可以让普通人成就卓越
&&4、体系&=&要素&+&联系&+&结构
&&&&要素&——&与体系互为依存
&&&&联系&——&产生1+1&2
&&&&结构&——&决定功能和结果
&&5、抓住管理体系中的“支点”要素
二、打造科学的管理体系&&
&（一）打造管理体系之一——&榜样
&&1、员工的好和坏都是学来的
&&2、管理中的“贴标签效应”
&&3、榜样的设置法制
（二）打造管理体系之二——&制度
&&1、导致管理不利的三大机制现象
&&2、解决制度影响管理的三大问题
&&3、制度是帮助管理而不是限制管理
（三）打造管理体系之三——&监督
&&1、解决缺少监督而影响管理的问题
&&2、YCYA闭环监督法则
&&3、检查的3+3平台
（四）打造管理体系之四——&奖惩
&&1、制度有力+监督有力+奖罚有力=管理有力
&&2、如何科学进行奖惩
&&3、让员工在“奖励超市”自由选择
（五）深度打造管理体系之五——&文化
&&1、管理从改变信念和行为开始
&&2、四招落地管理文化
&&&&显化于物&—&氛围营造目视明
&&&&内化于心&—&理念传播有实招
&&&&外化于行&—&言行一致落实好
&&&&固化于习&—&习惯养成重要
&&3、影响管理文化的三大因素
&&&&面子文化——
&&&&熟人文化——
&&&&中庸文化——
第十一讲、激发组织智慧的**&（标准讲授2h）
&1、传统思考方式的误区
&2、水平思考的创新所在
&3、北京奥运会的“隐身功臣”
&4、**详解
&&&白帽:&资料与信息
&&&红帽:&直觉与感情
&&&黑帽:&逻辑与批判
&&&黄帽:&积极与乐观
&&&绿帽:&创新与冒险
&&&蓝帽:&系统与控制
&5、**综合练习
&6、如何系统运用**
第十二讲、打造学习型组织的五项修炼&&&（略讲：1h，精讲3h）
一、学习型组织是有持续竞争力的组织
&&1、企业之间说到底是学习力的竞争
&&2、学习力三要素
&&3、人才的动态概念
二、学习型组织的“学习”有什么特点
（一）工作学习化
&&1、学习与工作不可分离&
&&2、团队学习的目标
&&3、组织持续性学习模型
（二）学习工作化
&&2、组织学习＝反馈＋反思＋共享
&&3、注重学习的互动性
&&4、实践中学习，“学”后必有新行为
三、如何创建学习型组织
&&1、创建学习型组织必须实行组织变革
&&2、学习型组织成功三要素
&&3、创建的认识论与方法论
&&4、学习型组织创建过程
四、导入“五项修炼”
&&第一项修炼：自我超越
&&1、自我超越和超越自我的区别
&&2、怎样才能自我超越
&&3、要向三种极限挑战
&&第二项修炼——改善心智模式
&&1、心智模式三个特点：
&&&&心智模式，根深蒂固于每个人心中
&&&&大多数人，自我感觉良好
&&&&人无完人，心智模式都有缺陷之处
&&2、怎样改善心智模式
&&&&必须学会首先把镜子转向自己
&&&&必须学会有效地表达自己的想法
&&&&必须学会开放心灵容纳别人的想法
&&第三项修炼：建立共同愿景
&&1、什么是共同愿景
&&2、共同愿景&的作用
&&3、双元双层创建共同愿景
&&&&既有工作目标，也有生活目标
&&&&既含组织使命，也含个人需要
&&4、共同愿景的构成
&&5、制定愿景的流程
&&6、给愿景注入生命
&&7、达成愿景的五级层次
&&第四项修炼：团队学习
&&1、为什么是团队学习
&&2、组织智商的概念
&&3、团队学习的目标&
&&&&向上发展
&&&&向下聚焦
&&4、创造公开对话的环境
&&5、倡导开创性交谈
&&6、团队学习修炼技巧&&&&&&
&&第五项修炼：系统思考
&&1、系统思考的要素
&&2、系统思考的重要法则
&&3、系统思考的三要求
&&4、理解事件的层次“冰山理论”
&&5、系统思考应用的注意事项
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