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物资管理工作流程
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物质流程组织包括哪些？
14:56　来源：建设工程教育网　 |
　　【提问】请问工作流程组织包括管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织。为何说设计工作流程、物资采购流程和施工作业流程是属于物质流程呢？为何不属于管理工作流程？　　【回答】学员aimin128，您好！您的问题答复如下：　　您好，管理工作包括对合同的管理、投资进度的管理、投资的管理等等。所以这里的区别点。　　★问题所属科目：——建设工程施工管理 责任编辑：莫回头
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物料管理是将导入企业产销活动过程中，希望以经济有效的方法，及时取得供应组织内部所需之各种活动。物料管理概念的采用起源于第二次世界大战中航空工业出现的难题。生产飞机需要大量单个部件，很多部件都非常复杂，而且必须符合严格的质量标准，这些部件又从地域分布广泛的成千上万家那里采购，很多部件对最终产品的整体功能至关重要。
物料管理概念
物料管理概念的采用起源于第二次世界大战中航空工业出现的难题。生产飞机需要大量单个部件，很多部件都非常复杂，而且必须符合严格的质量标准，这些部件又从地域分布广泛的成千上万家那里采购，很多部件对最终产品的整体功能至关重要。物料管理就是从整个公司的角度来解决物料问题，包括协调不同供应商之间的协作，使不同物料之间的配合性和性能表现符合设计要求；提供不同供应商之间以及供应商与公司各部门之间交流的平台；控制物料流动率。计算机被引入企业后，更进一步为实行物料管理创造了有利条件，物料管理的作用发挥到了极致。
物料管理目标
1、物料规格标准化，减少物料种类，有效管理物料规格的新增与变更。
2、适时供应生产所需之物料，避免停工待料。
3、适当管制采购价格，降低物料成本。
4、确保来料品质良好，并适当的管制。
5、有效率的收发物料，提高工作人员之效率，避免、之产生。
6、掌握物料适当的存量，减少资金的积压。
7、可考核物料管理之绩效。
8、仓储空间充分的利用。
物料管理分类
（一）功用
将材料分为主要材料与。主要材料是构成制成品最主要之部份，而辅助材料多半在配合主要材料之加工而附属于制品上。
（二）型态
将材料分为素材与成型材。素材者仍需加工之材料，它又分为料材与粗型材。成型材为已加工之材料，它又分为配件、零件、。
（三）成本管制
将材料分为直接材料与间接材料。直接材料是直接供作制品制造之材料，其消耗与产品之产量成正比，如铸件之于马达。间接材料是间接帮助制品之材料，其消耗不一定与产品之产量成正比，有时亦包括于间接材料。
（四）调度方法
将材料分为公司外部调度的第一次材料与公司内部调度的第二次材料。公司外部调度的第一次材料系指公司、外购之材料与外加工之材料。第二次材料系指规模较大的公司内部部门很多，由一个部门之材料调度至另一部门。
（五）准备方法
将材料分为常备材料和非常备材料。常备材料为利用存货管制的原理，定时购买一定数量的材料，存备这些材料以供生产之需。有些特殊材料不能事先购买存备，必须是生产计划而随时决定购买之材料，是为非常备材料。
物料管理特性
首先是物料的相关性，任何物料总是由于有某种需求而存在；没有需求的物料就没有存在的必要。
其次是物料的流动性，既然有需求，物料总是不断从供方向需方流动；物料的相关性决定了的流动性。
物料是有价值的，一方面它占用资金，为了加速资金周转，就要加快物料流动；而另一方面，在物料形态变化和流动的过程中，要用创新竞争（不仅是削价竞争），提高物料的技术含量和附加值，用最小的成本、最短的周期、最优的服务，向客户提供最满意的价值并为企业自身带来相应的利润。这也是（value-added chain）含义之所在。 三种特性相互作用、互相影响。理解物料的管理特性有助于理解物料的特点。
在市场竞争日益激烈的环境下，越来越短，品种越来越多；客户对交货期的要求越来越短；同时，企业对库存的控制也因为成本的压力而变得越来越严格。怎样才能有效地解决这一矛盾，是摆在企业管理者面前的难题。本课程采集了大量不同行业和不同方式的企业物流模型，结合企业内部研究的最新成果，理论结合实际，全方位演绎的真谛，帮助企业建立供应链管理的新模式。
物料管理原则
通常意义上，物料管理部门应保证物料供应适时、适质、适量、适价、适地，这就是物料管理的原则，是对任何公司均适用且实用的原则，也易于理解和接受，下面分别进行阐述：
即要求供应商在规定的时间准时，防止交货延迟和提前交货。
供应商交货延迟会增加成本，主要表现在：
（1）由于物料延迟，车间工序发生空等或耽搁，打击员工士气，导致效率降低、浪费生产时间；
（2）为恢复正常生产计划，车间需要或在法定假期出勤，导致工时费用增加。
因此应尽早发现有可能的交货延迟，从而防止其发生；同时也应该控制无理由的提前交货，提前交货同样会增加成本，主要原因为：
（1）交货提前造成库存加大，维持费用提高；
（2）占用大量，导致公司资金运用效率恶化。
即供应商送来的物料和仓库发到的物料，质量应是适当的，符合技术要求的。保证物料适质的方法如下：
（1）公司应与供应商签订质量保证协议；
（2）设立来料检查职能，对物料的质量做确认和控制；
（3）必要时，派检验人员驻供应商工厂（一般针对长期合作的稳定的供应商采用，且下给该供应商的订单达到其产能的30%以上）；同时不应将某个检验人员长期派往一个供应商处，以防其间关系发生变化；
（4）必要时或定期对供应商质量体系进行审查；
（5）定期对供应商进行评比，促进供应商之间形成良性有效的竞争机制；
（6）对低价位、中低质量水平的供应商制订质量扶持计划；
（7）必要时，邀请第三方权威机构做质量验证。
采购物料的数量应是适当的，即对买方来说是经济的数量，对卖方而言为经济的受订数量。确定适当的订货数量应考虑以下因素：
（1）价格随采订货数量大小而变化的幅度，一般来说，订货数量越大，价格越低；
（2）订货次数和；
（3）库存维持费用和库存投资的利息。
采购价格的高低直接关系到最终产品或的高低，在确保满足其它条件的情况下力争最低的采购价格是采购人员最重要的工作。采购部门的职能包括组件,发展供应商,发展替代用品,评估和分析供应商的行为。为了达到这一目标，采购部门应该在以下领域拥有决策权：
（1）选择和确定供应商；
（2）使用任何一种合适的定价方法；
（3）对物料提出替代品。采购部门通常能够提供出目前在用物料的替代品，而且它也有责任提请使用者和申请采购者关注这些替代品。当然，是否接受这些替代品要由使用者/设计人员最终作出决定；
（4）与潜在的供应商保持联系。采购部门必须和潜在的供应商保持联系。如果使用者直接与供应商联系，而采购部门又对此一无所知的话，将会产生“后门销售”,即潜在的供应商通过影响使用者对物料规格方面的要求成为唯一的供应商，或是申请采购者私下给供应商一些许诺，从而使采购部门不能以最低的价格签订理想的合同。如果供应商的技术人员需要和公司技术人员或生产人员直接交换意见，采购部门应该负责安排会谈并对谈判结果进行审核。
物料原产地的地点应适当，与使用地的距离越近越好。距离太远，大，无疑会影响价格，同时、处理问题很不方便，容易造成交货延迟。
高科技行业对产品质量普遍要求很高，致使各企业对生产制造环节管理越来越精细，但对产品的物料管理环节却依旧保持比较粗放的管理风格，使物料在很大程度上占用了企业资金，无形中导致成本增长，利润下降。物料管理是企业内部物流各个环节的交叉点，衔接采购与生产、生产与销售等重要环节，关乎企业成本与利润的生命线，不仅如此，物料管理还是物资流转的重要枢纽，甚至关系到一个企业存亡。曾听过一个关于爱多的例子，据说爱多在破产之际，库存物料的金额高达上亿元，可就是这么多的物料中，居然无法组装出一个完整的DVD成品，在惊叹之余，更激起人们对于物料呆滞及不合理管库问题的思考。有资料表明，企业的存货资金平均占用总额的40%-50%，而高科技制造企业的库存比例则远高于此。“物料存在两套或多套编码”、“物料混乱堆积在仓库各个角落”，成为许多制造企业仓库的真实写照。就曾有人套用中央电视台著名的广告语“心有多大，舞台就有多大”放在制造型企业身上，演绎成“仓库有多大，就有多高”，形象地表述了普遍存在于制造型企业内部问题的顽疾。
物料管理理论基础
一个小公司的发展可分为三个阶段：完全整合、职能独立、相关职能的再整合。
一个公司初创时，几乎所有的工作都是由总经理（通常是公司的所有者）或是组成领导小组的公司主要成员来完成的。
随着公司的发展和壮大，公司业务量和工作人员逐渐增多，相应的职能逐步独立形成职能部门，例如，采购、仓储、运输、生产计划、和质量控制等职能都形成了独立的部门，并致力于专门的管理工作，公司业务上的分工也日益专业化。
各职能部门独立后，各部门之间的沟通机会越来越少，于是部门之间合作的问题经常出现，矛盾一点点加深。最终我们又可以清楚地看到，如果能减少由于沟通和合作而产生的问题，把相互之间有密切联系的职能部门重新加以整合，公司就可以极大程度地受益。
于是，与物料管理有密切联系的各职能部门被重新整合到一起，这种整合就是物料管理理论的基础。
物料管理部门职能
一般来说，物料管理部门的职能包括以下方面：
即根据项目主合同交货时间表、车间生产计划和项目技术文件等确定，并根据实际情况和项目技术更改通知等文件随时调整物料需求数量，控制项目材料采购进度和采购数量。
根据项目主合同交货时间表和材料采购进度编制车间生产计划，并根据实际情况和项目计划随时调整，使车间生产计划与项目主合同交货时间表保持一致。
根据车间生产计划对生产所需要的物料进行准确的分析，并制订完整的采购计划；严格地控制供应商的交货期和交货数量；
收集、分类和分析必要的数据以寻找替代材料；对主要外购材料的价格趋势进行预测；对供应商成本和能力进行分析；开发新的、更为有效的数据处理方法，从而使物料系统更加高效地运转。
即对供应商的交货及时进行来料检查，及时发现来料的质量问题以便于供应商有足够时间处理或补发产品，保证车间及时得到物料供应，保证发送到车间现场的物料全部是合格产品。
负责物料的实际接收处理、验明、通知质量作来料质量检验，以及将物料向使用地点和仓储地点发送。
对接收入库的物料以正确的方式进行保管、储存，对储存过程中可能变质或腐蚀的物料，应按一定的防腐蚀和变质的方法进行清洗、防护、特殊包装和存放。
定期检查物料库存状况，加强物料进出库管理；随时掌握库存变化情况，发现任何异常（包括呆滞料，库存积压或0库存）情况，及时向采购通报。
当然，并不是所有公司的物料管理部门都包括上述所有职能。根据公司规模大小，公司业务性质不同以及公司不同发展阶段，物料管理部门的职能也不尽相同。
通过上述文字描述，可知与物料有密切联系的各职能部门被重新整合到一起，这种整合就是物料管理理论的基础，所以，物料管理较的范围更为广泛，其中也包括仓库管理。
物料管理讲座目录
第一讲.现代仓库的职能是什么？
仓库--供应链的重要节点
案例现代仓库的运作
一.现代仓库的价值
如何提升仓库管理的价值与地位?
案例 传统仓库与现代仓库管理的区别
二.仓库与库存管理的基础是什么？
储位管理的基本方法与原则
我们没有WMS，我们怎么办？
三.仓库管理的组织地位与职能
注重物料JIT运作的环境建设
案例 物料管理部门职能的改变与员工个人职业发展
四.仓库管理战略包括哪些方面？
五.保税仓库管理
第二讲.企业仓库再规划
一.仓库规划的原则
二.物料流程再规划遵循的原则
三.仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况
无须花费太多,也能创造仓储空间的17种方法
四.仓库现场管理规范
怎样才能实现仓库物资的“帐、卡、物一致”？
第三讲.仓库设备及其应用
仓库设备的昨天、今天与明天
一.现代仓库设备
现有系统能帮助我们改善仓储现状吗？
二.高效仓库管理案例评析
案例 没有现代仓库设备，我们一样做得很好
二家外资小企业的做法
物流新技术分享
第四讲.仓库运作与创新
一．物料JIT供应更优化
收货、入库、出库管理的最优选择
如何避免收、发货中的出错现象？
“仓库收、发货环节没有问题，但是我们仓库帐目总是有问题,怎么办？”
二．高效拣选与分拣的方法与技巧
向生产部门的高效配、送怎么做？
案例 一家电子制造企业仓库的看板配送
三．出货与的最大问题是什么？
需求部门向原材料仓库领料以后的物料管理职责应归属哪个部门？
案例 我们仓库经常忙得要命，向公司要人总是得不到同意，怎么办？
四．空间即金钱，找出呆废料产生原因
呆废料处理的途径与措施
五．盘点---方法与步骤
为订货中库存控制的决策做准备？
六.成本与服务水平如何权衡？
第五讲.企业库存管理与控制
库存的动态分析与管理
库存控制的关键问题
一.供给和需求变量分析
产生库存的主要源头在哪里
案例1 应对需求频繁变化，我们怎么做？
案例2 客户的需求预测真的那么难做吗？点-线-面的价值与意义
案例3 控制供应链下游库存水平
供应商为什么这么不配合？
“供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？”
“我们加强供应商管理！”
“供应商凭什么让你管理？”
如何管理供应商来满足我们JIT的要求
供应商管理的方法与技巧
JIT供料怎么做？
案例讨论 制造型企业的JIT供料问题
二.物料传统的与战略库存分类
在库存决策问题上，如何增加我的话语权？
企业库存的策略性分析方法
零库存本质分析
三.库存管理的内容与目标
四.库存管理的过程及要素分析
案例与问题解答
五.库存成本分析
缺货产生的最大成本是什么？
不要过于依赖VMI
六.企业库存控制
还需要吗？
有没有安全库存的实用计算方法？
安全库存的细分与计算技巧
案例 供应链的库存风险防范与库存分配方法
预测分析与方法
什么时间订货与订多少货
订货点的计算
案例的实用计算方法
案例分享 看扳订货与定时订货
在制品库存控制--在制品库存控制真谛？
的核心思想之一
如何控制生产物流的每个环节的库存
不要再盲目考核“周转率”了
七.第三方物流的管理
八.库存的战略管理
案例分析 VMI合理吗？
供应链管理下的库存管理
案例战略合作，从仓库内的改善开始导读：其它不是由项目签订的物资合同，四、物资采购，1、甲供物资：此部分物资一般由业主招标并签订合同采购、支付等，2、甲控物资：此部分物资一般按铁路物资招投标办法的规定，集团公司或公司物资部参与具体工作，3、集团公司或公司集中采购的物资：除了甲供、甲供物资以外、批量大、符合局招标中心，招标范围及形式根据公司下发的《中铁大桥局集团一公司招标管理办法》严格执行，4、自购物资：此部分物资由项目部自行确定供应章和法人代表签字的授权委托书和授权人的身份证复印件。对方是个人的要求提供身份证复印件，签订合同时要每页都小签，并在最后签字处按上指印。原则上避免与个人签订合同，特殊情况的，要对该个人进行详细调查，注意防范风险。 6、合同执行。合同签订后根据合同约定组织供货，要注重合同的严谨性，不允许随意调价。因客观原因确实需要调价的，要做详细调价说明、调价原因分析和当期的市场调查报告，要在充分调查的基础上集体讨论并报公司评审，公司评审同意后方可进行调价。为了后期审计需要，要求价格调整的相关资料尽可能详细，附有照片、调查资料、会议纪要、有关人员签字等，必须做到有追溯性。 7、资料归档。合同签订完后，要按顺序编号，有合同目录，并打印合同封面，每一份合同的相关资料要放在一起装订，规范整理进入档案盒存档。 其它不是由项目签订的物资合同，按上级单位要求办理。 四、 物资采购 1、甲供物资：此部分物资一般由业主招标并签订合同采购、支付等。 2、甲控物资：此部分物资一般按铁路物资招投标办法的规定，在铁道部二级交易市场招标，程序严谨，公正透明，集团公司或公司物资部参与具体工作，由业主监督招标程序，合同由项目部根据招标结果签订或者由处（局）指挥部签订、采购。
3、集团公司或公司集中采购的物资：除了甲供、甲供物资以外、批量大、符合局招标中心招标条件的物资由局招标中心统一招标，其它由公司招标中心采用统一招标方式确定供应商及价格，均按照招标办法执行在相应平台进行，合同多数依据招标或竞价结果由项目部签订。招标范围及形式根据公司下发的《中铁大桥局集团一公司招标管理办法》严格执行。 4、自购物资：此部分物资由项目部自行确定供应商并与供应商签订合同、采购等。 五、 进场验收 1、 钢材等物资进场后，物资人员要通知协力队伍有权领料人或架子队材料员进行收料，并与他们一起验收。查看随车携带的原材质量证明书与钢筋是否匹配、实际数量与送货清单上数量是否相符以及外观质量是否符合要求，特别是要检验钢筋直径是否符合国家标准，每捆根数是否和铭牌根数一致，捆数是否与送货清单一致。卸车存放时，应遵循分规格型号堆码、一端对齐、上盖下垫等要求，项目部要下发如何堆码材料的管理办法给各协力队伍或架子队，并及时覆盖防锈蚀。 钢材进场后，物资人员应带交接单去验收，双方验收完毕以后项目部物资人员应立即与协力队伍有权领料人或架子队材料员办理交接手续，交接单上注明供应日期、供应单位、材料名称、规格型号、吨位、件数、每件支数、使用部位、原材理论重量等。由物资人员在供应商送货清单上签字，协力队伍或架子队材料员无权在送货单上签字。验收时项目物资人员必须到场，不允许电话通知协力队伍代替验收；送货清单签字后留存时，应注意哪一联是收货方留存，哪一联是供货方留存，并且供应商在事后由于送货清单丢失等原因要求重开清单时，不允许重开清单，确实避免不了的只能给留存清单的复印件，并注明此复印件是由于丢失重新出具的，原出具的单据作废等说明。 2、 水泥等砼材料过磅一般由搅拌站验收，项目部通过与搅拌站签订的合同对搅拌站进行约束，试验部门、物资部门和搅拌站一起对质量进行验收，验收不合格时登记不合格产品登记表及处理记录。 砂石料的结算首先提倡按配合比结算，只能过磅结算的砼原材要注意防范过磅风险，一般同类型车辆皮重、毛重、净重相差不大，每月随机抽查部分车辆过磅单进行对比，相差较大时，应与搅拌站联系对误差较大的车辆加强控制，并寻找原因。项目物资部门每月要对砼材料进行核算，通过库存盘存，用总进料减去总库存得出实际用量，再用实际用量与砼方量推算出的配合比用量进行比较，可以掌握砼材料消耗正常与否。 3、 辅助材料验收时应注意查看货物名称、规格型号与清单是否一致，要求供应商必须按照货物合格证上的名称和规格型号开送货清单，清单上的材料名称、规格型号、数量、日期必须填写清晰、准确、完整。 4、 原材验收完后，及时登记原材进场记录，要求登记进场日期、材料名称、规格型号、供应单位、生产企业、存放（领用）单位、备注（里面注明件数、支数、长度等；水泥等要求注明车数）。台账按流水账方式记录，每进场一次都要求登记，方便以后结算统计使用。 5、 送货清单整理。送货清单等要求随时粘贴规整，主要材料应打印一份汇总表格，包含名称、规格型号、数量、厂家、统计周期（一般为上月26日-本月25日）等，月底结算后打印20**年*月供应商清单封面装订，并要求供应单位对账签认。 6、 交接单、施工过程中的调拨单等单据每月要粘贴规整，以协力队伍为单位，将当月的所有票据全部粘贴，然后统计到表格上，每月和协力队伍核对一次，核对无误后双方签字确认，形成封面存放协力队伍档案盒。 六、 报验 1、 由物资部验收人员将当日到达的钢材、水泥等原材质量证明书与数量等交与报验人员，报验人员核对质量证明书，一般钢材类要求有生产厂家的章和供应单位红章，水泥等直接从厂家发货的有厂家的红章，核对后填写原材委托单给试验室做试验并及时登记原材料进场（试验）台账。试验合格后才能使用。 钢材的批号在验收时做好记录，根据批号填写试验委托单，方便监理和信誉评价等检查；有的项目监理要求严格，必须报验后才能使用，报验人员要加强跟监理沟通，争取只要试验合格就可以通知现场使用。报验人员每周应与物资验收人员核对一次进场原材规格及数量，防止忘记或遗漏委托单。 2、 试验室做完试验后出具检验报告，由报验人员根据检验报告填写原材料进场报验单，监理签字后将报验单、质量证明书、委托单、检验报告装订放到一起，整理成册。填写原材料（报验）台账。 3、 如有不合格品，按公司物资管理办法中不合格品处置程序办理。 4、 每月整理一次归档资料，完善卷内文件目录，并催水泥、外加剂厂家及时送来28天强度报告。 七、 结算 1、 供应商结算时应提交有项目物资人员签字的送货清单，物资部收到清单后和留存清单及进料记录台账核对，无误后打印结算单。结算单要注明结算周期与结算日期，对于钢材类等结算单要按进货日期列明详细，水泥等只填写结算周期内的总数，但应注明车数和时间。结算单至少3份，一份注明物资部留存，一份注明供应单位留存，一份交财务留存。 结算单一定要注明起止日期，项目部签认的清单（验收单、过磅单）与供应单位全部对清，如以后出现本次结算期间的单据均不再结算。如出现供应商A拿供应商B的验收单来结算，容易出现供应商B结算时说单据丢了，要求以项目部的留存单据为依据结算，此类问题在多家供应砂石料最容易出现，该种情况不予结算。 2、 进料记录。结算完后，在进料记录台账上记录上**年*月*日结算字样、**年*月*日至**年*月*日进料共计**吨字样，并将本次结算周期内的进料数量一栏加上颜色区分开。在留存的单据上注明已结算等标识。 3、 辅助材料、五金杂品等结算：先对本期结算物资做市场调查，填写物资调查表，然后进行内部评审并上报公司评审。 4、 柴油结算：柴油一般是按照市场价签订合同，物资部应保有在加油站拍到的包含价格的照片，调查人由2个以上人员签字，注明调查地点和调查日期，每月结算时将价格调查表、结算单放在一起进行内部评审，评审完后上报公司评审。 5、结算的原始资料一定要收集完整，结算资料要按供应单位整理成册，注意保存。 八、 点收 1、 点收。发票送达后由管库人员复印一份留存（以备安全生产费及调概索赔使用），点收时对照发票将点收日期、供应单位、库别、材料名称、规格型号、单位、数量、采购单价、采购金额、账面单价、账面金额一一填写；做账要使用局物资部的软件，减少手工做账。 2、 预点。发票未能在月底送来时需要及时预点，预点时应按照结算单的数量、单价、金额预点，不能随意编制数量进行预点。 3、 冲红。发票送到后对上月预点单进行冲红，做账时要看上月的预点单，避免忘记冲红。 遇到数量*单价的金额有多位小数时，保留2位小数，或者给供应商说明数量稍微减少点，保证金额最多有2位小数。大多数情况是在给供应商结算单中数量取整数或者只保留一位小数。 4、 登记。点收完毕后，要根据点收单登记料票台账，内容包含月份、时间、类别、名称、规格、单位、数量、单价、金额、点收单号、发票号码、供应单位、备注等。 类别一项一定要列明，主材包含ⅠⅡⅢ钢筋、型钢（工角槽）、管材（焊管、螺旋管、无缝管）、板材（钢板、花纹板）、金属制品、砼材料、木材、其它等，辅材包含劳保（安全帽、雨衣、雨鞋、手套、救生衣、救生圈、鞋等）、安全用品（除去劳保的其它安全用品）、油化、机电、小型机具（单价2000元以上）、其它等，项目刚开始时应明确物资类别。只要台账登记详细，以后统计资料非常方便。 九、 报销 点收单做完后由物资主管按项目报销程序规定，填写相关单据并经项目领导签字后报销。同时登记发票信息，完善债权债务表。登记时注明发票到达日期。 十、 发料 1、 有权领料人。协力队伍进场时，合同部会具一份协力队伍进场流程表，该表有物资有权领料人制度一栏，要求向合同部说明，编制进场流程时一定要协力队伍负责人到场，该负责人要向项目提供一份有权领料人授权书，并在进场流程内注明，三天内送到，否则不予发料。 包含总结汇报、资格考试、考试资料、办公文档、人文社科、IT计算机、教学教材、教程攻略、经管营销、文档下载、党团工作以及物资管理工作流程等内容。本文共4页
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