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精益生产在A公司的应用分析.pdf 63页
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精益生产在A公司的应用分析
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目 录 第一章 绪论1
1.1 企业简介1
1.2 企业现状及主要问题1
1.3 本文研究目的和意义2
1.4 本文研究的基本思路和结构3 第二章 相关理论回顾4
2.1 精益生产的概念4
2.2 丰田生产方式（TPS）4
2.2.1 丰田生产方式的起源4
2.2.2 丰田生产方式的两大支柱—JIT 与自働化5
2.2.3 七大浪费6
2.3 价值流程图（VSM）7
2.3.1 价值流程图的概念7
2.3.2 价值流程图分析的基本步骤8
2.4 精益价值流管理9
2.4.1 精益价值流管理的五项原则9
2.4.2 精益生产实践的14 项管理原则11 第三章 A 公司生产现状分析14
3.1 A 公司的生产概况介绍14
3.2 代表产品M 的生产现状分析14
3.2.1 M 产品生产概况介绍14
3.2.2 M 产品的价值流现状图15
3.3 A 公司生产现状及问题分析17 第四章 A 公司精益生产实施准备措施20
4.1 精益生产基本思想的再塑造20
4.2 建立全员精益改善体系（TIE）21
4.3 构建精益生产保障体系25
4.3.1 实施全面质量管理（TQM）25
4.3.2 实施全面生产维护（TPM）27
4.3.3 完善改善提案制度30 第五章 M 产品精益改善的实例分析32
5.1 启动精益改善项目32
5.1.1 精益改善项目启动步骤32
2------------------------------
5.1.2 理想价值流图设计32
5.1.3 精益改善内容与实施计划33
5.2 组装生产线平衡改善34
5.2.1 劳动生产率测定35
5.2.2 组装生产线现状分析38
5.2.3 改善方案与实施效果41
5.3 半成品生产效率改善45
5.3.1 设备总和效率（OEE）改善45
5.3.2 快速换模能力的建立48
5.4 非连续工序间的精益改善51
5.4.1 优化设施布局52
5.4.2 构建CONWIP 式定量生产体系53 第六章 结论与展望56
6.1 改善结果分析56
6.2 研究展望56 参考文献58 致 谢61
3------------------------------
第一章 绪论
第一章 绪论 1.1 企业简介
日本A 集团公司，创立于1948 年，总部位于日本东京，主要从事消费电子 和汽车电子零部件的研发、生产、销售以及物流服务。A 公司以追求‘尽善尽 美的精美电子部品’为经营宗旨，在电子零部件行业有着较为广泛的影响，是 日本电子部品协会的会长单位。集团属下84 家分公司分布于全球20 多个国家 和地区，东莞A 公司是日本A 集团布局于华南地区的生产基地。
东莞A 公司成立于1993 年，是日本A 集团与本地政府联合经营的中日合 资企业。公司建筑面积54000 平方米，共有员工3000 余人，主要生产轻触式开 关等电子部品和游戏控制器﹑数码相片打印机等消费类电子产品，主要客户是 索尼、佳能等各大消费电子厂商，年生产金额28 亿元（2011 年数据）。 1.2 企业现状及主要问题
A 公司成立之初，主要生产比较单一的电子元器件。凭借总公司在业界的 声誉和产品范围的扩展，逐步获得了半成品和消费电子终端产品生产的订单
（OEM）。经过20 余年的发展，东莞A 公司逐步成长为以生产消费类电子产品为 主的大中型生产企业。拥有包括部品生产（注塑成型、冲压成型等）、半成品生 产（SMT、胶片印刷、塑胶品的移印、丝印等）、到制品组装的基本生产工艺， 是比较典型的消费电子产品生产工厂。
与位于珠三角的其他制造企业一样，随着外部环境和电子产品行业的发展 变化以及公司内部运营管理方式的弊端，公司面临着巨大的生存压力，如果 A 公司不能够及时进行行之有效的变革，将会面临将现行的大部分产品生产转移 到成本更低的东
正在加载中，请稍后...精益制造体系07- 讨论拉动生产方式的限制条件
论点1. 拉动方式的前提：流动生产、均衡化生产、标准作业、管理与文化。2. 拉动生产无法实现零库存。3. 拉动生产的工序间信息传递复杂。4. 拉动生产造成前工序排班问题。5. 拉动方式对工序间的协作要求高。6. 拉动方式对生产管理团队要求很高。
大野耐一提出拉动方式，其已经经过五六十年的实践了。但是拉动生产方式的推广和实施并不是一帆风顺的。丰田公司在1948年开始实施逆工序领取方式，启动拉动生产改善，但是直到5年以后才在机械工厂内实施“超市”方式，更是在12年之后的1965年才完成外包零部件的看板交货方式。丰田用了二三十年的时间也没有彻底完成拉动方式的转变。可见，实施拉动生产方式并不是一件简单的事情。一、拉动方式的前提条件拉动方式的实施需要很多前提条件。只有当这些条件都一一满足了，拉动方式才能真正发挥作用。第一，尽可能使用流动生产。大野耐一在描述拉动方式时特别强调了这一点，任务流动生产是拉动方式的前提条件和基础条件。它是不可或缺的因素。第二，均衡化生产。存在大幅度的总量波动和品种波动的情况下，拉动方式是无法适应的。首先总量的稳定使得企业投入的资源相对稳定，尤其是短期投入的资源。品种的稳定使得在客户需要的时候及时提供所需产品。JIT一定是在合适的资源投入的情况充分满足客户不同的需求，才具有意义和优势。第三，标准作业。大野耐一认为标准作业是拉动生产的另一个重要的前提条件。标准是判断正常与否的依据，同时也是改善的基础。第四，管理与文化。拉动生产是一种极为“脆弱”的生产方式，它的容错率很低，一旦出现问题，就可能会造成大范围的影响。因此它需要企业的管理水平很高。企业的文化必须是积极进取，直面问题，承担责任的文化。二、拉动方式的不足和难点除了以上的限制条件之外，实施拉动生产本身还存在着一些不足之处和实施的困难。第一点，无法实现零库存。就经典的拉动的方式而言，工序之间要有一个基准库存，供后工序在需要的时候直接领取。而这就使得这种方式是基于一定的库存基础之上，无法实现真正的零库存。有一定的库存并不是完全不可以的。但是在面对工序间的零部件种类多达几百种甚至上千种的时候，这种方式就存在着明显的缺陷。它会导致大量的中间库存，甚至要比推动方式造成的库存还要多。对于均衡化生产能力很差的企业来说，在这种情况下，实施拉动生产无异于自找麻烦。首先零件种类的太多使得中间库存基数很高，使得库存成本会很高，失去拉动方式降低库存的功能。再者，不均衡的需求又使得很多零部库存不足，在后续需求的时候，前工序无法提供。这又会导致拉动方式的另一个重要功能的丧失：后工序更加便捷稳定地获取零部件。第二点，工序间信息传递复杂。由于工序间建立了直接的信息沟通，那么工序间的信息传递就变得复杂和困难了。因为之前工序间不需要进行信息传递。既然建立了正式的信息传递，那么如何构建和保证信息传递的方式，信息传输的协议（标准），以及信息传递系统本身的可靠性和异常处理，都摆在了管理者的面前。我们必须首先解决这些问题，然后才能实施拉动方式。大野耐一创造性地开发出了“看板”这一信息传递系统，可以很好地解决上世纪六七十年代的工序间信息传递的问题。但是看板系统本身就已经足够复杂，维护起来也并不简单，让所有人都能掌握这样的“信息传输协议”，对于小企业来说也不是一件容易的事。所以在实现拉动生产、运用看板之前，一定要充分考虑清楚，组织是否已经完全掌握了这种信息传递系统的运行方式，包括这套系统的日常维护。第三点，前工序排班问题。根据经典的拉动模型，生产计划只是下达到最后一道工序。那么前工序就没有生产计划。那如果是这样的，前工序不知道第二天要生产什么产品，生产多少，那怎么对它进行人员安排呢？第二天的后工序是排10个人还是要排12个操作员呢？如果前工序需要的零部件容易生产，那么后工序只需要10个人就可以满足需求了。如果因为后工序没有生产计划，而安排了12个人，就造成2个人的浪费。甚至后工序不生产某种产品时，某一工序就无需开班生产。这时这个后工序还安排了5个工人，那岂不不是一个笑话了？ 这里有两种可能，第一种是生产总量的变动不大，而品种之间的差异也不会引起前工序任务总量的变化。第二种是生产经理可以根据最后工序的生产计划推导出前工序的生产任务的总量。如何解决这个问题，我想也是实施拉动生产一个需要考虑的不大不小的问题。但是如果只是为了解决排班问题而下达了生产计划，那又与经典的拉动模型冲突，使得拉动方式不能取得最好的结果。问题的关键不是拉动方式不利于生产安排，而是现有的生产排班方式会影响拉动生产，使得拉动方式只是停留在表面上。第四点，前工序会产生等待的浪费。拉动生产的一个作用就是避免因为充分利用产能而造成过量生产。但这里所说的产能问题是指后工序发生故障情况下，所造成的前工序大规模停工等待而造成的浪费。可能有人会说如果此时前工序不停止生产，那么就会造成制造过剩的浪费。我们也并不是说在后工序发生了故障时，前工序也一定要继续生产，而强调它的停产等待本身是一种浪费。这是事实，是已经发生的事情，就其本身来说它是浪费。制造过剩是一种浪费，停工等待也是一种浪费。第五点，工序间的协作难度增加。由于微观层面的工序间的物料流和信息流都直接由各工序自行处理，就使得各工序之间必须紧密协作，充分配合。尤其是在拉动方式导入前期，对于各工序之间的协作确实是一个很大的挑战。因为它直接要求工人必须有很好的合作意识。对工人的合作意识和团队精神都提出了很高的要求。再者看板这种信息传递系统存在一定问题，例如摘取看板的时间错误、看板的丢失以及混乱，都会造成该系统发生故障。它不光光是工序之间的自由沟通，还需要一个敏捷高效的支持系统。这对工人的要求是很高，他不再只是生产劳动而已，还需要时刻关注信息传递系统的运作情况以及问题处理。所以我们可以看到丰田生产方式为什么特别强调快速的问题解决机制和文化。第六点，对生产管理团队要求很高。除了生产管理团队需要开发出适合企业实际情况的拉动系统之外，对于日常的维护更是一个严峻的挑战。生产团队必须不断提升自身的能力，不断的优化生产过程。当生产过程发生异常时，生产管理团队必须以 最快的速度、最佳的方式处理异常，尽量避免造成严重的后果。如果在拉动生产导入初期经常出现大规模的停产和严重后果，可能会动摇员工和管理层的信心，造成拉动方式导入失败。经常会有人问到：为什么我们实施精益生产的效果不好。这其实这不是企业的问题也不是文化的问题。而是精益生产的本质决定。大批量生产和精益生产之间的区别不是“手动螺丝刀”与“无线电动螺丝刀”之间的区别，是“电动螺丝刀”与“无线电动螺丝刀”之间的区别。精益生产是一种“自我修炼”的方式，它不是对大批量生产方式的革命性转变。如果把精益生产比作绝世武功“降龙十八掌”的话，那丰田练到十五层。我们能练到多少层？给我们一本绝世的武功秘籍，我们绝大多数人是练不成的，或者说只能练到五六层而已。那么如果我们想练成绝世武功呢？或许“葵花宝典”的“欲练此功，必先自宫”的先决条件更像是实施精益生产的形象写照。
来源：精益生产促进中心益友原创来稿
作者：解光伟
责任编辑：
声明：本文由入驻搜狐号的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
工厂有困难，找精弘益企管
（精益生产辅导、标杆企业学习、精益系列课程）
精益生产宣传和推广，传播精益文化、工具、方法，介绍先进的精益生产体系
今日搜狐热点精益思想的五项原则
五项基本原则是所有踏上精益道路的组织应不厌其烦的理解和实行的：正确地确定价值精益生产中的“价值”是从顾客的角度定义，所有有价值的活动都是能为顾客增加效用、顾客承认它的必要性并愿意为其付款的活动，正确地确定价值就是以顾客的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现顾客需求的最大满足。正确地确定价值流是精益思想的基本观点。识别价值流价值流是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动。识别价值流就是在价值流中找到哪些是增值活动哪些是可以立即去掉的不增值的活动，即发现浪费，消灭浪费。识别价值流是精益思想的准备和入门。流动流动（flow）是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动流动起来，强调的是不间断“流动”，用持续改进、JIT、单件流（one-piece flow）等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。拉动拉动是按客户的需求投入和产出，使用户精确地在他们需要的时间得到需要东西。拉动原则由于将生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，减少了大量的库存和现场在制品，大量压缩了提前期。尽善尽美尽善尽美的出现是由于上述4个原则相互作用的结果，改进的结果必然是价值流动速度显著加快，这样就必须不断的用价值流分析方法找出更隐藏的浪费吗，做进一步的改进，这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。尽善尽美是难以达到的，但是对尽善尽美的持续追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。转自：三人禾育知汇
　　一、填空题（共33题）
　　1、6S指的是整理 、 整顿 、 清扫、 清洁 、 素养 、安全 。
　　2、区分工作场所内的物品为“要的”和“不要的”是属于6S中的 整理 。
　　3、物品乱摆放属于6S中的整顿 要处理的范围。
　　4、团结同事，与大家友好沟通相处是6S中 素养 的要求。
　　5、丰田生产方式的两大支柱是准时化和自动化 。
　　6、精益质量的三不原则：不接受不良品，不制造不良品、 不流出不良品。
　　7、精益思想的5项原则有定义价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。
　　8、企业生产活动中不为我们创造价值但是却消耗资源的现象称为浪费。
　　9、精益生产七大浪费中最大的是生产过剩的浪费,其他六大浪费是指：等待的浪费，搬运的浪费，不良品的浪费，动作的浪费，库存的浪费,管理的浪费。
　　10、改善的3S是简单化，标准化，专门化。
　　11、精益生产要实现的目标主要有高质量、低成本、短交期。
　　12、准时化的主要思想是在需要的时间按照需要的数量提供需要的产品。
　　13、TPM，即全员生产维修。
　　14、标准作业三要素是节拍、作业顺序、标准在制品。
　　15、6S中的整理简单的来说，就是区分需要的与不需要的物品、物料、工具等，保留需要的，丢掉不需要的，目的是腾出空间，作业空间更加灵活使用、防止误用、误送提高生产效率。
　　16、6S中的素养是针对人“质”的提升而提出的，也是6S运动的最终目标，目的是培养具有好习惯、遵守规则的员工，提高员工文明礼貌水准，营造团体精神。
　　17、机器设备应随时保持干净清洁，岗位周围的环境也应定期清扫。
　　18、改善的4个原则：取消，合并，重排，简化。
　　19、用户为上帝，以人为中心，以精简为手段，团队合作，准时供货方式是精益生产的主要特征。
　　20、全面质量管理的基本要求是全面，全过程，全员，多方法。
　　21、精益生产的经营思想基础来源于利润主义 ，即保持利润不变，降低成本 。
　　22、精益生产的三现原则是现场 ，现实 ，现物 。
　　23、精益生产的三定原则是定点 ，定容 ，定量 。
　　24、物料在运至使用地之前在指定区域的固定位置存放称为 临时物料存储区。
　　25、拉动系统是用户基于消耗量要求以明确的时间、地点和数量交付某种产品的补给系统
　　26、精益生产的核心是追求零库存、快速应对市场变化、企业内外环境的和谐统一、人本位主义、库存是“祸根”。
　　27、生产要素的5MQS分别指：人 、机器 、物料 、作业方法 、管理、品质 、安全 。
　　28、精益生产方式采用拉式 控制系统。
　　29、请列举四个现场改善经常用到的精益工具：6S 、减少生产准备时间、培养多能工 、防错设计。（TPM 、标准作业、均衡生产、价值流 、生产线布局优化）
　　30、无废品 、零库存 、低成本 和产品多样化 是精益生产方式追求的无止境的尽善尽美的目标。
　　31、6σ在统计上表示一个流程或产品在一百万次使用机会中只出现3.4个缺陷。
　　32、在计算出控制图的上下控制限后，可以比较上下控制限与上下公差限的数值。这两个限制范围的关系是：上下控制限的范围与上下公差限的范围一般不能比较
　　33、六西格玛项目包括五个阶段，分别是定义（define）、测量（measure）、分析（analysis）、改善（improve）、控制（control）。
　　二、选择题（共56题）
　　1、精益生产线布置时对设备的要求描述错误的是（ D ）
　　A. 小型化的设备 B. 设备的管线要整齐并有柔性
　　C. 物品在加工时的出入口要一致化 D. 设备要落脚生根
　　2、精益生产的经营思想是（ D ）
　　A. 成本中心型 B. 售价中心型 C. 服务中心型 D. 利润中心型
　　3、一个流生产是指将作业（ A ）合理配置，使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品，即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式，其思想是改善型的。通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。
　　A. 场地、人员、设备 B. 场地、人员 C. 人员、设备 D. 场地、设备
　　4、控制生产速度的指标是（ B ）
　　A. 设备 B. 生产节拍 C. 库存 D.材料
　　5、以下不是精益生产特征的是（ B ）。
　　A. 拉动式生产 B. 推动式生产 C. 最大限度的减少库存 D. 实现准时化生产
　　6、下面的不是“一个流”生产的要点的是（ A ）。
　　A. 经济批量 B. 按节拍进行生产 C. 培养多能工 D. U型布置
　　7、下列不属于动作浪费的是（ C ）
　　A. 走动 B. 左右手交换 C. 库存 D.单手空闲
　　8、生产工位按顺序安排，在一个生产单元中产品从一个工位移至下一个，工位之间没有在制品作为缓冲，这种技术是（ C ）
　　A. 连续流 B. 顺序流 C. 单件流 D. 快速流
　　9、“拉动”一词是指（ B ）
　　A. 上工序带动下工序 B. 下工序带动上工序
　　C. 上、下工序同步进行 D. 以上皆不是
　　10、流动思想的最终目标是实现（ D ）
　　A. 零库存 B. 拉动式生产 C. 单个流 D. 完全消灭整个生产过程中的停顿
　　11、下面不属于七大浪费的是（C）。
　　A.等待浪费 B.动作浪费 C.时间浪费 D.加工本身浪费
　　12、长距离搬运在制品，缺乏效率的运输，进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终产品，此种浪费称为（A）。
　　A.不必要的搬运 B.不必要的动作 C.库存 D.多余的加工
　　13、以下那一项不是小批量的好处（B）。
　　A.在制品库存量低 B.每种产品的生产频次低 C.维持库存费低 D.检查和返工的成本低 E.物料流动快
　　14、有关精益生产正确的说法是（B）。
　　A.精益生产是QR战略在生产领域的延续
　　B.精益生产是在日本丰田JIT生产的基础上提出来的新的生产方式
　　C.精益生产追求的是对定制化需求的快速反应
　　D.精益生产是大规模定制的另一种说法
　　15、帮助公司转变为精益企业的诀窍是（A）。
　　A.先从做中学习，再施以训练
　　B.使用价值流程图以建立未来愿景，并帮助员工学习如何观察
　　C.通过改进研讨会来教导，并促成快速变革
　　D.根据价值流程来架构管理工作
　　16、将价值流程图张贴于“精益现状布告栏”上，是一种（D）显示方法，用以让全体员工了解目前的进展情况。
　　A.直接 B.感觉 C.间接 D.视觉
　　17、可以起到防止缺货，提高服务水平的库存，称为（A）。
　　A.安全库存 B.周转库存 C.运输库存 D.预期库存
　　18、JIT系统以何为出发点？（A）
　　A.准时生产 B.适量生产 C.大量生产 D.质量第一
　　19、JIT是按照什么方式组织生产的？（B）
　　A.推动式 B.拉动式 C.移动式 D.流动式
　　20、JIT方式的基本目标是（B）
　　A.彻底消除无效劳动所造成的浪费
　　B.降低成本
　　C.彻底清除无效劳动造成的不良品
　　D.大量推销社会所需要的产品
　　21、实现生产过程同步化的基础是什么？（D）
　　A.大量生产 B.批量生产 C.安全生产 D.均衡生产
　　22、PDCA循环是十分重要的，其中C的含义为（B）
　　A.保证 B.检查 C.处理 D.改进
　　23、实现JIT生产的重要工具是（B）。
　　A.自动化机器 B.看板 C.时间测定 D.工作分析
　　24、不精益的流程，会使流程与流程之间（C）
　　A.畅通 B.更协调 C.缺乏协调 D.节约时间
　　25、下列术语不属于精益思想的是（A）
　　A. 经济批量 B.拉动生产 C.消除浪费 D.准时化生产
　　26、价值只能由（C）决定。
　　A.雇主 B.生产者 C.客户 D.供应商
　　27、为使员工能随时看到和了解生产运作的每个方面和状况，需引入（D）
　　A.专业技能 B.全面生产维护 C.错误预防 D、可视化控制
　　28、生产作业人员的操作依据是（B）
　　A.检验规范 B.作业指导书 C.作业流程图 D.检查表
　　29、制造型企业的主要增值环节是（B）
　　A.搬运 B.加工 C.销售 D.质量控制
　　30、必需品与非必需品的区别方法（A）
　　A.物品的使用频率 B.物品的使用类别
　　C.物品的使用期限 D.报废品与非报废物品
　　31、物品的摆放一般先根据（ A ）进行摆放。
　　A、物品的常用程度 B、物品的形状分类 C、物品的数量 D、物品的颜色
　　32、有关看板管理，错误的说法是（ D ）。
　　A、看板是后道工序向前道工序取货的依据 B、看板具有改善的机能
　　C、实际生产管理中使用的看板形式多种多样； D、没有看板不能生产，但能运送
　　33、动作经济的原则不包括下面哪一个（C）
　　A、减少动作数量 B、同时动作 C、弯腰动作 D、轻松动作
　　34、谁应该对产品质量负责？ （ D ）
　　A质量部长 B.质检人员 C.班组长 D.每个员工
　　35、防错的类型有过程防错和（ C ）两类。
　　A.检验防错 B.制造防错 C.设计防错 D.抑制
　　36、质量的出发点是（ C ）
　　A.产品质量特性 B.产品装配文件 C.客户需求 D.国家法规和标准
　　37、看板的三大作用不包括（C ）
　　A.传递生产信息B.保证生产现场的标准操作C.识别浪费
　　D.控制生产系统动态的自我完善
　　38、不是实施精益生产的具体手法的是（ C）
　　A.生产同步化B.生产均衡化C.生产人性化D.生产柔性化
　　39、以下不属于看板分类的是（ A）
　　A.管理看板B.传送看板C.生产看板D.临时看板
　　40、推行设备Ｕ型布置的要点包括设备布置的流水线化、站立式作业、（ A ）、人与设备分离。
　　A.培养多能工B.单能工C.生产节拍D.生产任务
　　41、以下不是U型线的原则的是（ C）
　　A.立式作业的原则B.步行的原则C.多个流原则D.作业公平原则
　　42、D 是救活触电者的首要因素。
　　A.请医生急救 B.送往医院 C.向上级报告 D.使触电者尽快脱离电源
　　43、行业规定人体安全电压为（ C ）V，安全电流为（ ）mA。
　　A. 24V，10mA B.24V,15mA C.36V,10mA D.36V,15mA
　　44、下面不创造产品质量特性的一类人员是（ C ）。
　　A.产品设计人员 B.产品制造人员 C.产品检验人员 D.设备保证人员
　　45、三线电缆中的红线代表（ B ）。
　　A.零线 B.火线 C.地线
　　46、地面上的绝缘油着火，应用（ C ）进行灭火。
　　A.水 B.二氧化碳灭火器 C.干砂 D.泡沫灭火器
　　47、不良浪费是指（ A ）
　　A.为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工
　　B.任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作
　　C.对最终产品或服务不增加价值的过程
　　D.任何超过加工必须的物料供应
　　48、标准作业三要素是（ D ）
　　A.节拍时间、制作工序、标准手持
　　B.看板管理、作业顺序、标准手持
　　C.节拍时间、作业顺序、改善作业
　　D.节拍时间、作业顺序、标准手持
　　49、全员品质管理“三不”原则是（ C ）
　　A.不接受不良品、不制造不良品、不执行无效文件
　　B.不接受不良品、不乱摆放工具、不流出不良品
　　C.不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品
　　D.不浪费时间、不制造不良品、不流出不良品
　　50、产品标识卡至少需填写什么内容？（ C ）
　　A.首检、自检、巡检、专检、终检中发现的质量问题
　　B.产量、设备利用率，换模时间，线末库存
　　C. 产品名称，产品数量，生产日期，生产者，状态
　　D.现场发生的安全问题、设备故障、供应问题
　　51、 质量管理大师戴明先生在其著名的质量管理十四条中指出停止依靠检验达成质量的做法”，这句话的含义是( B )
　　A:企业雇佣了太多的检验人员，对经营来说是不经济的。
　　B:质量是设计和生产出来的，不是检验出来的。
　　C:在大多数情况下，应该由操作人员自己来保证质量，而不是靠检验员保证。
　　D:人工检验的效率和准确率较低，依靠检验是不能保证质量的
　　52、下面内容中，不适合成为六西格玛DMAIC改进项目的是（D）
　　A: 没有进行管理，偶尔发生，但引起大的损失的问题
　　B: 很长时间没有解决的顽固问题
　　C: 为实现战略目标需解决的问题
　　D: 成果指标可测量的问题
　　53、在某检验点对1000个某零件进行检验，每个零件上有10个缺陷机会,结果共发现16个零件不合格,合计32个缺陷,则DPMO为（B）
　　A. 0.0032
　　B. 3200
　　C. 32000
　　D. 1600
　　54、下列说法错误的是: （B）
　　A. 界定阶段包括界定项目范围,组成团队.
　　B. 测量阶段主要是测量过程的绩效,即Y,在测量前要验证测量系统的有效性,找到并确认影响Y的关键原因.
　　C. 分析阶段主要是针对Y进行原因分析,找到并验证关键原因.
　　D. 改进阶段主要是针对关键原因X寻找改进措施,并验证改进措施.55、六西格玛项目团队在明确项目范围时,应采用以下什么工具（B）
　　A. 因果图
　　B. SIPOC图
　　C. PDPC法
　　D. 头脑风暴法
　　56、一个过程由三个工作步骤构成,每个步骤相互独立,每个步骤的一次合格率FTY分别是:FTY1= 99% FTY2 = 97%;FTY3 = 96%.则整个过程的流通合格率为（A）
　　A. 92.2%
　　B. 99%
　　C. 96%
　　D. 97.3%
　　三、判断题（共55题）
　　1、必需品是指经常使用的物品，一个月使用一次左右的物品可称为必需品。（&）
　　2、工作岗位的物品过多，就可以增加工作台。（&）
　　3、工作完后手套随手放在工具车上。（&）
　　4、必需品与非必需品的区分在于物品的使用价值。（√）
　　5、贵重的物品就是必需品。（&）
　　6、定置管理太耽误时间，赶不上过去随意取放方便、省时。 （ & ）
　　7、整理工作必须在定置、标识工作前完成。（ √ ）
　　8、企业摆放物品的区域如果不够，要及时增盖临时仓库，保证6S工作顺利进行。（&）
　　9、必需品就必须放在工位台上。（ & ）
　　10、不合格品可以暂时与合格品放在一起。（ & ）
　　11、增加场地前，必须先进行整理。（ √ ）
　　12、质量控制的最好方法是检验。（&）
　　13、操作所需的质量检查要求不需要编入标准作业中。（&）
　　14、标准检验流程是保证在制造工艺中，标准被100%执行的一种工具。（√）
　　15、前工序的产品质量标准不能比后工序更严格。（&）
　　16、标准化操作单（SOS）中必须包含有产品质量标准。（√）
　　17、防错装置系统应当进行验证，其验证的时间间隔应能98％以上保证设备的正常运作。（&）
　　18、产品的返修需要返修人员依据产品的关键特性要求进行确认。（&）
　　19、返修是增值工作。（&）
　　20、如果存在“质量风险”（如新项目启动，流程改进等），立刻相应加强检查或者添加临时检查项。（√）
　　21、报警流程用于寻求管理层的帮助，当问题很难解决时，依据问题的严重度和频次上报。（√）
　　22、返修可以消除制造缺陷，因此返修工作可以降低产品质量风险。（&）
　　23、验证岗位是一个使我们集中注意制造质量的过程。（√）
　　24、标准检验流程是保证在产品设计制造工艺中，标准被100%执行的一种工具。（&）
　　25、文件、程序、方法和管理评估都应与质量体系标准相适应。（√）
　　26、过程控制的级别随着风险级别增加而降低。（&）
　　27、防错的目标是产品离开工位时发现缺陷。（&）
　　28、价值只能由最终客户确定。（√）
　　29、精益生产之品质目标是不产生不良品。 （√）
　　30、控制生产速度的指标是生产节拍。（ √）
　　31、只有不增加价值的活动，才是浪费。（ &）
　　32、实施精益生产方式的基础是6S管理。（√）
　　33、节拍时间即周期时间。（ &）
　　34、精益生产方式采用推动式控制系统（ &）
　　35、标准化作业主要包括标准节拍时间、标准工作顺序和标准在制品库存。（ √）
　　36、精益生产的品质管理强调事前预防不合格品的发生。（ √）
　　37、连续流生产的核心是多个流。（ &）
　　38、安全生产管理，坚持“安全第一、预防为主”的方针。 （√）
　　39、生产经营单位按规定委托工程技术人员提供安全生产管理服务的，保证安全生产的责任就由受委托的工程技术人员负责。 （&）
　　40、使用砂轮研磨时，应戴防护眼镜或装设防护玻璃。（√）
　　41、从事两种特种作业的人员，只要参加其中一种的特种作业培训与考核，即可上岗操作两种特种作业。 （&）
　　42、生产经营单位应当在有较大危险因素的生产经营场所和有关设施、设备上，设置明显的安全警示标志。 （√）
　　43、精益核心理念：零容忍浪费、及时化生产、拉动的生产模式。 （√）
　　44、精益基本思想：顾客第一、成本是有自己的手创造出来的、尊重员工的劳动成果。（√）
　　45、精益目的：降低成本、改善质量、缩短交期。 （√）
　　46、精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。 （√）
　　47、精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time（JIT）翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。 （√）
　　48、有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。 （√）
　　49、精益生产方式两大核心：第一，追求零库存。第二，追求快速反应，即快速应对市场的变化。（√）
　　50、精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。 （√）
　　51、为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。 （√）
　　52、企业中普遍存在的七大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作以及产品缺陷。 （√）
　　53、拉动式准时化生产：以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 （√）
　　54、精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。（√）
　　55、六西格玛管理仅是适合于制造过程质量改进的工具（&）
　　四、简答题（共13题）
　　1、为什么要推行6S，6S的作用有哪些？
　　答：6S八大目的：改善和提高企业形象、促成效率提高、改善零件在库周转率、减少直至消除故障、保障企业安全生产、降低生产成本、改善员工的精神面貌、缩短作业周期，确保交货
　　6S八大作用：亏损为零——6S是最佳推销员；不良为零——6S是品质零缺陷的护航者；浪费为零——6S是节约能手；故障为零——6S是交货期的保证；切换产品时间为零——6S是高效率的前提；事故为零——6S是安全的软件设备；投诉为零——6S是标准化的推动者；缺勤为零——6S可以创造出快乐的工作岗位
　　（亏损、不良、浪费、故障、切换产品时间、事故、投诉、缺勤等8个方面都为零，有人称之为“八零工厂”。）
　　2、精益生产方式认为生产现场的浪费主要有哪些？
　　答：不良品的浪费、加工的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造过多（早）的浪费、等待的浪费、管理的浪费。
　　3、什么是TPM？TPM活动中的自主保全指的是什么？
　　答：TPM（Total Productive Maintenance）是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上，通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。自主保全指的是以自己操作的设备进行自我管理为目的，要求操作者对设备进行清扫、点检、加油、部件交替、简单维修和精度检查等相关的设备保全活动
　　4、什么是素养？
　　答：素养是指人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取精神。素养是6S的核心，也是6S活动的最终目的。所以，抓“6S”活动，要始终着眼于提高人的素质。
　　5、目视管理的三个目的和三个水准？
　　答：目的：以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。
　　⑴视觉化——大家都看得见；⑵公开化——自主管理，控制；⑶普通化——员工、领导、同事相互交流。
　　水准（1）初级水准：有表示、能明白当前的状态；（2）中级水准：谁都能判断是否异常； （3）高级水准：管理方法、异常处置一目了然。
　　6、简述精益生产的七大任务
　　七大任务；P 生产D 交期C 成本Q 质量E环境S 士气M纪律
　　7、精益生产的十大改善原则
　　——抛弃原有的固定思维模式；
　　——想想新的方法如何可以工作；
　　——不要接受借口，全面否定现状；
　　——不要寻求完美，如果立即执行50%的改进是可以接受的；
　　——立即改正发现的问题；
　　——不可以在改进方面花太多的钱；
　　——问题给了你一个锻炼大脑的机会；
　　——对某个问题至少要问五次为什么，直到你发现根源问题为止；
　　——10个人的力量肯定大于1个人，所以要组织改善团队；
　　——改善无止境。
　　8、什么是FIFO？
　　FIFO（先进先出）是根据物料生产或供应的先后顺序，依次使用，这就可以减少库存量，减少占地空间，避免物料浪费。
　　9、分别说出下列4种安全警示图标所表示的意思
　　10、结合实际工作谈谈你的工作现场存在哪些浪费，并说说你的改善建议？
　　答：（略）
　　11、中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点：
　　①管理人员同作业人员的观念没改变。相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的
　　②急功近利。那种要求“立竿见影” 短期内就 “大见成效”，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的
　　③没找到好的切入点。找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。
　　④样板区先行。制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。
　　⑤现场 “6S” 作业没做好。“6S” 所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产
　　⑥实施过程遇到困难就停滞不前。“三个臭皮匠，胜过诸葛亮” 要集思广益，准备多个解决方案。打开心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。不要等到十全十美，有五分把握就可以动手
　　⑦投入资金太多。改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。
　　⑧缺乏整体配合。认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，例如：采购、物流、工程等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。
　　12、精益生产十大工具
　　①6S与目视控制
　　“6S”是整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)、安全（safety）这6个词的缩写 ”6S” ，起源于日本。6S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯。
　　目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。
　　②准时化生产(JIT)
　　准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品” 。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。
　　③看板管理（ Kanban ）
　　Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。
　　④全面生产维护（ TPM ）
　　TPM起源于日本，是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。
　　⑤运用价值流图来识别浪费
　　生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value StreamMapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。
　　⑥生产线平衡设计
　　由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。
　　⑦拉系统与补充拉系统
　　所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。 JIT需要以拉动生产为基础，而 拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。
　　⑧降低设置时间 (Setup Reduction)
　　为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。
　　⑨单件流
　　JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。
　　⑩持续改善 (Kaizen)
　　当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。
　　13、精益生产方式的主要特征表现为：
　　品质——寻找、纠正和解决问题；
　　柔性——小批量、单件流；
　　投放市场时间——把开发时间减至最小；
　　产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响；
　　效率——提高生产率、减少浪费；
　　适应性——标准尺寸总成、协调合作；
　　学习——不断改善。
　　五、论述题（共2题）
　　1、论述丰田精益屋
　　（参考答案）（丰田精益屋）
　　⑴地基基础：图中的底层建筑，标准作业、持续改善、6S、目视管理等，这个最为基础，也是奠基房屋牢固的设施保障，主要通过标准流程方式SOP去改变和提升现有中基层管理层以及一线作业员的思想认识、行为准则、过程操作和思考方式。其中标准化作业是以生产现场稳定为基础的，人员、设备、工艺流程和布局规划等等，并在此基础上通过不断改善修订和更新的标准和作业方式达到提升标准化程度。
　　⑵房子支柱：房屋中的两个墙柱体，JIT准时制和JIDOKA自働化。PULL物料拉动系统的目的是使整个生产过程成为连续的、流动的生产过程，利用KANBAN在原材料、在制品和成品库及客户之间形成最小单位的库存量设计和控制，在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，充分暴露生产过程中存在的问题并及时快速解决，消除各种现场的和隐形的浪费，达到JIT的目标。而设备的JIDOKA自働化，特别之处在于这个“働”字，意味着给予设备更多的“智力”，不需要人员连续的监控自动设备的作业，也指通过设备的重新设计、优化和改造，使设备能自主的防错，出现异常或不良品时能够代替员工自动的停止生产并响动报警。
　　⑶精益屋顶：经济效益的体现以产品质量、成本降低和客户交货满意度得以保障，此外还有人员的安全和士气，通过产品、服务和交货的供应链管理和控制，提升整体运营水平，实现企业经营能力的跨越。
　　2、论述精益生产中的企业文化及实施
　　（参考答案）
　　任何一种成功的管理模式的背后均有着自己独特的文化支撑，精益生产方式也不例外，它的文化是丰田公司在几十年来长期生产管理实践中致力于研究企业与社会环境、市场、顾客以及企业内部各环节部门之间的关系，不断地摸索提炼出来的。我们企业在学习、借鉴精益生产方式时一定要结合国情、企情，先学其精髓，并通过不断地实践、强化，使得全体员工有形地、无形地接受这些经营理念，逐步形成行为习惯，建立起这种特有的文化，然后才能运用自如。
　　（一）、精益生产方式中的企业文化
　　(1)以人为本，尊重员工
　　丰田之所以会如此强大，和它的无形资产的经营——提高员工的思考能力有关。企业要在不断变化的经营环境中生存，只有靠人的智慧，人是创造财富的财富。丰田提倡员工自主管理，鼓励员工自己思考、自己发现问题、解决问题。
　　(2)鼓励员工提出合理化建议
　　为了最大限度地发挥职工的积极性和能动性，降低成本，提高效益，丰田公司实行了提建议制度。公司积极鼓励每位职工提出生产经营管理方面的合理化建议，然后对每项建议进行认真研究，只要能提高公司的经济效益，公司都积极采纳。
　　(2)崇尚行动
　　丰田鼓励员工去干、去试、去体验，在尝试中学习。丰田认为人的智慧是无尽的，但通常只有在最困难、最紧急的时候才会突然闪现。因此，在企业非常规的创新活动中，丰田鼓励员工首先去干干看，去试试看，在尝试中、在混乱中突发灵感，解决问题，实现创新。
　　（二）、精益文化的实施
　　(1)完善企业文化，转变观念，培养新的价值观
　　作为一种先进的制造系统，精益生产方式是企业内人、技术和经营思想的高度集成和统一。精益生产方式与企业理念之问有着广泛的内在联系。精益生产方式本身就是“逆向思维”的结果。它将是企业战略观念的根本性变革。精益生产是一个系统的工程，涉及企业生产活动的各个环节，需要全体员工的高度重视与共同参与。要通过教育、培训，使全体员工树立这样一种理念：即浪费是最大的“敌人”。要通过教育、培训，使各层级的员工掌握精益生产的基本理论与方法。
　　(2)强化规范，树立遵章守纪、以“人”为中心、渐进式的企业文化
　　第一，学习和推行精益生产方式只有理念和意识是远远不够的。还必须有一些强制机制。在精益生产方式中，为了实现准时化生产，同时保证无限向零库存逼近，生产系统本身应该是具有对产品和零部件质量的强制性约束机制，即强迫生产过程中的每一道下序必须产出质量合格的制品。“一次把事情做对”。这一切都要求管理者、操作者严格遵照规矩办事，在遵章守纪的基础上进行创新。也只有尽量排除了人员的随意性，才能发现企业运营系统与市场需求之间的差距，推动企业不断改善。
　　第二，精益生产方式要求高层管理者充分信任员工，训练员工。提高他们的素质，加大他们决策权力，建守起以“人”为中心的人本文化。生产过程中大量浪费是无形的，微小的，与员工的工作密切相关。要杜绝这些现象，首先要依靠员工，高度信任员工。因为这些浪费，需要员工思想观念的逐步转换，工作习惯的不断改变才能实现。其次，要不断提高员工素质。管理者应成为教练员、协调员、支持者和服务者，负责训练和培养员工，提高员工的整体素质，让员工有能力发现生产中的各种浪费现象并能自己分析解决。再次要充分授权给员工，加大他们的决策范围。在生产过程中出现问题，员工可以自行暂停生产以引起各级部门重视迫使他们从根本上解决这些问题。
　　第三，精益生产方式主要是通过不断解决各种细小问题产生效应。有的问题要经过很长时间的不懈努力，改变员工工作习惯才能成功，有的问题需要工程技术人员、一线员工通过持续不断的技术革新才能解决。如丰田公司用了六年时间反复试验和改进，终于将换模时间从三小时缩短到15分钟。由此，实现生产库存大大减少。实施精益生产方式不是一下全面启动，而是一个车间，一个环节地实施，把暴露出的问题一个个解决，积沙成塔。丰田公司从思想酝酿到开始实施直至完全形成精益生产方式，共花费了几十年的时间，这需要企业建立渐进式文化，通过不断的修炼，方能取得好成绩。
　　(3)充分发挥员工的主观能动性
　　在丰田眼里，没有消极的员工。只要方法正确员工都能焕发活力。因为人都希望有归属感，个别人的落后也会在集体向上的带动下发生变化。只不过，时间不同而已。丰田生产方式研究专家堀切俊雄认为让员工做事情，不求100％的改善或者达到，只要有50％的可能，就开始去行动，在行动中现场现物，持续改善到100％。不要给员工过高的压力和期望，最好只要让他伸伸手就能够到。然后，员工产生一种成就感，进而充实感大脑才能开始活性化，才能不断地进取向上。当然，发挥一线员工的智慧进行改善并不表示改善目标是自下而上，而是每年度公司都有改善方针从质量、成本、安全等多个角度制定改善目标然后把目标层层分解到每个班组。
　　（三）、综述
　　必须充分认识到精益生产方式是一种理念，一种文化。实施精益生产方式要求我们既要决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，在永无止境的学习过程中获得自我满足。同时必须根据企业的文化特征改进精益生产方式，使理论与实际相结合，将低成本、高效率的道路义无反顾、持续不断地坚持下去，最终形成超越精益生产方式的生产模式。
　　六、计算题 （共1题）
　　某产品流水线计划日产量为180件，采用两班制生产，每班规定停歇15分钟，计划废品率为5%，求流水线的生产节拍。（解答略）
　　相关知识：节拍是流水线上相邻两件相同制品投产或出产的时间间隔。
　　计算公式为：节拍=计划期内的有效工作时间&计划期生产任务的数量（含废品量）
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