为什么人越招越多，效率却没有越来越高？
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许多公司都标榜自己有着一种“共识文化”，要求大大小小的决定都能得到公司上下的一致认同，否则就不能通过。然而，在这种共识文化下，人们其实很少是真正达成共识的。大多数时候他们只是厌倦了缓慢的决策进程，对公司规避风险和责任的做法感到失望，也对平庸的产品提不起兴致。
提出“共识文化”的领导者们心是好的，也的确努力想要创建一种包容性的文化，让人们能够感到自己被倾听、被理解，让团队能够朝着一个共同的方向努力。但他们不明白，为什么当他们还只是个小公司的时候，这种方式运作得如此顺利，而当他们取得一定的发展后却无法将其延续。
事实上，这些公司将“共识”和“合作”混为一谈了。
Seth Godin有一句名言是这么说的：“当你要求所有人都达成一致时，你什么都做不了。”
小公司做起事来的确容易得多，当你的公司里只有几个人的时候，共识与合作并无二致。但随着公司的人员扩张，出现了越来越多不同的声音，此时再追求共识，就会危及健康的合作。
紧密合作当然意味着高效的交流、热烈的争论以及友好的协商。但这不意味着所有人都要同意。最好的情况是核心团队能够全票通过一个决议，但如果无法通过，就需要有一个人出来敲下定音锤。
在一些公司里，这个最终决定是由高层决定的，但很多人会认为，高层管理者的决断会让产品开发者觉得自己没有权力，因而不愿意再对产品负责。
事实上，当员工感觉自己的建议没有被产品团队听取时，这样的问题才会真正出现。如果员工知道领导人在做决定的时候听取了他们的意见，他们就也会理解这些决定，会明白这种决定是出于领导人的其他考虑，或是出于一些他们忽视了的角度。
要取得员工的信任和尊敬，鼓励员工在提出观点的同时接受领导人的决定，就必须做到以下几点。
1、建立透明的信息传递制度
Yesware的CEO Matthew Bellows在他的一篇访谈里说到，“尽可能地建立透明的制度，是让团队团结起来共同完成一个大任务的主要方法。”
在他看来，建立一个透明的制度就意味着“不要关门”。对于他来说，“不要关门”并不是一个比喻，而是一个切实可行的方法。在他职业生涯的早期，曾经碰到过一些管理者，总是把自己关在一间屋子里热烈地讨论几个小时，但当他询问他们讨论的内容时，得到的回答却总是“没什么，我们什么也没谈。”这种显而易见的谎言让Bellows对公司的信任骤降。
如今，他领导下的Yesware 以其开放的工作环境为傲——所有的会议室都是用玻璃围成的。在这样的开放透明的环境下，他可以很好地控制小道消息、保证员工的权责分明、提高员工对公司的信任，同时也能给员工带来成长。
当然，在“透明”与“过度公开”之间还是有重要的不同。建立一个开放透明的环境并不意味着个人隐私的消失，也不意味着每个人在每个决定中都有话语权。“这就像是一个对自己的感觉诚实的人，和一个把自己心里所有的想法都一股脑告诉你的人之间的不同。”Bellows说。“公司管理不是民主政治，公司越大，民主性就越弱。”
也许最简单的说法是这样的：当你觉得某件事足够有意义，或足够重要时，就将它与公司团队分享。你公开的不一定总是好消息，但也不该是会让公司上下大肆讨论的事。同时，要向员工保证你会经常性地、真诚地向他们收集反馈和意见，保证你办公室的大门永远为他们敞开。
2、认真倾听员工的想法
倾听是决策的第一步，是我们做出判断前最准确、最高效的获取信息的途径。良好的倾听是建立知识基础、产生新鲜观点的关键步骤，能使获取的信息从质上和量上都有显著提高。但是，许多管理者都缺乏培养倾听技巧的意识，失去了与员工交流观点的机会。
要提高倾听技巧，首先要对员工保持尊重，要相信每个员工都能做出独一无二的贡献。高层管理者必须要克制住自己“帮助”资历尚浅员工的冲动，要尊重每个员工提出深刻见解的潜力。当然，尊重并不意味着领导人不提出尖锐的问题。一个好的倾听者应该能提出问题来获取所需的信息，从而做出更好的决定。保持尊重的目的，就是保证信息和想法自由而开放地流通。
其次，在倾听的过程中，要注意保持沉默。约翰霍普金斯商学院现任院长Bernard T. Ferrari在他的文章里曾提出这样一个“二八法则”：80%的时间倾听对方的讲话，自己说话的时间只占20%。
另外，在他说话的时候，他也尽量是提出问题，而非发表自己的看法。要克制住自己说话的冲动或许并不容易，但通过耐心的训练，你就能学会控制这种冲动，并提高谈话的质量和效率。在你沉默的同时，你还能观察到以前难以察觉的非语言信息，比如手势、眼神、语气等。这会让你更加深刻、细致地获取谈话中的讯息。
认真倾听员工的想法，提高员工的参与感，他们将用信任和理解予以回报。
3、利用沟通解决分歧
在交流过程中，人们难免会提出不同的意见。特别是在工作出现问题时，人们本能地会想推卸责任，指责对方，如果不能有效沟通，这种争吵将会永无止境。虽然领导人应该有最终决定的权利，但简单粗暴的拍板也不可取。
要解决分歧，双方首先要有一个共同认可的标准。这个标准应该是客观的，不受双方意愿干扰的，也是双方的共同需求。在争吵时出现的“气话”很可能就会偏离了这个客观标准，演变出为了争吵而争吵的局面。这时候，只要问一句“你的立场是基于什么标准之上的？”就能有效地讲对方拉回正确的轨道上，也能给自己留出思考的空间。
在讨论问题的时候，一定要注意就事论事，对事不对人，特别是不要试图通过否定他人来否定他提出的观点。把着眼点放在需要解决的问题上，积极地听取、判断、采纳不同的人才提出的观点，这是尊重，也是睿智。
4、明确的权责划分
整理了信息、听取了意见、解决了分歧之后，就要有一个人来做最终拍板的工作。
有一些管理模型可以明确地确定每个人在决策中的角色，比如RACI，即谁负责（R = Responsible）、谁批准（A = Accountable）、咨询谁（C = Consulted）、通知谁 (I =Informed)。
依照这个模型，公司可以明确每个人的角色和相关责任：他们是负责实际操作的吗？他们是负责下最终决定的吗？他们有否决权吗？必要的时候可以咨询这些人吗？他们是负责上传下达的吗？
通常来说，负责最终下决定的人都是级别较高的管理人员，他们有足够的经验判断眼前的情况，并基于长期目标做出理智的决定。当然，这些拍板的人所肩负的责任也是最大的。
一个权责分明的管理体系能够减少员工在提意见时的负担，也能减少他们固执己见的概率：“负责决策的人一定比我更有想法，更能从多角度看待问题，我们应该听他的。”
此外，明确的权责划分能够在进行奖惩时作为一个参考，更有利于建立一个公平公开的奖惩制度，从而促进员工对公司管理的认可。
5、承认自己的错误
“当领导人并不意味着你永不犯错，而是要将为每一个决定作出解释，并且勇于承担结果。”红帽公司CEO Jim Whitehurst说。
勇于承认错误，勇于告诉员工公司所遭遇的困难，能让领导人与员工的关系更为紧密，也能更好地帮助公司渡过难关。在高层管理者拍板后，这一决策带来的或好或坏的结果都需要及时传达给员工。
Whitehurst写过一篇文章，分享了他在任期间勇于承认决策错误并积极改正的经验。当时他为了尽快推出产品，忽略了基础技术的问题，给公司带来了很大的麻烦，甚至恐怕要停业一年。他第一时间对董事会的决定作出解释，并主动为自己的错误买单——从董事会离职。这为他赢得了员工的信任。即便员工们有过愤怒与沮丧，但他们依然钦佩Whitehurst承认错误的勇气。
试想，你们会比较相信哪一种人？是拒绝承认错误的人还是勇于承认错误并想办法改正的人？答案不言自明。Whitehurst认为，勇于向员工展示自己弱点的领导者，能够更好地融入员工之中。
在理想的工作环境中，公司全体员工应当能在每一项决定上都达成共识，但这在现实生活中显然是很难达成的。因此，领导人必须要让员工意识到，每个人都有参与工作的机会，但不一定要他们达成一个共识。公司的决定不会因为一个人的反对而停滞或改变，但每一个决定都参考了每个人的意见和看法。这样，才能建立一个团结而高效的合作文化。
来源：经纬创投（ID:matrixpartnerschina）
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今日搜狐热点许多公司都标榜自己有着一种&共识文化&，要求大大小小的决定都能得到公司上下的一致认同，否则就不能通过。 然而，在这种共识文化下，人们其实很少是真正达成共识的。大多数时候他们只是厌倦了缓慢的决策进程，对公司规避风险和责任的做法感到失望，也对平庸的产品提不起兴致。今天这篇文章也许能对你有所帮助，以下，Enjoy：提出&共识文化&的领导者们心是好的，也的确努力想要创建一种包容性的文化，让人们能够感到自己被倾听、被理解，让团队能够朝着一个共同的方向努力。但他们不明白，为什么当他们还只是个小公司的时候，这种方式运作得如此顺利，而当他们取得一定的发展后却无法将其延续。事实上，这些公司将&共识&和&合作&混为一谈了。Seth Godin有一句名言是这么说的：&当你要求所有人都达成一致时，你什么都做不了。&小公司做起事来的确容易得多，当你的公司里只有几个人的时候，共识与合作并无二致。但随着公司的人员扩张，出现了越来越多不同的声音，此时再追求共识，就会危及健康的合作。紧密合作当然意味着高效的交流、热烈的争论以及友好的协商。但这不意味着所有人都要同意。最好的情况是核心团队能够全票通过一个决议，但如果无法通过，就需要有一个人出来敲下定音锤。在一些公司里，这个最终决定是由高层决定的，但很多人会认为，高层管理者的决断会让产品开发者觉得自己没有权力，因而不愿意再对产品负责。事实上，当员工感觉自己的建议没有被产品团队听取时，这样的问题才会真正出现。如果员工知道领导人在做决定的时候听取了他们的意见，他们就也会理解这些决定，会明白这种决定是出于领导人的其他考虑，或是出于一些他们忽视了的角度。要取得员工的信任和尊敬，鼓励员工在提出观点的同时接受领导人的决定，就必须做到以下几点。1 建立透明的信息传递制度Yesware的CEO Matthew Bellows在他的一篇访谈里说到，&尽可能地建立透明的制度，是让团队团结起来共同完成一个大任务的主要方法。&在他看来，建立一个透明的制度就意味着&不要关门&。对于他来说，&不要关门&并不是一个比喻，而是一个切实可行的方法。在他职业生涯的早期，曾经碰到过一些管理者，总是把自己关在一间屋子里热烈地讨论几个小时，但当他询问他们讨论的内容时，得到的回答却总是&没什么，我们什么也没谈。&这种显而易见的谎言让Bellows对公司的信任骤降。如今，他领导下的Yesware 以其开放的工作环境为傲&&所有的会议室都是用玻璃围成的。在这样的开放透明的环境下，他可以很好地控制小道消息、保证员工的权责分明、提高员工对公司的信任，同时也能给员工带来成长。当然， 在&透明&与&过度公开&之间还是有重要的不同。建立一个开放透明的环境并不意味着个人隐私的消失，也不意味着每个人在每个决定中都有话语权 。&这就像是一个对自己的感觉诚实的人，和一个把自己心里所有的想法都一股脑告诉你的人之间的不同。&Bellows说。&公司管理不是民主政治，公司越大，民主性就越弱。&也许最简单的说法是这样的：当你觉得某件事足够有意义，或足够重要时，就将它与公司团队分享。你公开的不一定总是好消息，但也不该是会让公司上下大肆讨论的事。同时，要向员工保证你会经常性地、真诚地向他们收集反馈和意见，保证你办公室的大门永远为他们敞开。2 认真倾听员工的想法倾听是决策的第一步，是我们做出判断前最准确、最高效的获取信息的途径。良好的倾听是建立知识基础、产生新鲜观点的关键步骤，能使获取的信息从质上和量上都有显著提高。但是，许多管理者都缺乏培养倾听技巧的意识，失去了与员工交流观点的机会。要提高倾听技巧，首先要对员工保持尊重，要相信每个员工都能做出独一无二的贡献。高层管理者必须要克制住自己&帮助&资历尚浅员工的冲动，要尊重每个员工提出深刻见解的潜力。当然，尊重并不意味着领导人不提出尖锐的问题。一个好的倾听者应该能提出问题来获取所需的信息，从而做出更好的决定。保持尊重的目的，就是保证信息和想法自由而开放地流通。其次，在倾听的过程中，要注意保持沉默。约翰霍普金斯商学院现任院长Bernard T. Ferrari在他的文章里曾提出这样一个&二八法则&：80%的时间倾听对方的讲话，自己说话的时间只占20%。另外，在他说话的时候，他也尽量是提出问题，而非发表自己的看法。要克制住自己说话的冲动或许并不容易，但通过耐心的训练，你就能学会控制这种冲动，并提高谈话的质量和效率。在你沉默的同时，你还能观察到以前难以察觉的非语言信息，比如手势、眼神、语气等。这会让你更加深刻、细致地获取谈话中的讯息。认真倾听员工的想法，提高员工的参与感，他们将用信任和理解予以回报。3 利用沟通解决分歧在交流过程中，人们难免会提出不同的意见。特别是在工作出现问题时，人们本能地会想推卸责任，指责对方，如果不能有效沟通，这种争吵将会永无止境。虽然领导人应该有最终决定的权利，但简单粗暴的拍板也不可取。要解决分歧，双方首先要有一个共同认可的标准。这个标准应该是客观的，不受双方意愿干扰的，也是双方的共同需求。在争吵时出现的&气话&很可能就会偏离了这个客观标准，演变出为了争吵而争吵的局面。这时候，只要问一句&你的立场是基于什么标准之上的？&就能有效地讲对方拉回正确的轨道上，也能给自己留出思考的空间。在讨论问题的时候，一定要注意就事论事，对事不对人，特别是不要试图通过否定他人来否定他提出的观点 。把着眼点放在需要解决的问题上，积极地听取、判断、采纳不同的人才提出的观点，这是尊重，也是睿智。4 明确的权责划分整理了信息、听取了意见、解决了分歧之后，就要有一个人来做最终拍板的工作 。有一些管理模型可以明确地确定每个人在决策中的角色，比如RACI，即谁负责（R = Responsible）、谁批准（A = Accountable）、咨询谁（C = Consulted）、通知谁 (I =Informed)。依照这个模型，公司可以明确每个人的角色和相关责任：他们是负责实际操作的吗？他们是负责下最终决定的吗？他们有否决权吗？必要的时候可以咨询这些人吗？他们是负责上传下达的吗？通常来说，负责最终下决定的人都是级别较高的管理人员，他们有足够的经验判断眼前的情况，并基于长期目标做出理智的决定。当然，这些拍板的人所肩负的责任也是最大的。一个权责分明的管理体系能够减少员工在提意见时的负担，也能减少他们固执己见的概率：&负责决策的人一定比我更有想法，更能从多角度看待问题，我们应该听他的。&此外，明确的权责划分能够在进行奖惩时作为一个参考，更有利于建立一个公平公开的奖惩制度，从而促进员工对公司管理的认可。5 承认自己的错误&当领导人并不意味着你永不犯错，而是要将为每一个决定作出解释，并且勇于承担结果。&红帽公司CEO Jim Whitehurst说。勇于承认错误，勇于告诉员工公司所遭遇的困难，能让领导人与员工的关系更为紧密，也能更好地帮助公司渡过难关。在高层管理者拍板后，这一决策带来的或好或坏的结果都需要及时传达给员工。Whitehurst写过一篇文章，分享了他在任期间勇于承认决策错误并积极改正的经验。当时他为了尽快推出产品，忽略了基础技术的问题，给公司带来了很大的麻烦，甚至恐怕要停业一年。他第一时间对董事会的决定作出解释，并主动为自己的错误买单&&从董事会离职。这为他赢得了员工的信任。即便员工们有过愤怒与沮丧，但他们依然钦佩Whitehurst承认错误的勇气。试想，你们会比较相信哪一种人？是拒绝承认错误的人还是勇于承认错误并想办法改正的人？答案不言自明。Whitehurst认为，勇于向员工展示自己弱点的领导者，能够更好地融入员工之中。在理想的工作环境中，公司全体员工应当能在每一项决定上都达成共识，但这在现实生活中显然是很难达成的 。因此，领导人必须要让员工意识到，每个人都有参与工作的机会，但不一定要他们达成一个共识。公司的决定不会因为一个人的反对而停滞或改变，但每一个决定都参考了每个人的意见和看法。这样，才能建立一个团结而高效的合作文化。本文由（微信公众账号：matrixpartnerschina）授权创业邦发表，未经允许，禁止转载。
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税务顾问:前面人都说了，其实也没有特别的办法；1、分工并外包，将全部劳务性的工作内容外包，留下规划、决策、税务分析工作在企业内部，因为这些信息往往是涉及企业的核心层机密，即便外包也要确保对方确实有一套熟练地对信息控制制度。2、分工并标准化工作流程；不止一个客户向我提出过这样的服务需求：需要一套规范的税务操作手册（规范），该手册细化到每个涉税岗位的员工，每天要做的事情，比如申报岗位：在那个时间内，打开什么表格，从那个软件取数，用什么公式计算，经谁复核，经谁审批，最晚那天前申报。设计并落实这种分工，涉税事务办事效率将会有很大提升。当然我们看到的现象是很多企业也有分工，但是这些分工并没有给效率带来显著提升。这根企业环境有关，也跟这种分工的细化程度、执行程度有关。3、其他，使用一些项目管理、时间管理、头脑风暴工具，提升团队效率。这里面还有一个加班与不加班的问题。在我看来如果大部分工作都是预期的，大家不应该出现加班现象才对，但是有些老板就喜欢加班，那也没办法。不过，有一个事实是真的，如果一个团队大部分的工作都是非预期的，那么这个团队存在的时间也是非预期的；如果一家公司大部分员工的工作都是非预期的，那么这家公司的寿命也是非预期的。
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