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(内训)工厂全面改善实战/TPM
编号：36880
课时安排：2天
培训方式：企业内训
课程类别：
关注度：523
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师资力量雄厚：教材编写、案例研究、主讲师资为国内资深工厂管理实战派专家，全球华人讲师五百强之一。他是目前国内少见的横跨3大类型企业包括：国营、外资、民营，七大制造行业包括：机械、电器、五金、电子、锁具、服饰、炊具等，做过企业中高层职务，曾任世界五百强在华企业生产经理、某知名大型民营企业副总裁，有21年制
工厂全面改善TPM利润
课程对象制造型企业董事长、总经理、主管营销、生产、质量、技术副总；营销、开发、技术、生产、品质、采购、物流、售后服务等相关部门经理、负责人；制造车间主任、技术、品质、工艺工程师等相关管理技术人员都可以参加本课程。
解决实现问题：
企业实际存在的问题，完全提高企业的产品质量水平，减少客户投诉、报怨、退货。巩固企业领导的管理观念、理清管理思路，为企业在整个经营过程中排除问题。
制造型企业班组长（含）以上管理技术人员
工厂全面改善实战/TPM课程特色与背景&&& 师资力量雄厚：
&&& 教材编写、案例研究、主讲师资为国内资深工厂管理实战派专家，全球华人讲师五百强之一。他是目前国内少见的横跨3大类型企业包括：国营、外资、民营，七大制造行业包括：机械、电器、五金、电子、锁具、服饰、炊具等，做过企业中高层职务，曾任世界五百强在华企业生产经理、某知名大型民营企业副总裁，有21年制造业大中型企业实战型企业管理专家。
&&& 课程内容丰富：
&&&&本课程总共包含了九大核心章节，上百个知识要点，基本覆盖了工厂的全面质量经营管理的知识，品质管理、&PDCA循环、FMEA、QC实效。
&&& 课件设计精美：
&&& 精心设计包装的课件在同行内属于上等精品教材，内容案例真实贴切企业现实生产和工作当中。
&&& 零风险担保：
&&& 如果参加完课程，不满意可退款。&
&&& 课程背景
&&& 中国已经成为世界制造大国（而不是强国）！正在人们为之雀跃的时侯，巨大的经营压力来临啦。全球性的金融危机、原材料涨价、劳动力成本上升、出口退税政策调整、人民币升值、世界性的贸易保护主义愈演愈烈。所有这些都在压迫着中国制造业本就脆弱的脊梁。一些心存侥幸和毫无准备的企业终于为此付出了代价并不得不退出竞争，更多的制造型企业还在坚持着，期望能够顺利渡过难关。
&&& 在许多工厂里，生产过程控制不好，产品质量不高；生产计划及物料管理不善，造成产品积压或库存过高，占用资金多；现场管理水平不高，有脏乱不堪现象，影响生产效率及工厂形象；员工积极性不高，企业活力不够；劳动生产率和设备效率低下，事故、工伤、故障、浪费多；人力资源管理缺少办法，劳资关系紧张等。所有这些都是广大企业普遍存在的问题。为解决困惑广大制造型企业的以上问题，我们开发了《向现场要利润—工厂全面改善实战》课程，从中可寻求到问题的解决答案与方法。&&& 课程目的&&& 为制造型企业广大管理技术人员提供工厂全面改善的思路、方法、手段与工具课程效果如持续地坚持不懈的运用，体现在1、 有形成果：生产（人和设备）效率明显提升；不良品率明显降低；生产和管理周期明显缩短；库存量、资金积压明显减少；各类损耗、浪费、生产成本明显降低；顾客投诉明显减少，顾客满意度明显上升；
员工提案与发明创造能力明显提升；
其他有形成果
2、 无形成果
企业全面改善文化形成
员工的改善意识、参与意识提高；
员工精神面貌改观，企业凝聚力增强；
员工自信心增强，能力水平提高；
企业形象改善；
其他无形效果
课程大纲第一章 TPM全面改善实战
第一节 TPM的发展及其作用
一、 TPM的起源与发展
二、 TPM活动的定义
三、 TPM与TQM的比较
四、 TPM的活动体系
五、 TPM的两大基石
六、 TPM八大支柱的内容
第二节 TPM全面改善在中国的成功实践
一、 企业推动TPM活动的困难
二、 TPM全面改善的定义
三、 TPM全面改善的的三大活动机制
四、 工厂改善的三大管理思想
五、 全面改善追求的目标和期待的成果
第三节 TPM全面改善的成功导入
一、 公司高层宣布推进
二、 改善活动导入培训和宣传
三、 全面改善活动的组织的建立四、 全面改善活动方针目标设定五、 改善活动大计划制作六、 改善活动正式启动七、 5S活动（0STEP）推进八、 自主管理（1-5&STEP）活动开展九、 员工提案活动的开展十、 焦点改善活动推进十一、 活动成果总结十二、 持续经营的三大活动机制第四节 TPM全面改善导入前的准备一、 推进工作的特点二、 推进工作的人才准备三、 成功推进的技巧四、 成功推进全面改善活动的条件第二章 自主管理成就卓越现场第一节 自主管理的意义一、 保全活动的分类与自主管理二、 自主管理活动的三大要素三、 正确认识和规划自主管理活动四、 微缺陷成长和倍增法则五、 自主管理活动的积极意义六、 自主管理活动的步骤七、 自主管理活动期待的效果八、 如何评价自主管理活动成效第二节 自主管理活动内容简介一、 初期清扫（微缺陷挖掘与复原改善）二、 “两源”改善对策三、 点检标准制订四、 点检工作效率化改善五、 自主管理体制建立六、 活动导入五个步骤之间的关系七、 自主管理活动导入完成后怎么办第三节 导入自主管理活动的准备一、 推进组织的建立二、 自主管理基础知识教育三、 活动方针的制订四、 活动导入过程中应注意的问题第四节 初期清扫的推进一、 识别初期清扫实施的对象、制订活动计划二、 集中消除微缺陷三、 有效的推进办法：问题票活动四、 阶段活动成果总结与诊断实施第五节 第五节&&&“两源”改善对策活动一、 登记发生源与困难源，制订改善计划二、 对问题进行对策改善三、 问题对策改善的常用工具四、 阶段活动成果总结与诊断验收实施第六节 点检标准制订的推进一、 对操作者的教育二、 点检项目的确定三、 点检表格的制订与点检的实施四、 阶段活动成果总结与诊断实施第七节 点检效率化推进一、 点检内容的简化与优化二、 目视管理活动的开展三、 点检通道的设置四、 创意目视管理改善五、 阶段活动成果总结与诊断实施第七节 构建自主管理机制第八节 现场诊断的准备与营运一、 诊断前的准备与营运二、 现场诊断的实施第三章 提案活动发掘员工智慧第一节 提案活动与全员参与一、 提案活动与提案的自主实施二、 改善提案不同于提建议三、 提案活动的积极意义第二节 走出提案活动的误区第三节 提案活动的运营管理第四节 激活提案活动的办法第五节 认识管理中的问题点第六节 提案标准与事例一、 提案活动标准范例二、 改善事例解说第四章 焦点改善提升管理绩效
第一节 焦点改善活动概要
第二节 焦点课题定义与成果评价
第三节 焦点改善的PDCA法
一、 PDCA与SDCA管理循环
二、 解决问题的八步法
第四节 焦点改善的项目管理
第五章 焦点改善案例学习
第一节 如何提高生产效率
一、 生产效率化改善的基本思路
二、 影响生产效率的16大损耗
三、 管理活动中的损耗构造图
四、 设备方面的损耗及效率计算
五、 人员方面的损耗和劳动生产率
六、 材料投入等3大损耗的计算
第二节 效率化改善小案例学习
一、 案例1：安排和调整损耗减低
二、 案例2：生产组织损耗减低
三、 案例3：材料投入损耗减低
第三节 焦点改善管理制度
第四节 焦点改善课题案例学习
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TPM和企业管理的结合
TPM和企业管理的结合
在企业革新过程中，铭钻国际的专家邓小初老师提出，TPM与6Sigma都是重要的体系、方法和工具，有的企业引入TPM，有的企业引入6Sigma，有的企业两者都引用，那么两者都引入的企业就会面临一个二者的结合的问题了，怎样结合效率最高，效果最好。
架构规划上，由于TPM重设备、重基层运营单元，虽然其指标设备综合效率（OEE）能反映到企业KPI指标层面上来，可以达到企业战略的高度，但总的运营体制上，主要属于基层运营体制：比如TPM小组，通过TPM小组的不同阶段的改善活动，来达到设备综合效率的提升。TPM小组人员构成上，工序主管来当小组长或者各班班长来担任TPM小组长较多，成员多为基层运营班组的成员。整个运营态势是一个自下而上的运营态势。
而6SIGMA的运营完全是一个非常明确的自上而下的运营体制，战略层面的Champion plan , 各种指标系统而全面，战术层面的课题布局主要为自上而下的Champion课题，MBB课题，BB课题，GB课题，QF课题。课题组实施的项目支持各种指标的实现，课题组成员的构成根据项目的不同层级，介入人员的层级也是不同的，也常是根据需要层级混合的。
那这两套体制的结合处在哪呢? 第一，TPM的OEE可以纳入Champion plan之中，作为一个重要指标，还可以分解成二级指标；第二，TPM小组以组长为项目Leader可承担GB或BB课题，TPM小组根据改善需要可实施业务需要的QF的课题。第三，方法论和工具上二种活动可以相互借用，如统计分析工具、5Why、PM分析、故障树、循环分析法、目视化管理、快速改善等，还有TPM推进的细步推进法，对难度较大的6Sigma推进也有一定的借鉴作用。这两个体系，一个从上到下，一个从下到上，构筑成了企业坚实的而又富有战略动力、富有实战成效的革新体制。
公司领导的参与方面，在TPM，一是领导在体制、制度上的支持，二是TPM活动日时，领导会亲自参加TPM，清理清扫专属区域设备，三是TPM各小组活动的验收，公司级领导要亲自参与验收颁证颁奖。而6Sigma方面，公司领导参与的一是Champion plan制订，二是项目实施过程中的点检与协调，三是W/O会议的主持与宏观情况的把握与推动。
邓小初老师和他的铭钻国际同仁研究发现：由于发力点和发力机制不一样，业务上领导参与TPM/6Sigma活动没有太多重叠部分，公司高层参与的深度与系统度方面，6Sigma方面要比TPM方面强得多。这样的参与机制，让公司领导从上到下对公司的整体革新活动都能有一个系统的把握。在理论框架的研究上，TPM也在试图拓展其版图，比如“五阶六维”系统地规定了设备管理的评价指标和要求，为TPM系统性地提供了很好的理论基础，所以，叫做新TPM（TnPM）。即使是这样的体系化，TPM也无法取代6Sigma,倒可以进一步丰富6Sigma在设备管理范畴的系统与方法。
从具体实施的内容看，指标方面，OEE当中的合格品率、时间开动率、性能开动率等，这在6Sigma当中都是可以拿来做项目的；推进模式上，都是培训、实施、验收的实操性质的推进模式。但TPM在知识的复杂程度上相对比6Sigma要简单得多，但更关注于现场，而6Sigma更关注于数据、指标的改善与控制。推进步骤上，TPM推进整体按12步进行，而份量最重的自主保全体制按7个阶段实施改善与诊断，6Sigma导入推进的整体步骤虽然没有明确为多少步，但流程和顺序是相当明确的，而具体的项目实施过程又按15步进行，方式上二者有较大的默契。这也为二者的有机结合提供了重要的活动方式上的共同基础。
TPM/6Sigma这两种方法，对于企业知识的价值最大化，都有着实质性的作用，从系统的角度，构筑成了一个基础坚实的上下交错的革新体系；从解决问题的角度，项目推进思路、专业知识与思路、革新方法的结合、项目创意方面都能起到员工知识重熔与拔高与系统化的作用，如果项目创意方面从方式方法上二者都能再更丰富一些，就更好了！！
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