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Pocket创始人分享：小规模团队如何支撑起2000万用户
来源：商刻
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简介：从公司创立到现在，稍后阅读应用Pocket一直保持较小的团队规模。商刻为你分享Pocket创始人的经营心得，总结小规模团队在专注、公司文化和信任三个方面具有的优势，以及如何通过平台和用户来实现产品的规模化扩张。本文对小规模创业团队有一定的启示作用。
　　编者按：
　　从公司创立到现在，稍后阅读应用 Pocket 一直保持较小的团队规模。本文中，Pocket 创始人 Nate Weiner 分享了小规模团队在公司发展中的巨大优势，优势主要体现在专注、公司文化和信任三个方面。同时，他还分享了如何通过平台和用户来实现产品的规模化扩张的经验。相信对所有小规模创业团队都有一定的借鉴意义。
　　如果要选一种动物来形容稍后阅读应用服务 Pocket 的话，蚂蚁是再合适不过的了。和蚂蚁一样，因为他们有一个共同的特点：他们身上承载东西的重量是其自身的很多倍。蚂蚁可以背负起远重于自身重量的东西， Pocket也是一样，它仅凭借 20 个人就支撑起 2000 万用户，这些用户累计保存的文章和视频量超过 20 亿份。
　　Pocket 之所以有如此超强的能力和效率，这都要归功于公司的创始人兼 CEO Nate Weiner。Pocket 成立已有8年时间，在前4年里，Weiner是公司唯一的员工。他独立开发和设计了 Pocket 的网站、API 和 iOS App。此外还要为公司的几百万用户提供客服支持服务。
　　团队规模的大小和他所产生的影响力其实是不成正比的，Pocket 就是最好的例子。在这篇文章里，Weiner 解释了为何扩张公司并不一定意味着要增加员工数量。相反，他分享了创业公司在没有市场营销团队的情况下拓展业务的两种方法。此外，他还分享了小规模团队在专注、公司文化和信任方面所拥有的巨大优势。任何想以小搏大的早期创业公司都可以从 Weiner 的公司增长经验中受益良多。
　　在独立一个人经营 Pocket 长达4年之久后，Weiner 决定融资并组建团队，结束自己的光杆司令生涯。他需要组建一个多大规模的团队呢？对于自己一个人只用了一个晚上的时间就开发出 Pocket 的首个版本的 Weiner 而言，一个 5 个人规模的团队看起来已经够多了。
　　&我会这样问自己：&一个五个人的团队究竟可以做多少工作？&，当我第一次和 Evernote（公司早期曾提出要收购 Pocket）接触的时候，他们公司的团队规模已有近 60 人，我无法想象有一个这么大规模的团队。对于这么大的团队，他们都会做哪些工作？为什么一个人就可以搞定的工作要让一个 10 个人的团队来做呢？&
　　如今，为了满足日益增长的团队规模的办公需求（2015年年底大约 20 人），Pocket 正打算换一个大一点的办公室。Pocket 所取得的巨大成功已经或多或少改变了 Weiner 的观点，但是他坚信，Pocket 在发展早期一直秉承的小团队理念为公司后续持续快速发展奠定了坚实的基础。即便是现在，他也不想做出任何可能有损或稀释陪伴公司发展至今的两个独特特质：专注和信任。下文中，Weiner 分享了保持小团队规模是如何能成为公司发展过程中宝贵的指导原则的。
　　1、小规模团队促使你更加专注
　　有一个备受大家推崇的管理学理念：保持专注和足够的灵活性对创业公司至关重要。但想真正践行这个理念是非常困难的。和很多其它创业公司一样，在面临很多外在的发展机遇时，Pocket 要保持专注但又不错失发展机遇，这并不容易。和大部分公司不一样，Pocket 认为小规模团队是确保公司能保持专注的一种方式，而不是一种限制。
　　2015年第一季度，Pocket 全公司范围内计划做的项目超过 20 个，也就是说，打算做的项目数比公司员工数量还多。&对于任何规模的公司而言，要保持专注都是一场持久战。如果我们是一家规模比较大的公司，我们可能会为每个项目选定一位负责人，再为各个项目配备相应的工程师来推动项目。但现实情况是，我们人手非常有限，这就迫使我们不得经常思考并确定项目的优先级，将有限的人力投入到真正重要的项目上面。&
　　Pocket 最后只完成了2015年第一季度的四分之一的计划项目。由于同时进行的项目非常多，整个团队都感觉精力分散、没有方向感。这种感觉是非常糟的。后来我们拿到了一个非常大的项目：Mozilla想将 Pocket 整合到所有用户下载的每一个版本的 Firefox 里。因为这个项目太大、也太重要，这促使我们将公司的全部人力资源都投入到这一个项目上。
　　这让我想起了公司只有 5 个人的那段时间。那时候，我们一次只做一个项目，全部人员也都会投入进去。为了将 Pocket 迅速整合进 Firefox，同时也是为了将更多人能享受到 Pocket 的稍后阅读服务，我们整个公司都投入进来。最后我们顺利快速完成了这个项目。
　　如果你的公司是一家小规模创业公司，不妨问自己这样一个问题：先抛开条件限制不说，这个项目是否值得我将公司的全部资源都投入进来。如果答案是 Yes，那就想方设法这么做。我们将公司全部资源都投入到 Firefox 这一个项目里，这使得项目得以快速推进并完成，而产品整合的质量也高很多，用户好评如潮。这个项目完成后，我们才开始做下一个项目。相比多个项目同时推进，一个项目一个项目攻克会让团队成员干劲更足、协作更默契、效率也更高。
　　如果你的公司的员工规模超过 100 人，也要想办法促使团队做到专注。回想公司团队人数一个房间就能装下的时候，问自己，如果放在那个时候，你是否愿意将公司的全部人员都投入到某一个项目里。如果答案是 Yes，那么就想办法从现有的团队中投入更多人力到这个项目里。不管团队规模是20 人、30人还是50人，你都应该确保团队专注于最重要的那一个项目上。
　　我也明白，大公司可能没法像创业公司那样在项目投入上灵活变通，不过保持专注的本能是最重要的。就我个人而言，我知道我需要被迫使去专注于一件事情。团队人数越多，你就越容易将人力投入到没那么重要的项目上。而对于小规模团队而言，想不专注都难。你要竭力避免为了做那些你将来想做的事而导致完成不了现阶段必须要完成的工作。
　　对于任何规模的公司而言，Weiner都建议，每个季度将整个团队的精力都投入到最重要的那一个项目上。在未来 90 天里，哪个项目对公司最至关重要？确定了这个后，我们集全公司之力确保能出色完成这个项目，然后再投入到下一个项目里。
　　Pocket 现在已经将每个项目的开发期限缩短至 30 天了，对于那些紧急的开发任何更是如此。我可以告诉你我们未来 6 个月的目标是什么，但我们每个月只专注做一件事情。小规模团队的现实促使我们不得不这样专注。
　　2、浓缩公司文化，拓展团队技能组合
　　在大公司，为了吸引更多的人才加入公司，会有专门的人员或部门负责定义和维护公司文化。在 Pocket 发展早期，作为公司唯一一名员工，Weiner 既是公司文化的创造者，也是公司文化的守护者。不过他自己也知道，为了扩大公司规模，他必须进行人员招聘，但他不想因扩张团队而丢失了得以让公司早期实现成功的两大法宝：驱动力和毅力。
　　正是因为团队规模较小，Weiner才能在公司发展过程中确保了公司文化的浓缩和专注。Pocket的公司文化并不是什么时髦的概念，而是信任、拼搏和主人翁意识。Weiner 花了几年时间来发现和提炼适合公司的创始人文化，其它大多数公司只有在探索适合市场的产品时才愿意花这么多时间。毕竟，在科技界有这么一种说法：创业公司文化的80%都取决于创始人本人（创始人的特质）。
　　在确定公司文化时，不要将它当作沙拉一样去烹制，而是要像炖汤一样。一开始少放几种作料。然后尝尝味，这时你就会更清楚炖汤里已有的味道和缺失的东西，再放其它需要的作料。用这种办法比你一开始就将所有作料都放进去炖效果要好得多。
　　这个道理是 Weiner 在反复试错的过程中总结出来的。这也得以让他更得心应手地按自己希望的方式去招聘、扩大团队规模，同时确保了团队成员技能组合的多样化。&对于所有创业公司的创始人而言，在公司发展的某个时间段你都要意识到，你自己无法什么工作都能做得那么完美、那么高标准。
　　举个例子，有一段时间，我在产品设计方面力不从心，需要帮助，于是我招聘了 Nikki（Pocket 的首席设计师），她也是我招聘的第一位员工。
　　我和她相比，我的产品和开发经验更为丰富，而 Nikki 非常擅长产品设计，正是在我们的配合下，我们才得以开发出一款真正伟大的产品。她根据自己丰富的经验将 Pocket 最初&黑黄&的基本色调打造成了现在迷人的 Pocket。从一开始，就将那些对待 Pocket 能和我有一样的具有主人翁意识的员工招进来，这非常重要。他们在各自的领域比我更加擅长，最终将 Pocket 打造成一款非常出色的产品。&
　　将 Pocket 的团队规模维持在 20 个人左右，这不仅可以让 Weiner 自己去筛选自己真正信任的人，同时也可以聚集一群可以在没有他的情况下依然可以很好地做决策并做好运营的人才。小规模团队没有森严的层级架构，这有助于更快形成共同的价值观和团队协作意识。&作为一位技术创始人，工程研发工作是最难做到放权的工作领域。
　　不过之前的一段经历使我相信我已经可以放心将技术研发工作也授权下去，具体经历是这样的：我们之前在后端碰到一个问题，我提供了针对这个问题的解决方案。团队成员明白我的解决方案后便去另外一间办公室去解决这个问题，后来他们在那个办公室找到了一种比我提出的方案更好的解决方案。
　　那一刻让我意识到，我是完全可以将技术研发工作也授权研发团队去全权负责的。一个相互信任且只要有能力就能得到认可的团队对打造一款真正伟大的产品是大有裨益的。&
　　小团队可以利用规模小的特点来驱动专注，并在公司发展中维护好公司文化，但这些优势只是团队开展工作的推动力。而最终开发出来的产品也是可以在不扩充团队规模的情况下进行扩张的，这里的产品扩张方式主要有两种。&对于一个团队规模和我们差不多的公司而言，产品增长扩张的途径只有这么两种：依托你的产品背后的平台或者依托你的用户。&
　　小规模团队的一个优势在于你可以想办法让公司之外的人成为公司的一部分。
　　下面就是 Pocket 依托自己的平台和忠实用户来协作开发、发布和推广自己的产品的方法。
　　3、如何依托自己的平台来实现快速发展？
　　在 Pocket 发展早期，Weiner 的目标就是能将 Pocket 植入网页中的每一个角落里，目的是为尽可能多的用户提供完美的产品使用体验，这意味着 Pocket 这款产品本身必须有足够的灵活度和可拓展性。
　　在没有市场营销团队的情况下，Pocket 努力让其他公司能非常简单方便地就可以将自己的产品嵌入他们的产品服务中。这反过来也有助于 Pocket 自己的用户实现指数级增长。到目前为止，已经有超过 2000 款产品嵌入了 Pocket 的服务，其中包括 Firefox、Twitter、Flipboard 和 Kobo 等。
　　得益于合作伙伴的信息反馈和热情，Pocket 正在努力依靠自己的平台来实现更快发展。Weiner 看过了无数的发展机遇，但如果靠 Pocket 目前的团队规模，大部分都是没法做的，即使现在团队人数增加一倍也是如此。
　　作为一个处于快速发展阶段的小公司，你可以选择快速扩充团队规模，也可以选择保持精简的团队规模并利用平台实现快速增长。如果你选择后者，下面是 Weiner 的一些建议：
　　（1）让产品尽量简单、容易上手
　　Pocket 的团队在做决策的时候都要问自己这样一个问题：我们如何让产品对所有使用方都觉得简单、容易上手？举个例子，现在很多创业公司都会开放自己的 API，但 Pocket 在这方面做得更深入。我们自己开发产品所用的 API 和我们开放给合作伙伴的 API 是完全一样的。但是靠提供几行代码能在多大程度上帮助他们呢？
　　你要尽量让那些想将自己的产品内置到他们产品中的人感觉到方便，最好是即插入即使用，越简单越好。如果 Twitter 找到我们，说想将 Pocket 嵌入他们的产品中，如果这需要耗费他们一个月的时间去做产品嵌入工作，他们肯定就不会做了。这种情况下，我也不会指责他们。
　　要想让人们不去重复发明轮子，你就必须确保你的产品是一个足够简单易用的轮子。如果这样，他们就会使用你的轮子，这样也就没有重新发明轮子的必要了。
　　（2）让产品整合工作完全自助化
　　Pocket 的平台理念是公司快速发展的重要原因。让其他公司能非常方便地对 Pocket 进行整合是第一步，但如果其他公司可以完全自助完成整合工作，这更是有助于 Pocket 的规模化扩张。在没有任何商业拓展的条件下，我们已经完成了上千次的整合服务，其中绝大部分的整合都是合作伙伴自助完成的。
　　简单化能让合作伙伴非常容易地完成 Pocket 的整合工作，但 Pocket 较小的团队规模促使 Pocket 不得不这样做。Kobo 和 Firefox 之所以会和我们合作，就是因为整合 Pocket 非常简单，他们自己就能轻易完成。最初，Kobo 希望我们能在两个月内完成 Pocket 的整合，如果我们 12 人的团队需要从头去进行整合的话，我们是无法按时完成任务的。还好我们有现成的 API，让 Kobo 仅用 14 天就完成了对 Pocket 的整合工作。
　　就整合工作而言，最理想的情况就是其他公司在不需要向 Weiner 或他的团队寻求任何帮助的情况下就能自助完成整合。Pocket 还发现，自己的很多用户希望其它一些 App 也能整合 Pocket 的稍后阅读服务，用户的需求促使这些公司不得不去深入了解 Pocket。有用户给其他 App 提的最重要的功能需求就是能整合 Pocket 的服务，这种情况我已经遇到过很多次了。这些 App 开发者发现他们自己就能满足用户提的整合 Pocket 的需求时，他们都高兴坏了。
　　（3）用自己的平台去吸引大公司成为合作伙伴，并对它们保持透明
　　有了简单的整合平台和自助化的整合方式并不意味着创业公司就可以不去努力主动争取合作伙伴了。Pocket 一直在关注那些可以从自己的产品中获益的大公司。例如，在我们最开始接触 Firefox 的时候，当时我们的产品名还叫 Read it Later。我们刚开始的时候仅是 Firefox 浏览器的一个插件。
　　我们一直致力于构建这样一种文化，就是我们会持续和我们的合作伙伴分享我们的故事、数据和产品更新情况，所以那些公司从一开始就知道成为我们的合作伙伴会是一种怎样的体验。我们想让他们真正了解，只要他们准备好了，我们随时都可以与他们进行合作。有一天，Mozilla 主动联系我们说，他们现在已经将 Pocket 的稍后阅读服务完全整合到 Firefox 浏览器里了。
　　要记住：在一个应用或公司成功入驻你的平台后，这意味着你们的交易结束了，但也同时意味着你们的官方合作伙伴关系才刚刚开始。对于 Pocket 而言，通过对合作伙伴保持绝对的透明度是留住他们的方法，同时这也是依靠小规模团队持续改善产品的途径。
　　我们会分享尽可能多的东西，绝对不会试图去隐瞒什么。当 Apple 和 Google 在改善自己产品的分享功能的时候，我们会向他们分享我们在这个市场上了解到的所有东西。这样一来，这些公司一旦有在产品中整合进稍后阅读的功能需求时，他们就很容易能想到该找谁，这样我们就能很交易搞定合作伙伴。
　　对于团队规模比较小的创业公司而言，要通过搭建一个平台让外部合作方成为团队的外援：让他们在销售和开发等方面为公司贡献力量。
　　以Pocket为例，它提供的平台可以让你很容易完成服务整合，甚至是自助整合，同时可以为你提供丰富的数据，这些数据积累到一定程度后就能它所有的合作伙伴从中受益。接下来我们会想办法来充分利用我们庞大的用户群。在拥有上千个整合 Pocket 服务的合作伙伴的同时，我们也拥有了数百万的用户。
　　现在的问题是：我们如何为他们提供更好的服务，并如何借助他们让我们发展得更快、走得更远？
　　4、你的用户如何助你一臂之力？
　　你可以回想一下 DVR 或流媒体出现之前看电视的感觉，或是回想在 Uber 出现之前打车的感受。对于用惯了 Uber 打车的用户而言，如果你让他不要用 Uber 了，改用原始的打车方式的话，他们肯定是受不了的，因为他们已经体验到了 Uber 这带来的便利。
　　Pocket 也一样，我们认为 Pocket 已经改变了人们在网上浏览内容的方式。我们碰到过这样的用户，每当他们发现有 App 没有整合 Pocket 的稍后阅读服务，他们就会抱怨说：&这是怎么了，这款应用难道还生活在原始时代，怎么还不支持 Pocket 稍后阅读啊？&
　　那些小的创业公司如果碰到对自己的产品如此充满热情的用户，一定要想办法将用户表露出来的喜爱之情转化为对公司有价值的东西。Pocket 每次遇到这样的用户，我们都会想办法让用户协助我们的产品开发。下面是 Pocket 依靠用户对产品进行完善的两种方法：
　　（1）转变产品开发与测试方式：从关起门独自开发和测试转为通过与用户沟通来协作开发与测试产品
　　在 Pocket 刚创立的那段时间，我们每次产品开发和发布的策略是向用户推出一个我们独立开发并自我感觉完美的产品。产品发布前，我们会对产品的每个像素都斟酌再斟酌。一开始，Pocket 就像是一款瀑布式的产品，一味输出，没有互动。
　　我们每年会举办一次大型产品发布会。我们会用 6 个月的时间来打磨产品，开发出我们自认很棒的功能，然后再推出。这种产品开发和发布方式的反响也不错，但我们认为整个产品开发和发布流程还有很大的提升空间。
　　在确定做出的产品符合市场需求后，完美主义不仅是做出好产品的宿敌，也是实现快速增长的宿敌。Pocket 一向以设计精良著称，然而为何实现快速增长，我们的产品研发团队将工作和争论重点从对产品设计细节的吹毛求疵转为如何解决产品的增长问题。作为一个处于发展中公司的小团队而言，我们需要让我们的用户转化为我们的协作者，而不仅仅是产品受益者。
　　对于所有创业公司，在公司发展的某个阶段，你都要在完美和增长这两者之间做出选择。前者是一个静态的特征，后者是一个动态的过程。面对这个选择题，你一定要慎重选择。
　　这意味着我们需要和用户进行更频繁地互动，让他们参与到产品开发中并不仅仅是打开大门，它还需要重新调整团队的工作方式。为了能和用户更多地互动交流，Pocket 大大缩短了新功能发布的周期。&我们发布节奏变得更快。在产品开发冲刺阶段，我们 5-6 周就要发布一次。如今，虽然每次发布新功能前我们都知道有 bug，但现在我们有大量用户帮我们找出 bug。&
　　我们决定将产品进行拆分发布，由原来计划的一次大型新品发布会转变为分为 6 次发布，平均每 6 周发布一次。尽管是分开发布的，但到目前为止，产品使用反馈都很好。我们快速得到了很多用户的产品使用反馈。我们认真分析和聆听用户的意见并予以回复，根据大家的反馈进一步改善产品。此外，我们也会尽快发布改善过的版本，让他们知道他们的建议我们是认真对待并予以采纳的。用户就像是我们的远程工作团队。
　　你只有一支弓箭，如果你在还没瞄准的情况下就直接射出去，你很难命中目标。如果你可以不断调整瞄准，这样你射中靶心的概率就会大很多。
　　如果运用恰当的话，新产品测试方式可以为你的团队带来很多实用的使用反馈，让用户为改善产品建言献策。通过这种方式，即使你不招聘，你也可以有很多帮手来助你达成目标，实现快速增长。
　　（2）用调查问卷向用户中的产品经理们学习
　　从一开始，我就被 Pocket 用户的极大热情和忠诚打动了。我们的用户热爱这款产品。我经常被他们的热情和乐于表达所震惊。我们经常能收到用户的邮件，很多邮件都这样写道：&Hi，我不是来报 bug 的，我只想告诉你们，你们的产品真的太赞了！&
　　为了让这些忠实粉丝参与到产品开发中来，使用适当的工具来寻求他们的支持。
　　Pocket 使用的是调查问卷的方式，这不仅能收集用户反馈，同时还能为今后的产品开发提供直接的指导。&针对 Pocket 的测试版，我们刚刚分析评估了搜集到的 600 份用户调查问卷。我们的客服团队直接在产品里和用户交流沟通。我们通过问卷调查搜集到的用户反馈要比其他任何渠道都要多。
　　很多创业公司将调查问卷视为提高产品活跃度的工具，所以并没有很认真对待搜集到的用户反馈。不能靠道听途说，要亲自去认真聆听用户到底说了什么以及是怎么说的。我时常告诉团队要努力去领会用户最真实的想法反馈，不能停留在表面的理解上。
　　每次当用户反馈一个产品问题时，他们通常会就如何解决这个问题提出自己的想法建议。
　　用户在反馈时，他们通常不会只说：&我很讨厌产品里存在的这个问题。&如果你继续看他们的反馈的话，他们通常会提出一个问题的解决方案。他们提出的方案可能不是最终被采纳的方案，但有助于更好地界定问题，以帮助你快速找到解决方案。
　　开展问卷调查时，可以借鉴 Weiner 分享的三个建议：
　　首先对用户进行分组。Pocket 将它的用户分为&临时用户&、&核心用户&和&不活跃用户&三类。Pocket 团队会分别调研每一类用户，确保调研数据可以准确反应这三类用户的真实使用情况。
　　降低参与门槛。Pocket 确保用户调查问卷是很容易完成的，一般不会超过 5 分钟，有时甚至更短。很多时候，Pocket 团队会选择频繁地发只有两个问题的问卷，而不是偶尔发一份有十个问题的问卷。
　　多渠道做用户调研。Pocket 仍在持续测试做用户调查的方式方法。和大部分 App 一样，Pocket 也有一个反馈按钮，但这是一种被动的用户调查方式。Pocket 还会给用户发邮件，以唤醒那些并非每天都在使用 Pocket 的用户。还有，如果用户打开 Pocket 后 5 分钟都没有任何操作动作，Pocket 会弹出一个对话框问用户是否遇到了什么问题。
　　在不增加团队人数的情况下，可以通过用户调研或是发布产品测试版的方式来吸引用户，同时要努力为合作伙伴开发出尽可能简单、易整合的产品平台。这正是 Pocket 在公司团队规模如此小的情况下实现产品规模化扩张的方式。
　　早在我们融资之前，我就曾多次说过，保存后稍后阅读是一个需要嵌入浏览器和操作系统的系统层面的功能。很多人对我说那是不可能实现的。
　　今年后，Pocket 成功嵌入 Firefox。我们的策略是，首先是要抓取你发现并想保存的所有内容（不管是 App 还是服务），并将 Pocket 的功能整合到合作伙伴的产品里，让尽可能多的用户可以使用我们的服务。
　　然后我们会开发一系列很棒的工具来消费这些信息内容，这让我们对用户的信息消费方式有深度的认识，同时也为解决这个问题提供了思路。我们总会有下一个目标，但驱动我们前进的还是同一个问题：我们如何帮助用户获取他们想得到的所有优质内容？
　　对 Pocket 而言，关键的就是通过杠杆力量撬动宏伟巨大的目标。对于任何创业公司都是这样。目前，我们很想进一步规模化扩展我们的平台，获得尽可能多的用户。我们不仅希望用户享受我们的产品服务，同时还希望他们能帮助我们一同开发并改良产品。对每一位 Pocket 员工而言，如果他们背后都有上百个合作伙伴和上百万用户的帮助，我们就能够实现所指定的宏伟目标。
　　来源/firstround.com，编译/36氪，文章为作者独立观点。
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人力资源管理者如何激发团队士气
来源：论文联盟&
作者：徐高
人力资源者如何激发团队士气
人力资源管理部门担负着规范、监督、协调、服务的职能，人力资源管理者是连接单位高管和基层员工之间的支点，一方面为单位做好制度化的规范管理，另一方面要服务好单位高层与各部门人员，努力营造和谐、向上的管理氛围。企业单位是一个大团队，是由各业务环节的一个个小团队组成的，小团队又是由数量不等的员工组成的，团队的士气如何，在于团队成员的满意度和工作中表现的积极性。并不是所有的人、所有的团队，都是情绪饱满、干劲十足的，也会因为现实、个人等原因造成士气低落，从而降低个人对工作及团队的承诺和忠诚度，导致生产力及生产效率的降低，对团队造成很大负面影响[1]。作为人力资源管理者，如何激发团队员工鼓励士气，不仅是一门学问，更是一种管理，是能够为企业战胜困难、赢得成功的激情和保证。　　一、需求是人力资源管理者有效激发团队士气的着力点　　人的行为不会凭空产生，行为是与人的动机、需要紧密的。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，对需求的关注能作用于人内心活动，最终激发、驱动和强化人的行为[2]。人力资源管理者应该认识到，团队成员的需求是激发团队士气的着力点，离开这个支点而盲目采用一些激励士气的方法，是导致最终流于形式的根本原因。只有围绕团队成员需求的着力点，分析团队激励的基本规律，才能将团队士气激励的具体措施落到实处。　　（一）关注需求的内容　　需求的内容回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题。最具影响力的是马斯洛需要层次论，马斯洛把人的需要从低级到高级划分为五个层次，其表现形式如表1所示。　　表1 需求内容与表现形式　　■　　人的需要是多种多样的，团队的需要更加多样化。不同成员之间、不同时期之间都有多种程度和作用不同的需要，只有那些表现最强烈、感觉最迫切的需要才会引发人们的动机和行为。在团队激励过程中，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。　　需要所引起的激励深度、效果并不是一样的。依据赫茨伯格的双因素理论，物质需求的满足是必要的，但作用有限、不能持久。调动人的积极性，更要重视团队成员的选择、用人所长，进行精神鼓励、赞扬和认可，注意给人以成长、、晋升的机会。在人们生活水平不断提高的背景下，与工作本身相关的需要因素应引起特别的关注。　　（二）重视需求满足的过程　　通过满足人的需要实现团队的目本文由联盟收集整理标是一个过程。人有了需要并看到可以满足的目标时，就会受需要的驱使，在心中产生希望达到目标、满足需要的欲望，该欲望促使人努力工作，通过一系列过程最终达成需要的满足，如表2所示：　　表2 需求满足的过程　　■　　弗洛姆的期望理论认为，人的积极性既与需求的迫切程度紧密相关，也与实现目标的可能性大小密切相关。因此，人力资源管理者要激发团队士气，就一定要保证全部成员都非常清楚：第一，工作可以给予成员其所需的回报。报酬要根据人的不同需要设计，采取多种形式，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力。第二，成员欲求的东西是和绩效联系在一起的。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励。没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。第三，只要努力工作就能提高成员的绩效。对员工的工作要求太高，会使成员失去完成的信心，要求太低，同样会导致成员不用努力也可以完成。因此，制订较为科学的团队成员工作绩效，要让成员经过努力就能完成，再努力就能超额，这样才能有利于调动成员的积极性。　　二、人力资源管理者有效激发团队士气的具体实现途径　　（一）合理搭建团队体系　　激发团队士气的首要条件，要确保合理组建团队成员。团队建设不是把最好的人、最有能力的人聚拢在一起，团队每个成员的资历、经历、能力都不一样，要把不同的人放在相应合适的位置上，形成优势互补，做到人尽其才产生最优的效果。在推选团队领导时，要选择品德优秀、亲和力强、沟通能力好的人员，切勿出现组织协调能力差的领导，会影响底下成员的士气，一个好的带头人会想方设法将团队带领至光明的道路，在团队士气上会有一套属于自己的管理方式，这就会为人力资源管理部门在团队士气管理上扫清很多障碍。　　（二）发挥团队愿景的凝聚作用　　马斯洛认为 &每一个自我实现的人都献身于某一事业、号召、使命和他们所热爱的工作&，杰出团队最显著的特征是具有共同的愿景与目标。一个获得高度认同，甚至被信仰的团队愿景，将成为团队战斗力的发动机。发挥团队愿景的凝聚作用，需要在团队愿景与个人诉求之间，寻找到统一的结合点，通过多种方式达成团队的一致共识，这样才能发挥团队愿景的激励作用，迸发出无限的战斗力。　　（三）为员工设定具体而恰当的目标　　目标能够让愿景成为实实在在的东西。比如&产品质量第一&的愿景，如何做到质量第一，就必须把这个愿景进行层层分解，让管理层和各个部门知道做什么、如何做、做到什么程度。将团队愿景转化为目标和任务，制定分阶段、有步骤有期限的实施步骤，确认每一个员工在其中承担的任务、职责与使命担当。同时，一个确认后的工作目标会使员工形成压力、产生动力，激励他们更加努力地工作，创造出更高的绩效。　　（四）重视绩效管理的导向作用　　设置科学合理的团队绩效管理制度与内部成员绩效考核指标。对目标完成得较好的员工要及时奖励，对完成较差的要提醒或处罚，以奖励为代表的正激励的效果要远远大于惩罚为代表的负激励，要让每个团队成员感受到团队业绩需要大家的共同努力。承诺后的奖惩政策一定要及时兑现，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为，这种做法就是行为强化。同时人力资源管理者应当想办法增加奖励的透明度，例如对受嘉奖的员工进行公示，将在员工中产生更为广泛的激励效果。　　（五）做好薪酬、福利保障　　良好的薪酬体系是保证团队士气的前提之一。人们从事某项工作最根本的目的是获取相关的报酬以满足生存生活需要，因此给团队成员提供有竞争力的薪酬与福利，是留住团队成员，激发团队士气的保证。薪酬设计要与团队、个人绩效考核相挂钩，兼顾内部公平、外部竞争的原则，而福利更是提升团队士气的重要手段。建立一个公平合理的薪酬平台虽然不能保证团队的士气一定高昂激扬，但如果没有这样的平台，就一定不会有团队士气的高涨。　　（六）推广激发士气的活动　　首先要重视开展各类慰问活动。结婚生子、生日、住院手术、家庭突遇困难、过年过节等情况下给予员工亲切的慰问，传达组织上对员工的关爱，让员工充分感受到单位的温暖，会更加理解单位，鼓舞员工士气。其次是开展技能竞赛。结合员工岗位要求，开展专项或综合性技能比赛，在比赛中提高员工对岗位技能的理解和认识，同时发现不足，激发员工积极向上的工作热情。最后是积极组织各类文体活动。如拓展训练、趣味运动会、歌咏比赛、征文、演讲比赛等员工喜闻乐见的文体活动，焕发青春与活力，在活动中团结协作，同时增强团队竞争意识。　　（七）树立先进模范　　如建立光荣榜、组织表彰会、先进模范典型会等等，来引导团队成员向典型学习，在单位内部形成正气。荣誉可以成为不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩的力量，还可以对其他人产生感召力，使团队成员向身边的模范学习，激发团队士气与活力，提高责任意识，形成积极向上的组织气氛。　　（八）做好优秀文化的宣传　　宣传正确的企业精神，使团队成员在一个健康的氛围中工作，具体做法可以组建通讯员队伍，办内刊，办内网。通过明确内刊、内网的宗旨意义，鼓励全体员工关心单位、关心工作、踊跃投稿。培养对信息宣传有兴趣、有潜力的员工组建通讯员队伍，在做好部门内部宣传的同时，为单位的内刊、内网建设添砖加瓦，形成团队成员健康向上的良好文化氛围。
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