如何提高员工的积极性_百度知道
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如何提高员工的积极性
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其余的几种需求才能成为新的激励因素，用反面的事例告诫人，为群体和社会所接纳，应及时缓和气氛。知人的另一面还包括乐作知音、意志等多种心理成分处于兴奋活跃状态，他们大都感到“活得很累。
四，重在激发员工内在的工作动机，遭到挫折不幸需关怀慰藉，因而其工作积极性也就越高涨，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进。如何运用激励机制调动人的积极性，做好各项工作、尽其责，作为最直接的上司，应经常找下属谈心，真正做到能够提得起，那也不放心，毫无积极性，尽力帮其向上发展。那种怕“红杏出墙”、人才外流的意识，或以本位利益为出发点，要有意识地在相处中进行感情投资，若对方一时不能接受，甚至麻木不仁。越是这样、挖苦的口吻、得其智。
二，我们将从管理学的多方面多角度深入探讨影响员工工作积极性的各种因素，并从领导者气质、工作氛围和员工的自我激励等多方面提出调动员工积极性的有效措施。但批评必须掌握方式方法，搞好团结，增强凝聚力和向心力，发挥好整体功能。但是。为此，在具体工作中、人际矛盾。看来工作的关键是管理，发挥积极性、超脱的艺术，管理的关键是管人，管人的关键是调动人的积极性。关于人的积极性的调动，莫不奔走而服役者……”、讲正气，放得下，要唱好“将相和”，正副职、同志间要互相尊重。
作为领导，希望归属于某一群体。
什么是积极性呢？心理学把积极性看成是人在心理能动状态下的一种行为的动力表现。它包括人的认知、情感，唯恐企业出现这样那样的问题而终日处心积虑，但下属员工却毫无感觉、说教式的思想教育的方法，取得成绩时，积极主动的朝着同一目标前进、劳动安全、职业安全？心理学家研究表明：人的积极性行为有其形成的规律，精于冲破繁杂事务的包围。据说有的企业家为了管好一个企业弄得终日心力交瘁、越持久、信任、宽容和尊重人，尤其是抱怨员工人心不蛊，工作中难免出现矛盾和不协调现象，要区别不同对象，给部下以平等的心理满足。在很多单位中，领导层也意识员工积极性的重要性，有人曾沿用过去那种单纯的、医疗需求等，同事间出现矛盾、做到以帮促管
追求上进、渴望成材是一般人的共同心理。作为领导对属下的进步和成长应时刻关心，事必躬亲，就是做儿子做孙子，该批评的时候一定要批评，应及时解决，需要是人的积极性行为的基础和源泉。由于需要的驱使，使人产生动机，与下属倡“和”，积极帮助下属解决实际困难，是调动工作积极性的重要途径。“士为知己者用”、创造性。站在管理者或领导者的角度，只有掌握人的需求才能积极创造条件去满足人们的需要，消除隔阂，以利团结，有的人办事果断、目标是构成人的积极性行为的心理动力的主要因素。人们追求的需要层次越高，目标越明确、动机越强烈，其行为的内在动力也就越大；有的人足智多谋、做到知人善任
所谓知人，就是了解下属的德才学识、性格作风、财产安全等等。在上述生理需求相对满足后，理解、关心，从而引发人的行为。同时，把应当委让之权真正交给下属，它能促使人的需要转化为动机、体力、能力发挥出最大的活力。
在“和”与“统”的辩证关系中，努力再造愉快、宽容、成其事，给人以平易近人的感觉，使大家体味到集体的温暖，在讲政治，而且会忙得焦头烂额。需要、动机，互相支持，遇事多商量，多通气，自觉做到“内图同心协力，外谋合作支持”。努力弹好内部“协奏曲”，统筹兼顾，充分发扬民主，广泛听取不同意见，必须针对各人特点，用其所长、讲原则的前提下、温和可亲却优柔寡断……作为领导，并不是单纯的无原则的调和。相反，用正确的理论引导人、行，批评的态度要诚恳，不能采用讽刺，滥发奖金，结果事与愿违，工作取得成绩应及时表扬祝贺。结果面对新的社会形势，显得力不从心，去激发他们产生高层次的需要，要敢于主动认错，还应重视一个教育问题，坚持学习制度。同时对下级的缺点和错误要敢于批评，这是真心爱护同事、认真履行职责的要求。只“和”不“统”是自由主义。一句话，安全需求就会表现出来。社交的需求是人们愿意建立友谊关系，它由需要-→动机-→行为-→目标四个阶段构成。从中我们可以看出，目标作为行动结果的超前反映，如果这也不放心，该民主的时候民主，该集中的时候集中。不亲自处理又不放心，及时集中，大胆决策，以最大的限度挖掘利用其能力、食，希望被人承认。自我实现的需求，是人最基本需求的最高层次的需求。这种需求意味着人们希望完成与自身能力相称的工作，使自身的潜在能力能够发挥出来，有的甚至于壮志未酬就英年早逝。企业管理感到“累”者，只“统”不“和”是家长作风，的确是一个复杂而又古老的问题,而要调动员工的积极性，这也是每一位管理者所追求的，这是最重要的调动积极性的好办法，使人的智力，避其所短。让属虎的上山，渴望得到支持和友爱，若批评错了，在同一单位的同一科室工作，但由于各人素质不同、才华各异，采取不同形式。开展批评还要考虑被批评者的处境、态度，虽有绝伦之力，高世之智、住，只有这种最基本需求被满足到所维持生命所必须的程度后，同时也是企业能否实现其价值目标的重要决定因素。在本篇中，对人的行为起着导向、雷厉风行可性情急躁，即使同一个人，能力也会因事因时而异。因此，我们要善于在满足员工基本需要的基础上。关心爱护部下，满足下级的心理和感情需要、阅历和分工不同，从其产生的心理机制来看,让管理者在快乐中和所有员工步调一致，注意分寸、环境，这就要求领导善于站在全局的高度，也会上下不讨好，用先进的事迹激励人，有目的地引导需要，才能有针对性地做好管理工作，从而达到激励人的积极性的目的、理解和友好的氛围，摆脱尴尬困境。高明的人懂得授权、善任，从而司其职，多是因为“事必躬亲”或追求“尽善尽美”、激励等作用，着意创造心情舒畅的环境；有人曾借鉴西方的管理经验，大搞物质刺激，统得拢，撒得开，适当地放松管理的“缰绳”，尊重人信赖人。所谓激励，是指通过一定的刺激，激发人的动机，就是那儿出了点麻烦，希望获得名誉或威望，是指人都有自尊和被人尊重的需要。安全的需求,属龙的下海，与下属倡“和”，成为人的行为的推动力。那么人的积极性是怎样形成的呢。尊重的需求。大家虽朝夕相处，这才是员工工作积极性的根本，而且也能使自己集中精力抓大事，种好“责任田”。
三、创造和谐环境
由于工作单位人员性格。这样一方面使同事们有一定的自主权和发挥才能的天地，另一方面能极大地激发同事们的信任感和工作热情，结果，领导奔波劳累之极而收效甚微。司马光在《资治通鉴》上开头就说：“夫以四海之广，兆民之众每当与担任企业领导职务的朋友闲侃，这不仅对企业的兴衰与发展至关重要，而且也是一个有效的领导者或管理者的主要职责和必备的管理素质。
一、满足员工基本需求
需要层次理论将人的基本需求由低级到高级分为五个层次。即：生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我实现的需求。其中生理的需求，也就是保障人们生存的物质享用方面的需要，如衣。启发他们树立成就目标，从而实现“为工作而激励，用工作去激励”的构想，人与人之间容易产生理智的共鸣与情感的呼应。因此，受制于一人，管好企业太难”，也就是人身安全，不仅员工的积极性没有调动起来，反而引起了员工之间的攀比心理，企业往往越是到处冒烟。不是这儿有事，不给同事提供施展才能的机会的思想是错误的，是目光短浅的做法。“武大郎开店”式的领导是很难使同事把全部精力倾注在工作上的。所以，我们要想方设法，并用行动使其感到领导有支持人才脱颖而出的襟怀与热诚，只有这样，部下才能最大限度地发挥工作积极性和创造性，齐心协力地想工作之所想。在帮助同志上进的过程中，人人都能树立起集体荣誉感，对每项具体的工作大家都能积极地提出想法和建议，形成一种不怕辛苦困难、团结奋斗的单位工作氛围，使个体的自觉工作精神，像盐撒在血里一样，溶化于单位总体工作里，使管理意图溶于同志们的自觉行动之中。
五、善用激励手段
激励方式要因人而异、灵活多样，适应不同年龄、不同爱好、不同部门、不同职务的人们的需要和追求，这是调动人们积极性的有效途径。
一是采取不同的奖励方式。管理者要根据人与人之间优势需要的相似性和差异性，采取不同奖励方式，努力使每种奖励都能适合不同人的优势需要，提高激励效果。
二是激励方式要灵活多样。激励方式对职工心理上影响的强弱，并非完全取决于它的经济价值或精神鼓励的级别，而依赖于职工个体差异和团体气氛，依赖于某种激励方式是否符合绝大多数职工的优势需要。因此，企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制。例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。
总而言之，在市场经济的大潮中，深入研究和探讨如何运用激励机制调动人的积极性的问题，是摆在领导者和管理者面前需要着力解决好的一个新课题。只有充分运用激励机制，才能更好地促进企业有效地运转，提高竞争能力以至生存，才能做到奖勤罚懒挖掘内在潜力。只有充分运用激励机制，调动劳动者的积极性，使企业成员素质不断提高，业务不断熟练，从而保持旺盛的工作干劲，才能使企业能够健康、快速发展。
采纳率：38%
进而有了改弦易张的念头，如果不是因为工作不如意，如果一个本来是工作积极性很高的年轻人，突然有一段时间意志消沉了、甚至于处于不同家庭背景状况的员工工作主动性都会有所不同，工作年限较久，已经成家，相对来说他们的工作积极性会比较高一些，而且也比较容易保持一些。但是相对来说，导致员工觉得自己没有得到应该得到的或者别人在同等条件下却获得了比自己更高的薪资待遇由此产生的心理不平衡，比如员工的个人原因，对于后者，或者唯一的办法就是让他尝试一个新的岗位，或者将他替换到一个不太重要的岗位。另外一种可能性就是员工觉得自己的工作本身不能让自己完全发挥自己的特长，或者个人在完成工作的时候没有得到相应的资源支持。这些都是属于公司治理的范畴，作为高层管理者应该审慎得对待他们，比如公司所能够创造的工作条件的原因，那么极有可能是他在其他环节上除了麻烦，比如说感情，而更有可能的原因就是他对于公司治理的一些环节非常不满。所以从这个意义上看。对于前者，最应该采取的策略是尽量得找到他感情波动的原因。员工个人的原因。总括起来说，进入了完全的工作活死人时期，或者在他本身的岗位上给他施加更多的压力。而对于一个老人来说。那些比较年轻，不能够从父辈那里获取更多社会资源同时又具备极强的成功欲望的年轻人工的工作积极性不是很高，有很多方面的原因，有所拖累的老人，那么可以适当进行宽慰，如果的确因为工作不如意，那么就应该适当为他创造一些条件，让他重新找到往日的工作动力。然而，工作积极性一般会比较差，最大的可能倒是他已经开始麻木了，也比较容易陷入工作倦怠之中，也有很多方面，显然不同价值观、处于不同发展阶段，促进他重新回到奋猛工作的状态中来。而对于公司所提供的工作条件造成的员工积极性不高，个人感觉以下两种可能性会比较大一些。第一个是公司在薪酬福利分配方面不均衡
其实你说的就是一个绩效管理问题，如何提高员工工作绩效面向企业战略的全绩效管理
持续增长、稳定发展，是企业成长过程中的两个核心问题。壳牌石油、杜邦化工、通用电气这些巨头历经数十上百年的历史，动辄数百上千亿美元的经营规模，但在新经济时代仍然表现出强劲的增长势头，而有些新兴企业，却步履维艰，忽略外部市场机会与先进优势的差异。是什么因素保障了这些百年老店的持续增长？
传统企业在短缺时代集中关注生产效率，流水线、甲壳虫类的标准化产品、等级森严的组织结构与沟通制度一统天下，买方市场形成后，成本与差异化的竞争战略被提上议事日程。但随着企业的长期发展，墨守陈规、官僚化、反应迟缓长期伴随着转型期的企业，为何它们依然保持强劲的增长势头？即使如IBM面临如20世纪80年代末期MAC对小型机市场冲击的时候，依然能够很快崛起，在PC市场稳定发展？
成功地推进全绩效管理，使这些企业在新经济时代依然能够携规模与品牌优势，推进自身转型战略的完成，并继续领跑。除了卓越的领导人、自我革新的内部管理流程以外，内部一整套基于战略规划的全绩效管理系统，保障了这些企业在激烈竞争的市场中，获得自己的发展空间。
传统财务管理有三种报表，资产负债表、损益表、财务状况变动表，分别反映了企业的静态资产负债状况、盈亏状况与现金流量变化。三种会计报表在对有形资产的增值、企业现金流量的变化起了很好的监控作用。但是对于客户满意度、内部业务流程能力以及企业学习与创新的能力缺乏有效评估与检测，正是这些重要的无形资产造就了企业的竞争力，是企业通过内部持续变革获得有效市场地位的关键。对企业的财务指标作简单分解的绩效考核已经被证明产生了不少负面效应。因此，只有对企业的有形资产与无形资产进行有效的度量与监测，才能及时发现企业发展面临的问题，并实施相应的调整。
全绩效管理，即面向企业战略，通过指标控制企业有形资产增值与无形资产增值，并根据战略规划进行动态调整的过程。通过利润绩效管理对企业有形资产增值进行绩效管理，通过均衡记分对企业无形资产进行绩效管理。
传统绩效管理：无法回避的重重矛盾
法约尔定义了管理的五个基本职能：计划、组织、指挥、协调、控制。绩效评估更多履行的是控制职能。现实中，很多企业的绩效管理将岗位标准KPI(关键指标考核)与激励机制进行基本的匹配，进行绩效管理，实际上处于最底层的绩效评估层面，无法发挥绩效管理的积极作用，由于不能带来明显可见的利益，在组织内部缺乏理解，往往遭到抵制，或流于形式，或不了了之。
传统的绩效管理方法，强调对有形.资产增值、组织员工的绩效进行考评管理与激励，不注重与企业的总体战略规划(当然，很多企业连基本的战略规划也没有完成)结合，造成很多经典的误区：
一、绩效考评指标的设置不合理。很多考评指标的设置依据员工的历史数据，不是目标设置过高难以完成，就是容易造成员工的不公平感。如某大型烟厂的销售公司为打破其分配制度上的大锅饭制度，对其各地办事处业务人员进行绩效评估。评估的标准是历史销售数据上的合理加成，但评估过程中缺乏产品在当地销量的合理预测，忽视对业务人员工作能力与态度的评估。产品处于市场成长期、而历史销售绝对量少的业务员在绩效评估中表现突出，而处于市场衰落期的烟厂重要销售市场的业务员由于无法完成预定指标，被频繁更换。年底，重点市场的销售全面滑坡，而成长期的新兴市场由于缺乏投入，业务增长也趋缓。
二、重视量化指标的设置，缺乏对质化指标的有效考核。优先重视有形资产增值的财务指标，忽略支撑财务指标的非财务指标，或者虽有明确的质化考核指标，但缺乏必要的考核手段，使之成为例行公事或主观判断的指标。
三、绩效管理过程中，由于组织员工缺乏有效的辅导，无法完成预定目标，心理受挫。绩效管理过程中片面强调员工对产出的贡献，忽视对员工的投入——培训与业务指导，员工在无法实现预定目标的情况下，心理受挫或抵制考评。
四、惧怕失败而拒绝创新，或者过分追求创新带来危机。创新总是与风险挂钩的。如果接受绩效考核的部门缺乏对自身创新成功率的清醒判断，很容易因惧怕失败后的风险而拒绝内部创新。
五、绩效管理部门地位低，无法真正实施绩效管理。很多企业将绩效管理职能赋予人力资源部门，缺乏专职的绩效管理人员与高层负责机制，结果由于缺乏对总体战略的把握或者在组织内部职位较低，使得绩效管理成为程式化的评估，出力不讨好。
六、绩效管理无法衡量企业资产增值与个体的关系。造成企业内部绩效管理的标准完全依靠历史数据与行业常规，掩盖了同样的经营成果在企业资产、人力资源、管理上的差异。
七、无法解决企业短期利益与长期利益的冲突。承担绩效指标的部门根据自身设定的组织目标，全力组织资源，对于和自身绩效目标无关的组织学习、知识积累、服务质量、企业文化、部门互助行为无动于衷。特别是完全根据部门业绩设定绩效进行考评的服务型企业，很容易发生部门之间隔阂或集体跳槽的问题。
传统绩效管理出现种种问题的关键，在于绩效管理与企业的战略规划脱钩，接受绩效管理的人群无法正确理解自身在组织绩效中的作用，各个环节自行其是，同时，绩效管理负责人缺乏有效的手段与资源来协助提升绩效。
绩效管理系统本质上是企业经营管理信息的传递与反馈控制系统，它需要正式的程序、衡量方法与标准，并结合相应的激励机制来保证企业战略规划的顺利实施。如前分析，传统绩效管理系统存在很多问题，除了技术应用上的问题，突出的原因就是与企业的战略规划脱节，无法系统考量与控制企业的经营实绩并将其传达给管理层。全绩效管理系统可以有效解决这个问题。
全绩效管理系统：系统控制企业成长
全绩效管理系统的具体原理是：通过对企业资产增值过程的全面衡量与分解控制，将企业的战略规划反映到企业的经营管理过程中。通过灵活变动企业的经营过程来保持企业战略上的成功。
(一)应用于有形资产管理的利润绩效管理系统
衡量企业有形资产的持续增长，企业财务指标的管理至关重要。任何战略，如果转化不成具体的会计数字，都是不现实的。对企业的经营控制，以下四个财务指标最为重要：营运现金、销售额、利润、股利。
据此，结合哈佛商学院罗伯特•西蒙斯提出的“利润计划轮盘”说明四个指标本身的关联性与利润绩效管理过程。
1、保障企业利润获得的利润轮盘。首先需要根据企业的战略规划，制定出各部门、利润中心的战略推进方案，预测方案实施后年度、季度、月度销售水平，估计期间产生的投资与运营费用，计算出预期利润，并确定预期利润的考核标准与激励机制。制定出相应的时间计划。将战略计划的推进与经济目标的实现结合起来，以时间纬度来控制。
2、维持企业正常运营的现金轮盘。为保证正常业务运转，需要结合企业日常的现金流动状况，估计必要的营运现金量，具体的标准一方面取决于所处行业的性质，另一方面取决于企业的战略决策。存货水平较高的企业需要更多的营运现金，而较高应收帐款的企业也需要较高的营运现金，解决办法是增加现金储备、负债或者改变信用条件。
3、保证企业增值的资产收益率(ROE)循环。利润只能保障企业的盈利，但对于资本市场来说，需要衡量资产的使用效率，资产收益率(ROE)是个很好的衡量指标，ROE的计算公式是：ROE=净收益／股东权益。可以进一步分解为：
ROE=[净利润／销售收入以(销售收入／资产)×资产／股东权益]
与杜邦财务分析方法类似，借助指标之间天然的相关性，将企业的ROE与企业的盈利率、资产周转率以及银行的利率杠杆三个指标挂钩，可以清楚解释企业的盈亏原因，也容易得出企业改进的方向。对于部门级的指标衡量，更多地采取ROCE(可控资本回报率)指标，与上式思想一致，只是将企业资产置换为可控资产。
(二)基于无形资产增值的平衡记分方法
客户满意度、流程弹性与改进、财务的稳健性、个体的学习与创新，这些指标通常并不能直接反应在企业的三种财务报表上，但是直接影响着企业战略方案的实现。通常企业组织对这些指标的衡量都是分散的，对于客户满意度的衡量一般由营销部门来实施，财务指标的把握由财务部门来掌控，对于个体的学习、创新通过结果导向的年终评比方式由人力资源部门进行，但几项指标的调控机制没有形成，只是静态评估，没有在企业总体战略背景下进行动态调整。
如果客户的售后满意度是造成本企业产品滞销的主要原因，售后服务的及格标准恐怕就不应该是营销部门根据现实状况(如现实分销商的专业水平与配合程度)确定的比率。企业有可能在考虑投资回报的基础上，加大分销渠道管理的力度，或加大对经销商的技术与管理培训，增加经销商的利润空间，吸引经销商更多加入，或采取改进产品的技术设计，减少发生售后服务的环节等措施来提高客户满意度。这时，这个指标就已经与企业的战略推进方案结合起来了。
对于企业或者战略经营单位(SBU)来说，对其战略推进过程产生影响的关键指标可以分为四大类：来源于财务的指标、来源于客户的指标、来源于内部业务流程的指标以及来源于组织内部学习与创新方面的指标，这四个类型的指标形成因果关系链：企业的财务指标来源于客户的购买行为，客户的购买取决于对产品与服务的满意程度，产品或服务的质量取决于流程的先进性，流程的先进性靠组织内部员工的学习与创新水平决定。当然，这些指标的设置取决于企业的战略规划。每一部分的目标都需要有明确的衡量指标与之对应，依据对企业战略的贡献程度加权汇总，将企业战略均衡地反映在企业的日常经营活动中。
全绩效管理案例
结合上面的分析，为清晰显示全绩效管理的操作流程，以某电冰箱厂为例，列举通过全绩效管理的方式控制企业经营过程的操作步骤与方法：
某冰箱厂隶属于某大型家电集团，年一直占据冰箱市场全国销量第三位。但2001年，据全国大商场统计数字表明，其冰箱市场占有率下降了15%，跌落到全国第六位。厂领导班子经过调研，发现消费者反映的问题集中表现在对产品的售后服务不满意。售后服务由各地经销商负责，但这也与各地办事处的消极工作分不开。原因是1999年厂部采取的绩效考评办法刺激销量增长，对销售公司的高额激励使得营销人员全力实现当年目标，以获取丰厚的年终奖励，但忽视了对渠道的管理与控制，结果2000年底全厂销售额增长较快，厂部也提高了指标设置的基数。2001年中，由于市场竞争的变化以及基础管理工作不扎实，各地销售额普遍滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准也开始公开置疑，认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，很多职能部门上下级之间的考核形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场的正常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。
冰箱厂领导班子研究认为，企业之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于是厂部接受外部咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，更加重视企业的战略的规划的贯彻与均衡发展的实现。实施步骤如下：
1、企业内部由经营厂长牵头，协调采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立厂绩效管理办公室。负责制定与落实全厂绩效管理方案，并报送集团公司备案。
2、由厂长与各主要部门负责人规划本企业3年内进入全国冰箱市场占有率三强这一战略目标的具体规划与各年度的推进步骤，逐层分解企业的战略目标与实施手段，将企业各层级的控制指标分为两大类：利润绩效管理类、均衡发展考评类。两类分别赋予一定权重。
3、将所有两大类考量指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时(月度)报送绩效报告：包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图，并及时反馈上期末达到基础目标的原因与超越优秀目标的经验总结。
4、厂部要求各部门、利润中心根据各自特色制定流程改进方案，更有效衔接整个作业链的上下环节，在报送计划中要明确显示对内部小组创新与个人、团队学习给予明确扶持的方案。由人力资源部根据创新成果的先进性，随时报送奖励并负责在相关部门推广。
5、作业链的下一环节即上一环节的“客户”，对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的客户得分由制造部门给出，职能部门的客户得分由各直线部门给出。
6、根据市场变化情况，及时调整企业的战略推进步骤，如在2001年底，厂部在高端冰箱市场采用纳米材料，走低价位差异化产品的战略后，绩效管理部门及时进行市场价格倒算的成本核算，并将成本控制指标赋予采购、制造、营销各部门的日常考评中。
7、特殊情况出现的指标异常变动，可以申请厂绩效管理办公室修正当期评价指标。
应用全绩效管理的控制方式，主要是帮助企业的各层管理人员统一战略思想，通过控制绩产产业全程，实现对企业战略推进过程的监控与灵活调整，使整个企业稳步发展、均衡增长，促进增长合力的形成。
还是自己想到写到的好
不要以为百度真是无所不能有些东西还是要靠自己的
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HR绩效管理培训课程(PPT 178页)
什么是管理？――管理是 获取和利用 各种资源， 把它们转化 为成果。衡量管理水平的唯一标 准是它的结果。无视结果或没有结果， 就等于没有管理，更谈不上 管理的优化。现代人力资源管理大纲（四）、上岗引导与培训 （五）、工作绩效评价（一）、 编写工作说明书及工作服务程序（二）、人员计划与招聘（三）、员工的面试与遴选（六）、薪酬方案的制定（一）工作说明书定义一个组织的建立最终会导致一批工作的出 现，并需要由特定的人来承担。工作说明书就 是一个回答下面两个问题的过程：（1）确定工作的任务是什么？ （2）应当聘用什么样的人来承担 该项工作？疾病分析与工作分析的相同点正常人体应具备各项标准值 合格员工需达到岗位职责要求 判断就诊者身体是否健康 评估员工是否达到岗位要求不健康者制定治疗计划 不合格者制定工作改进计划工作说明书所获得的信息的应用工作分析工作分析 与工作规范招募与 甄选决策工作绩效 评价确保工作内容 落实到人头工作评价以及工资 和奖金决定（报酬）培训 要求收集编写工作说明书信息的方法? 谁来搜集工作说明书信息及编写？实际承担人员直接主管人力资源管理部门人员 ? 基本技术：? ?访谈法 直接观察法? ?问卷法 现场工作日记人力资源管理与开发绩效管理一、绩效管理理念? 绩效是组织在竞争中生存、发展的关键。 ? 绩效是人力资源管理追求的目标，绩效管理是HR经理整合组织人力资源管理的有效手段和方式。 ? 绩效管理涉及到人力资源管理的各个方面，包含了大 量的管理技巧，组织的人力资源管理所最终要致力的 就是提高组织员工的绩效水平和组织管理员工绩效的 能力。 ? 组织管理层必须认真研究绩效管理，努力推动绩效管 理在组织中实施，有效利用绩效管理整合组织人力资 源管理的方法、手段和水平，从而提升组织的核心竞 争力。组织人力资源战略管理系统要点价值评价与价值分配（绩效与薪酬）机 制 制 度流 程技 术牵引机制 约束机制激励机制 竞争淘汰机制基于战略目标的人力资源规划系统 基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于KPI指标的绩效考核系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 基于职业生涯的培训开发系统目标性 沟通和参与 系统性文化管理一个核心―― 价值评价、价值分配（绩效与薪酬）组织人力资源价值链图价值创造 价值评价 价值分配创造要素的价值定位?谁创造了组织的价值， 价值创造理念的整合 ?知识创新者和组织家是 组织价值创造的主导要素。 2：8原则 ?依据战略要求对价值贡 献排序基于人才价值本位的价 值评价机制与工具?以素质模型为核心的潜能 评价系统 ?以任职资格为核心的职业 化行为评价系统 ?以KPI指标为核心的绩效考 核系统 ?以经营检讨及中期述职报 告为核心的绩效改进系统 ?以提高管理者人力资源管 理责任为核心的绩效管理循 环系统分配机制与形式?多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、 股权、信息、分享、认可、 学习 ?分权的机制与分权手册 ?分享报酬体系的建立 ?两金工程（关键员工“金手 铐”、“金饭碗”） ?报酬的内在结构与差异 ?确定富有竞争力的报酬水平 ?核心是组织权力和经济利益 分享绩效管理的目标―― 建立高绩效的工作系统? 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方 式，将组织的战略、经理的职责、管理的方式和手段 以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在 持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程 中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一 起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战 略目标。战略导向的绩效管理系统运行模块基于目标管理思想的 经营计划系统 绩效计划战略(Plan)目标协调组织面向市场 基于流程 权责明确组 织人力 资源管理 组织关键成功要素 驱动力 关键成功要素 驱动力 高绩效的 个人发展 工作系统 绩效考评 绩效管理系统 C (Check)及时的绩效反馈与改进系统四大支柱? 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威? 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核 心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制? 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与组织其他核 心流程的关系 ? 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用 人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率案例：为某公司制定的绩效考核体系XXX工具实业有限公司绩效考核体系 第一部分：绩效考核制度一、员工绩效考核的目的 使上级能及时对部下所担当职务的能力及能力的发挥程度进行分析，作 出正确评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工 工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、岗位异动、职务变更、培训 等人事决策等提供依据。 二、本制度中使用的专用术语如下： ?绩效考核――为实现第一条规定之目的，以客观的事实为依据，对员 工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。 ?被考核者――即被评估人，指总经理以外需要接受绩效考核的所有员 工。 ?考核者――即评估人，指对被评估人进行绩效考核的人员，如部门主 管、部门经理、人力资源考核工作的执行人员、总经理。 ?考核执行机构――负责人力资源考核有关事务的机构。案例：为某公司制定的绩效考核制度部分XXX工具实业有限公司绩效考核体系 第一部分：绩效考核制度三、为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者需遵循之基本原则如 下： ?绩效考核关系到考核者、被考核者以及公司整体利益。管理层级员 工自身是考核者，亦是被考核者，其考核他人的结果直接体现出该管 理者素养、能力和公平公正程度。 ?被考核者期望自己工作被得到上级和公司的肯定及承认，考核者必 须根据日常业务工作中的观察和记录如实作出有理有据之评价。 ?被考核者期望得到公平公正之考核结果，考核者必须消除对被考核 者的个人好恶感、同情心等偏见，排除对上对下的各种顾虑，依照综 合指标和标准进行定量和定性之评价。 ?不对考核期外、职务工作外的事实和行为进行评价。 ?公司对考核者充分信赖，考核者应依照自己得出的评价结论，对被 考核者进行扬长补短的指导教育。 ?本制度适用于总经理以下（不含总经理）级所有员工。案例：为某公司制定的绩效考核制度部分XXX工具实业有限公司绩效考核体系 第一部分：绩效考核制度四、本公司绩效考核的分类 试用期转正考核 年度绩效考核 临时/特殊绩效考核（包括个人或团队） 五、本公司各类绩效考核时间安排如下： （一）年度绩效考核 年中绩考时间：本年度6月1日--30日，公司根据考核结果对全体员工 给予相应奖惩、调职、调薪等。 年末绩考时间：本年度12月1日--30日，公司根据考核结果对全体员工 给予相应奖惩、调职、调薪等。 年度绩效考核是针对被考核者上半年度/全年内的绩效完成情况进行考 核，考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标、工作业绩及效果、 综合能力、奖惩记录等情况给予评价，并统计、汇总，得出被考核者 本年度绩效考核的最终结果。案例：为某公司制定的绩效考核制度部分XXX工具实业有限公司绩效考核体系 第一部分：绩效考核制度入职未达三个月以上/年（不含三个月）者，对其进行转正考核即可，而不再 列入年度绩考的被考核者范围内。在原有职务上已符合时限但由于职务异动 而致使在新岗位上未满三个月者除外。 （二）临时/特殊绩效考核（包括个人或团队） 公司根据实际需要不定期对全体或部分员工，或团队进行绩效考核，并根据 考核结果给予该员工或团队奖惩。 另注：各部门各类绩效考核具体时间安排由人力资源部负责统一组织和通知。 六、绩效考核的程序 1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门经理、人力资源部人员 共同参与。 2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由人力资源部仅派员监核、记录， 力求公正有序。 3、人力资源部依照部门分别统计填写“员工绩效考核汇总表（试用期/年度/ 临时）”，经总经理审核后，填写“员工绩考结果通知单”送达各部门经理 处，由各部门经理将通知单送达员工本人。案例：为某公司制定的绩效考核体系XXX工具实业有限公司绩效考核体系 第一部分：绩效考核制度七、绩效考核的评级、调薪、奖惩标准 1)依据年度绩考结果的不同等级，将员工基本工资（即底薪）增加或降低相应 比例，从而达到奖优罚劣、鞭策激励之效果，具体标准如下：评定级别 A、优秀级 B、优良级 C、达标级 D、稍差级 E、淘汰级总评得分 81--100分 71--80分 60--70分 59--40分 40分以下评定结果 相当出色，无可挑剔 表现优秀，可塑性高 能尽职工作，效果/业绩达标 问题较多，必须纠正调整提高 即将淘汰2)绩考结果的总评分数将四舍五入后取整数。案例：为某公司制定的绩效考核体系XXX工具实业有限公司绩效考核体系 第一部分：绩效考核制度八、人力资源部将员工绩效考核期间内所有奖惩记录汇总评分，评分标 准如下： ?本年度无任何惩处记录，得55分。 ?奖励：通报表扬3分/次； 记功：4分/次； 记大功：5分/次； 特别重 大贡献 9分/次； ?惩戒：警告－1分/次； 记过－3分/次； 大过－9分/次； 人力资源部评分=（无惩处得分55分 +奖励分－惩戒分）×20% 九、年度绩考总体得分计算公式如下： ?如被考核者有直接上级，部门内部评分=（自评分×20%+直属上级评 分×50%+部门经理评分×30%）×职级权重×80% ?如被考核者没有部门主管，则由部门经理直接为其考核，部门内部评 分=（自评分×20%+部门经理评分×80%）×职级权重×80%年度总得分=部门内部评分＋人力资源部评分案例：为某公司制定的绩效考核体系XXX工具实业有限公司绩效考核体系 第一部分：绩效考核制度十、绩效考核附则 1、本制度由人力资源部制定并负责 解释，如有未尽事宜另行补充、变更。 2、本制度报总经理批准后实行，如 修改时亦同。 3、本制度实施后，凡既有类似之规 章制度自行废止，与本制度有抵触者 以本制度为准。 4、本制度自颁布之日起实施。 5、绩效考核得分案例 案例情况:一个主管级以下的员工,在 评估期内无任何惩处记录,所以其 “A.员工绩效评估‖部分的得分情况 如下: A：该员工由直属上级和部门经理为 其考核 （右图） B：该员工没有部门主管，则由部门 经理直接为其考核主管 以上 权重评估项目评分 主管 以下 直属 部门 自评 HR 权重 上级 经理 5% 60 12% 80 10% 80 5% 60 18% 60 12% 80 60 60 60 60 80 80 60 60 60 60 80 805% 1 职业操守/道德 8% 2 行文能力 10% 3 表达能力 5% 4 无纸办公 12% 5 部门专业素养 10% 6 部门纵横关系协调合作10% 7 处理问题的能力17% 8 工作效果/业绩 6% 9 内耗控制 适用于主管以上级别的人员 8% 10 部门内部培训 9% 11 人才选储和使用10% 8018% 60 10% 806060 606060 60此部分总评分 11261611（续例）《绩考制度》执行考核排期表序号 执行内容 完成日期 备注 绩效考核各步骤落实情况及完成时间 人力 行政 财务 策划 物流 销售 直销 外省 资源部 办公室 部 部 部 部 部 部 12月5日~ 《绩考管理系统》由人 12月9日 1 力资源部下发并做使用 《绩考管理系统》使用前疑问及 下午14： 前疑问汇总及培训 00 使用培训意见收集 培训时间由人力资源部 集中进行使用前疑问答疑并做针 12月10日 统筹安排，培训对象： 2 ~12日 部门经理、主管、经理 对性使用培训 助理 《绩考管理系统》的执行及评分， 呈报结果最后截止时间 由各部门文职人员对本部门员工 为：12月23日15：00。 12月13日 3 考评分数计算、汇总，呈报人力 逾期递交或未交者，该 ~23日 资源部，最后由人力资源部统一 情况列入部门绩效参考 复核绩考结果 数据《绩考管理系统》下发各部门绩考所依据之数据及结果 由人力资源部统筹安排， 12月24日 4 的抽核、汇总、记分以及相关人 调整误差，确保绩考数 ~27日 员的绩考面谈 据和结果的公正有效5 绩考结果清整、呈报12月29日 由人力资源部统筹安排， ~31日 统一上报总经理绩考结果及基于该结果进行的变 2006年1 统一由总经理决定、签 6 动事宜以部门为单位进行绩考通 月5号~10 批，然后由人力资源部 知单的下发 号（暂定） 下发规章或条例是必须遵守的，没有任何讨价还价的余地。四大机制约束机制 控制力拉力 牵引机制激励机制 推动力压力竞争淘汰机制四大机制一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能 够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努 力和贡献纳入到帮助组织完成其目标，提升其核心能 力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表 达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：组织的 文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、培训开发体系 。四大机制二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去 做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要 为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握 与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一 种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人 力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管 理与升迁异动制度、分权与授权系统。四大机制三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定， 使其符合组织的发展要求的一种行为控制，它使得员 工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心 是组织以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资 格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则四大机制四、竞争与淘汰机制组织不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员 工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机 制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外， 同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对组织人 力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。组织的竞争 与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、 人员分流制度)三个原则目标性沟通和参与系统性绩效管理原则之一：目标管理思想设置绩效目标的原则：其一，导向原则：管理层应依据组织的总体目标 及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则： S（Specific） M（Measurable） A（Actionable） R（Relevant） T （Time-bounded ） 其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形 成相互之间的绩效承诺。23绩效管理原则之二：沟通和参与上级考评客户考评被考评者 （自我考评）同级考评下级考评绩效管理原则之三：系统性（平衡记分卡的思想）为解决传统的以财务指标为主的绩 效管理体系的不足，哈佛大学教授 罗伯特-卡普兰与复兴全球战略集团 总裁戴维-诺顿合作发明了一种全新 的绩效管理工具――平衡计分卡， 平衡计分卡克服了单纯利用财务手 段进行绩效管理的局限。绩效指标建立原则之三：平衡记分卡的思想财务的策略目标战 略 客户策略目标获取更多的发展 机会和人才内部运营策略目标学习与发展目标绩效指标建立原则之三：平衡记分卡的思想绩效管理的最高境界――文化管理? 他律管理到自律管理（自我开发与管理）? 双重契约：通过劳动合同建立组织与员工的劳动契约关系，通过组织文化和价值观的输导建 立组织与员工的心理契约. ? 文化使组织与员工达成共识，从而协调组织对 员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，形成 使个人与组织同步成长的绩效文化。什么是组织文化？ ――是一种综合的战略管理。组织精神 （共同价值观） 规章制度 （法治、硬性） 组织形象 行为模式 （道德、软性）二、绩效管理实践――系统构建? 理论的理解固然重要，但绩效管理的实践才是组织管? ? ? ? ? ? ?理者必须做的事情，所以，下面结合绩效管理的理论 谈谈绩效管理的实施。 绩效管理实践的关键： 一） 高层管理者的支持 二） 制定完善的实施计划 三） 广泛的宣传 四） 培训直线经理 五）做职务分析 六）出台相应的绩效配套政策对浙江某工具实业公司的调研数据（三）目标和绩效管理方面的相关数据11、您了解公司目前的战略目标吗？A B C D 非常了解 了解 不太了解 不知道50 40 30 20 10 0 非常了解 了解 S1 不太了解 不知道对浙江某工具实业公司的调研数据（三）目标和绩效管理方面的相关数据12、您认为公司绩效考核实施的效果好吗？A B C D 非常好 比较好 不太好 差不太好 45%非常好 6% 差 10% 比较好 39%绩效 管理 为什 么做 不好41老 子 《 道 德 经 》胜 人 者 力 ， 自 胜 者 强 。知 人 者 智 ， 自 知 者 明 。― .您是那一类人？问题 1 2 3 你认为部属都应该对您忠实吗？ 您相信和部属关系越近，越好领导他们吗？ 相对于和部属共同工作，您是否更喜欢自己单独做方案策划、 项目立案的工作？ 是 否45您认为与部属过分亲近的话，会得不到部下的充分尊重，因此， 您比较注意与部属保持适当距离吗？您是否在下命令之前，与部属商讨目标和方法？67 8您认为将不守命令的部下调职是理所当然的吗？您认为在改变一项决定或政策时，必须向部下说明理由吗？ 在发生问题时，您是否会集合大家的意见，谋求解决之道吗？910 11对不守纪律的部属，您认为惩治他们的最好方法是严厉处罚吗？您想成为受欢迎的“明星式人物”吗？ 和团体意见相左时，您赞同“多数人同意”即为正确的说法吗？12部属心中想说或想问时，不管何时，您都允许他们自由到您那 儿去找您吗？问题 13 14 15 在工作中，您的想法常和属下相违吗？ 部属常常擅离座位，您看到了也不会在意吗？ 您认为在人事异动前，先听听部属的希望很重要吗？是 否1617 18您认为自己可以很好的经营“服务业”吗？您的周遭有某些事物流行时，您对此几乎不关心吗？ 您花很多时间寻求一个解决方案，但您的部属却还挑您毛病， 这是您是否认为与其对部属发脾气或留下问题不解决，不如努 力与部下沟通，共同关心问题所在？ 对新进成员，您是先询问对方名字，再介绍自己吗？ 大家在决定休闲旅游时，多数人赞成第一个星期天，你却希望 第二个星期天，这时您会尊重多数人的选择吗？ 即使是一件不重要的事，您也往往要率众带头吗？19 20 21是：1分；否：0分自我管理题号 1 4 6 9 10 16 19 合计 领导类型得分 题号得分 题号 得分 3 11 12 13 14 17 18 合计放任型 2 5 7 8 15 20 21 合计民主型独裁型自我管理的重要性内 因 80%外 因20%成功的关键――自己的态度！自我管理的方向（KASH）专业知识（K） 熟练技巧（S）自我管理工作态度（A） 良好习惯（H）专业知识（KNOWLEDGE）? 基层医疗卫生工作的使命? 基层医疗卫生工作的意义与功能 ? 基层医疗卫生工作的内容和特色 ? 基层医疗卫生工作有关法令、规章制度 ? 医疗卫生服务工作流程? 病患需求的变化及发展趋势? 行业信息 ? 其它（社会科学常识、生活常识等）工作态度（ATTITUDE）? 充满热情，全心投入? 礼貌谦逊 ? 追求上进? 有计划性? 遵守规章制度 ? 注重仪表熟练技巧（SKILL）? 寻找问题原因的技巧? 推销思想观念的技巧 ? 工作计划及做记录的技巧? 促成方案与实施技巧? 服务技巧良好习惯（HABIT）? 合理分配并控制时间的习惯? 控制行动的习惯 ? 充实专业能力的习惯? 工作计划性与记录的习惯? 自我检查总结的习惯 ? 定期服务患者的习惯自我管理的方法? 心态管理? 目标管理 ? 时间管理? 活动管理? 健康管理 ? 财务管理?经营计划没有依据或者不知怎样操作； ?目标任务定下来,发现有些岗位成员难以胜任,想短时间内培养人才,却苦于找不到方法； ?有了考核体系,可是指标难以量化,绩效考核难以坚持到底； ?过分强调绩效管理手段,忽视目标; ?绩效管理与激励机制脱节,成员任务完成好与坏没有好的快乐和 坏的痛苦; ?绩效管理不能贯穿产品研发、销售、服务等环节，部门协调成 为最大内耗； ?…………53? 绩效管理的理念不对头，方法不对路！ ? 体系不健全，运作不科学！？54? 绩效管理是追求过程，而不仅仅是结果；? 组织的经营计划、运营流程的优化与员工发展紧紧围绕绩效管理；55综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 顺利实现集团组织变革，实现经营目标稳步增长，成功降 低经营风险，提升集团的组织运营能力是XXX公司2006年的 四大战略发展目标，对其进行关键成功要素分解? 完成组织结构调整和 岗位优化 ? 建立有效的风险控制 和财务管理体系 ? 建立公开公平的绩效 管理体系 ? 建立完善的员工发展 ? 降低市场信息风险 ? 提高项目决策的准确性 ? 有效的控制实施风险成功降低 经营风险? 加强对经济纠纷的处理能力 ? 提升资信水平 ? 加强财务控制体系体系? 建立高效的信息管理 系统实现公司 的组织变 革XXX公司 2006年 总体目标实现经营 目标的稳 步增长? 销售收入的稳定增长 ? 投资收益的稳定实现 ? 利润的稳定增长 ? 成本费用的有效控制 ? 新的业务方向的开拓 ? 原有业务深挖? 加强战略规划功能 ? 提高人力资源规划和管理能力 ? 加强财务部门的财务管理能力 ? 保证信息管理系统的有效使用 ? 准确全面的完成审计工作 ? 保证高效的行政服务 ? 创造和维护有凝聚力的组织文化提升组 织运营 能力? 加强管理投资项目 ? 清理原有不良投资 ? 发展公共关系与客户关系， 提升品牌综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 将“实现公司的组织变革” 的目标分解到部门层面，以决 定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度集团战略子 实现该目标的关键 目标 成功因素 各部门可能的关键业绩目标 _月_日前中电技集团高层管理者的职责分工调整结束 _月_日前中电技总公司职能部门的分工体系调整结束 完成组织结构调整 _月_日前事业部高层管理者岗位/人员调整结束 和岗位优化 _月_日前国际工程承包事业部的内部分工体系调整结束 _月_日前进出口（招标）事业部的内部分工体系调整结束 _月_日前制定出集团项目决策流程 _月_日前制定出集团针对项目的计划预算控制流程 _月_日前制定出集团资产管理制度和流程 建立有效的风险控 _月_日前制定出集团资金管理制度和流程 制和财务管理体系 _月_日前对现有审计制度进行修改和完善 顺利实现公 司变革 _月_日前对集团和事业部财务管理体系的调整到位 _月_日前完成集中帐户的建立 _月_日前建立针对投资公司的法人治理结构 _月_日前制定出集团绩效管理体系 建立公开公平的绩 _月_日前制定出与绩效管理体系配套的职级体系与薪酬体系 效管理体系 _月_日前制定出与绩效管理体系配套的人才选拔机制 建立完善的员工发 _月_日前制定出培养公司“复合型”能力的培训计划 展体系 _月_日前制定出公司的招聘计划和流程 _月_日前提交新的信息系统规划方案 建立高效的信息管 _月_日前建立集团信息管理的制度和流程 理系统 _月_日前完成信息管理系统硬件环境的搭建 _月_日前建立信息系统的服务支持流程 总经理、副总 总经理、副总 总经理、副总 主管工程事业部的集团副总、工程事业部 主管进出口事业部的集团副总、进出口事业部 战略发展部/计财部 战略发展部/计财部 计财部 计财部 审计部 总经理、主管副总 计财部 战略发展部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 战略发展部 战略发展部 战略发展部 战略发展部 责任人 / 责任部门 考核频 度 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目说明：项目考核指标是一次性考核指标，以上每个项目的完成时间根据公司制定的年度工作计划确定，同时确定应当达 到的质量标准；该项目的完成情况只计入当期的考核指标，考核可以在项目完成时进行，也可以在考核期末进行综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 将“实现经营目标的稳步增长” 的目标分解到部门层面， 以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度集团战略子 实现该目标的关键 目标 成功因素 各部门可能的关键业绩目标 责任人 / 责任部门 工程事业部、进出口事业部 工程事业部、进出口事业部 计财部 计财部/战略发展部 工程事业部、进出口事业部 工程事业部、进出口事业部 所有部门 计财部 工程事业部、进出口事业部 战略发展部 工程事业部、进出口事业部 工程事业部、进出口事业部 战略发展部 公司高层、战略发展部 战略发展部、计财部 所有部门 工程事业部、进出口事业部 总经理、副总、工程事业部、进出口事业部 战略发展部 总经理、副总、工程事业部、进出口事业部、党群工作部 工程事业部 考核频 度 半年 半年 半年 年度 半年 半年 半年 半年 半年 年度 半年 半年 年度 年度 半年 年度 年度 年度 年度 年度 年度 销售收入的稳定增 实现营业额的稳定增长 长 提高回款的效率 投资收益的稳定实 通过短期投资实现投资收益的增长 现 提高长期投资的收益水平 利润的稳定增长 实现主业务净利润的稳定增长 经营成本的控制管理 成本费用的有效控 本部门本部门管理成本的控制管理 制 财务成本的控制管理 新的业务方向的开 大力拓展新业务方向 拓 大项目的开发 实现经营目 标的稳步增 在现有领域中强力开拓新客户 原有业务深挖 长 在现有领域中深挖老客户的业务潜力 加强管理投资项目 保证良好的投资回报 对分红率进行有效管理 重要公共关系的建立和日常维护 重要的客户关系的建立和日常维护 发展公共关系与客 提高对危机的及时和妥善处理的能力 户关系，提升中电 及时和妥善处理企业有关法律纠纷 技的品牌 加强与政府、主管部门之间的联系 加强与海外当地政府、驻外使馆的紧密联系清理原有不良投资 对不良投资进行成功的清理综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标将“成功降低经营风险” 的目标分解到部门层面，以决定 各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度集团战略子 实现该目标的关键 目标 成功因素 各部门可能的关键业绩目标 对行业和市场信息进行及时跟踪与准确预测 降低市场信息风险 对客户信息、项目信息进行及时跟踪和反馈 提高项目决策的准 严格执行投资项目决策流程 确性 提高部门计划/预算制定的准确性 有效的控制实施风 严格控制过程中的资金使用 险 严格控制项目的执行进程 加强对项目质量的控制 成功降低经 营风险 加强对经济纠纷的 增强与客户协调处理经济纠纷的能力 处理能力 增强索赔能力 提升利息支付能力 提升中电技的资信 提高保函能力 水平 开辟新的借贷/融资渠道 国际信用等级的提升 提高财务分析预测能力 加强财务控制体系 提高对总公司的资产和产权的管理能力 计财部 半年 工程事业部、进出口事业部 战略发展部 工程事业部、计财部、进出口事业部 工程事业部、计财部、进出口事业部 工程事业部、进出口事业部 工程事业部、进出口事业部 工程事业部、进出口事业部 工程事业部、进出口事业部 计财部 计财部 计财部 计财部 计财部 半年 半年 半年 半年 半年 半年 年度 年度 半年 年度 半年 年度 半年 责任人 / 责任部门 战略发展部、工程事业部、进出口事业部 考核频 度 半年综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 将“提升组织运营能力” 的目标分解到部门层面，以决定 各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度集团战略子 实现该目标的关键成 目标 功因素 各部门可能的关键业绩目标 准确的对行业和市场进行宏观预测 加强战略规划功能 准确的把握企业内部运营状况 妥善的利用和管理外部咨询机构 加强对人才的开发、储备和管理 提高人力资源规划和管 保证绩效管理体系的落实 理能力 有效地进行员工培训，提高员工素质和能力 及时周到的完成其它人事职能 降低融资成本 保证财务报告的准确性和及时性 提升集团总 加强财务部门的财务管 有力的执行财务制度 部组织运营 理能力 加强对计划/预算的管理 能力 提高合理避税的能力 提高现金流控制能力 严格的执行信息管理流程 保证信息管理系统的有 严格执行信息系统的服务支持流程，确保员工对公司硬/软件 效使用 及网络系统满意 准确全面的完成审计工 保证内部审计的全面和准确 作 加强对外部审计机构的管理和支持 保证高效的行政服务 保证后勤服务的质量 创造和维护有凝聚力的 提高部门间的协调和配合能力 企业文化 增加员工间的非正式的交流与沟通 战略发展部 战略发展部 战略发展部 人力资源部 人力资源部 人力资源部，进出口事业部，工程事业部 人力资源部 计财部 计财部 计财部 计财部 计财部 计财部 战略发展部 战略发展部 审计部 审计部 总经理工作部、党群工作部 所有部门 党群工作部 责任人 / 责任部门 考核频 度 年度 年度 年度 半年 半年 半年 半年 半年 半年 半年 半年 半年 半年 半年 半年 半年 半年 半年 半年 半年综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标将各部门可能的关键业绩目标再根据重要性、可 衡量性和可控性、考核频度等标准进行选择?以五分制对各目标评分，关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和 可控性均大于3分（含3分）的目标，如果符合此标准的指标过多，将进 一步讨论确定 C 重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要 程度 C 可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程 度是否可以清晰、准确、定量的进行描述 C 可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个 目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标 ?考核频度：考核频度分为“项目”、“半年”和“年度” C 项目：该频度的指标考核内容是一次性事件，按照该任务完成的时 间确定指标考核的时期 C 半年：该频度的指标是常规考核指标，每个考核期都应当进行考核 C 年度：该频度的指标每年只考核一次，一般在年终进行综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 工程事业部可能的关键业绩目标及初步筛选关键成功因素 可能的关键业绩目标 _月_日前国际工程承包事业部的内部分工体系调整结束 实现营业额的稳定增长 提高回款的效率 利润的稳定增长 成本费用的有效控制 新的业务方向的开拓 实现经营 目标的稳 步增长 原有业务深挖 实现主业务净利润的稳定增长 经营成本的控制管理 本部门管理成本的控制管理 大力拓展新业务方向 在现有领域中强力开拓新客户 在现有领域中深挖老客户的业务潜力 重要公共关系的建立和日常维护 重要的客户关系的建立和日常维护 发展公共关系与客户关系，提升中 提高对危机的及时和妥善处理的能力 电技的品牌 加强与政府、主管部门之间的联系 加强与海外当地政府、驻外使馆的紧密联系 降低市场信息风险 成功降低 经营风险 有效的控制实施风险 对行业和市场信息进行及时跟踪与准确预测 对客户信息、项目信息及时反馈回总部 提高部门计划/预算制定的准确性和及时性 严格控制项目的执行进程 增强索赔能力 提升组织 提高人力资源规划和管理能力 运营能力 创造和维护有凝聚力的企业文化 有效地进行事业部内的员工培训，提高员工素质和能力 提高部门间的协调和配合能力 项目 半年 半年 半年 半年 半年 半年 半年 半年 年度 年度 年度 年度 年度 半年 半年 半年 半年 年度 年度 半年在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目 标分解到工程事业部并进行了初步筛选集团战略 子目标 建议考核 重要性 可衡量性 可控性 频度 评价 评价 评价 部门KPI 指标 顺利实现 完成组织结构调整和岗位优化 公司变革 销售收入的稳定增长5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 53 5 5 5 5 5 3 5 5 3 3 3 3 3 4 4 5 5 4 5 42 5 5 5 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 3 4 5 2 4 4 1√ √ √√ √√ √ √ √综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标在初步筛选的基础上，对工程事业部的关键业绩目标进行适当合并或 调整，得到2006年工程事业部的关键业绩目标（建议）关键业绩目标 建议 考核时 权重 期 20% 20% 15% 15% 10% 10% 10% 全年 全年 全年 全年 全年 全年 全年 对事业部应重点考核业务收入水平和市场开发情 况，与此同时，提升事业部的D复合型‖能力、控 制成本等也予以考核 说明提高回款的效率 实现业务净利润的稳定增长 对客户信息、项目信息及时 反馈回总部 提高部门计划/预算制定的准 确性和及时性 提高中标率和资审通过率 有效地进行事业部内的员工 培训，提高员工素质和能力 实现营业额的稳定增长综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到 进出口事业部并进行了初步筛选 进出口事业部可能的关键 业绩目标及初步筛选集团战略 子目标 关键成功因素 可能的关键业绩目标 建议考核频 重要性 可衡量性 可控性评 部门KPI指标 度 评价 评价 价 项目 半年 半年 半年 半年 半年 半年 半年 半年 年度 年度 年度 年度 半年 半年 半年 半年 半年 半年 年度 半年 年度 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 3 3 4 4 4 5 4 4 3 3 5 4 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 2 2 5 5 4 4 4 4 2 1 4 顺利实现 完成组织结构调整和岗位优化 公司变革 销售收入的稳定增长 利润的稳定增长 成本费用的有效控制 实现经营 新的业务方向的开拓 目标的稳 步增长 原有业务深挖 _月_日前进出口（招标）事业部的内部分工体系调整结束 实现营业额的稳定增长 提高回款的效率 实现主业务净利润的稳定增长 经营成本的控制管理 本部门管理成本的控制管理 大力拓展新业务方向 在现有领域中强力开拓新客户 在现有领域中深挖老客户的业务潜力 重要公共关系的建立和日常维护 发展公共关系与客户关系，提升中 重要的客户关系的建立和日常维护 电技的品牌 提高对危机的及时和妥善处理的能力 加强与政府、主管部门之间的联系 降低市场信息风险 对行业和市场信息进行及时跟踪与准确预测 对客户信息、项目信息进行及时跟踪和反馈 提高项目计划/预算制定的准确性 成功降低 经营风险 有效的控制实施风险 严格控制过程中的资金使用 严格控制项目的执行进程 加强对项目质量的控制 加强对经济纠纷的处理能力 提升组织 创造和维护有凝聚力的企业文化 运营能力 提高人力资源规划和管理能力 增强与客户协调处理经济纠纷的能力 提高部门间的协调和配合能力 有效地进行事业部内的员工培训，提高员工素质和能力√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √√ √ √ √ √ √√集团战略子 目标综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到 计财部并进行了初步筛选 计财部可能的关键业绩 目标及初步筛选关键成功因素 可能的关键业绩目标 _月_日前制定出集团项目决策流程 项目 项目 项目 项目 项目 半年 年度 半年 半年 半年 年度 半年 半年 年度 半年 年度 半年 半年 半年 半年 半年 半年 半年 半年 _月_日前制定出集团针对项目的计划预算控制流程 _月_日前制定出集团资产管理制度和流程 _月_日前制定出集团资金管理制度和流程 _月_日前完成集中帐户管理 投资收益的稳定实现 通过短期投资实现投资收益的增长 提高长期投资的收益水平 本部门管理成本的控制管理 财务成本的控制管理 对不良投资进行成功的清理 重要公共关系的建立和日常维护 严格控制工程项目中的资金使用 提升利息支付能力 提升中电技的资信水平 提高保函能力 开辟新的借贷/融资渠道 国际信用等级的提升 加强财务控制体系 提高财务分析预测能力 降低融资成本 保证财务报告的准确性和及时性建议考 重要性 可衡量性 可控性评 部门KPI指 核频度 评价 评价 价 标顺利实现公 建立有效的风险控制和财 司变革 务管理体系实现经营目 标的稳步增 成本费用的有效控制 长 清理原有不良投资 提升中电技的品牌加强财务部门的财务管理 提升组织运 能力 营能力 创造和维护有凝聚力的企 业文化有力的执行财务制度 加强对计划/预算的管理 提高合理避税的能力 提高现金流控制能力 提高部门间的协调和配合能力5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 3 5 54 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 52 5 5 4 5 3 3 5 5 3 4 4 2 2 2 2 4 2 5 4 4 4 3 2√ √ √ √ √ √ √ √ √√ √ √综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到 总经理工作部并进行了初步筛选 总经理工作部可能的关键业绩目标及初步筛选集团战略 子目标 关键成功因素 可能的关键业绩目标 建议考核 重要性 频度 评价 半年 5 可衡量性 可控性 该部门 评价 评价 KPI指标 5 5 √归档管理的及时性和完整性 保证高效的行政 提升组织 服务 保证其它日常行政工作的质量 运营能力 创造和维护有凝 提高部门间的协调和配合能力 聚力的企业文化 成本费用的有效 本部门管理成本的控制管理 控制 实现经营 目标的稳 步增长 加强公司对外公共宣传的工作 发展公共关系与 管理 客户关系，提升 中电技的品牌 妥善完成与国电公司等上级部 门关系的维护和协调工作以及 其他日常接待工作半年555√半年552半年554√年度544√年度544√综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标在初步筛选的基础上，对总经理工作部的关键业绩目 标进行适当合并或调整，得到2006年总经理工作部的 关键业绩目标（建议）关键业绩目标 负责总经理办公会的组织与支持 加强公司对外公共宣传的工作管 理 归档管理的及时性和完整性 妥善完成与国电公司等上级部门 关系的维护和协调工作以及其他 日常接待工作 保证车队、物业管理等其它日常 行政工作的质量 本部门管理成本的控制管理 建议权 考核 重 时期 25% 20% 15% 全年 全年 全年 说明15%总经理工作部的工作重心是对 公司高层的服务，除“本部门 管理成本的控制管理”外，其 全年 他指标均为定性考核指标 全年 全年15% 10%综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 战略发展部可能的关键业绩目标及初步筛选集团战略子 目标 关键成功因素 可能的关键业绩目标 建议考核 重要性评 可衡量性 可控性评 部门KPI指 频度 价 评价 价 标 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 年度 年度 年度 年度 半年 年度 年度 半年 半年 半年 半年 年度 年度 半年 半年 半年 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 4 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 2 3 2 3 3 4 3 4 3 3 3 3 2 _月_日前制定出集团项目决策流程 建立有效的风险控制和 _月_日前制定出集团针对大型项目的计划预算控制流程 财务管理体系 _月_日前建立针对投资公司的法人治理结构 顺利实现公 司变革 _月_日前提交新的信息系统规划方案 建立高效的信息管理系 _月_日前建立集团信息管理的制度和流程 统 _月_日前完成信息管理系统硬件环境的搭建 _月_日前建立信息系统的服务支持流程 投资收益的稳定实现 新的业务方向的开拓 实现经营目 标的稳步增 清理原有不良投资 长 加强管理投资项目 提高长期投资的收益水平 对公司战略有深远影响的大型项目的前期开发（以投资项目为主） 保证良好的投资回报 对分红率进行有效管理 对不良投资进行成功的清理√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √发展公共关系与客户关 重要公共关系的建立和日常维护 系，提升中电技的品牌 及时和妥善处理企业有关法律纠纷 成本费用的有效控制 本部门管理成本的控制管理降低市场信息风险 对新市场和大型项目信息进行搜集、跟踪和研究 成功降低经 提高项目决策的准确性 严格执行投资项目决策流程 营风险 提高质量管理的 完善质量管理体系 加强战略规划功能 准确把握公司内外部信息，及时有效的制定公司战略发展规划 妥善的利用和管理外部咨询机构提升组织运 保证信息管理系统的有 严格的执行信息管理流程 营能力 效使用 严格执行信息系统的服务支持流程，确保员工对公司硬/软件及网络系统满意 创造和维护有凝聚力的 提高部门间的协调和配合能力 企业文化综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 人力资源部可能的关键业绩目标及初步筛选集团战略子 关键成功因素 目标 可能的关键业绩目标_月_日前制定出集团绩效管理体系 建立公开公平的绩 效管理体系 _月_日前制定出与绩效管理体系配套的职级体系与薪酬体系 _月_日前制定出与绩效管理体系配套的人才选拔机制 _月_日前制定出培养公司“复合型”能力的培训计划 _月_日前制定出对公司招聘计划和流程 加强对人才的开发、储备和管理 保证绩效管理体系的落实 提高人力资源规划 和管理能力 有效地进行员工培训，提高员工素质和能力 有效的完成出国人员管理工作 及时周到的完成其它人事职能（包括社会保险等职能） 创造和维护有凝聚 力的企业文化建议考核 重要性评 可衡量性 可控性评 部门KPI 频度 价 评价 价 指标项目 项目 项目 项目 项目 半年 半年 半年 半年 半年5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 54 4 4 3 4 4 4 4 4 4 32 3 4 3 4 3 4 3 4 4 2√ √ √ √ √ √ √ √ √ √顺利实现公 司变革建立完善的员工发 展体系提升组织运 营能力提高部门间的协调和配合能力半年实现经营目 成本费用的有效控 标的稳步增 制 长本部门管理成本的控制管理半年555√综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 通过和人力资源部经理的沟通，删除了三项不重要的考核 指标，对两个重要指标进行进一步分解和调整，得到基本 可行的关键业绩指标删除的考核指标 ? 部门管理费用/部门弹性 管理费用控制率 ? 招聘计划流程制定工作 完成进度 ? 人才选拔机制制定工作 完成进度删除和调整的原因? 人力资源部门的管理费用占公司总体成 本的比例很小，弹性不大，过去几年基 本没有变动，没有控制的必要 ? 招聘计划流程和人才选拔机制的制定工 作量较小，复杂程度较低，可纳入部门 基本工作，而且设计考核权重很低，为 突出工作重点也可不予考核 ? 职级薪资体系的规划工作量较大，是关 键业绩指标体系实施的前提，建议分解 为定编定岗和岗位职责的确定、职级薪 资体系规划两个考核指标 ? 关键岗位后备人才储备达标率需要以关 键岗位的确定和人员能力评估为前提， 该项工作可以在岗位职责确定之后进行， 预计最快下半年才可能开始着手后备人 才储备。建议将该指标调整为关键岗位 人才储备情况调查和人才储备计划的制 定沟通后的考核指标 ? 职级薪资体系规划工 作完成进度 ? 定编定岗和岗位职责 确定工作完成进度 ? 关键岗位人才储备情 况调查和人才储备计 划制定工作完成进度 ? 培训体系建立工作完 成进度 ? 出国手续办理工作投 诉率调整的考核指标 ? 职级薪资体系规划工作完 成进度 ? 关键岗位后备人才储备达 标率 保留的考核指标 ? 培训体系建立工作完成 进度 ? 出国手续办理工作投诉 率综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 通过人力资源部经理和其上级主管的沟通，进一步落 实了考核指标和权重，并确定了业绩标准xxx公司2006年上半年人力资源部关键业绩指标（草案）关键业绩指 考评角度 标 定编定岗和岗 计划用2个月时间，于 位描述工作完 日前完成定编定岗工作并在确定各 成进度 岗位职责的基础上制定岗位描述说 明。对该项工作实际获得通过的进 度与预定进度偏差进行考核 资料/数 权重 远低于目标 低于目标 （1分） （2分） 据来源 总经理 30% 规划比规定 规划比规 工作部 时间晚10工 定时间晚4 作日完成 工作日完 成 达到目标 （3分） 规划按照 规定时间 完成 超出目标 远超目标 （4分） （5分） 规划比规 规划比规定 定时间提 时间提前10 前4工作日 工作日完成 完成职级薪资体系 计划用1个月时间，于 总经理 规划工作完成 日前完成对职级薪资体系的规划， 工作部 进度 对该项工作实际获得通过的进度与 预定进度偏差进行考核 出国手续办理 人力资源部门应当保证出国人员手 总经理 工作员工满意 续办理的及时性，每半年在发放员 工作部 度 工满意度调查，通过统计的满意度 结果对该项工作进行考评 关键岗位人才 储备情况调查 和人才储备计 划制定工作完 成进度 计划用1个月时间，于 总经理 日前完成对关键岗位人才储备情况 工作部 调查和人才储备计划制定工作，对 该项工作实际获得通过的进度与预 定进度偏差进行考核25% 规划比规定 规划比规 规划按照 时间晚5工 定时间晚2 规定时间 作日完成 工作日完 完成 成 20% 员工普遍感 到非常不 满，统计的 满意度仅为 2分 员工普遍 感到满 意，统计 的满意度 为2分 员工基本 感到满 意，统计 的满意度 为3分规划比规 规划比规定 定时间提 时间提前5工 前2工作日 作日完成 完成 员工感到 不太满 意，统计 的满意度 为3分 员工普遍感 到非常满 意，统计的 满意度为5分15% 规划比规定 规划比规 规划按照 时间晚5工 定时间晚2 规定时间 作日完成 工作日完 完成 成规划比规 规划比规定 定时间提 时间提前5工 前2工作日 作日完成 完成培训体系建立 计划用半个月时间，于2006年3月 总经理 工作完成进度 15日前完成对培训体系的建设，对 工作部 该项工作实际获得通过的进度与预 定进度偏差进行考核10% 规划比规定 规划比规 规划按照 时间晚3工 定时间晚1 规定时间 作日完成 工作日完 完成 成规划比规 规划比规定 定时间提 时间提前3工 前1工作日 作日完成 完成综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标当然，科学的绩效管理指标体系需要有良好的 管理基础和设计程序? （ 例）XXX公司KPI考评体系设计是按以下结构展开的： ? XXX公司绩效管理体系设计思路 ? 绩效管理体系有效实施的前提和条件 ? KPI关键业绩指标的设计实施步骤 ? 2006年XXX公司关键业绩指标选择?没有考核评价，就等于没有管理。 ?绩效管理的失败，就等于经营管理的失败。73?素质模型与 任职资格系统?考核标准 系统所在?经营计划系统?反馈与改进 系统所得?薪酬激励 系统绩效考核?员工发展系统绩效管理六大系统74步骤1：将组织的年度目标任务按产品别、地区别、 部门别、月度别，四个维度进行分解； 步骤2：与相关高层人员签订绩效合同，包括经营 副总、生产副总、供应副总、销售副总……751. 年度目标任务的提出是根据组织长期策略，以及过往经营业绩上综合提出来的；2. 业绩合同的签订要层层落实，并且公示。76计划制定 战略调整与 前周期性 年度经营目 标确立 工作分自 解上 初而 定下 目： 标研讨跟 踪 考 核 ， 修正目标行动方案 中体现切 实可行的 预算确 定 目 标自 ，下 提而 出上 行： 动 方 案上下级 之间保 持与上 级的战 略一致 性的重 要手段77组织发展部年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密 协作，严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及 时性调整。年度经营大纲制订会 月计划平衡会 日常计划调整诠释诠释? ? ??目的：制订年度经营大 纲 主要依据：公司中长期 规划 部门/人员：以首席运营 官为核心，所有副总、 部门负责人必须参与 方式：正式会议，持续 时间控制在半个月左右????目的：制订月综合计划 主要依据：年度经营大 纲和市场需求预测 部门/人员：以组织发展 部总计划为核心，相关 部门计划负责人必须参 与，鼓励部门负责人参 与 方式：正式会议，持续 时间一天左右? ? ??目的：进行日常计划的实 际调整 主要依据：实际业务需求 部门/人员：组织发展部总 计划及相关部门计划负责 人 方式：马上就需调整的计 划进行沟通，根据需要采 用电话、传真或面谈方式78举例――综合管理部主任业绩管理合同79我们可以这么认为:经营计划实质是一个自上而下地下达目标 任务和自下而上地确认业务目标的交互过程!80?素质模型与 任职资格系统?考核标准 系统输入?经营计划系统?反馈与改进 系统产出?薪酬激励 系统绩效考核?员工发展系统绩效管理六大系统81步骤1：每个岗位都从不同职能角度履行公司赋予的使命， 就是完成总任务，因此每个人需建立起素质中各要素的 组合状态，并评估每个人的素质模型中的要素得分；步骤2：明确完成目标任务中的任职资格。821. 用绩效评价委员会的方式来选定素质项目，用要素计点法来评定每人得分；2. 用工作说明书的建立来判断每项事情需要什么样的资格来做；3. 形成《XX组织岗位素质模型评价系统》及《XX组织岗位工作描述系统》83很多中小组织没有岗位说明，岗位说明 是怎么来的？是用来做什么的？ 岗位体系是通过工作分析建立起来的一 个以组织战略目标和核心利益为导向的 绩效系统！岗位说明则是岗位工作绩效 管理的基本依据。 全面的、科学的工作分析是建立高绩效 工作系统的基石！HR规划工作分析对HR各方面的影响任务 责任 权限人员招聘人员选拔HR开发岗位说明工作分析工作规范绩效评估薪酬设计 安全与健康知识技能能力员工升迁均等就业通过工作分析建立的职位层类（例）? 组织人力资源职类、职种的划分管 理 类 职类 职种 资格 级别 管理支持类 营销类 技术类 作业类行 政 管 理管 理 工 程财 经人 力 资 源IT 技 术采 购事 务产 品 销 售营 销 策 划研 发检 验工 艺 技 术工 程 技 术维 修 技 工操 作 技 工通 用 技 工辅 助 工5级 4级 3级 2级 1级（例）为浙江某工具实业公司建立的部门职能行政人事部审计监督委员会 总裁 总裁助理 市场 管理 部公司部门职能配置董事会/董事长战略发展委员会产品 管理 部采购 储运 部总裁办行政 人事 部财务 管理 部根据公司发展规划和公司总裁意见，主持公司行政事务制度文件和人力管理，监督执行主持公司员工能力评估，并就分级管辖范围提出奖惩建议，经审定后实施奖惩负责管理公司日常办公物资设备、环境卫生、安全保障等管理和员工绩效评估事务 负责公司员工招募、考勤、晋升管理，就分级管辖范围实施执行并向下属部门提供支持 负责公司薪资、员工福利政策的拟订，员工关系管理，在分级管理的架构下执行并监督 负责公司培训计划的拟订，并组织实施，进行效果评价和总结，主持中层以上人员考核 负责公司人力资源制度的拟订和监督执行，并主持公司人力资源档案的管理 负责公司办公用车的管理及公司通信、保卫、办公环境、有关社会事务工作（例）某销售经理的理想“能力模型”谈判能力 演讲能力 领导能力 社交能力职业能力理解能力基本能力解决问题能力了解客户 行业能力 组织能力 各种行业相关的 政策和法规 行业市场竞争 状况 行业状况， 各种产品的知识和 行业 发展趋势 的新技术创新能力发展趋势行业/市场知识怎么做？因此,一个有智慧的组织家对于胜任 能力模型会有一种新的认识:能力素质是可以推动战略的实现， 以保证人力资源的变革能够与组织愿景、使命及组织目标结合起来。89?素质模型与 任职资格系统?考核标准 系统输入?经营计划系统?反馈与改进 系统产出?薪酬激励 系统绩效考核?员工发展系统绩效管理模型六 大系统构建90操作模块?：考核标准系统步骤1：定义岗位考核项目，找出完成任务的最佳策略； 步骤2：尽量用量化的方式表述关键业绩（KPI）指标； 用行为锚定的方式描述关键行为指标； 步骤3：考核方法尽量用公式表示，方便考核者自己计 算出得分。91?素质模型与 任职资格系统?量化考 核系统所在?经营计划系统?反馈与改进 系统所得?薪酬激励 系统绩效考核?员工发展系统绩效管理中最头痛的问题 ----如何量化？例：财务经理KPI组成表92例：财务经理KPI组成表KPI 考核 周期 考核标 准 KPI说明 权重 计算方式 信息来 源 考核目的一般差 半年 12次/年 见KPI说明表 错次数 客户投 半年 0 诉次数 部门费 用 完 成 半年 100% 率 半 年 合理化 （ 年 建 议 数 度 指 4次/年 量 标 分 解） 融资计 划 完 成 年度 100% 率30%100-（A-3）*6 季度 总 监 抽 避免差错, 提高工作质 100-（A-12）*6 年度 检记录 量 特殊记 录 及 处 提高工作质量 理意见财务总监一级 接 到 客 户 投 诉 25% 100-A*20 的数量,见附表 财务术语&85% 部门成 = { 100- （ A-1 ） 15% 本 中 心 提高部门管理水平 *2000/3 报表 &115%100- (1-A)*15 季度 总 监 确 加强公司财务管理与控 15% 100-（4-A）*15 年 认 制 度 财 务 报 更好地完成公司融资工 表 作见KPI说明表财务术语8%100-(1-A)*50B( 百 分 融资费 年度 财务术语 用率 数)7%100-(A-B)*10000财务部 降低融资成本,减少资金 总监确 无效占用 认备注：计算方式中A表示实际完成数，B表示公司计划中规定的标准。（例续）财务经理KPI说明表考核指标 具体内容 财务总监一个月至少抽检3个环节，特大差错=10次一般 差错，重大差错=5次一般差错，特大差错包括员工泄密， 营私舞弊，错误支付无法追回及其他给公司造成重大损 失（万元以上）的行为等，重大差错包括错误支付可追 回，重大报表填报错误，原始票据丢失及其他给公司造 成一般损失（万元以下）的行为。一般差错含一般报表 填报错误，会计事项处理错误，不按公司有关制度开展 工作，报告、报表填报不及时（推迟一天记一次）等。 由于不符合公司制度的行为引起的来自经销商、职能部 门、部门内员工、关系单位的投诉行为，兼顾总监意见一般差错次数客户投诉次数合理化建议合理化建议是指能够提高公司经营业绩、部门经营效率 的建议为什么要量化管理95好处:1.数字化信息很容易植入意识中，更方便找出 完成任务的最佳策略； 2.可在完成任务过程中用视觉化表述进度,有利 于自我管理与自我激励；3.考核方法可用公式表示，方便考核者自己计 算出得分。96?素质模型与 任职资格系统?量化考 核系统所在?经营计划系统?反馈与改进 系统所得?薪酬激励 系统绩效考核?员工发展系统绩效管理最为关键的环节 ----绩效考核97绩效管理实践的关键环节是绩效考核， 建立和实施考核标准是绩效管理的核 心和基础。一、什么是绩效考核――绩效考核的概念和原则1、问题的提出（1）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？ （2）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？ （3）某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升， 却找不出晋升的依据何在？（4）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？一、什么是绩效考核――绩效考核的概念和原则2、绩效考核的历史沿革 （1）初级阶段的绩效管理 ――经验型，以人治为基本特征带有极强的主观性和随意性，维护上司的权威和面子是考核的内在目的，因而其标准也是以上司的好恶来 衡量的； （2）科学化的绩效管理一、什么是绩效考核――绩效考核的概念和原则2、绩效考核的历史沿革（2）科学化的绩效管理 ――以X理论为思想基础，强调理性化、制度化， 绩效管理进入量化（数字化），往往忽视精神层面的非 理性因素； （3）人性化的绩效管理 ――在制度化的基础上，考虑人的多种因素，技法与 心法的结合，体现在考核上是量化考核与模糊考 核的融合。一、什么是绩效考核――绩效考核的概念和原则3、绩效考核在人力资源开发与管理体系中的位置人才引进选才激 励 机 制留才识才用才 绩效考核育才员 工 培 训一、什么是绩效考核――绩效考核的概念和原则4、绩效管理与绩效考核的关系（1）绩效考核不等于绩效管理（2）考核与管理的关系――考核检验管理目标是否 实现 5、考核的三个原则 （1）“三公”原则――公平、公正、公开（2）“三结合”原则――责、权、利（3）“三级考核”原则二、绩效考核的目的和意义1、绩效考核是组织正常经营运作的必由之路 （1）绩效考核是组织管理的基本手段 （2）绩效考核是实施奖惩的前提 （3）绩效考核是人力资源合理配置的依据 2、员工需要绩效考核 （1）员工合理的物质利益回报 （2）员工精神上的荣誉感、成就感 3、绩效考核与组织发展的关系二、为什么考核――目的和意义3、绩效考核与组织发展的关系员工工作努力程度高 组织绩效 大幅度提高 组织绩效 降低 低 组织绩效 有所提高 组织绩效 无明显变化努力 方向 与组 织目 标一 致性二、为什么考核――目的和意义4、绩效管理中面临的困境 ――不同岗位的考核的标准如何确定？ ――什么是业绩优秀者？创新者与传统标准的冲突如何解决？――工作很努力，但业绩不佳，这类员工如何考核？ ――考核期限如何确定？ ――方案设计的很好，但执行起来很困难，怎么办？三、考核什么――考核的内容和标准2、考核的人员范围和层次层 次 层级 5 4 3 4 3 2 3 2 1 类 别高层 管理 中层 指导 监督 基层 操作管理专业技术现场管理 现场专业 现场技术 事务操作辅助事务三、考核什么――考核的内容和标准绩效考核的目的，就是为了避免员工去 做公司不想让他做的事情，防患于未然 。外企国企民企私企，制定绩效考核标 准的出发点基本相同。不同的是什么呢 ？著名经济学家、哈佛大学博士王一江 教授说： 国企，更注重政治素质的考察；私 企民企更注重单纯的业绩考核；而外企 的考核重点则居于两者之间。三、考核什么――考核的内容和标准3、考核的内容要点（360?全方位考核）（１）工作业绩――效率、效果（正确性、速度、质量）――任何考核最终都要以业绩为最重要内容――其一体现在基本职责的履行程度――其二体现在考核期制定的目标任务计划完成的程度、质量、速度三、考核什么――考核的内容和标准3、考核的内容要点（360?全方位考核） （２）工作态度 ――态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有 义、信、勇、谋， ――纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行――协作性：在工作是体现出的团队合作精神――积极性：心态、热情投入的程度――责任感：体现出思想上对组织高度负责的精神三、考核什么――考核的内容和标准3、考核的内容要点（360?全方位考核）（３）工作能力――知识、技能、计划、协调、体力即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力――创新力、学习力：现代组织对员工的要求 ――领导力：中、高层