什么是营运？营运管理的职责是什么？
什么是营运？营运管理做什么？要一两句话讲清楚还真是不容易，因此，每当有人问起我做什么的时候，我只能调侃的说“打杂的”。那么，讲究什么是营运呢？营运管理的职责又是什么呢？成熟的营运管理人必须具备什么样的条件呢？请看下文：
对于营运这个词的解释，放在不同的环境下有不同的意思，比如百度百科里关于“营运”的解释如下：
1.经营。常指经商。《京本通俗小说·志诚张主管》：“家有十万赀财，用两个主管营运。”《醒世恒言·》：“不如早早分析，将财产三分拨开，各人自去营运，不好么？”
清·和邦额 《夜谭随录·刘锻工》：“ 刘私启所委布囊，得白金二笏。至京营运，遂成巨商。”
2.犹营生；生计。明·郑若庸《玉玦记·改名》：“不如归家，寻些营运，有暇再来，免得误你。”
3.经营运输。《新华半月刊》1957年第11期：“现在机关、企业的自用货运汽车的数量，几乎已经接近于全国公用营运汽车的数量。”
4.英文名：OPERATION，是指经营管理者透过一些硬指标及软指标对其下属部门管理的各项作业，起到培训、督导、考核、奖惩的一系列经营管理活动。
在现代企业里设置的营运管理一职，通常指的是第四点解释，其职责用一句话来概括就是“为整个公司的经营管理绩效负责”，营运管理的工作范围涵盖整个公司的运营活动，包括市场营销、客户服务、流程控制、行政管理等各方面。
由于可见营运管理工作是企业中非常重要的岗位，一个成熟的营运管理人员必须具备：
一、具有丰富的市场营销学知识和经营管理经验；
二、了解本行业的市场情况和业务运作流程，对经营的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力；
三、通晓人性，洞察力和逻辑思维能力强，具有高超的领导艺术和沟通才能。
当然，对于营运管理及其职责每个企业都有自己的岗位设置和职责定义，需要指出的是，因为营运管理工作的涉及面非常广，必须职权对等，否则无法发挥最大的工作效力，也因此很多企业并没有设置专门的营运管理岗位，而是由企业总经理负责。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。运营管理是企业三大主要职能(财务、运营、营销)之一
　　运营管理是企业三大主要职能(财务、运营、营销)之一，企业通过运营管理把投入转换成产出。因此运营管理在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位。出色的运营管理是企业生存以至取胜的关键要素之一。随着经济全球化的深入，市场需求的变化以及科学技术的发展，运营管理除了要考虑基于价格、质量、时间的竞争之外，还要考虑基于服务、柔性和环保的竞争。尤其是在以人为本、全面发展、协调发展、可持续发展等问题日益受到关注的今天，这些因素将显得更加重要。而这种竞争战略的调整，将会体现在运营管理的战略理念以及方法的各层面上。 酒代理
　　运营的定义就是：对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为&production&或&manufacturing&,而将提供服务的活动称为&operations&。现在的趋势是将两者均称为 &运营&。 白酒招商网 /baijiu
　　企业运营管理最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营。 糖酒网
　　运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。 糖酒网
　　现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的&价值链&，对其进行集成管理。
　　另外，有两个运营名词值得注意：一是&首席运营官(coo)&，二是&资本运营&。 首席运营官(coo)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助ceo的工作。一般来讲，coo负责公司职能管理组织体系的建设，并代表ceo处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则coo还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助ceo制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。 白酒招商网 /baijiu
　　所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 白酒网 /baijiu
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学习手册（生产运营-班组管理2）课程名称：班组长如何履行好工作职责课程对象：班组长等企业中、基层管理者 学习导航通过学习本课程，你将能够：● 学习如何制定并实施计划；● 知道如何协调好各岗位之间的关系；● 知道在面对问题时如何做出决断；● 掌握驾驭和领导下属的技巧。 学员姓名： 学习日期： 课程内容班组长如何履行好工作职责一、做好计划的制定与实施1.制定计划的原则作为班组长，制定计划主要包括两大原则：增收与节支并重班组生产，增收与节支同样重要，生产中节约成本支出，即为公司创造财富。因此制定生产计划时一定要本着增收与节支的原则，按质按量地完成任务。权衡利弊任何事情都具有利弊两面性，因此制定计划时“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则显得尤为重要，班组长在制定计划时要能够权衡利弊，实现利益最大化。在实践中发现，有的基层管理人员“胸有点子无数，情况不明胆子大”，这些都属于工作没有计划的体现。无论哪一级管理者都应做好计划，尤其是班组长在一线操作，更应有详细、周密的计划。2.制定计划的基本程序班组长要善于制定计划的基本程序，通常做计划的基本程序具体包括四个方面： 调查研究，发现问题比德·德鲁克曾指出，问题要分清楚是常见的还是偶然，常见问题要提到政策水平上处理，偶发问题要具体情况具体处理。班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在。此时的问题是广义的概念属于中性词，，例如差错、制定更高奋斗目标、上级下达的新指标，都称之为问题。 一般而言，班组长解决问题，主要分为三个步骤：首先，弄清楚问题的性质。班组长要分析问题是常见的，还是个案。如果是常见问题，就应作出规律性的解释以及用相应的政策解决；如果是个案就应具体情况具体处理。此外，还要判断是常见问题的首次出现，还是非常规问题，即以前没有遇到过，因此在规章制度中没有规定。对于非常规问题，应对计划、规章制度进行重新修订。其次，查找影响问题的主要原因。这一步骤就是为本部门进行诊断并确诊的过程。如果条件不具备，计划的标准可以适当调整，使其切合实际，不能操之过急，否则欲速则不达。再次，判断事物性质。决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾就都会迎刃而解。例如，最近一段时间的客户投诉比较多，究竟是什么原因造成的？通过调查发现有五方面原因：一是客户比较刁难；二是新员工多，需要培训；三是两个部门之间缺乏协调和沟通；四是领导重视不够；五是整体需要管理培训。此时班组长就需要通过排除法，在众多原因中找出最主要的原因，来决定着事物性质。要点提示 班组长解决问题的三个步骤：① 弄清楚问题的性质；② 查找影响问题的主要原因；③判断事物性质。 确立目标“南辕北辙”，在实际供中，一旦目标出现错误，工作计划方向也会发生改变，一切工作就变成无用功。班组长一级的计划，通常属于战术性计划，因此尽量量化或说明结果。只有符合明确、具体、协调、可行要求的目标，才会达到预期结果。管理大师比德·德鲁克曾说过，“在确定目标时，一定要确定边界条件，即实现这一目标，一定要具备哪些最基本条件”。此处的边界条件又称为原则，很多情况下原则往往比目标更重要，即制定的目标完全取决于班组长的办事原则。此外，确立目标时要适当地留有余地，不要把元气全部耗尽，以保持可持续发展。拟定计划有了目标，就要开始拟定计划，班组长在拟定计划时，需要征求不同意见，注意员工的参与度。 征求不同意见。在拟定计划的过程中，班组长应尽量多征求不同的意见。征求意见通常需要遵循两个原则：一是独立性。所谓独立是指使员工在提建议时应保证让其畅所欲言，独立并没有任何心理压力地提出观点，防止从众心理起作用。盲目从众的人，通常文化素质比较低，没有自己的主见；被迫从众的人虽然也有自己的观点，因怕影响某人的观点及权威而不提出自己的意见。不管哪一种从众心理，都影响了员工独立发表意见。班组长想要集思广益，就要号召员工充分并独立地发表意见。二是排斥性。排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥。只有一个方案的方案，不是好方案。根据成功与失败概率各占50%的原理，只有一个方案失败的概率占50%，应再提出一个互相排斥的方案。在制订计划的过程中有一些不同的声音，即“众谋”和“详虑”，往往能保证计划制定者头脑清醒，在方案的实施过程中，有一定的应变能力，即使员工提出的方案不正确，也便于班组长及时把握员工的脉搏。当班组中的多数意见高度一致时，常常容易做出比较冒险的决策，这时轻视对方或轻视困难所做出的决策就有可能不切实际。员工的参与度。决策的认可度表示员工对决策的关心程度，决策质量表示决策对班组有哪些至关重要的、关系成败的影响。
图1 员工的参与度 根据决策的认可度和决策质量，将决策氛围四种类型：低认可，低质量；高认可，低质量；高质量，低认可；高认可，高质量。如图1所示。Ⅲ象限称之为双低，即低认可，低质量。“双低”是指员工对决策不关心，决策对班组前途的影响也不大，没有必要让大家参与。例如过年、过节安排值班等。Ⅱ象限为高认可，低质量。是指某一部分人对这一决策非常关心，但决策对整个班组的命运影响不大。例如，班组要买一台新机器，这台机器只有少数几个人使用，其他人由于工种不同，并不使用，就没有必要整个班组进行讨论。Ⅳ象限为高质量，低认可。是指这项决策确实影响到班组的前途，但是有一部分人由于技术原因不懂或利益关系不大而不关心，因此与相关专家，相关人员研究一下即可。Ⅰ象限为高认可，高质量。是指决策既关系到全体班组成员的命运，又关系到整个班组命运。例如，分配制度的改革，整个班组计划的制定等决策，都应集体研究。制定计划当计划拟定后，就进入到制定计划环节。此时，一般会出现三种情况：第一，三个或者五个草案都不错，制定计划就比较轻松，能够优中选优，好中选好。第二，草案虽然都不错，但实施的条件不具备，暂时搁置，创造时机，以待实现。第三，几种草案都不好，职能从其中选出一个相对较好的草案。“两利相权取其重，两害相权取其轻”，班组长进行决策时要避免人云亦云，要坚持权衡利弊原则，选择使班组利益最大化的计划。3.明确计划的实施计划制定好了实施更重要，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。“浴盆曲线”规律在计划实施过程中，计划实施的效果常常会呈现“浴盆曲线规律”，主要分为早期失效、偶然失效、耗损失效，需要班组长正确看待并加以利用。
图2 浴盆曲线规律 如图2所示，纵轴是失效率，横轴是过程。在整个计划实施的过程中，由于计划本身不甚完善，早期的失效率比较高，属于正常现象。中期的失效率则降低了，即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来。此时提醒管理者，防止半途而废、中途效应，只要坚持下去就会出现期望中的效果。后期的失效率会升高，因为此时计划已经老化，需要被新的计划所取代。改变计划原则作为班组长，改变计划的原则主要包括积极和慎重两个方面。积极原则。所谓积极原则是指既然有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调为主。慎重原则。大方向既然经过充分论证了，就不要轻易改动，如果轻易改动大方向，会给员工造成很多迷惑，政策变来变去，员工就会不知所措，政策的糊涂也证明管理者的头脑糊涂。 二、协调组织好各岗位间的关系作为班组长，想要协调组织好各岗位间的关系，就要做好岗位之间“接口”处理，严格执行企业的规章制度以及再造生产流程。1.做好岗位之间“接口”处理班组长在处理各岗位之间“接口”，主要包括四方面问题：缺乏应有接口的弊端在生产管理中，班组长组织水平的高低，体现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。班组类似一台机器，每个员工的素质都很高，如岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。管理零空白班组长可以把班组看做是一条工作链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来“掉棒”的危险，在交接处“你中有我，我中有你”的关系，常称之为”交棒和接棒”。对于交接棒过程中容易出现问题的现象，提倡班组长管理的原则是：管理零空白，即必须做到每个人都有明确的工作任务，每件事都有确定的责任人。在“交接棒”的过程中，交付工作的人和接收工作的人，对要交接的工作都要负责任，同时，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。原始台账货物从始发地到终点，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台账。只有在上个班次和下个班次交接班的时候，有明确的原始台账记录，才能清楚地划分责任人，即使发生事故，也能准确查找事故的原因。 【案例】计算机失窃有一家用户从广东买了一台计算机，运到北京以后才发现计算机只剩下一个空壳，于是问货运部门，但货运部门根本查不清楚在什么地方发生了失窃，究其源因是没有原始台账。 在这个案例中，计算机失窃的主要原因就是没有设置原始台账，这也是在交接过程中出现的管理空白现象。海尔经验作为班组长，想要做好岗位之间的“接口”处理，还要适当参照一些成功的经验，其中海尔经验就是很好的选择。在海尔经验中，主要包括“6S管理”和内部应用市场链。“6S管理”。对于一般的班组管理，海尔创造性地发展为“6S”，即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。海尔将6S非常醒目的贴在工作现场，又称为“日事日毕，日清日高”，即每天的工作每天完成，清理并每天有所提高。内部应用市场链。为了有效地贯彻这些思想，海尔还创造性地将市场链的概念运用于企业内部管理，即每一个岗位、部门，都把下一个岗位、部门当做客户一样对待。下一个环节有权向上一个环节提出必须提供满意服务的要求。这就把市场的压力和来自客户的压力层层加压到每个工作环节中，即使没有直面市场和客户也感到了来自市场的压力，因为员工的下一个环节就是员工的用户。就把来自市场的压力层层施加到工作中的每一个环节。2.严格执行企业的规章制度如果将岗位责任明确地比作计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机的软件。班组长是生产的直接组织者，班组长既是班组成员执行各项规章制度的监督者，也是规章制度的执行者。掌控奖惩大权有些企业规章制度非常完善，管理水平却始终得不到提高，原因在于完善的制度完全成为一种摆设，造成企业中有法不依，有规章制度不循的现象。要处理这一问题，班组长应充分运用手中的奖惩大权，对于认真执行规章制度的下属，要进行奖励，违反操作规章制度，就坚决进行惩罚。为了保证班组高效、稳定的运行，班组长必须严格执行各项规章制度。执行原则班组长在执行权力的时候，要采取先严后宽、对事不对人的原则。先严后宽。班组长千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。在管理中，规章制度一定要说在前面。对遵守规章制度的员工进行奖励；对违反规章制度的员工进行惩罚，经过“循环往复”的奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好行为，以后不用再监督，员工也会自觉地遵照规章制度。【案例】被驯化的跳蚤有个马戏团有一个绝活——跳蚤笔直地跳一尺高，绝不往旁边的地方跳，也不超过一尺高。马戏团是怎么训练跳蚤的呢？原来马戏团把跳蚤抓来以后，刚开始时跳蚤也乱蹦，为了防止跳蚤乱蹦，马戏团找了一根一尺高的笔直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不见，它只要跳高了就把它弹回来，往旁边跳了也把它弹回来，跳蚤虽然没有大脑，但也知道疼，一段时间之后，跳蚤逐渐养成习惯，后来把玻璃管撤掉，跳蚤也习惯成自然地、仍然非常规矩地、笔直地跳一尺高。 在这个案例中，跳骚的这种现象在行为学中称为强化理论，反复多次，就养成了一种习惯。在实际工作中，管理者的多次奖惩，必定会在下属头脑中形成印象。对事不对人。企业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，由于触犯规章制度的是劳模，为了维护其威信，就免于处罚。如果用这种方法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应”，即谁摸它都烫手，即使老总也不例外。3.再造生产流程随着改革的发展，组织机构的变更，很多机构的硬件的变化，导致软件也发生了变化，作为班组长应做到与时俱进，适当地对生产流程进行再造。流程再造分为四个方面：清除、简化、整合、自动化。表1 流程再造 清除在清除环节，通常包括等待时间、缺陷、失误、重复性劳动等一些没有过多必要的劳动，都建议清除掉。等待时间，由于上一个环节总是不到位，出现的虚耗，实际就是一种浪费，必须清除。缺陷/失误，由于失误，在工作中产生残次品，每生产一个残次品就是对成本的提高，对资源的浪费，因此必须清除。重复性劳动，单位中有时会存在因人设事或重复性的劳动，都是要坚决清除的。简化在工作中，涉及程序、流程。问题区域等复杂情况，都需要适当简化。程序性表格，如为了拿一只灯泡，要经过好几个部门签字，就需要简化。问题区域，某个环节经常出现问题，称之为问题区域。问题区域往往是因工作水平问题或用人不当造成的，是程序再造中应该关注的重点。整合对工作进行整合。凡是一个人能完成的工作就不要安排两个人做，否则不仅造成人员浪费，还增加了失误概率。对顾客进行整合。例如，在吃自助餐的时候，不用服务员递菜，把顾客进行整合，顾客自己执行了服务员递菜的功能，既降低了成本，也减少了劳动力。自动化在表1的“自动化”中罗列了六七种脏、难、险、乏味的工作，这些工作只有尽量用自动化方式完成，才能有效地提高工作效率。 三、学会做决断作为一名班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情，很多问题大都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就做出应有的回答，常常来不及一步步的论证，决断对于班组长而言往往都是战术性的，班组长在做决断时，通常没有严格的逻辑思考和推理，甚至完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人的风格，因而就形成了班组长作决断的独特特点。作为班组长，需要做决断的事情主要包括组员请示的问题和非规范化的问题。1.组员请示的问题在一线工作的班组长，当遇到班组成员请示问题的时候，应如何处理？首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。 如果请示问题属于自己的权限范围，也不必急于回答，应先询问下级认为应该怎么办。班组长的反问不仅能充分调动下级的积极性，而且能把握住下级的脉搏。如果下级确实无法解决，班组长可以更加主动地根据自己的管理经验，帮助下级决断。2.非规范化问题 非规范化问题是指在规章制度中没有现成答案的问题。随着改革的深入、机构的变更、新生事物的出现，在管理过程中无论从技术上，还是从管理上可能出现大量非规范化的事情。当出现非规范化问题时，班组长应不断关注新问题，找出其中规律，制定新政策，对原来的规章制度进行弥补后，再交给下级执行。 四、驾驭并领导好部署1.掌握用人原则作为班组长，用好班组成员是组织好生产的关键环节。面对性格各异、特长不同、需求不同，甚至不同的目标的班组成员，想要做到团结班组成员齐心协力地共同完成工作，发挥班组成员的特长，就需要班组长掌握识人、用人的技巧。班组长在识人、用人过程中，应本着三方面原则：量才使用，扬长避短随着社会分工的精细化，凭借一个人的力量是很难获得成功的。“峰谷并存”，意在说明山峰越高峡谷也就越深，即一个人的优点越突出，缺点也就越明显。因此，管理者应把员工安排到最合适的岗位上，把其长处用到极致。容短俗语说有长就有短，对于不是原则性的问题，就要容短，不要过分计较。有的人总是试图去造别人，实际上往往是不现实。所谓“江山易改，本性难移”。据调查现实，青少年时期形成的个性，到年老都会非常顽固的保持着。班组长不必试图改造班组成员，而是要了解、理解，并包容其短板，发扬其长处。容长很多管理者能够容短，但是不能容长，即不能接受下级比他强，这种行为就造成了压抑人才。英国政论家帕金森曾说过，“人有一种劣根性，你可以设想一头狮子率领着一群绵羊前进，却很难设想一只绵羊能率领着一群狮子前进”。作为管理者，一定要克服这一缺点，要敢于使用能力超过自己的人，这也正是自己实力的一种证明。2.协调好团队成员之间的关系作为班组长，想要协调好团队成员之间的关系，需要从三方面着手：个体心理常识每个人都有自己的个性，心理学中的个性是指在先天的生理条件基础之上，在一定的历史条件下，受后天环境的影响，在活动中经常表现出的较为稳固的，有别于其他人的个性倾向和个性心理特征的组合，使一个人产生有别于他人的行为特征，通常称之为个性。每个人都有自己的个性，班组成员的个性千差万别，通常对个性形成影响较大的在于人的气质、性格和情绪三个方面。气质。气质是先天或者是遗传的，没有好坏之分。古希腊人根据人的血液粘稠度把人的气质氛围四类：多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质。多血质，通常指性格活泼好动，工作中喜欢找捷径。胆汁质，容易受外界环境的影响，爱兴奋，爱激动。黏液质，喜欢安静，往往是“你有千般妙计，我有一定之规”，做事比较稳当。抑郁质，性格比较压抑。值得注意的是，这种划分气质的方式与日常生活中所说的气质含义不同，平时所说的气质是指风度，此处所说的是心理学概念。性格。性格基本上是后天可塑的，通常有较多价值取向的成分。例如，对人的态度是冷淡还是热情，对工作是认真还是敷衍，生活中是勤劳还是懒惰等，都可以称之为性格。情绪。情绪在人的个性中也起着非常重要的作用。情绪与性格的区别在于：性格是比较稳定心理体验的表现；而情绪变化较多，反复较大，常处于变化之中。情绪是由于客观事物和主观需要产生差距，从而产生喜怒哀乐等一些主观的心理体验，不同的人在相同的环境之下可能会产生不同的情绪反应。通常在班组中，影响职工情绪的要素有：社会、家庭、工作环境、人际关系、身体等。如图3所示。 图3 影响职工情绪的要素 在不同的环境中，不同的人会产生不同的行为，了解情绪更有助于掌握行为规律，找到改变行为的诱因。管理者首先了解员工情绪产生的原因，目的是调整其情绪或改造环境。群体心理群体心理是指一群人在围绕共同的目标进行活动时，出现一些共性的心理反应。群体心理是人类心理的一部分，与个体心理存在着重要的区别。处理好群体心理，有助于提高士气，提高团队的凝聚力。群体心理的特点。群体心里具有直接性、混沌性、感染性三个特点。直接性，命令一出，群体成员马上有反应。混沌性，群体成员仁者见仁，智者智者，常常使管理者陷入进退两难的境地。感染性，群体成员会互相影响。群体心理的功能。群体心理具有整合功能、显示器功能、警示器功能、影响士气等四大功能。第一，整合。如果群体心理呈积极向上的趋势，经过整合之后，使系统出现1＋1＞2的力量，那么班组的效率就会更高。第二，显示器。群体心理可以直接反映出员工的心态，命令一出来，群体成员或赞成或反对，一目了然，这是直接性的具体性体现。第三，警示器。群体心理积累到一定程度时，就会亮起红灯警示，此时需要对某些政策进行有效调整。如果群体受到挫折，由于群体之间的互相感染，导致群体心理的感染性就会产生放大效应，所以当群体出现负面情绪的时候，一定要把其控制在萌芽状态，或者引导到正确的方向。第四，影响士气。拿破仑曾说过，“军队打仗，2/3打的是士气”，可见班组士气是否旺盛相当重要。如果有良好的人际关系，群体心理呈积极向上的态势，工作效率就会高。建立相关机制。根据群体心理特点建立班组机制，主要包括建立良好的反馈机制、调整机制、诱导机制。反馈机制。所谓反馈机制就是班组长要与员工增加沟通，政策要公开、透明，防止流言出现。 调整机制。如果政策和规章制度不够完善就要及时进行微调，同时还要建立宣泄机制，让班组成员的的不良情绪通过一定的途径及时宣泄出来，而不是压抑在心里，长期累积不良情绪，容易在工作中出现失误，或引起更大的事故。诱导机制。做好员工的心理工作和思想工作，把握员工的脉搏，掌握其情绪及产生的原因，以诱导其行为向积极的方向发展。提高沟通技巧作为班组长，想要提高沟通技巧，首先要了解沟通的障碍，其次加强与员工沟通的“四解两容”，再次掌握P-A-C理论，并了解交流状态，最后要适当地表扬和批评。影响沟通的障碍。影响班组长与员工及班组成员之间沟通的障碍主要有：语言曲解。我国的语言非常丰富，常常是一句话包含多种意思，容易造成对方的曲解。知识经验差距。经验不同，对同一件事的理解和感受就不同，往往容易造成“话不投机半句多”的结局。组织结构不合理。组织结构的不合理，就会造成上传下达渠道不通畅，从而形成沟通障碍。 沟通方式选择不当。不同的沟通对象，应该采用不同的沟通方式，如果沟通方式选择不当，往往会不欢而散，无果而终。 要点提示影响沟通障碍的主要因素： ① 语言曲解； ② 知识经验差距； ③组织结构不合理； ④沟通方式选择不当。加强与员工沟通的“四解两容”。为了加强与员工的沟通，提倡“四解”：了解、理解、谅解、和解。了解是前提，了解一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处好关系。作为班组长，管理的员工性格各不相同，应该做到“两容”：容人、容事，即对各种性格的人都要包容，各种事都要拿得起放得下。沟通工作需要尊重对方，尊重对方的一个重要内容就是学会倾听。P-A-C理论。P-A-C理论认为每个人都有三种状态，这三种状态在不同环境、不同时期所表现的程度不同。P（parents），家长状态。家长状态的人与别人交流时，常常喜欢用命令式的口吻，居高临下，哪怕是表扬也是很严肃的表扬，与人打交道时常常比较武断，甚至比较暴躁。A（adult），成人状态。A状态的人与别人交流时往往表现得理智、冷静、不卑不亢，但与对方却总是保持着一定的距离。C（child），儿童状态。C状态的人喜怒无常，说话容易走极端，容易动情绪，甚至做出一些怪脸及古怪的动作。交流状态。人与人交流时有不同的方式，采用不同的方式，就会产生不同的结果。 互补式，与人交流时，一般提倡互补式的交流状态，如图4所示。 图4 互补式 【情景假设】Ａ状态：“小王，那份文件放哪儿了？” Ａ状态：“老师，那文件放在保险柜里了。” Ｃ状态：“头儿还加班呀，快热死了。”Ｐ状态：“走吧，就知道你懒驴上磨屎尿多。”一句话让员工感到很亲切，觉得你和他没有距离，如果你跟他一本正经地说：“小王，这可是革命工作，咱们一定要认真地完成”，那么这名员工以后绝对不会再与你开玩笑了。 交叉式，一般不提倡交叉式的交流状态，交叉式交流常常是失败的，如图5所示。
图5 交叉式 【情景假设】Ｐ状态：“你有什么了不起！” Ｐ状态：“难道你有什么了不起！”Ｃ状态：“班长，您刚来，我们累得不行了，你也不关心关心我们！” Ｃ状态：“你们累呀，你们怎么不知道我累呀，我累跟谁说呀！”表扬和批评。班组长在工作中一定要学会表扬和批评。在表扬时，应遵循：公开表扬，真诚表扬，恰如其分地表扬，及时表扬，迂回表扬，赏识对方等原则。此外，班组长需要注意批评的艺术，“双色膏式”的批评，就能既达到批评的目的，又能保护员工的积极性。3.进行工作的监督与控制监督与控制是班组长做好本职工作的非常重要环节。 监督与检查班组长进行监督与检查时，主要遵循一般与关键相结合、平时与抽查相结合的原则，防止中途效应，即“开始轰、中间松、最后空”的现象。在管理过程中，对质量的监控点一定要重点监控，例如特殊工艺、关键工序，事故多发区，两个岗位之间的交接处，都是班组长应该特别注意的地方。控制和驾驭局面对整个班组的局面，管理者要学会控制和驾驭。作为班组长，在管理工作中应提高驾驭能力，首先体现在对成员的驾驭。冲突是由于双方的观点需要、利益要求不相容而引起的矛盾。对待班组内的冲突，班组长既不能视而不见，也不能贸然行事，而要想出妥善的办法控制和解决。4.正确对待非正式小群体产生原因非正式小群体出现的原因往往是由于某种共同的背景、利益及信息沟通的需要。例如经常要在一起沟通信息的老乡，久而久之，就形成了非正式小群体。团队中的非正式小群体如果是积极的，班组长就应该鼓励；对于消极的非正式小群体，往往要进行压抑。非正式小群体特点 非正式小群体具有强烈的排他性，圈外人不能进入，内部有不成文的规范“纪律”和领袖人物。 正确对待非正式小群体对于非正式小群体的对待，班组长可以借助“人员组合”的方法让其成为正式组织，把小团体的利益和正式组织紧紧栓在一起。如果有较大的反复，就采取行政措施，把其拆散。不能让其成为一种消极的势力，以致影响正常的工作。 作为基层管理者，班组长组织生产应该制定计划，通过调查研究、分析问题、确立目标、拟定计划、制定计划等多环节，并根据变化适时修改、完善、更新，以保证按质按量地完成任务的原则；班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、工序之间的关系上，组织生产时，做到分工细化、责任明确，严格执行各项规章制度，保证班组高效、稳定的运行；决断能力、用人问题、协调激励员工、监督控制生产等都是班组履行好本职工作必备的能力，都需要班组长不断学习、积累，才能做到游刃有余。 工具表单表1 制定计划基本程序检查表 使用方法：目的：帮助班组长更有条理地制定计划的基本程序。填写：按照制定计划的步骤，在符合条件的“□”中划“√”，把每一步结果填写在计划内容中，最终完成计划的制定。表2 流程再造检查表 使用方法：目的：帮助班组长做好流程再造工作，有效提高管理效率。填写：根据流程内容，选择流程再造的具体方向，在符合自身“具体方向”前的“□”中划“√”，并制定相应的执行计划。本文由()首发，转载请保留网址和出处！
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