【中报季】华润置地：区域战略升级、聚焦核心城市加强区域深耕
房企中报点评十二：2016上半年华润置地完成全年目标57.9%，新增12个万象城。
文／克而瑞研究中心 朱一鸣、贡显扬
8月26日，华润置地公布了2016年中期业绩，截止6月底，公司完成签约销售金额人民币555.7亿元，签约面积428.6万平方米，分别同比增长50.2%和32.1%，实现全年960亿销售目标的57.9%。在完成新一轮管理团队及内部区域架构的调整后，强化区域策略，聚集资源，使得后续区域投资的管控、营销策略的制定、土地市场的扩展变得更有效率。
业绩：上半年销售金额、面积同比大幅增长，创历史新高
月，华润置地共实现综合营业额港币445.2亿元，同比增长19.9%；其中，开发物业营业额为港币391.5亿元，同比增长19.3%；投资物业（包括酒店经营）租金收入为港币35.3亿元，同比增长13.6%。扣除投资物业评估增值后的核心股东应占溢利港币63亿元，同比增长25.5%。上半年，实现签约销售金额人民币555.7亿元，签约面积428.6万平方米，分别同比增长50.2%和32.1%。
2016上半年，华润置地的单月销售金额同比都有较大的提升，其中6月份的合同销售金额127亿元，同比增长54.1%。
2011年以来，随着综合营业收入的稳步大幅提升，开发物业的占比也逐年增长，从2011上半年的73.6%至2016上半年的87.9%。而商业地产作为华润置地的主营业务之一，近年来投资物业的营业额也有大幅提升，华润置地上半年包括酒店经营在内的投资物业实现营业额港币35.3亿元，同比增长13.6%。虽然每年的收入结构中，投资物业的贡献有限，但是华润置地投资物业资产账面总值为港币902.8亿元，占集团资产总值的比重为21.7%。
土地：聚焦一二线核心战略城市、合理土地储备
2016上半年，全国土地市场火热，地王频出，一线及热点二线城市土地市场竞争激烈，土地成本溢价率大幅上涨。而三四线城市土地供应过剩、潜在需求不足，库存压力仍存。
华润置地聚焦一二线核心战略城市，加大了项目股权合作的比例，多渠道拓展土地资源，积极增持优质土地。月，华润置地以总地价人民币269.3亿元（权益地价人民币160.8亿元）增持了15宗土地，计容建筑面积达498万平方米，其中开发物业439万平方米，投资物业59万平方米。
截止2016上半年，华润置地已布局全国56个城市，总土地储备面积达4209万平方米，其中开发物业3577万平方米，投资物业632万平方米，一二线城市土地储备占比达72%，土地储备结构健康，资源优质，土地消化周期45个月，能满足未来三至五年的发展需求。
财务：财务状况稳定，发行50亿境内中期票据
月，综合毛利率为33.9%，比2015年同期的32.2%有所改善。其中，开发物业毛利率又2015年同期的30.8%提升为32.5%，投资物业（包括酒店经营）毛利率由2015年同期的60.8%提升为61.2%。上半年，华润置地实现每股盈利港币110.9分，同比增长13.3%；其中，每股核心股东应占溢利91分，同比增长19.4%。截止上半年，每股净资产达港币16.75元，较2015年底的每股净资产增长1%。
截止2016上半年，华润置地总有息负债比率为38.4%，较2015年底36.6%略有上升，净有息负债率为27.9%，维持在行业较低水平。报告期内，获得了标普、穆迪等机构“稳定”的信用评级，健康的财务结构为多渠道、低成本融资奠定基础。
华润置地于5月30日完成首期人民币50亿境内中期票据发行，其中人民币20亿3年期票面利率 3.2%，人民币30亿5年期票面利率3.6%。成为首家在中国债券市场公开发行中期票据的境外房地产企业，也是迄今为止境外企业单笔发行金额最大的境内中期票据，有效提升了有息负债占比，降低汇率风险， 同时继续保持容易成本优势。
战略：投资物业营业额同比增长13.6%，区域战略调整加强区域深耕
投资物业：华润置地上半年包括酒店经营在内的投资物业实现营业额港币35.3亿元，同比增长13.6%。截止上半年，华润置地在营投资物业总建筑面积达到516.2万平方米，其中，已开业万象城12个，五彩城/万象汇7个，其他购物中心2个，规模位于行业前列。
上半年，温州万象城开业，开幕日店铺开业率平均86.4%，处于市场领先水平。面临购物中心日益激烈的竞争态势，华润置地积极应对，落实“购物中心+互联网”生态运营系统，继续开展业态创新，优化客户服务与体验，提升运营管理能力，零售额继续领先市场。
区域战略：华润置地近日发布了一份关于管理团队及内部区域调整的通知，其原本的九个大区正式调整为六个大区，其中北京大区将和山东大区合并、上海大区和江苏大区合并、深圳大区和福建大区合并，其余成都、沈阳、武汉大区则保持不变，现任副主席唐勇将主持公司全面工作，同时还设置联席总裁管理架构，联席总裁张大为、李欣协助唐勇开展工作，组成华润置地三人核心团队。
华润置地一直秉持“总部、大区、城市公司”的三级管控体系，合并大区意味着区域市场投资战略的转变，此次调整华润置地意在加强区域深耕、聚焦核心城市，尤其是一二线城市。在完成新一轮管理团队及内部区域架构的调整后，希望能通过强化区域策略，聚集资源，使得后续区域投资的管控、营销策略的制定、土地市场的扩展变得更有效率。同时，在央企间并购再提速的背景下，扩大在一二线城市的土地储备，以期在销售规模上更进一步。
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今日搜狐热点如何运用网络做到精益运营?
核心提示：运用网络手段对企业或公司进行宣传，对产品或服务进行营销，已经成为越来越多商家关注的焦点，那么如何做到精益运营呢?　　运用网络手段对企业或公司进行宣传，对产品或服务进行营销，已经成为越来越多商家关注的焦点，那么如何做到精益运营呢?网络营销手段多种多样，这也给精益运营带来了很高的要求，运营者应不断深挖客户需求，并运用各用网络手段对其需求进行全方位刺激。
　一、什么是精益运营?
从广义的角度上说，一切围绕着网站产品进行的人工干预都叫运营。但精益运营则是对运营者的更高要求，需要运营者找准客户，了解需求，达到精准营销。
产品运营这个概念就=运营，只不过可能你的公司或者产品是以产品为主，运营为辅，所以这时候没必要单拆一大堆人马出来做运营，所以就统称为产品运营。
细一点的我把运营分为市场运营，用户运营，内容运营，社区运营以及商务运营几个大类。
市场运营：
以Marketing为手段，通过花钱的不花钱的方式，进行对产品的一系列宣传，曝光，营销等行为的干预手段。多见于需要一定程度砸钱的产品，但砸钱和市场行为不是等同的，既有不花钱的市场行为，也有砸钱的其他运营手段。
这一点为主要运营手段的往往是一些离钱近的企业，因为只有离钱近，有完整盈利模式的才会在市场运营中不断扩大投入。
用户运营：
以人为中心的运营手段，常见于UGC社区，以贴近用户，团结用户，引导用户为手段的运营方式。表现在你会发现网站运营人员非常愿意和用户交流，逗比，谈天，八卦，有的时候你都分不清这是用户还是官方工作人员，例如知乎就是这一种，周源，黄继新，成远，ourdearamy....在一个产品早期，运营人员自己的主动使用和干预非常重要。
内容运营：
这有两种进路，一种是在UGC社区，将用户产生的高质量内容，通过编辑，整合，优化等方式进行加工，配合其他手段进行传播。这跟用户运营往往相辅相成来做的，例如你在知乎回答一个问题，回答的很精彩，知乎的同学会把你的回答和别人的回答拿去整理好，然后通过微博，日报，周刊等手段传播，这就是以内容为中心的运营。
还有一种是在一些媒体产品，比如澎湃新闻，比如钛媒体，36kr这种，也是以优秀的内容为核心来运营，和前者不同的是自己采编，整理，撰写的成分较多，不一定来自于用户。
社区运营：
早些年我把社区运营和用户运营放到一起跟别人讲，但是后来发现这其实有点问题，因为，面向UGC用户的运营，和面向普通社区消费内容者的运营也是两个完全不同的工种。所以就单独拿出来说了。
社区运营指的是面向社区消费者进行的干预活动，比如整站做个活动啊，抽奖啊..投票啊，转载一些好文章到社区里引发讨论啊..都算。这类的工作玩到极致就是不断的在社区里煽风点火，引发大家互喷，活跃整个社区。
商务运营：
这类方式多见于一些商务B2B的产品，分为BD和销售两种。销售是直接卖产品，BD是更多是互惠互利的一些合作。这都是手段，目的都是为了弄来用户，然后留住他们。很多企业级产品都是以这种运营方式为主要手段的，例如BAT的云服务产品，或者拉商家入驻，拉企业团队来用自这种。
而围绕运营，或者运营人员的成长，就先要理解产品技术运营分别在一个互联网产品之中起到什么作用。
产品：把东西想出来
技术：把东西弄出来
运营：把东西用起来
严格意义上产品和运营也因为公司的不同而有不同的定位和边界，这就因人而异了。不同的产品，这三个领域的侧重不一样。例如拿BAT来说，百度重技术，腾讯重产品，阿里重运营，这都是大众心中的普遍概念，某种程度上都是和公司最开始的业务，最核心的业务是什么有关。当然公司大到一定程度，其他部分也很强，不会差到那里去。但某些小公司，还是有前期侧重点的。
　　二、精益运营要做什么?
不过说回到运营，我认为所有在做运营的同学，最核心的一条心理素质就是：
别去逼逼产品和技术，要有他们做出一坨屎你也能翻着花让人吃下去然后打好评的觉悟，以及能力。
无论你是初级小编，微博账号管理者，还是运营总监，coo，你最关心的东西，从头到尾只能有一点：
弄来用户，然后持续的留住他们。
你做的所有工作都要紧紧围绕这一点来进行，任何工作(包括你的团队成员的工作)都必须直接或间接指向这个目的中的一部分，为数据结果负责。
看起来简单，实际上都不简单。比如各位运营同学你们扪心自问一下，自己最近一个月做的工作，哪些工作是对这个目的有明确&数据结果&的，哪些工作是没有的。如果没有数据结果的工作比例太多，你需要反思一下自己的工作了。
而这一条，再拆，可以拆成以下四个核心环节：
1、找到用户在哪
用户画像，调查，需求分析等工作，没错，你需要理解你的产品，哪怕他是一坨屎。
2、以能接受的成本弄来用户，让他们用你的产品
市场投放，渠道拓展，商务合作，内容编辑，社会化媒体策划活动等等，花钱不花钱都是为了这个目的，自己费尽心思一个礼拜搞个东西有时候还真不如花钱雇专业的人搞。
3、让用户持续用你的产品
用户运营，社区运营。
4、跟用户在不用产品时候保持联系
召回，微博微信运营，反馈，与别的产品进行商务合作。
　　三、精益运营的上升轨迹
在我看来，初级运营和高级运营并没有严格的分水岭。
某种程度上说，如果你在以上这四个环节，只负责其中一个环节的一个子项目(例如微博运营专员，微信运营专员，内容编辑，社区活动策划等等)，那可以被定义为初级运营。
往往初级运营是在2-3-4之中的，1你只需要理解贯彻就行了，还没到参与决策的地步。这时候你是一个执行者，踏踏实实做就是了。
说实话，这阶段，你的工作以天为单位计算，可替代性非常强，我看过拉勾的招聘数据，一般都在5-8K之间，这活也就值这个价。
而当你做的越来越好，对你所在的环节理解的越来越深刻，并且开始逐渐把自己的能力范围覆盖到整个环节时候，你已经算是一个中级运营了。你可能不关心市场投放，只关心留存，甚至不关心留存，只关心重复购买/粘性用户UGC。
说白了就是你在整个产品的业务链条中，作为某个环节的manager，已经形成了某一种不能被绕过去的关卡，这也是你的价值所在。这时候你值8-15K之间，除非你在企业最核心的环节，不然你还是有一定可被替代性的。这时候开始以周作为计算单位来考量你的工作效果。
然后当你做着做着，能力越来越大，视野越来越大，你开始琢磨怎么向上下游进发。
例如你是一个市场经理，你已经开始考虑拉来的流量能否留下来，主动开始配合社区运营人员做一些活动，或者你是社区运营经理，你策划了一个社区内的UGC活动，然后主动协调市场人员去把这些精彩的UGC传播到外圈，你在不断的扩大自己的能力范围。
而到了这个阶段，你就已经向高级运营进阶了，视野更大，资源更多，需要布的局开始以月甚至更长时间为单位去计算，你的任何一个决策会影响之后相当长时间内的运营状况，风险越大，责任也就越大。
我之前说的核心目的其实里面有2个层面，1是拉新，2是留存，如果你从1突破到2，或者从2突破到1，并且都做的很好，可以开始控场，根据产品不同阶段的不同需求，来关注不同阶段整个运营环节里最应该先从哪里突破，用全盘考虑去合理的配比资源，无论是金钱还是人力，都在你眼里是可以调配的资源，不计较一城一地得失，以一个比较长的时间线去考虑问题的时候。你就已经初步具备一个运营总监的能力了，再下一步就是COO了。有的公司coo还要考虑投资人关系，PR，各路vender的调配，大型的商务合作，不过这些就已经跨入公司而不仅仅是产品层面上的运营了。
而这一层也是最难突破的，瓶颈在于如果你之前一直都是在&拉新&&留旧&其中一个领域中深耕的话，你深耕的越久，做的越深，你越难以跳出来去理解另一个领域。
因为这里面的价值观和思考的方式是完全完全不一样的。因为用户完全不一样，你花了N长时间，理解了陌生用户是怎么想的，他们怎么会一步步开始使用你的产品，而你需要花几乎等量的时间，去理解你的熟悉的用户他们具备的是什么特性，如何会连续使用。
我举个极端的例子，比如说百度的凤巢系统(就那个搜索推广的后台)。
如果你的目的是为了拉来新用户用，你需要让用户有这样一个认知：&在百度投广告靠谱&，你可能得花好多时间去跟用户灌输&简单，易操作，流量大，帮你挣钱&这些点，这就是拉新运营的重点。
这时候在用户心智中，你的竞争对手是腾讯广点通，微博粉丝通，门户投banner，还包括线下的广告体系。而由于你的用户太&蠢&，不能极快的理解你这些点，于是乎你需要销售死磕，上门、办各种会、做案例推广等等，各种地方投广告、刷墙。
而如果你的目的是为了让已经开始用凤巢的人花更多的钱，那就不仅仅需要让用户觉得你好，还得让用户觉得，他在这里也好。我见过太多人用了一下凤巢就玩不转然后弃之不用的情况了。
这个时候你的思考维度就已经变成，我怎么让用户从凤巢挣更多钱，持续加大投入balbla。然后你就需要技术指导，关心用户的账户状况，提供更多更好用的工具。你这时候的竞争对手或者说干扰项已经变成了前段的销售，客服，或者产品，技术等等内部因素。
这两个东西其实是互斥的，因为从拉新的角度讲，你不怕伤害用户，因为用户都不知道你，没的伤害。而后者，你可能会要伤害用户，在用户的利益和你的利益之间做博弈和平衡。通俗点说，就好比一开始跟你说，这个人巨特么坏，让你去砍他，后来又跟你说，这个人巨特么好，让你去救他。
一般人到这就精分错乱，结果导致砍人时候下不了狠手，救人时候顾虑太多。
而只有领会通了，你才算真正打通任督二脉，称得上是一个高阶的运营人。
这就像是一个事物的两面，你千万不要想你只需要看一个面就行了，那样你的发展就会止步于一个年收入不会超过20万的运营经理，而一旦突破，上不封顶的职位在等待着你，就算你自己没有产品能力和技术能力，你也能做一个非常NB的COO，带好负责拉新或者留旧的团队。
我见过无数的人死在这里，一个UGC社区产品，什么都没有时候就开始投广告，或者一个很棒体验的产品，不能及时激发用户的好评，作为市场武器去花钱传播，结果被大厂山寨迅速干死。这样的案例数不胜数。
在对的时间做对的事情，而不是啥都做。
　　四、精益运营人总结
我觉得运营的职业发展曲线是阶梯式的，这不同于产品或者技术较为平滑的上升曲线。有空大家可以参考猎聘，拉勾等网站的薪资，运营的跨度非常大。不用去羡慕程序员刚毕业1-3年起薪就很高，你看看年薪七八十万的架构师能有几个职位和几个人能做。
运营是一个入行门槛很低的工种，入行门槛低就意味着整个人口基数大，所以竞争会非常激烈，你每上升一个段位都要历经时间或者金钱的积累。运营是最像打仗的了，你一开始就是个小士兵，然后慢慢你开始成为老兵，开始指挥一个小班，继而指挥一个连、营、团...十万人里面，最后就出一个将军，而当你成为将军的时候，你的胜利是拿人命换来的，有些人就是要被牺牲掉，有些人就是要被放弃.....
对运营来说也是一样，每个企业的成功，都是建立在大量没有职业发展，没有晋升机会，没有积累，日复一日做着毫无成长性的工作的人的基础上的。你的决策NB了，企业成功，一起加薪，开拓新业务，成长，你的决策失误了，你浪费的就是无数人的宝贵年华。
如果把一个产品当成是一条航路，产品是方向，保证飞的到目的地，技术是基础，保证别掉下来，但当一个公司的产品已经基本定型，开始起飞的时候，只有强力的运营能让这个产品稳扎稳打的飞的更高和更快，以及甩开那些抄你的产品，学你的技术的那些竞争对手。
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以“深耕城市，区域运营”为核心，参与城市建设
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（原标题：以“深耕城市，区域运营”为核心，参与城市建设）
信义集团创立于1988年，总部设于香港，经过近三十年的发展，香港信义集团已成为集世界领先的玻璃制造、房地产全品类开发商业运营为一体的综合企业集团。为全面拓展国内外业务，以及推行全球一体化的策略标准，集团目前在欧洲、南美洲、北美洲等地均已设立分公司或办事处。集团旗下的房地产开发公司信义地产，定位为“城市化进程的推动者与区域运营商”。信义地产秉持“诚信筑家，以人为本”的理念，按照重管理、高标准、高质量的开发要求及社会效益和经济效益并举、诚实守信的原则，开发涉及别墅、商业、城市住宅、酒店、写字楼、高尔夫球会、高科技产业园等诸多业态。迄今为止，信义地产已完成交付房产面积超200万平米，在建房产面积达350万平米，其中包含百万级项目两个。以区域运营姿态参与城市建设当“全国布局”成为地产行业的默认路线，信义地产在“深度推动城市化进程”的立场指引下，自成立以来始终坚持以“深耕城市”为核心。虽然，信义地产同样实行全国性的跨区域发展战略，但更多的，“我们是在开发城市，而不只是项目”。成立至今，信义地产仅专注于深圳、东莞、厦门、芜湖、江门、石狮、晋江等七座城市的区域运营。信义地产认为，城市化进程发展的关键，不是建筑房子那么简单，而是以富有远见的城市设计者的姿态，构建一处可以自我循环发展的城市区域。秉持“深耕城市”开发立场的信义地产，在所布局的每一个城市中，无不以区域运营的姿态参与建设。城市更新，或成就“罗湖第三大商圈”自2008年的2500亿的“国际消费中心”战略宏图，到2015年的“十三五”实践落地，再到2016年6月的“六大超百万旧改项目集体动工”，罗湖整装出发，成为领先其他区域的城市更新先行者与实践者。在深圳一路向西的时候，信义地产没有按常理出牌，目前信义金御半山作为该区域内规划最大的百万综合体项目之一，拥有片区最为高级媲美国际标准的配套体系。从高端综合体到皇家园林，再到城市中心的生态资源，项目战略布局区位优势明显。值得一提的是，步行距离可达的荔山公园、求水山公园、围岭公园。此外，项目规划建设约12万平米华润购物中心，未来将实现与项目3期的直通，将打造为区域内大型高端购物中心，或成就“罗湖第三大商圈”。项目隶属学区的名校，公立贤义外国语学校的名校学区价值也与今年逐步呈现。品牌项目信义金御半山3期
信义金御半山，作为片区首屈一指的百万级大体量综合体，同时也是深圳“十二五”重点城市项目。项目占据规模体量最大及最中心位置，享有地铁上盖优势，直通12万平米华润购物中心，或成为罗湖区“第三大商圈”。据了解，位处贤义外国语学校学区内，英语小班化教学，开设德、俄、法语小语种课程。项目3期有约7&.6万平米新加坡皇家园林，8大至美景观，外达荔山、求水山、围岭三大绿肺公园，享受最宜居的“外公园+内园林”的生态体验，3000平米定制会所。据悉，约74-89平米3-4房、125-142平米5房及约97平米复式5+1房产品现已启动诚意登记，样板房将在近期开放。
(原标题：以“深耕城市，区域运营”为核心，参与城市建设)
本文来源：南方都市报
责任编辑：王晓易_NE0011
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Q30.中台目标是面向全网开放大数据能力，通过大数据应用，推动能力提升，那现在问题来了，中台建设到底有些什么好处呢？
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企业中台是驱动企业智慧运营的大脑和运营中枢，是企业核心资产“数据”的管理者和开发者。建设中台将实现精准营销服务、精益网运、精确管理，为生态圈构建“注入智慧”，同时以流程优化为基础、以智能IT系统为载体，把数据变成流淌在企业中的血液，构建市场和一线导向的一体化智慧运营体系，将进一步提升企业核心竞争力。
Q31.企业中台这块蛋糕有几层？
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企业中台的实施分为基础层、执行层和运营层，三个层面整体协同、各有侧重、分层推进;在基础层，重点聚焦以数据、平台、模型为核心的企业数据基础能力建设;在执行层，建设智慧运营型IT系统，提升生产系统支撑智慧运营流程的快速加载和执行反馈能力;在运营层，着力营造“运营创智、管理创新”的数据应用氛围，推进数据和业务的深度融合和大数据广泛应用。
Q32.数据是怎么一言不合就变成血液的？
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一是加强数据汇聚和服务开放。以搭建企业中台为目标，建设企业级大数据平台，推进全网数据采集、汇聚和有效关联，形成企业公共数据环境，面向不同服务对象提供数据服务和应用开放能力。二是加强数据挖掘和应用。整合内外部数据，共享数据工具，推进数据跨域关联和建模挖掘分析;为营销服务和网络运营注智，开展精准营销服务、精益网运、精确管理;通过资源精确配置、效能精确评估、风险精确监控，辅助企业管理决策;加强执行跟踪和效果评估，指导决策动态调整;建立企业大数据产品运营体系，规范对外合作与产品运营。三是强化数据基础管理。建立统一的指标体系，完善主数据管理体系和数据质量管理体系。
Q33.城会玩！企业级大数据平台跟现有的生产系统MSS、BSS、OSS是神马关系？
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企业级大数据平台要把数据智能嵌入到现有的生产系统当中，建立智慧化的管理决策-体现在MSS、营销服务-体现在BSS和网络运营-体现在OSS的能力，实现流程形成闭环。简单的说就是，企业级大数据平台要向现有的生产系统“注智”。自从生产系统玩起了大智慧，以后躺着都能赚钱了。
Q34.智慧运营是怎么变得聪明的？
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一是要建立从数据到智慧的“生产体系”。通过对企业数据的有效处理和相互关联产生信息，对信息的归纳演绎和集成提炼得到知识，对知识的融会贯通和灵活运用形成智慧，最后将智慧转化为分析和解决企业实际问题的行动。二要坚持“用数据说话、用数据管理、用数据决策、用数据创新”的理念，根据网络智能化和业务生态化的总体规划，聚焦产品运营、渠道销售、客户服务、网络运营和开放合作等关键运营领域，全力推进大数据应用。三要形成从“大脑思考—落地执行—反馈调优”周而复始的运营闭环。通过数据挖掘、机器学习和专家经验沉淀，不断产生支撑企业智慧运营的策略与建议;打通生产执行系统(BSS、OSS、MSS等)，将执行策略与建议注入生产系统转化为执行行动;确保执行结果实时反馈，不断优化调整执行策略，形成闭环管理，最终使数据真正成为流淌在企业中的血液，提升企业的核心竞争力。
Q35.主数据就是主人的数据吗？
查看回答和点评
要加强主数据管理。针对企业关键业务主数据，2017年企信部(数据中心)协同各业务部门统一标准、规范管理，同步建立涵盖全域的企业级主数据管理办法和流程，建立全网协同的主数据管理团队和主数据运营团队，确保主数据有审批有执行，实现主数据的动态管理和更新。
Q36.智慧运营这局棋里都是些什么样的玩家？
查看回答和点评
在数据采集方面，企信部(数据中心)负责统筹数据标准制订和汇聚全网数据，各部门配合数据标准制定，管控数据质量，各省公司/各专业公司负责数据源头采集配套改造，及时传送数据，确保数据质量;在数据平台的建设运营方面，企信部(数据中心)负责企业级大数据平台的建设和运营，各部门协同配合平台的建设，各省公司负责本省平台的升级改造，与集团平台协同互通;在数据管控方面，企信部(数据中心)负责统一指标体系、企业主数据的统筹管理和系统化支撑，各业务部门负责指标口径的确定、业务主数据的管理和业务数据质量，各省公司负责落地执行;在数据应用方面，企信部(数据中心)负责建模工具提供、模型(软件)开发及应用承载，各部门负责细化数据应用需求、业务建模，开展集约化数据应用，各省公司负责承接集约化数据应用，并开展本省个性化的数据应用。
Q37.原味数据，你知道要怎么收集吗？
查看回答和点评
按照智慧运营要求，根据数据采集“集中有序、重点先行、原汁原味”的原则，按照采集标准对各数据源端进行必要改造，确保数据采集各环节设备、带宽能力满足数据汇聚采集需要;固化数据采集机制，各新建或升级工程项目同步具备数据采集能力，项目投产时同步实现数据汇聚,确保物联网、VoLTE等新兴业务数据应用。
Q38.数据能力开放要“一方搭台、各方唱戏”，搭的是什么台，唱的是什么戏？
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一是通过应用开放能力，向企业内部管理者和对外合作伙伴提供定制化的固定报表、专题分析等应用和数据产品;二是通过服务开放能力，向企业内部各专业部门和外部合作伙伴以API接口调用方式提供标准化的服务接口，实现快速灵活的应用构建;三是通过数据开放能力，向企业内外部数据开发者，以多租户管理、数据沙箱、多任务调度等方式提供安全化的、基于脱敏后数据的模型演练环境;四是加强对API的统一管理和目录共享，实现API与应用、开发者、访问策略和访问数据间的关联管理、权限控制、访问日志和数据溯源监控等，确保安全、高效的开放数据能力。
Q39.为了防止数据流动泛滥，可爱的小杜杜应该放哪里？
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从基础设施、数据采集、数据存储、数据应用等多个方面提升安全防护能力，丰富数据安全风险防范的技术手段，实现“事前预防、事中管控、事后审计”。基于开放的平台和开源软件，在网络、系统和终端方面开展基础设施安全建设;在接入安全、权限管理和数据校验方面开展数据采集安全建设;在数据加密、数据可用、租户管理和权限管理方面开展数据存储处理安全建设;在访问控制、操作控制和输出控制方面开展数据应用安全建设;在账户安全、统一认证、安全态势和安全视图方面开展基础安全管理建设。
Q40.运营智慧化主要靠系统，队伍要智慧化主要靠什么？
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依靠加大力度引进企业智慧运营急需的云计算和大数据技术、数据模型设计开发等方面人才和市场、财务等各专业跨域人才。依靠加强复合型IT人才培养和专业水平提升，通过跨地域交流、跨部门跨专业轮岗、人才工作站、实战训练等方式提升人才的综合素质和专业水平。
Q41.IT自主研发是不是就要把代码外包都干掉了？
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要实现IT自主研发，首先就是要优化IT架构。着眼于网络演进，以数据为中心，优先采用开源技术，推进IT架构互联网化，实现高效、稳定、弹性可扩展。2018年建成不断迭代的IT云服务能力平台，基于“平台+应用”模式构建IT新能力；然后要增强IT研发能力。打造IT研发体系，实现关键技术自主研发、核心架构自主掌控。
Q42.业务跟产品之间究竟有多少剪不断理还乱的关系？
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一是加强产品统筹和规划。整合产品管理职能，基础与创新产品运营融合;聚焦五大业务生态圈，重点布局战略产品和符合市场方向的产品。二是推进开发运营一体化。遵循互联网运营规律，尽快提升专业化自主开发和运营能力;基于大数据应用，强化用户需求分析，指导产品开发与迭代。三是做强做大精品业务。优化产品提供方式，推进产品云化部署，实现用户自主选择;内生式与外延式发展并重，快速做大产品规模。四是加强产品全生命周期管理，强化IT穿透。以可实现规模化和快速复制推广为标准，严格把控产品入口;打造全集团产品共享平台，推进产品标准化、模块化;加强产品运营评估，完善产品退出机制，实现优胜劣汰。
Q43.渠道布局是五大业务生态圈的老司机，如何借助各渠道自身特点快速上路？
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政企渠道：以新业务为抓手，重在加强一体化运营体系打造，打造三支专业化销售服务支撑团队。实体渠道：以智能连接为抓手，发挥体验式销售服务优势，一方面求异，加强渠道网点布局，拓展生态合作店，推进智慧家庭生态圈、智慧金融生态圈发展。另一方面求同，加强以精品门店为核心进行标准化管理。电子渠道：眼睛向外，加大市场拓展力度，建立以号卡为主的销售模式，尽快将销售占比提升到百分之十以上。新型媒体服务渠道：提升全触点场景化销售服务能力，为直销、实体和电子等渠道精准输送目标客户。
Q44.夜华：实渠能力提升将围绕网店布局、门店运营、队伍能力和数据系统四大方面来具体实施。白浅：在我们青丘最看重有才能的人，你说的队伍能力指的是哪些呢？
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1.稳定12万人销售队伍，即：健全1万人的运营管理队伍，夯实3万人以店长和渠道经理为主的骨干渠道队伍、8万人的现场销售队伍。2.加强纵向专业化销售组织，集团：强化连锁渠道、厂商渠道、精品门店专业运营团队职责，深化首席渠道经理负责制，做好运营组织和倒三角支撑；省级：强化核心商圈、连锁渠道、厂商渠道、精品门店的运营团队，推广实施总监制，并增强对农村渠道、社区店的专业化运营团队建设；地市：提升销售能力，健全自有厅地市直管、精品门店运营、强商厂商运营团队。
Q45.城市套路深，我要回农村，在实渠能力建设和组织发展上，农村市场如何定位和布局呢？
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网点布局升级，聚焦商圈、社区、农村三大重点区域，形成区域、产品、客户适配的渠道生态布局。农村市场以店点人等多种形式协同覆盖，以行政区域为单位，按照南方每万人口的乡镇建设2个全网通卖场，北方每万人口乡镇建设1个全网通卖场的原则拓展，建设村级信息服务站，推进生态化合作建店，加载轻销售方式。
Q46.你造吗，政企渠道转型将打造哪几支专业化销售服务支撑团队？
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健全适应新兴ICT业务发展的政企销售组织，分层打造顾问式销售团队。打造专家式支撑团队，省公司政企部加强专业化人才梯队建设，地市分公司政企部组建支撑队伍，力争行业应用人才工作站规模扩充至200人，力争2020年达到500人的规模。打造专业化服务团队，针对标准化业务，集团集约打造共享服务中心团队。各地聚焦行业大客户，建设专业化属地服务团队。针对定制化业务，集团打造全国跨域项目交付体系，协同网运等部门，针对重点新兴ICT项目做到全流程一站式运营管控。省/地市明确客户定制业务属地化售后服务责任主体，省集成与网运政支做好协同。
Q47.VR/AR火热全球，在渠道布局上我们是怎么做的？
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校园高校市场以“学子公司+校园店”为渠道建设核心，通过专业化、连锁化、精英化运营，解决市场拓展中的能力和人员不足等问题。校园店以打造百所千兆光宽体验店为方向进行能力升级，在校园店设置VR/AR裸眼3D产品体验区，联合游戏厂商开展电竞大赛，突出校园三个百兆差异化优势。校园中小学市场强化专业化渠道穿透，本地网设置教育行业专职团队，重点区县可设专岗。
Q48.Duang，电子渠道打出组合拳，建立“全国一盘棋”在能力升级上你get到了多少呢？
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1.线上触点拓展的能力提升，做大客户端用户规模，持续强化网上营业厅（欢go客户端）APP在移动互联网侧的智能化入口地位；2.产品创新能力提升，推出征信购机，非账单支付、VR体验厅、人工智能交互等创新应用与服务产品；3.线上特色能力全国共享，开放输出第三方支付能力、线上电渠实名/活体认证能力、O2O中台协同运营支撑能力、大数据画像等能力；4.客户服务能力提升，利用客服大数据分析、智能机器人等手段提升智能客服解决率，各类应用场景下开展大数据精准外呼，打造智慧化客服能力。
Q49.老司机带带我，渠道协同齐发力，强化协同知多少？
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1.强化自有渠道与社会渠道的协同。发挥自有渠道标杆作用，通过资源置换、风险共担、收益共享等牵引开放渠道等社会渠道的资源。2.强化政企与实体渠道的协同。理清各自责任，优化运营模式，互相借力、形成合力。3.强化线上与线下渠道的协同。优化协同考核机制，电子渠道增加协同发展量考核，另外升级轻销售工具，扩大销售半径，同时构建O2O订单交换平台实现智能、高效、快捷化受理。4.强化渠道与终端的协同。做好产业生态链汇聚，完善终端运营机制，加强重点产品上柜前的方案策划。
Q50.精耕细作承包制，共赢共惠创机制，“小CEO”在做这些什么呢？
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1.深入推进支局、政企、实体、电渠等领域划小承包，承包单元全面承担适合客户需求的基础业务和新型ICT业务拓展任务；2.有效落实责任制，坚持责权利高度统一，以激发活力动力为目的，因地制宜，持续完善承包责任制；3.选好用好责任人，保持小CEO队伍稳定，持续提升小CEO能力，增强持续获利能力，建立小CEO长效激励机制；4.推进划小承包向下延伸，推进以店包片、营维一体等五级承包，建立承包经营体与代理商共赢机制；向上延伸，开展专业部门划小，专注支撑和帮扶，形成利益共同体；横向延伸，开展翼支付、天翼高清、流量经营等产品线划小承包。
Q51.生态平衡、开放合作，渠道联合、异业联盟都有哪些大动作呢？
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1.推动渠道资源置换。一是关注生态平衡，自有厅引入多元化终端厂商品牌，推动多厂商终端销售和宣传资源投放，做大行业生态圈；二是关注资源置换，通过投入优质门店资源、营销政策资源、带宽资源等，撬动合作伙伴资源投入，实现双方渠道互进、营销人员互用、客户资源互通。2.加强与行业龙头合作。聚焦终端产业链、消费金融、异业商户、智慧家庭、物联网、新兴ICT等六大合作领域，积极引入行业龙头企业的先进技术能力，打造开放合作标杆，同时依靠电信渠道优势，整合合作伙伴的渠道和客户资源，加速行业渗透，实现合作共赢。
Q52.涨知识了，针对智能连接型业务,我们如何做到“强化差异服务优势，树立服务品质典范”呢？
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1.构筑移动优势。移动业务利用大数据实现流量服务场景化，强化流量弹性计费、速率按需配置、流量轨迹查询等能力。2.深耕全光网络。宽带业务基于百兆/千兆智能光宽，填充天翼高清、智能组网等差异化业务及服务。3.提升生产服务运营水平，实现质量问题精确定界、定段、定位，形成闭环管控的自动化生产流程；构建基于客户感知的端到端服务运营监控体系。4.提升服务精细化管理水平，建立全面细致的服务标准，细化各个基础业务触点的服务规范行为。5.提高服务差异化水平，基于星级服务体系的权益及尊享定制服务实现客户价值的差异化。
Q53.亲，我们的小目标是2018年天翼高清突破1亿户，在服务转型上我们能做些什么呢？
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1.建立高效协同的智慧家庭服务生态。光宽服务、天翼高清服务、内容服务三方提供者之间协同分工、集约能力、高效支撑。2.以天翼高清业务为切入点，覆盖节目源、平台、CDN、城域网和光接入网等各段业务服务，实施全触点、端到端、全过程的集约智能质量监控。3.建设运营型大数据分析能力，嵌入基础流程、内容运营、增值服务、业务受理等场景，支撑透明的查询、订购、维修、咨询及即时响应。
Q54.厉害了，面向新兴ICT，如何构建共享服务生态？
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1、适应平台云化趋势，集约专业运营。整合基地和专业公司服务资源，形成专业客服团队；统一客户界面，提供统一的业务咨询、受理和自服务入口。2、基于共享服务/专属服务/综合服务中心，打造共享服务平台，实现内外部专业公司一点接入、垂直派单的枢纽能力，有效协同纵向一体化体系。3、建立生态运营机制，促进生态发展。
Q55.物联网生态全网布局，专业化服务落地开花，有哪些动作？
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1.打造专业服务运营能力，完成物联网客服系统核心功能模块上线，与各专业系统打通流程，实现一点受理、全网派单。2.促进生态服务协同，构建从终端入网检测到客户故障响应的全流程运营服务保障体系。
Q56.将心比心，渠道服务客户体验再升级，线上线下如何协同呢？
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做强做实线上智慧服务。1.通过专业协同做大规模。构建新型媒体服务渠道运营中心，配置运营资源。2.强化精准服务能力，提升客户感知。3.组建基于友好用户的众测团队，完善闭环体验机制，基于用户痛点优化服务体验。提升客服中心人工服务的客户响应及协同运营能力。1.强化智能语音识别、文本挖掘分析、大数据分析识别和客户需求预判、疑难一键诊断等智慧服务能力。2.根据业务类型合理分流，自助手段重点针对查询等简单服务，人工手段重点针对疑难服务、投诉及高端客户服务。3.实现跨域服务协同。加强实体渠道生态圈业务的展示与体验功能。1、合理布局、分类提升。自有厅定位于智慧体验展示，社会专营店定位于生态合作，社会开放店重点在于提供领先的市场化服务。2、强化展示与体验，夯实基础服务能力，实现分类门店VI、SI的规范统一，以及线上线下宣传多触点加载。3、销售服务互联网化。推进线上线下一体化及自助、电子、人工等手段协同；实现门店销售服务无纸化；引入大数据手段，实现自动识别客户和精准营销服务。
Q57.“主动服务，智慧预警”，要做到服务先行，我们的招式有多少？
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1.基于大数据，建立智能服务营销系统，实现智能化运营管控。2.基于关键时点、产品类型和客户价值等主要维度，构建包容和可扩展的“主动服务、智慧预警”场景库。3.将复杂的业务逻辑封装成以场景定制、智能支撑为模式的技术框架。
Q58.保存激增促发展，维系经营创收入，在服务支撑上怎么破？
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利用大数据开展客户级维系保有。1.转变客户维系方式。通过产品融合、账户互通、渠道协同和跨界合作等手段，构建星级客户保有全视图，建立客户全生命周期的维系体系，实现由单用户维系向客户级（星级客户）维系保有转变。2.丰富星级客户活动，通过积分众筹、积分互通、积分红包等方式加大积分奖励回馈力度。引入“NPS-满意度”感知调查，加强客户忠诚度管理。在原有满意度调查基础上，采用“NPS-原因追踪”相结合的方式检测全客户体验。及时将客户视角的业务短板和优势传递到专业部门，提升客户感知，体现服务价值。
Q59.服务闭环要自愈，体系搭建保落地，和我说说怎么做？
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1.聚焦“2+5”及生态圈业务、关键触点等，从业务发展、投诉风险、重点服务角度切入，明确年度体验工作重点。2.组建跨部门的客户体验协同团队，每季度完成2-3项任务落地执行，形成“问题发现-分析-整改-提升”的闭环管控流程。3.设立专职团队统筹负责全集团客户体验工作，以“神秘客户”方式开展贯穿体验。优化集团/省两级贯穿体验、多层级整改的工作机制，强化集团/省/市协同联动。
Q60.网络运维转型成运营是笔误吗？
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网络运营转型：一是深度推进网络集约维护。突破行政区域、网络层级、专业区隔等限制，云网端一体化，提升远程维护的集中度，实现现场维护准确定位和派单，网络维护模式更加扁平、高效。二是创新生产作业流程和机制，构建适应智能连接型业务特点和要求的纵向一体化运营组织，提升业务运营和营销支撑能力。三是加强新兴业务生态的运营支撑。整合内外部资源，与连接型业务维护体系融合，实现支撑需求一点接应、支撑能力全网调度。四是大数据应用于网络生产。以业务端到端客户感知为引领，先于客户发现问题、洞察客户需求，实现问题准确定位、风险自动预警、资源精确投放，提升网络效益和运营效益。
Q61.“应远程不现场”，网络运营就可以集约了吗？
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以“OneNOC”建设为抓手，打造逻辑上一个NOC、分权分域一点操控的网络运营生产体系，着力提升NOC体系的远程维护能力，做到“应远程不现场”，实现故障处理、业务开通、日常维护、资源动态管理等维护工作的电子化、自动化和智能化;完善倒三角支撑体系，打通逆向派单流程，实现对一线维护人员的精准支撑，对一线营销部门的快速响应;针对VoLTE、物联网、IDC/云等业务，统一规划和建设运营支撑系统，构建端到端的一级监控维护体系;以“远程一级集中维护+本地现场综合化维护”的扁平化生产操作模式为目标，试点探索跨域集中的远程维护模式。
Q62.本地网现场维护以后是不是都要十项全能啦？
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优化本地网现场维护组织架构，设立区域维护中心，承担区域内机房、设备、线路等维护职责和客户服务职责，具备条件的县区域维护中心可采用市公司直管、现场派驻的方式开展工作;重点提升光网线路维护、机房动力环境维护和综合化设备维护的能力，推进现场维护作业要求和流程的规范化、标准化、简单化，强化外包管理，加快推广现场综合化维护外包;制定合理的量化核算标准，推进市场化的划小承包走向纵深，提升现场综合化维护的质量和效率、效益。2018年完成本地网维护体系的优化调整。
Q63.基础业务的端到端运营究竟要怎么破？
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围绕移动、光宽和政企专线等支柱业务，构建以客户感知质量引领的业务端到端智慧运营体系，先于客户发现问题，洞察客户需求，为客户提供无缝切换、按需选择的智能连接服务，实现“高清流畅、浏览秒开、手游瞬杀”等极致的互联网体验，客户感知质量获得明显提升。--打造移动业务精品质量。--提升光宽业务服务水平。--构建行业领先的政企专线服务模式。
Q64.从天翼高清装维升级成智慧家庭交付，有没有吓尿？
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以天翼高清业务为切入点，整合节目源、平台、CDN、城域网和光接入网等各个段落的维护资源，形成集约、高效的业务运营体系;建立天翼高清业务的端到端质量保障平台，实现业务灵活调度，具备自动判障、自动恢复的能力;推进宽带装维工程师向智慧家庭产品交付工程师的转型，着力提升智慧家庭产品的交付能力，达到现场即测即销即装即付即通，实现营维一体化;推广智慧家庭交付服务产品，打造统一运营平台，实现一点受理、智能调度。2018年，全面完成现有装维队伍的转型升级工作，2020年，按需为智慧家庭生态圈合作伙伴提供线下(现场)安装维修和推广支持等服务产品。
Q65.没有对比就没有伤害，金融级安全要求竟然这么高？
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发挥云网一体和互联网安全防护的技术优势，在网络侧，为互联网金融业务提供差异化的网络质量保障;在平台侧，按照金融级安全要求，提供安全风险预警、网络攻击防护、域名安全防护、反网络欺诈(如反钓鱼网站等)、Web安全防护、恶意程序监测等安全服务能力;在终端侧，积极做好终端维护、商户拓展的协同工作。2018年提供覆盖七层协议的完整网络攻击防护业务，以及域名安全及反钓鱼欺诈服务;2020年为互联网金融提供完整的固移融合的云-管-端的纵深防护解决方案。
Q66.新兴ICT生态圈要怎样才能做到“哪里不会点哪里”？
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聚焦重点行业和重点领域，通过资源统筹、集约调度和能力培养，建立“远程与属地协同、精专与多能结合”的新兴业务支撑体系，实现从一次交付到持续运营的智能服务。区分两类业务，贯穿五个环节，集团公司负责行业标杆、跨域重大项目的集约支撑;省公司负责定制化项目、省内重大项目的集约支撑;地市公司做好标准化业务全流程支撑与运营。2018年90%以上地市具备一点接应、统筹调度支撑力量的能力，形成覆盖全网的“千人”骨干队伍;2020年70%以上的支撑任务由地市公司属地化承担。
Q67.网都要物联了，运营保障要怎样才能跟上脚步？
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构建物联网业务端到端运营体系，整合力量、贯通流程，接应海量突发等多种接入场景，满足NB-IOT、CAT1、CAT-M、2/3/4/5G等综合承载要求，提升端到端联动响应和质量保障能力;提升业务运营支撑手段，强化连接安全、连接诊断、连接感知、连接控制等能力，逐步形成大数据支撑服务能力。2018年实现端到端业务快速开通，初步形成大数据服务能力;2020年按照可扩展至三亿级连接的物联网架构模式，打造功能虚拟、软件定义、硬件通用的云化运营网络，实现客户随需随用的海量业务提供能力。
Q68.我维护他拿钱，换了是你，内心会不会是崩溃的？
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以维护服务产品推广为切入点，严格按市场规律配置资源，建立前后端密切协同，共担风险，同享激励的工作机制，适时探索前后端结算机制，逐步推进网络资源、能力和维护服务的市场化运营模式，提升整体运营效率和效益。推进建立市场化的薪酬激励模式，通过职业发展、薪酬、荣誉等多种形式对网运队伍进行差异化激励，量化岗位价值贡献，对于急需的特殊高端人才，设立与行业接轨的薪酬特区，充分调动网运条线员工的积极性，激发内生动力。
Q69.网络运营人才实现转型主要靠的是气质吗？
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对于直线经理和网络运营管理人才队伍，通过面授与研修，强化组织与团队管理、运营管理、技术管理、现场和外包管理能力。对于各类转型升级人才，结合基础网络转型升级，开展以理论、实操、认证、项目交付为核心路径的培养模式，提升数据挖掘、开源开发、智慧运营、网络安全以及新兴业务支撑能力，优先建立SDN/NFV、云计算、开源开发、网络安全等关键能力认证机制。对于智慧家庭服务和现场综合维护等实操岗位建立实操培训为主的标准化能力培养模式，建立全网统一的能力准入与认证体系，开展队伍的能力认证与选拔。同时，充分利用人才工作站、众测平台、内训师等方式，集约使用全网人才，开展重点项目的集中攻关，通过实战发挥各专业人才队伍的积极作用。十三五期间每年滚动培养不少于200人管理人才，组织不少于1000人次的新兴专业技术培训，实操岗位认证覆盖不少于50%基础维护服务队伍。
Q70.做大产业开放合作，让价值爆表，敲黑板划重点，告诉你如何推进产业合作体系构建？
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加强战略合作。与国家部委、各级政府等建立长期、紧密、深入的战略合作关系，积极参与重大战略研究与项目实施，占领制高点。加强业务合作。基于平台能力分级、合作伙伴分级，构建合作伙伴选择、评估的动态管理体系；采取产业联盟、类BOT模式等形式重点与行业领先企业合作，积极培育产业生态。加强资本合作。聚焦核心产品创新、资源整合与价值链再造等关键环节，加强产业布局；设立不同主题的产业投资基金，有效吸引社会资本；探索突破现有体制机制障碍，实现成本、投资、激励市场化。