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波光芯城“一站式服务”是什么？
作者：XBEI
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波光芯城专业的从建立以来，提供一站式服务，给予客户更多的方便。然而所谓的“一站式服务”其实就是只要客户有需求，一旦进入某个网点，所有的问题都可以解决，没有必要再找第二家。波光芯城配备专业工程师完成配单，在强大资源下，完成客户的所有需求。波光芯城可以提供的型号上万个，各种电子元器件IC。而且只有原装正品，只卖原装。想要翻新假货都没有。因为一但出现假货后患无穷，有爆炸炸机危险之外，还损害了客户一批产品，甚至整条生产线，亏的不是一点半点。所以挑选电子元器件请认准波光品牌。我们精心筛选原装产品给您供货。而且还承诺产品假一赔百。波光在华强北打混了三十余年，才有现在的波光芯城。我们将信誉看做企业生命，所以波光在行业圈内薄有名气，各大终端工厂贸易商都长期跟我们拿货。经营资质代理证书我们都可以扫描传真，务必让客户更加信任我们。我们会用服务回馈客户。如果想要了解更多相关信息，请关注波光芯城，我们将提供更全、更新的电子资讯本网站转载的所有文章、图片、音频视频文件等资料版权归所有人所有，本站采用的费本站原创文章及图片等内容无法一一联系确认版权者。如果本网所选内容的文章作者及编辑认为其作品不宜公开自由传播，或不应无偿使用，请及时通过电子邮件或者电话通知我们，以便迅速采取适当措施，避免给双方造成不必要的经济损失
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科通芯城：所谓互联网精神，就是将我们创新的经验分享出来
&&& □白晶／文
&&& 一直以来，互联网经济都被认为是虚拟经济，通过消费间接对实体经济产生影响。然而随着移动互联网乃至物联网时代的相继到来，互联网作为一种工具，开始直接改造实体经济，中国这个制造业大国多年梦寐以求的产业转型升级进程首次有了加速的迹象。
&&& 也正因如此，互联网在中国野蛮生长二十年后正式进入官方视野，2015年初国务院把“互联网＋”写入政府工作报告，促使成千上万传统制造业企业投身于互联网改造基因的洪流。
&&& 但完美开局并不意味着成功，互联网经济过去迅速累积的财富效应让人误以为互联网无所不能。
&&& 然而实际上在这轮传统产业互联网化的浪潮之前，已有零星失败案例，它们以为把线下业务简单搬到线上就算完成了任务，因而当“触网”演变成国家意志之后再不正确引导，恐将引发集体失败。
&&& 当然也有成功的先行者。在中国的电子制造业领域，有一家企业几年前就开始思考互联网之于传统行业的意义，并大胆摸索出一条道路。今天，这家公司不但实现了自身业务的互联网化，还试图输出这套模式，以期帮助其他行业企业在这个过程中少走弯路，从而达到事半功倍的效果。
&&& 它是一家在香港上市的深圳企业，业内公认其是第一家把互联网模式引入中国电子制造业的企业，而它立志做企业级服务的阿里巴巴，在未来两三年内把中国成熟的电子制造业产能输向全世界。这家公司的名字就叫做科通芯城。
&&& 借力微信，销售百亿
&&& 在2012年之前，作为一家背靠2万亿元人民币市场的电子元器件企业采购交易平台公司，科通芯城的业绩可谓乏善可陈，年营业额只有区区一亿元。它倒是早早地引入了电商模式，希望在企业级市场复制阿里巴巴的成功。但流量最终没有转化成订单，它才顿悟，企业采购和个人消费的逻辑根本不同。
&&& “个人消费需求取决于个人，但企业采购需求并不由企业自身决定，而取决于企业关键岗位的几个决策人。”想通这点之后，科通芯城董事长康敬伟决定不再聚焦交易本身，而把业务重心放在如何去影响交易决策过程之上。
&&& 在电子制造业企业中，影响采购决策的有可能是公司CEO，也有可能是分管研发、采购或者财务的责任人。如果围绕他们打造一个社区平台，然后在后台获取这批关键人的信息，比如，他们到底是谁？在哪个公司工作？他们的职务是什么?掌握了这些之后，再利用大数据分析，就能对其进行精准营销，最终提升交易效率，降低交易成本，扩大交易规模。
&&& 假定一家企业有5个决策人，一万家企业就是5万人，而这5万人就能决定上千亿的采购订单，精准营销的威力毋庸置疑。在社群经济普及的今天，社区电商早已不是什么新概念，但放在连微信都才刚刚问世的当时，却是一个革命性的创新。
&&& 认准社区电商这条路之后，科通芯城开始寻找合适的互联网工具，刚好碰上微信也需要一些企业级客户，于是两者一拍即合谈妥合作。微信开放接口，科通芯城自己提供定制设计和后台云服务，做了一个名为“芯云”的公众号。
&&& 芯云是微信接入的首批行业应用中唯一的企业级应用，科通芯城的前瞻和大胆由此可见一斑。除了引入社交，它的创新还包括在微信应用中整合了企业运营的业务流程，微信相当于移动版的CRM（客户关系管理系统）和ERP（企业资源计划系统）。业务批准、报销批准等操作都可以在微信端完成，无形中降低了企业运营成本。
&&& 这盘棋显然是走对了。科通芯城迅速形成了第一批网络效应，吸引大量企业用户加入社区。三年下来，社区已发展到400万人规模，其中5万多是企业的精准人群，这些人掌握着上千亿元的订单需求，科通芯城2014年线上实现的销售刚过百亿，未来增长空间巨大。
&&& 从线下到线上，逆向O2O
&&& 解决了客源问题，接下来的事情无非是销售，相对轻松很多。科通芯城原本是卖IC元器件的公司，这个行业在中国有2万亿元人民币的市场，其中1.2万亿是进口市场。它在拓展线上业务的时候专门选择以1.2万亿进口采购需求为切入点。其想法很简单，平台越是提供高端产品，企业客户对平台的依赖度越高，更能提高平台的客户粘性，最终获得更多有价值的数据。
&&& 于是它找的供应商都是英特尔、微软、高通、博通等世界500强级别的公司，同时为了把控质量，没有走美团的团购模式，而是采用了京东的自营电商模式，即自己先把产品买过来，再卖给客户。
&&& 常人理解的互联网模式都是轻资产，实际上针对个人消费者的商业逻辑的确如此，团队人数少、线下零库存等几乎成为这一领域的行业共识。但在康敬伟眼中，企业间的交易过程则要复杂很多，过分强调轻资产是行不通的，这一点在吸引世界500强供应商的过程中得到了验证。
&&& “我们跟世界500强供应商谈条件的时候，除了说我们线上有客户，即企业关键决策人这个卖点之外，还提到可以帮助它们去做新品的线下推广，而且不收费。在我们平台有交易的话，就返一定提成给我们，做不成其实它们也是没有任何损失的。”据康敬伟介绍，科通芯城有一支七百多人的线下团队，是集团当初斥资7800万美元从美国一家设计领域的上市公司整体挖过来的，服务过中国一百多家大客户，简而言之有着丰富的地推经验。
&&& 康认为，相比单纯卖产品，世界500强供应商更看中这一点，线下服务无法在线上实现，而只有优质的服务才能进一步提高客户粘性和品牌忠诚度。
&&& 实际上解密科通芯城的商业逻辑你会发现，它本身就是一个跟普通互联网O2O路径相反的轨迹。
&&& “我们线下团队在过去二十年里有服务过中国一百家大客户的基础，以及和世界500强公司合作的基础。我们是把基于这些的线下关系转化到线上，利用这层关系通过互联网大规模地去找中小企业，找到新客户之后再把它转化为线下资源。等于我们的O2O是从Offline开始，走到Online，最后再回到Offline。”康敬伟解释说。
&&& “芯”火相传，打造共赢
&&& 近来，深圳这个城市的创新力越来越受到外界关注。在刚刚结束的由《经济观察报》主办的中国创新企业高峰论坛上，有两家来自深圳的企业上榜，分别是科通芯城和大疆，其中，科通芯城获得了商业模式创新奖，大疆获得了产品创新奖。
&&& 早在一年多前，2014年7月，科通芯城的创新商业模式就获资本市场的高度认可，它在香港成功上市，从而迈入一个新的发展阶段。此后，它不断对业务进行调整和升级，IC元器件销售只是入口。基于平台上的大量优质供应商和此前社交以及交易累积的大数据，科通芯城逐渐把自己从一个元器件电商入口变成企业级服务的电商平台。
&&& 这些所谓的企业级服务可以是微软的云服务，也可以是用友的ERP软件服务。2014年底，科通芯城开始向平台上的客户提供供应链金融服务，即给企业发放贷款。
&&& “未来企业所需要的产品、软件、硬件和服务我们都能提供。”康敬伟如此展望，他的判断无疑是精准的。企业级服务的确蕴藏着巨大商机，在市场更为成熟的美国，发展前景已经非常清晰。例如在过去的一年内，美国企业服务市场有超过15家企业IPO，其募资总额高达70亿美金，总市值超过400亿美金。即便在私募市场上，企业服务类公司融资总额也超过100亿美金，这些公司的估值总额上千亿美金规模。
&&& 虽然野心是做大而全的平台，但科通芯城还是决定一步一个脚印，从自己擅长的供应链服务入手，把体验做好，再向外延展。事实上，科通芯城业务转型的速度超过了康敬伟的预期。“我们去年7月份上市的时候，基本百分之百的业务都来自IC元器件，但现在IC元器件以外的业务对营收的贡献比例已经超过百分之十。其中供应链金融业务扩张最快。”
&&& 目前，科通芯城主要服务的还是现有的成熟大中型企业，为了服务物联网领域的创新创业型小微企业乃至个人创客，它成立了新的“硬蛋”平台。通过这个平台，科通芯城把自己的供应链资源提供给硬蛋上的客户，两套系统的大数据在后台共享。科通芯城在企业服务市场的商业模式已经得到验证，随着中国“互联网＋”浪潮的兴起，它决定把经验分享出来，推动整个中国电子制造业向高端智能转型。
&&& 为此，科通芯城在年初推出了“芯火＋”计划，帮助传统企业完成两个目标，第一是业务流程的互联网化，第二是产品的互联网化和智能化。现阶段，科通芯城采用免费模式进行推广，作为交换条件，加入计划的企业同意把交易相关的业务数据留在科通芯城的平台。未来等到数据足够大的时候，科通芯城可通过大数据分析提供增值服务，帮助“芯火+”计划的参与者开发新客户。
&&& 互联网进入目前这个阶段，实际上并非人们所想的解决了信息不对称的问题。信息的入口反而是被部分公司垄断，商品信息的获取甚至比商品本身的价格更高。科通芯城及其线上品牌硬蛋都是采取一种开放的姿态，跨界引入相关领域的各个参与者，让它们把自己最强的服务提供出来，打造共赢生态。
&&& 康敬伟并不认为七百人的线下团队很重，不过他透露下一步会发展更社会化的团队，让社区平台上的很多供应链专家和供应商人士为整个生态链上的企业服务。
&&& 康敬伟科通芯城董事长兼首席执行官
编 辑：初夏
余承东：华为荣耀已成为双品牌&未来将走独立品牌道路,6月30..
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科通芯城刘宏蛟：上市不是终极目标 但已准备好
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第1页:采访
市场总监刘宏蛟 第2页:访谈实录
　　和讯科技消息 3月27日、28日，由易观国际主办的“大浪淘商——易观电子商务盛会”在北京富力万丽酒店拉开帷幕，知名电商行业领袖人物齐聚一堂，与分享对中国电商行业的独到见解和看法。会议期间，科通芯城市场总监刘宏蛟受邀介绍了和讯科技专访。
　　刘宏蛟表示，科通芯城已经做好了上市准备，但不会把上市作为终极目标。上市对于科通芯城来讲是没有技术含量的，因为科通集团早在2005年就已经上市。
[视频] 科通芯城刘宏姣：上市并非最终目标
&&& 刘宏姣认为，公司更重要的是把上市作为一个很重要的环节和步骤，希望通过5—7年时间能够打造千亿市场的企业，不在亏损的前提下，而是保持一定盈利水平的前提下，这是非常难的。
&&& 刘宏姣在分享作为一家传统企业如何成功部署电商时表示，公司领导人的意识和一支有执行力的互联网团队是最重要的。
　　以下为刘宏姣访谈实录：
　　和讯科技：和讯大家好！在“2013年易观电子商务盛会”上，我们非常荣幸地邀请到了科通芯城市场总监刘宏蛟女士，请刘总先跟大家打个招呼吧。
　　刘宏蛟：各位和讯的网友大家好！
　　和讯科技：刘总，科通芯城来到电商领域也有一段时间了，能否给大家介绍一下去年的总结和一些新的呢？
　　刘宏蛟：感谢主持人，我们确实是在2011年正式上线，2012年应该说是我们完整的财年，我们在几方面取得不错的成绩：
　　第一，从业绩上看，整个2012年我们突破10亿人民币交易额，并且在2013年一季度已经接近7、8亿，整个增速是非常快的。
　　第二，从客户数量看，我们在2012年新增服务的客户数有2万多家，相当于是我们20年服务客户数的一半，这是我们应该说从业绩上取得的成绩。在去年一年，我们认为第二个不大不小的成绩，我们获得了整个商业模式，互联网界、关注互联网的投资界、媒体界的广泛关注和认可。原来很不理解，到现在对我们这个模式也非常得支持，这应该是我们的第二个成绩。
　　第三，在整个后端系统建设，新媒体营销都取得了比较大的进步。
　　和讯科技：科通芯城业绩非常漂亮，之前有传闻说科通芯城有上市的打算了，这个事儿是属实的吗？
　　刘宏蛟：我们确实是Ready for IPO，对于上市我们不会把上市作为终极目标，上周三“会”上董事长已经讲了这个事情，上市对于他来讲是没有技术含量的，因为科通集团早在2005年就已经上市了，我们更重要的是把上市作为一个很重要的环节和步骤，归根到底我们希望通过5—7年时间能够打造千亿市场的企业，不在亏损的前提下，而是保持一定盈利水平的前提下，这是非常难的。
　　上市对于我们而言，无论是公司规范化治理，还是公司进入快车道发展都是非常好的事情。应该说我们通过两年多的尝试走过第一步，也就是说销售业绩和商业模式、基础设施建设证明了这个商业模式的存在。
　　下一步怎么样在盈利的前提下使这个差异模式快速发展，达到一定规模，这个过程当中相信IPO会为我们注入新的活力。
　　和讯科技：虽然科通芯城的传播，模式也得到了一定认可。您有没有想过未来在这片领域里会出现其他商家，会对科通芯城造成一定的威胁？
　　刘宏蛟：会，很好笑的一个事情，去年下半年已始有网站模仿我们，我看到那个网站的颜色和布局、格调几乎和我们网上商城一模一样，但它主要还是B2B撮合交易网站，和我们没有太多的竞争力，我也就算了，其实这种东西涉及到侵权了。我们会有考虑竞争的威胁，之前我也在很多媒体表示过，我们在这个领域供应链资源优势是非常足够的，成立20年来，毕竟我们有超过一千家欧美一线知名品牌供应商，而且合作关系都很不错。
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International科通芯城，如何利用微信做到100亿?
稿源：《创业家杂志》
7月18日上午10点左右，科通芯城在美国纳斯达克上市，股票交易代码&400&。
科通芯城确定发行价为4港元(发行价区间为3.2港元-4.48港元)，发售3.4亿股，融资13.75亿港元。科通芯城招股书显示，此次IPO共有3位基石投资者捧场，总计认购5000万美元(约合3.88亿港元)，分别为Unique Golden Limited、慧聪国际、Blueberry Capital Limited。其中，Unique Golden Limited为港股神州数码全资子公司，认购2000万美元;慧聪国际为港股慧聪网子公司，认购2000万美元。
科通芯城成立于2010年，隶属于科通集团，是国内首家面向中小企业的IC元器件自营电商。短短4年时间，科通芯城的年营业额已经接近100亿元。在快速成长壮大的背后，科通芯城究竟有着怎样不为人知的故事和商业思考呢？《创业家杂志》&i黑马采访了科通芯城的创始人、董事长 康敬伟：
在IC元器件行业，代理商服务一家大客户和小客户的流程基本上一样。所以同样的时间投入下，传统的代理商体系必然会忽略小客户。但数以百万计的中小企业代表的IC元器件年采购额高达8000亿元。无数创业者试图用互联网的方式在此掘金，但都成了先烈。2010年康敬伟开始筹备科通芯城时，他对用户痛点的认识并不新鲜&&中小企业缺乏正品元器件和售后服务是个普遍现象。康敬伟也犯过先烈们的错，他试图把B2C的流程照搬到这门B2B生意上。[yl1] 但康敬伟成功了。
他的成功逻辑是：第一，深度认识自己。虽然在2005年康敬伟就把科通集团带到纳斯达克了，但他知道自己的DNA不是科通集团所需要的产品方向。他不喜欢赌技术方向;第二，避开BAT。康敬伟创立科通芯城时，自知不敌阿里巴巴而没有选择黄页模式，他选择了阿里巴巴一定不会做的重资产的自营电商。第三，盘活自己的资源。康敬伟先用科通芯城的&免费&模式维持住积攒多年的大客户关系，然后用大客户的庞大交易量跟上游拿下换货协议等条件，再以此树立的品牌快速获取中小客户并汇总其需求向上游要价格。简言之，大客户打量小客户挣钱。第四，深度理解客户需求。科通芯城商业模式的施展平台无法全部放到线上，于是康敬伟放弃了更改客户习惯的做法，将公司属性定为O2O。第五，深度理解业务流、微信、IT系统、大数据之间的关系。康敬伟想清楚了业务流的环节，将线下团队的职能定位为服务，微信为公司数据库、IT系统的核心前台。如此带来的结果是，机器干了事务性的工作，员工则专心开拓市场、服务客户，科通芯城成了一个相对而言轻库存、轻人力，但是生产效率大增的重资产公司。传统代理商体系下，一个销售一年只能服务20家客户，而科通芯城的销售能服务效率提升数倍，科通芯城成立仅4年，年营业额即接近100亿元。
本质上，科通芯城是用移动互联网的方法和工具在一个红海市场汇集起海量的中小客户，在帮助它们运转得更有效率时，科通芯城也收获了供应商返点和未来提供高增值服务的可能性。
以下为科通芯城的创始人、董事长 康敬伟在接受《创业家杂志》&i黑马采访时的口述：
中国的电子制造业有300万家企业，每年大概要采购两万亿元的IC元器件，其中大企业的采购规模占采购总额的60%。所以华为、联想、金立这种大企业的数量不超过1%，但原厂或者大分销商都在干一件事儿：服务大企业。当你有一个客户是华为的时候，你哪儿有精力去管小客户的需求。
那长尾市场去哪儿了?中国有成千上万的中型贸易商，而且中国每个城市都有个华强北、中关村这样的电子配套市场。它们或者在大代理商货多的时候弄点过去分销，或者向大型EMS工厂买些尾货。这两种货源的供应量都不稳定，而且元器件出了问题没人负责。
我们说那就做一个IC元器件电商平台。我们就一个卖点：假一赔十。而且客户在科通芯城采购后，不管是方案设计的问题还是产品质量的问题，我都拍胸脯帮你解决。因为我卖的是微软、英特尔的东西，出了问题它比我更着急。我们的口号是&你能享受到华为享受到的供应链服务&、&华为都相信科通芯城，你也可以相信我&。我们要把华强北、中关村里的贸易商的生意给抢过来。
基于这样的目标，我们开始研究商业模式。阿里巴巴是黄页模式，它们做得是流量生意，收得是广告费。阿里巴巴不介入交易环节，一旦两端的企业和商家开始做生意，它们就可以撇开阿里巴巴。
京东是交易模式，它自己买货，加一定的差价，再卖给客户。京东模式的第一个好处是客户的粘度高;第二个是平台的交易额跟公司的营业额有关系;第三个是积累出的交易数据有很大价值。它不好的地方是公司要备库存，相对来说重资产，业务流程也很复杂。
我们还分析了潜在的竞争对手。我当时最担心的就是阿里巴巴调一个部门来做这个生意，所以我得选阿里巴巴不敢干也不愿意干的事儿。阿里巴巴的DNA是PC互联网的流量思维，它不太敢去做交易环节，它不太愿意做任何有库存的事。2012年科通芯城与阿里巴巴的IC元器件频道合作，我问马云IC元器件市场够不够大，他说足够大，但他有别的大事要去做。
科通芯城把&客户怎么来我们这个平台买东西&作为第一位的目标值。最后我们选择了比较重资产的京东模式。科通芯城就挣差价，交易量起来了去跟供应商要返点，我不要广告费。如果我有几百家顶级供应商的几万种高端元器件，那总有客户需要的东西。反过来讲供应商也是一样。
那我们怎么让自己没库存风险?
第一，我们把成千上万的企业的订单汇集在一起给供应商。我们90%的订单是客户先给我们下订单，我们再给供应商下订单，这样的话90%的库存风险就没有了。
第二，我们利用比较大的交易量跟供应商签了换货协议：我可以把卖不掉的货换新的来卖。
第三，IC元器件占地小、单价高，科通芯城2013年平均每一单的交易额差不多是十几万元，而京东是几百块。
过去这三年，我们还是有一点库存，但它属于&滚动资金&：今天来，明天就走了。所以对我来讲没风险，我们的库存等于零。解决库存讲起来容易，但如果没有很强的用户基础和行业关系，就得亏很多钱才能补足经验。这个钱不是烧流量那种级别的钱，吃错了一把库存就能亏掉一千万美元。
做我们这种生意需要大量的现金流，这怎么解决?
第一，我们公司足够大，我们让所有的供应商给我们30天账期，而我们给大客户的账期一般是45-60天，中小企业客户一般是COD。
第二，我们在香港每年可以拿到上亿美元的银行贷款，并且年息是非常有竞争力的。
第三，我们基本上没做过广告。科通芯城主要是靠口碑营销、事件营销、做活动的方法做品牌。我们在2013新增一个客户的成本大概是1000美元，但一个新客户一年平均的交易额是20万美元。
高风险的事，在我这的风险就没那么高了。我们没融过资，也没烧过钱，成立以来没亏过本。事实上，我们用轻资产模式干了重资产模式才能做得活儿。
长尾市场很难做成规模，我们的策略是先从大客户下手。对于华为、联想这些大客户而言，我们除了给原厂同等价格外，我们还提供更好地服务，这些增值服务包括供应链管理，新产品信息以及强大的售后服务体系，而这些所有的服务都是免费的。大客户很容易就把交易额做起来。目前大客户贡献了科通芯城50%的营业额，它把科通芯城的运营成本降得很低。
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