以下试题来自：
问答题某铝制品厂是一个不足200名职工的小厂，年产值200万元。今年年初，该厂与有关部门签订了为期五年的租赁合同。厂长李某为了更好地发挥企业的优势，决心在市场细分的基础上，选择较为适宜的服务对象。所以，对铝制品市场进行了细分：首先，把铝制品市场分为汽车制造业、住宅建筑业和饮料容器制造业三个亚市场；然后，又把住宅建筑业市场进一步细分为半制原料、建筑部件和铝制活动房屋三个亚市场；最后，又把建筑部件市场分为大用户、中用户和小用户三个亚市场。李某决定把建筑部件的大用户作为本企业的主要服务对象。
要求：根据该企业选择的服务对象特点，该企业应选择什么样的平衡产能与需求的方法 该企业应采用订单生产式生产。由于该企业决定把建筑部件的大用户作为本企业的主要服务对象。建筑企业一般会采取资源订单式生产，......
为您推荐的考试题库
你可能感兴趣的试题
1.问答题 该企业市场细分合理。工业细分主要是按照消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置来进行细分。该企业首先把铝制品市场...... 2A．新产品开发B．营业推广C．公关宣传D．人员推销3A．预防成本B．销售费用C．内部失效成本D．外部失效成本4A．单一货源策略B．多货源策略C．由供应商负责交付一个完整的子部件D．协作生产5A．确认需要改变B．提供对未来的展望C．实施D．管理
热门相关试卷
最新相关试卷平衡产能和需求思考题_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
平衡产能和需求思考题
上传于|0|0|暂无简介
阅读已结束，如果下载本文需要使用0下载券
想免费下载更多文档？
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢如何记忆平衡产能与需求的三种方法_中华会计网校论坛
今日新帖：53　在线学员：9457
1775主题帖
7804问答数
论坛等级: 论坛元老
学术级别: 资深会计师
回帖：24759
经验：72947
鲜花：<span id='flower0
金币：<span id='medal914
平衡产能与需求的方法：资源订单式生产：先订单，再购买资源再生产，如：建筑业。订单生产式生产，资源，订单，生产。比如餐馆。库存生产式生产：资源，生产订单。多在制造业常见，如电视，冰箱，玩具生产。
首先记住三个关键词：资源 订单 生产1.名字中没有资源的2个，第一步都是要去买资源。2.订单生产式生产:根据名字顺序，有了订单再生产，很正常，即具体步骤为资源—订单—生产。3.库存生产式生产：根据名字顺序，有库存了再生产，不正常，应该是先生产再有库存，所以生产放在第二步，具体步骤为资源—生产—订单。4.资源订单式生产：这个不知道怎么记，就记住是建筑业的模式。
财管【2班】报到帖：【2班】习题贴：
楼主其他文章
最美女会计
1775主题帖
7804问答数
论坛等级: 论坛元老
学术级别: 资深会计师
回帖：24759
经验：72947
鲜花：<span id='flower0
金币：<span id='medal914
有没有小伙伴分享一下更加方便的记忆窍门
一棵树v&于&Wed May 04 10:45:35 CST 2016&回复：
你这个算是分享
财管【2班】报到帖：【2班】习题贴：
1322主题帖
6035问答数
论坛等级: 终极会员
学术级别: 资深会计师
回帖：12380
经验：41446
鲜花：<span id='flower6
金币：<span id='medal840
1271主题帖
14992问答数
论坛等级: 论坛元老
学术级别: 资深会计师
回帖：51401
经验：127995
鲜花：<span id='flower83
金币：<span id='medal55
靠山山要倒，靠人人会跑，靠自己最好！
4744主题帖
5110问答数
论坛等级: 论坛元老
学术级别: 资深会计师
回帖：37212
经验：132750
鲜花：<span id='flower47
金币：<span id='medal929
4744主题帖
5110问答数
论坛等级: 论坛元老
学术级别: 资深会计师
回帖：37212
经验：132750
鲜花：<span id='flower47
金币：<span id='medal929
2334主题帖
5771问答数
论坛等级: 论坛元老
学术级别: 资深会计师
回帖：14893
经验：65057
鲜花：<span id='flower6
金币：<span id='medal948
精华，学习~
论坛等级: ★学员
学术级别: 实习生
鲜花：<span id='flower
金币：<span id='medal905
正保培训项目
我的新动态2011年注会考试公司战略与风险管理精讲笔记28
　　四、在战略实施中的生产或运营计划　　运营管理与企业内流程的设计、实施和控制相关，将投入(材料、人工、其他资源、信息和客户)转化为产出(产品和服务)。运营职能被视作以下三种传统核心职能之一：　　第一，运营。运营职能负责**为客户生产产品和提供服务来满足客户的订单和要求。　　第二，营销。.营销职能负责识别客户的需求、与潜在客户进行沟通使其购买企业产品。　　第三，产品和服务开发。产品和服务开发职能负责设计新产品和新服务，从而提高企业的盈利能力。　　(一)运营流程及计划　　所有运营流程都涉及到转化过程，但是转化过程在四个方面或范畴上有所不同，它们分别是容量、种类、需求变动以及可见性。上述每个因素都会影响企业运营的企业方式和管理方式。　　1.容量。运营流程在所处理的投入量上和产出量上有所不同。　　其含义是：较高的投入或产出量能使运营流程成为资本密集型流程。在这种流程中，工作专门化并具有完备的系统指导工作的完成。单位成本应当较低。较低的投入或产出量意味着每名员工都要执行一项以上的任务，这样专业化无法实现。在这种流程中，系统化程度较低并且与高产量情况相比单位产出成本较高。　　2.种类。这是指企业提供的产品或服务的范围，或者企业对这些产品或服务投入的范围。　　其含义是：如果种类繁多，则企业需要具有灵活性并能够适应个别客户的需求。因而企业的工作会变得较为复杂，并且单位成本较高。如果种类有限，则企业应对运营流程进行明确限定;这种运营流程具有标准化、常规的运营程序及较低的单位成本。　　3.需求变动。在某些企业中，需求在一年中因季节而异(如旅游业或玩具业)或者在一天中因时间而异(例如，公共交通的使用量)。需求变动可能是可预测的也可能是无法预测的。　　其含义是：当需求变动较大时，运营会产生产能利用率的问题。运营流程应尽量预测需求变动并相应调整产量。例如，旺季的时候旅游业聘用兼职员工。而在旅游淡季，企业的设备和员工都处于未被充分利用的状态，因而单位成本很可能比较高。当需求稳定时，运营流程更可能实现较高的产能利用率，并且成本会相应较低。　　4.可见性。可见性是指运营流程为客户所见的程度。许多服务都对客户高度可见。运营流程的高可见性需要员工具备良好的沟通技巧和人际关系技巧。与可见性低的运营流程相比，这种运营流程需要更多的员工;因而，运营费用较高。　　其含义是：当可见性高时，客户的感性认识会在很大程度上影响他们对运营流程的满意度。如果客户需要等待，就有可能会产生不满，这时员工需要具备很高的人际沟通技巧。具有可见性的运营流程的单位成本可能比较高。当可见性较低时，生产和销售之间可以存在时间间隔，从而允许运营流程充分发挥作用。在可见性较低的运营流程中，联系客户的技巧并不重要，但是单位成本应当较低。　　运营计划包括以下几个阶段：确定运营目标;将业务战略或营销战略转化为运营战略，这就是工作得以具体完成的方式;**与竞争者的绩效相比较来评估企业当前的运营绩效;以缺口分析为基础来制定战略;执行战略，并**对环境变化作出反应来不断地检查、改善和改良战略。　　(二)生产计划　　生产或运营能力、局限性和政策能够极大促进或阻碍目标的实现。生产流程通常构成了企业总资产中的大部分资产。战略实施流程中的大部分都发生在生产现场。以下几个方面的生产决策对战略实施的成败具有重大影响：工厂规模、工厂地点：产品设计、设备的选择、工具的类型、库存规模、库存控制、质量控制、成本控制、标准的使用、工作专业化、员工培训、设备与资源利用、运输与包装以及技术创新。　　在研究工厂地点和生产设备之前所必须考虑的因素包括主要资源的可利用性、该地区的当前平均工资水平、与收发货物相关的交通费用、主要市场的地点、该地区所在国家的政治风险以及可用的培训过的员工。对于高技术企业而言，由于经常需要改变主要产品，因此生产成本与生产灵活性同等重要。某些行业(比如生物技术和整形外科等)所依赖的生产体系必须具有足够的灵活性，从而使其能够进行频繁的产品变更和新产品的快速引入。　　(三)产能计划　　产能计划是指确定企业所需的生产能力以满足其产品不断变化的需求的过程。对产能计划而言，“产能”是指企业在指定时间内能够完成的最大工作量。　　企业产能与客户需求之间的差异导致效率低下，如资源未得到充分利用或者客户需求未得到完全满足。产能计划的目标就是使这种差异最小化。对企业产能的需求因产量的变化而变化，比如增加或降低现有产品的产量或生产新产品。企业可以**以下方式来提高产能：引进新技术、设备和材料;增加员工或机器的数量;以及增加轮班的次数或收购其他生产设备。　　产能计划的类型包括领先策略、滞后策略和匹配策略。　　领先策略是指根据对需求增长的预期增加产能。领先策略是一种进攻性策略，其目标是将客户从企业的竞争者手中吸引过来。这种策略的潜在劣势在于其通常会产生过量存货;过量的存货导致成本又高昂又浪费。　　滞后策略是指仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能。该策略是一种相对保守的策略，它能降低浪费的风险但也可能导致潜在客户流失。　　匹配策略是指少量地增加产能来应对市场需求的变化。这是一种比较稳健的策略。　　一般来说，共有三种平衡产能与需求的方法：　　1.资源订单式生产：当需求不具独立性时，企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务。例如，建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源。　　2.订单生产式生产：在采用某些运营流程的情况下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货。例如，企业会配备适当的劳动力和设备，但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务。　　3.库存生产式生产：许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型企业非常常见。　　(四)及时生产系统(JIT)　　及时生产方法经受了时间的考验。最初的及时生产方法是指生产的产品能够精准地满足客户在时间、质量和数量上的需求，.而无论客户是产品的最终用户还是处于生产线上的其他流程。采用JIT时，配送到生产现场的部件和材料正如生产所需，企业不会为防止发生配送延迟的情况而储备材料和部件。例如，一家汽车制造工厂收到的轮胎的数量和类型正好满足一天的生产需求，并且供应商将在非常短的时间内将所需的轮胎配送给生产线上正确的进料台。　　1.JIT理论的关键要素。JIT理论中的关键要素包括：　　(1)不断改进。不断改进的目标是尽快满足需求并提供最佳的质量而又避免造成浪费。这一要素追求简单性。简单的系统便于理解、便于管理而且不容易出错。此外，这一要素是一个以产品为导向的设计，其在材料和部件的移动上花费的时间较少。　　(2)消除浪费。“浪费”。是指通常意义上的浪费，包括时间、资源以及材料的浪费。浪费共有七种类型：①生产过剩的浪费;②等待的浪费;③搬运的浪费;④加工的浪费;⑤库存的浪费;⑥动作的浪费;⑦不良产品的浪费。　　(3)良好的工作场所整理。工作场所整洁有条理。　　(4)缩短生产准备时间。增强灵活性并使小批量生产成为可能。　　(5)企业中所有员工的参与。JIT是一个文化问题。要想成功应用JIT，其理念应被企业中所有员工接受。　　2.JIT的优点和缺点。　　JIT的优点：　　(1)库存量低。这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和保险费用。　　(2)由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营成本。　　(3)降低了存货变质、陈旧或过时的可能性。　　(4)避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现。　　(5)由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。　　JIT的缺点：　　(1)由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小。　　(2)生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误。　　(3)由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。然而，JIT仍是一种能够对生产作出及时响应的方法。　　JIT理念可用于服务型企业以及制造型企业。制造型企业采用JIT旨在降低库存;而服务型企业采用JIT旨在消除客户排队的现象。客户排队是非常浪费的，其主要原因有两个：一是排队需要为客户提供等待的空间，而这个空间并不会增加价值;二是排队降低了客户对服务质量的感受。　　对服务型企业应用JIT要求企业消除任务的专业化，更为灵活地运用劳动力并能够将劳动力从一类工作转移到另一类工作，以此来适应需求和工作流程的要求。　　五、在战略实施中的策略采购　　采购是指企业取得所用的材料资源和业务服务的过程。采购对企业产品或服务的成本和质量具有重大影响。所有企业都具有采购部门。比如，在制造型企业中，采购部门购买原材料及/或部件，这样生产部门可以将这些材料或部件加工成产成品并交由营销部门来销售。在零售型企业中;个人采购方会从制造商处采购衣服、玩具、家具及其他商品，并将其零售给最终消费者。采购的任务在于：识别潜在供应商;对潜在供应商进行评价;招标;报价;对价格及支付事项进行谈判;下订单;跟踪已下达的订单;检查进货，以及对供应商付款。　　(一)货源策略　　货源策略从使用多个供应商以取得较好的价格，发展到与少数供应商建立战略采购关系。　　当企业确定应从哪个供应商进行采购时可以考虑以下几个策略：1.采购方选择采用单一货源策略：　　优点：(1)采购方能与供应商建立较为稳固的关系;(2)便于信息的保密;(3)能产生规模经济;(4)随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源。　　缺点：(1)若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强;(2)采购方容易受到供应中断的影响;(3)供应商容易受到订单量变动的影响。　　2.采购方选择采用多货源策略：　　优点：(1)能够取得更多的知识和专门技术;(2)一个供应商的供货中断产生的影响较低;(3)供应商之间的竞争有利于对供应商压价。　　缺点：(1)难以设计出有效的质量**计划;(2)供应商的承诺较低;(3)疏忽了规模经济。　　3.由供应商负责交付一个完整的子部件。例如，指定“第一阶”供应商交付子部件，而不是与若干供应商进行交易。例如，PC制造商会将键盘的生产授权给一个供应商。　　优点：(1)允许采用外部专家和外部技术;(2)可为内部员工安排其他任务;(3)采购主体能够就规模经济进行谈判。　　缺点：(1)第一阶供应商处于显要地位;(2)竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势。　　(二)采购组合　　业务单元的采购策略会因其采用的基本战略而异。采用壁龛低成本战略或低成本战略的企业着重于以尽可能低的成本进行采购。大型企业能够**要求数量折扣以低成本进行采购;规模比供应商大且采购量在供应商销量中占较大比重的采购方也具有很强的议价能力。但是，小型企业必须以其他的方式实现低成本采购。小型企业的采购趋势是组成行业网络，这是指与同一行业内其他小型企业进行合作以集中其采购要求。该网络使小型企业与单一大型企业一样能够要求数量折扣并利用能以低价提供有限供应量的国内外供应商。在许多情况下，可**广泛的调查来锁定这些供应商。　　应注意的是，低成本并不是采购活动中唯一的考虑要素。更为准确的表达应当是：采用壁龛低成本或低成本基本战略的企业应寻求“最佳成本”。该最佳成本应尽可能的低并与所采购的产品或服务的质量相一致。如果所采购的产品或服务在生产过程中损坏或者无法满足客户需求，那么即便价格低廉也毫无意义。而另一方面，过度地强调质量也会增加不必要的成本并抬高价格。　　可**考虑以下四个领域来取得最佳的采购组合：　　1.质量。应向生产部门咨询制造流程所要求的产品质量，并向营销部门咨询客户能接受的产品质量。所采购的部件是产品质量的重要组成部分。　　2.数量。在综合考虑以下两个事项之后确定采购订单的大小和时间：(1)保有库存的成本——其占用的资本、存储空间、存货变质、保险和偷盗风险。(2)库存不足导致的生产延误。库存控制系统将确定最佳的订单量，以及在什么情况下需向另一家供应商进行采购;所采购的货品应按时到货以满足需求。　　3.价格。短期有利的价格趋势会影响购买决策，但采购时应时刻关注一段时期内的最佳值，即应考虑质量、交货、订单的紧急度、库存保有要求等。　　4.交货。下达订单与交付订单之间的产品交期对实现有效的库存控制和生产计划至关重要。企业还应评估供应商交货安排的可靠性。　　(三)采购经理的职责　　当采购具有战略重要性时，最高级别的采购经理应当是董事会成员或者至少应向执行总监报告。采购经理的职责是：　　1.成本控制。确保企业在长期取得与质量相匹配的衡工量值。　　2.管理投入。从供应商处采购企业所有领域的设备，比如文件柜、文具、企业车辆等。　　3.生产投入。为生产部门取得材料、零部件、组件、消耗品以及固定设备。　　4.供应商管理。定位供应商，并与供应商进行交易，比如讨论采购条件、规格、交货间隔期以及交易价格等事项。　　5.获取有关以下事项的信息，用于评价各种采购方案：可用性、质量、价格、分销以及供应商。　　6.维持库存水平。　　六、战略中的人力资源配合　　(一)人力资源的战略作用　　企业的经营和职能的有效性在很大程度上取决于其所雇佣的员工。所有管理者都希望自己部门的员工是出色的。要确保实现这一点，管理者需要认清有计划的系统性方法对招聘和选择员工的重要性。企业聘用的人员应具备适当的能力、性情和积极性，否则有关激励、授权以及承诺的理论都会变得毫无用处。　　阿姆斯特朗对人力资源管理作了如下描述：它是取得、开发、管理和激发企业的关键资源的一种战略性和一贯性方法，企业借此实现可持续竞争优势的目标。　　人力资源管理需要考虑以下事项：　　1.发展人力资源，以增加产品或服务的价值。　　2.使员工为企业的价值观和目标而努力。　　3.为管理层的利益而不是员工的利益服务。　　4.为人事问题提供战略性解决方法。　　5.使人力资源的发展与人力资源策略相联系。　　战略性要素是指，为了发挥有效作用人力资源管理必须补充和发展企业的战略性经营目标。人力资源策略应具有清晰一致的政策并鼓励所有员工为企业目标的实现付出努力。人力资源策略必须具有灵活性;能够对内外变化作出回应;能在约束条件与机遇的框架内发挥作用，同时仍可以为实现企业的整体目标作出贡献。　　从上文可以看出，人力资源管理具有战略性质。任何战略的关键成功因素就是确保在适当的时间、适当的地点有可利用的适当的人力资源。例如，如果企业希望转行作出版业，企业在开始经营之前应确保拥有适当的、可用的相关经验和人员(编辑、校对、作者等)，即在开始日之前应确定员工的组成结构和员工招聘计划。　　有效的人力资源策略应包括现实的计划和程序。该策略的目标应包括如下事项：　　1.精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标所需要的人才类型。　　2.**培训、发展和教育来激发员工潜力。　　3.应尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重。　　4.招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者。　　5.确保采取一切可能措施来防止竞争对手挖走企业的人才。　　6.招聘足够的、具备一定经验和成就的人才;并使其迅速适应新的企业文化。　　7.激励有才能的人员实现更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度。　　8.寻求方法来提高最有才能的人员的绩效和生产效率。　　9.创造企业文化，使人才能在这种文化中得到培育并能够施展才华。这种文化应当能够将不同特点的人才整合在共享价值观的框架内，从而组建出一个金牌团队。　　(二)人力资源规划　　人力资源规划是指企业为取得、利用、改善和维持企业的人力资源而采取的策略。人才规划为制定人力资源规划提供了良好的开端。　　人才规划包括四个主要阶段：　　1.分析现有的员工资源。包括优势、劣势、年龄跨度、经验和培训水平等。　　2.估计资源可能发生的变化。包括资源流入企业、资源在企业内流动以及资源流出企业。　　3.估计企业未来的人才需求，包括如下方面：数量、类型、质量及技能构成等。　　4.确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划。　　人力资源规划流程考虑了更广泛的环境因素(例如，雇员的结构类型、自动化的发展、定性技术的使用等)，因而超出了简单的定量分析。该流程也与企业的整体发展有关，并且该流程应与企业目标和能够实现这些目标的组织结构相关。人力资源计划流程还关系到人员的发展，以使其具备满足未.来业务需要的技能。该流程还**利用适当的激励技术来提高企业内所有员工的绩效。　　(三)人力资源计划　　人力资源计划旨在消除人才的预期供需之间的缺口。内部人才供应的预期包括人员的数量、技术/能力、经验、年龄/职业、激情以及预期的自然损耗;而人才需求的预期包括所需的新技能、所需的新工作态度、工作/职责的增长/缩减以及所需的新技术等。要消除人才供需之间的缺口，企业应关注以下几个方面：　　1.招聘计划’。所需招募的员工数量、招聘时间以及招聘渠道。　　2.培训计划。所需的受训人员的数量及/或现有员工的培训需求。　　3.再发展计划。用于员工的调动和再培训的计划。　　4.生产力计划。用于提高生产力、降低人力成本和确定生产力目标的计划。　　5.冗余计划。选择冗余人员、对冗余人员进行再发展、再培训或再分配的政策，以及对冗余人员实行的支付政策。　　6.保持计划。为了降低可避免的劳动力浪费和留住人才而采取的行动。　　该计划应当包括预算、目标和标准。企业应当分配实施和控制计划的职责(包括报告和监控计划实现的程度)。　　(四)招聘与选拔　　招聘并没有理想的计划。所有企业都有其自身的招聘方式，并且招聘成功的比例也不尽相同。重要的是，企业应认清过去有用的、成功的招聘和选拔方法，并努力开发出一种适用的、设计良好的体系。　　招聘计划包括：说明所招募的职位的准确性质;确定该工作所需的技术、态度和能力;确定该职位理想候选人的要求;以及**广告或其他手段吸引求职者。　　1.内部招聘与外部招聘。在招聘时，除了要初步确定某项工作是否需要补充人手和初步确定该工作描述和人员说明之外，还应确定是进行企业内部招聘还是企业外部招聘。上述两种招聘方式各具优缺点。　　由现有员工来补充空缺职位时称为内部招聘，这种方式通常适用于存在某种职业结构的工作，比如具有管理或行政性质的员工。多数企业总是从其底层员工中选拔主管人员。企业采用内部招聘政策具有如下优点：(1)**晋升现有员工来进行内部招聘。这种方式能调动员工积极性，培养员工的忠诚度，激发员工的工作热情，并且有助于鼓舞员工的整体士气;(2)在处理现有员工时，可**已知数据进行选拔，并且可**在内部取得反馈来考察员工是否适合该工作;(3)内部招聘能节约大量的招聘和选拔时间及费用;(4)如果需要培训，则招聘成本较高;但是，内部招聘通常无须作介绍，并且企业可以仅按照自身要求对员工进行培训。　　内部招聘的缺点如下：(1)未被选拔的员工容易产生负面情绪;或者员工晋升后成为前同事的主管会比较困难;(2)适合该工作的员工在企业外部;(3)会降低“新视点”进入企业而产生的变化;(4)由于员工认为晋升只是时间问题，因此内部招聘容易诱发自满情绪。　　**调整措辞就能将某种策略(例如，内部招聘)的优点清单变为另一种策略(例如，外部招聘)的缺点清单。　　2.外部招聘是指由企业外部的员工来补充空缺职位。一般而言，外部招聘的优缺点与内部招聘的相反，但是应注意以下事项：　　(1)当企业无法在内部找到具有特殊技术和技能的员工时，外部招聘必不可少。在某种程度上，外部招聘对于重建人员配备非常有必要。　　(2)有必要给企业注入新鲜血液。由于企业外部的人员具有在其他企业中工作的经验，因而通常能给企业带来新的思想和不同的工作方法。而另一方面，应牢记入职新人很可能难以改变其做事方式并且难以适应新技术和新方法。　　招聘与选拔流程的目标在于以流程中最低的成本为适当的工作雇佣适当的人员。下文阐述了标准雇佣程序，但在实际中，该流程会因企业或因同一企业中的不同级别而异。　　选拔流程的标准步骤为：(1)填妥工作申请表;(2)进行初步筛选面试;(3)进行能力倾向测试;(4)进行深入的选拔面试;(5)检查申请人的资质和证书;(6)发出工作邀请。　　(五)继任计划　　继任计划应当是人力资源计划中不可或缺的一部分，并且应当支持企业所选择的战略。所设计的计划应当能够适应企业经营方式可能发生的任何变化。只有当管理层的发展与企业的发展步调一致的时候，企业的战略目标才有可能实现。　　1.继任计划的益处如下：(1)如果各个级别管理者的发展属于继任计划的范围，则会促进其发展。这种计划**提出与企业需求直接相关的目标来专注于管理层的发展;(2)容易实现持续性领导，从而减少方法和政策上的不当变动;(3)**建立相关标准，改善管理能力的评估结果。　　2.成功的继任计划有四大特征：一是该计划应当重点关注未来的需求，特别是战略和文化上的要求;二是该计划应当由高级管理层引导，各级管理层也负有重要责任，不应将继任计划看作是人力资源部门的责任，这一点非常重要;三是管理层的发展与管理层的评估和选择同样重要;四是评估应当客观，最好有一个以上的评估人对各位管理者进行评估。　　(六)激励和奖励机制　　人力资源管理最重要的方面是激励员工，确保他们按照企业的目标高效率地进行有效工作。除了员工的类型和素质之外，战略实施还受激励的程度和性质的影响。　　积极的员工是指能够自觉投入一定努力来获得其重视的事物的员工。他们所重视的事物因人而异。当然，激励员工可以采用多种方法，比如，担心失业;给予物质激励;制定自我实现目标以及制定企业或企业内小组(如团队或质量圈)的发展目标。　　激励战略的确定取决于企业的理念。企业应创造性地运用激励技术和奖励机制，并且使其与战略实施中的必要因素和目标紧密相关。领导者需要使其员工赞成这一战略并愿意为实现这一战略付出努力。这样，企业在制定工作实施方面的决策时，允许员工参与其中;使工作变得有趣，使员工有满足感;将员工个人的努力融入团队和工作小组中，从而方便交流相互的观点并营造出相互支持的氛围;以及确保有意义的激励结果和事业结果与战略构想的成功实施和战略目标的实现相关联。　　企业的奖励和评估机制应当反映出企业的价值观和信念。改变员工绩效和奖励之间的关系能够有效地促进战略实施过程中所需的新的价值观和行为的发展。　　(七)绩效评估　　绩效评估有助于目标的制定，有助于实现整体战略目标。绩效评估还能发现能力差距和业绩差距，并为奖励水平提供相关信息。　　有效的评估机制应在结果的计量和行为的计量上寻求一个平衡点。.制定企业目标和个人目标仅仅是一个开始。由于企业可能会设定多种目标并采用多种计量标准，因此企业还需要对企业的绩效进行计量。企业可以**以下几个要素来计量绩效：工作的效果、目标的实现程度和达成效率，以及实现目标过程中的资源利用情况。　　可以采用以下几种方法对个人进行评估：　　1.员工的等级评定。根据员工的总体绩效为员工评级。这一方法通常带有偏袒性，并且通常不具有反馈价值。　　2.评级量表。这一方法通常将个人绩效拆分成若干特征或绩效领域，比如可接受工作的数量、工作质量以及主动性等等。　　3.核对表。采用这种方法时，会提供给评分者一份与工作绩效相关的表述清单。评分者必须为每个员工选择最恰当的表述。　　4.自由报告。这一方法通常是指为每个员工完成一份报告。这一方法可以在评估过程中给予充分的自由度。　　5.评估面谈。这一方法是许多评估机制的一个共同特点，并且通常与上述的评分方法之一结合使用。它能够为员工提供反馈。员工**这些反馈能够发现自身的优缺点，并能够讨论提高其未来绩效所需采取的措施。因此，评估面谈是评估过程中的一个关键环节。　　建立系统化的员工评估体系的益处：第一，为他们来年目标的统一提供了一个渠道，确保员工所追求的目标与企业的业务战略相一致;第二，评估体系提供了概括和应对影响员工绩效的不利因素的机会;第三，提供反馈，并激励员工并促进员工的发展;第四，确定个人发展需求，使其胜任未来的职位;第五，评估体系确定继任和提拔的候选人。　　(八)员工的培训和发展　　为确保员工在技术和社交上的能力、促进其职业发展，以及为使其胜任专业部门或管理职位，培训是非常有必要的;并且培训是员工持续发展过程的一个重要部分。　　七、战略实施中的质量管理　　(一)质量的概念　　质量**集中于产品或服务的产生方式。设计程序和标准，旨在确保在开发和生产过程中消除缺陷(或至少最小化)。质量控制是检查和审核已经完成的工作。质量控制比质量**关注的范围要小。　　质量成本可能有很多不同的方式。例如，有人可能会说，生产高质量的产品将增加成本。这是因为企业可能为了达到一个高标准需要投入成本更高的资源。另一些人的想法会专注于产品因为质量差而导致顾客不满意，从而产生解决诉讼所需要的成本。质量成本可以分为：　　1.预防成本。在提供产品或服务之前发生的成本，目的是防止出现不合格的产品或服务。例如，员工的培训成本。　　2.鉴定费用。在产品或服务已经提供之后发生的成本，以确保产品或者服务性能能够符合所要求的质量标准和使用性能。例如，完工产品的检验成本和测试成本。　　3.内部失效成本。质量不足引起的成本，在时间转移或服务从企业转移到顾客或客户的过程中识别出来的问题。例如，在失效或客户不满意之后对产品和服务说明的检查成本，或者在检查过程中退货的成本。　　4.外部失效成本。是指质量不足产生的成本，即在项目或服务从企业转移到客户的过程之后识别出来的问题。例如.，替换不符合标准的产品或服务的成本，或者客户服务部门的成本。　　(二)质量管理　　质量管理认为企业的产品或服务质量应当达到计划的质量水平并按照说明执行。管理层有责任**所有的工作都一直按照标准完成，以满足企业的需求。这就需要做到以下几点：　　1.建立产品或服务的质量标准。考虑到客户的质量期望和不同程度的质量的成本效益;　　2.根据标准制定计划。按照标准来批准和记录程序、方法和控制，**工作描述和授权调查范围来记录责任，并准备和实施员工培训计划，确保员工熟悉标准、程序、控制及其自身的责任;　　3.如果实际质量低于标准，应当追踪目标质量和采取控制行为——**公布和讨论目标质量来获得并支持员工的承诺。鼓励员工提出关于改进产 品的建议，并考虑引进短期的建议方案;　　4.必要的时候采取行动提高质量。　　(三)全面质量管理　　大多数现代质量管理方法试图在生产过程中**质量而不是在生产完成或提供服务之后检查货物和服务。全面质量管理(TQM)是一项很受欢迎的质量鉴证技术。其所含要素主要有以下几点：　　1.内部客户和外部供应商。企业的各个部分都与质量问题有关，需要一起合作并会相互影响。TQM提升了内部客户和内部供应商的概念。内部供应商为内部客户所做的工作最终会影响提供给外部客户的产品或服务的质量。为了满足外部客户的期望，就必须满足整个经营中每个阶段内部客户的期望。因此内部客户与质量链密切相关。内部客户A能够满足内部客户B，内部客户B可以满足内部客户C，C最终满足外部客户的需求。　　2.服务水平**。有些企业**要求每个内部供应商同其内部客户达成一项服务水平**来使内部供应商与内部客户的概念书面化。服务水平**是对服务和供应的标准的一项声明，用于提供给外部客户，包括服务供应商的范围、反应时间和可靠性等方面的问题。责任界定和性能标准也可能包含在这种**中。　　3.公司的质量文化。企业中的每个人都会影响质量，质量是每个人的责任。这意味着不仅仅是那些直接参与生产和同客户打交道的人，而且每个在后台支持的人员和行政人员都会影响质量。　　4.授权。确认员工自身通常是关于如何提高或能否提高质量的最好信息来源。授权包括两个关键方面：(1)允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作。(2)使员工对实现生产目标和质量控制负责。　　全面质量管理质量成本模式是基于两个观点：一是预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制。在失败发生之前花钱预防比在失败发生之后再去检查产品或服务要好得多;二是内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面花费努力的结果。额外的预防努力将会减少内部失效成本，反之也可以减少外部失效成本。　　换句话说，更高的预防支出最终将导致更低的总质量成本，因为评价成本、内部和外部的失效成本都将降低。应该重点关注在开始时就把事情做好，并设计好产品或服务的质量
本文标题: 本文地址:
7月考试热点