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主要是培训时间和培训效果评估维度存在比较大的问题
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　　有一家皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，由于生产部门疏忽大意，缺乏质量管理意识，失去了两个大主顾，于是公司决定，针对生产部门开设一套质量管理培训来解决问题。　　授课时间安排在每个周五晚上7：00~9：00，历时10周。公司不付给听课员工额外薪水，但会记录下他听课的积极程度，以后在涉加薪或提职的问题时，公司将会优先考虑。　　刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。　　你觉得这次培训的组织和管理有哪些不合适的地方？如果你是这家公司的人力资源经理，你会怎么样来安排这场培训呢？
我，没有经历过类似的情况。
1、培训时间做好安排在周三及其附近，周一或者周五是一个不好的培训时间；作为一个系列培训计划，安排在晚上也不合适。非得安排在晚上，也可以时间再提前一些。
2、认真听课就优先考虑加薪或升职，这是一种错误的培训效果评估维度。通俗来讲，就是培训组织者不知道培训的目的是什么，什么事都用升职加薪来说事，本身就有点忽悠的性质，认真听课就升职加薪就有点让人哭笑不得了。
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精品资料推荐独家?柯氏四级评估第四级评估没有你想象的那么难！-微众圈
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独家?柯氏四级评估第四级评估没有你想象的那么难！
摘自公众号：发布时间： 6:33:53
几乎每一次谈到柯氏各个层级的操作难度时，从学员听众那里得到的回答基本上一致：相比较而言，第四级评估是最难的。真的是这样吗？用柯氏现任掌门人Jim Kirkpatrick的话来说：第四级评估是四个层级当中最容易评估的。就柯氏为何提出这样一种观点和结论，本文将从作者对柯氏的理解和应用角度出发，分别从第四级评估的定义、评估原则、操作方法等多角度进行分享！ 第四级评估到底评估什么？
很多人觉得第四级评估是最难做到的层级，为什么觉得难？有些人说收集不到真正反应第四级评估结果的数据。有人说没有办法说明白培训在第四级结果中占有多大作用。有人说培训项目很难与第四级结果去关联。。。。。。 从图1所示的最新柯氏四级评估模型来看，第四级的业务结果评估包含两大类别的指标：期望的业务结果和领先指标（过程性指标）。期望的业务结果指标是该培训项目要达到的终极目标，而领先指标是作为支撑期望的业务结果指标而存在的过程性指标。对于任何行业，任何企业，任何培训项目来说，期望的业务结果指标是有限的，主要归类到三大类别：业务、人力资源、文化。业务类别的结果指标体现为例如：销售额的提升、利润率的提高、成本的降低、客户满意度的提高、安全指标的达成等等。过程性的指标通常落在下列几大衡量维度中：运营、生产率、管理、财务、顾客、员工等等。图1 最新柯氏四级评估模型TM第四级评估遵循哪些基本原则？原则1：精准确定并支撑期望值回报率 前面一篇文章我们介绍了第三级评估?可点击阅读的关键要害在于建立一套驱动力系统，那么，第四级评估的关键重点在于确定好项目利益攸关方的期望值回报率（Return On Expectation, ROETM）。至于ROE如何确定，我们在之前推送的一篇叫做《如何设计一条SMART价值证据链？》?可点击阅读的文章中已经详细描述过了。基于利益各方对培训项目所持有的期望，采用“以终为始”的方式反向推导出该项目在第四级评估中应该支撑或实现怎样的“期望的业务结果”。然后，再基于“期望的业务结果”反推出哪些过程性指标可以支撑该业务结果的达成。第四级评估指标的确定需要遵循这样一个逻辑链条：项目期望――》期望的业务结果――》领先指标。在检验第四级评估指标是否恰当时，只需要回答两个问题：每一个期望的业务结果是否被一个或者多个领先指标支撑？每一个项目期望是否被一个或者多个期望的业务结果支撑？如果答案不完全肯定，说明需要继续审视第四级评估指标的合适性。例如图2所示的期望的业务结果是能够被5个过程衡量指标充分支撑的，而“增加由新老客户带来的收入”能够支撑业务期望的实现。图2培训价值证据链（样例）原则2：设定并关联领先指标 之所以说第四级是所有评估层级中最容易的，是因为第四级的评估指标叫做“借用指标”。换句话说，即便不开展培训项目的评估，这些业务指标本身已经以某种形式存在和被使用了。比如对于一个大客户销售培训项目，即便不做效果评估，这些学员本岗位的KPI无一例外都已经设定完备，并且已经投入考核使用。当我们要针对该大客户销售培训进行效果评估时，培训管理者（评估人员）只需要从培训效果评估的专业角度出发，根据利益攸关方（至少会有学员、学员主管、甚至客户成为该项目的利益攸关方）对项目的期望，从已有的KPI中去选择和判断哪个或者哪几个业务指标与该项目有关联。在这个决策阶段需要特别关注两大要点： ?培训管理者切忌过度承诺或者过分自信。任何一个培训项目不太可能满足利益各方的所有期望和要求，不可能解决所有的业务问题。这是为什么培训管理者需要把评估的意识和方法“前置” 到培训项目的需求分析诊断阶段，甚至前置到业务方向培训部们提培训要求的那个阶段。从这个需求回应及分析诊断的阶段开始，培训管理者就要分析评判你将要提供的培训项目到底能够跟哪个或哪几个业务结果指标关联，同时要与需求提出方进行沟通协调甚至是谈判，直至双方达成共识。通常情况下，一个培训项目所要支撑的业务结果指标可以只有一个，最多不要超过3个。否则，培训管理者会因为自己的过度承诺导致不必要的诟病和业务方指责。 ?培训项目一定能够与领先指标直接关联。多少年来，很多培训同行一直苦恼如何把培训课程与第四级期望的业务结果关联起来。事实上确实比较难，有些培训课程很难与销售额提升、成本下降等业务结果指标直接关联，即便这么做了，也感觉很牵强。但是，我这些年来在评估实践操作上的总结体会是：当你的培训项目或培训课程很难直接与期望的业务结果关联时，你仍然一定可以找到可以直接关联的领先指标。比如，一个大客户销售培训，如果你很难去测量计算培训最终为销售额的提升或者利润率提高带来的贡献，但你一定可以找到直接关联的过程性指标，比如客户电话量增加、单个合同标的额提高、客户拜访量提高等等。又比如一个领导力项目，如果很难与销售额、成本等关联，至少可以关联过程性指标，比如人才培养数量、成才率、成长速度等。之所以把领先指标也通熟易懂地称作为过程性指标，类似于攀登珠穆朗玛峰。如图3所示，期望的业务结果类似于珠峰的封顶，但在登山过程中需要设定可观察、可衡量的里程碑目标，这类似于领先指标。通常情况下，领先指标逐一得到实现就已经在向培训管理者、学员以及学员的主管传递一个信号：培训项目的第四级效果转化在对的方向和节奏上！图3 领先指标& 期望的业务结果指标什么项目应该做第四级评估？ 很多人担心和抱怨第四级评估太难，耗时耗力，从而根本不太可能把培训效果评估做到第四级。其实，柯氏官方的建议也是不要哪个项目都做到第四级。一方面，在企业实际操作中没有这么多资源（人、财、物、时间）把每一个或者大多数项目做到四级评估；另一方面，并不是所有的培训项目都值得做到第四级评估的。我个人的建议：无论你在一年当中运行多少个培训项目，一年当中能够精挑细选1-2个关键重要的项目做到四级评估，创建其价值证据链，最终向利益各方呈现其价值就已经很不错了。那么，到底什么样的培训项目值得做到第四级评估呢？柯氏有一个决策力模型，从培训项目自身的战略关键性指标和该项目评估操作成功因素指标两大维度出发，分别针对每一个维度下的具体衡量指标进行打分评价，从而最终评价决策出值得做到第四级评估的培训项目。当然，也可以采用图4所示的因素进行思考判断。图4进行第四级评估的判断依据如何做第四级评估？ 第四级评估从数据收集到数据分析，从技术层面来说与前面三个层级的评估并没有本质上的区别。比如说，第四级评估的数据收集方法一般来说采用文档分析、访谈、问卷调研、业务系统数据采集等。数据分析方法与前三个层级一样，不外乎是定性和定量分析。不过，为了减小第四级评估操作的难度以及避免不必要的问题出现，需要注意两点：1.确保数据收集可行性：为了减小数据收集难度，在做数据采集计划时一定要考虑到数据收集的可行性。比如，如果你希望从公司销售部门或者销售系统中采集近几个月的销售数据，那么一定要确保销售部门愿意给你这些数据，同时也要确保你要的这些数据无论通过人工提供还是系统抓取，不能太占用业务部门的时间，也不能给IT带来现有功能或技术之外的要求。否则，很难收集到所需要的第四级评估数据。2.与三级评估混合进行：通常情况下，为了不占用业务方太多的时间和困扰，通常把对第三级和第四级评估数据的收集合二为一。用柯氏的话说，第四级评估之所以说是最容易的，就是因为第四级评估其实就是在第三级评估的基础上往前再走一小步。三年前给一家大型企业做柯氏培训时，这家企业的培训同事们就说：“胡老师，我们公司能做到第四级，但我们不需要做。因为，在我们看来，只要第三级行为改变确实发生了，达到想要的结果了，第四级结果已经在那里了。评不评第四级已经不重要了。”在企业实际的培训运转过程中，他们的看法是对的。 利益各方看重的培训价值证据是什么？
之所以大多数培训同行觉得第四级评估很难，主要是有一个心结没有打开――管理层讲求“数字”，培训有没有产生价值，最好是能够拿得出投资回报率（ROI）结果；否则，第四级评估的结果都显得很苍白无力！我建议对于第四级评估结果，不要“唯数字”，更不要“唯ROI”。原因如下：1. 利益各方的关注点各有不同：学员和学员的主管最为关注的是能否学到在工作当中实用、好用的方法和技巧，是否能够把工作做得更快、更好。其实，这个诉求的满足与否的关键点不在第四级而在于第三级评估。第三级所期望的关键行为得到了改变，其培训诉求自然得到了满足。与此同时，我们进行的2013年度中国培训行业研究结果表明（图5）：在业务方管理层甚至公司管理高层眼里最为看重的培训价值证据排在首位的并不是培训投资回报率，而是对人才培养的价值贡献（比如：人才培养数量，人才培养速度等）。从图5所示的研究结果来看，对于管理层来说，培训是否有效果，培训价值如何，最有说服力的信息来自于利益各方的证言证词以及成功案例。这些信息不见得用数字结果表述，而是以“故事”的形式传递。这也是为什么柯氏倡导最有效的培训价值证据的展现方式是采用“价值证据链”，通过“讲故事”的方式表达培训价值。图5管理层看重的培训价值证据2.投资回报率计算存在逻辑风险：从下表中可以看出，投资回报率的逻辑假定认为：在业务结果达成的众多因素中，培训作为其中的一个影响因素是可以被剥离出来的。其实，作为社会科学，任何一个结果的达成都是各种因素交叉影响形成的。即便采用非常严谨的统计学方法进行分析和萃取，也很难把某一种因素完全剥离出来并进行有说服力的结果解读。况且，ROI的计算需要用到比如多元回归分析、趋势线分析甚至因子分析等复杂的统计学方法，这对于很多培训同行来说是一个蛮大的挑战。3. 避免成为业务替代伙伴：我在美国期间曾做过一个评估咨询项目，当时我们采用复杂的统计学方法，非常认真严谨地计算投资回报率。但是，当我们计算出梦寐以求的ROI结果之后，我和该公司的培训负责人不约而同地把这个结果放置在一边去了。我们意识到去解读和主张这个结果，将把培训部置于业务部门的对立面，不仅不能成为业务部门的业务合作伙伴，反倒成了业务部门的替代者。比如，如果计算出一个ROI=120%，势必解读为：公司花了1元钱培训费，为公司挣回来了1.2元。业务部门会觉得培训部在和他们抢功劳。事实上，在客户证言证词以及成功案例中往往会包含最真实客观的数字结果。与ROI不同的是，这些数字结果是利益各方告知的，而不是用ROI公式计算出来的。小结： 柯氏第四级评估并没有想象的那么难！ 第四级评估成功的关键点在于确定好期望的业务结果指标及其相关联的过程性指标。一个培训项目的价值展现不是仅仅局限于第四级的结果的，而是需要看整个“价值证据链条”的结果。第四级评估结果的展现不需要唯数字，对于利益各方来说，很多时候非数字的信息更有说服力！往期内容荐读（可点击阅读）如何让老板们对培训Say Yes!如何设计一条SMART培训价值证据链？一级评估真的那么简单容易吗？开玩笑吧，二级培训效果评估是最难的？三级培训效果评估行为改变的2-3-6模型？
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如何做好培训效果的评估
如何做好培训效果的评估无论是哪个行业的培训，效果的评估都不是件很容易的事情。由于培训有时候是一个系列的课程，会有较长的培训周期，因此，我们会发现要真正说明其中某一次培训的效果如何，无疑是有困难的。就算是比较容易判断培训效果的产品类培训，如果想要对每个…认知生产实习答辩提纲1.实习目的实习通过在陕西广电网络传媒（集团）股份有限公司泾阳支公司的实习为巩固通信工程专业的主业知识，提高对实际操作生产技能的认识，加深对通信相关产品和生产流程的具体，了解更多的关于通信方面课本以外的知识，为以后对本专业课的学习…《写身边的一个人》说课稿一、教材使用习作教学一直是小学语文教师最头疼而不敢挑战的， 我结合自己多年对小学语文习作教学的摸索，在充分备学生的情况下，选择了人教版小学语文六年级上册第二单元的习作《我敬佩的一个人》作为教学内容，并对教材做了创造性的使用——…
如何做好培训效果的评估无论是哪个行业的培训，效果的评估都不是件很容易的事情。由于培训有时候是一个系列的课程，会有较长的培训周期，因此，我们会发现要真正说明其中某一次培训的效果如何，无疑是有困难的。就算是比较容易判断培训效果的产品类培训，如果想要对每个受训学员的培训效果做出有效的分析也是有难度的。但是，作为一个完整的培训流程中的不可或缺的组成部分，培训评估是必不可少的。这不仅能够帮助企业确认培训效果是否达到了预期的标准，更能帮助培训管理部门对每年的培训支出费用做出有效地估算，从而令有限的培训成本能够得到最大限度地利用。呼叫中心作为一个几乎全量化管理的行业，将其数字化管理的特点运用到培训效果评估管理时，上述的问题在一定程度上将得到有效地解决。在此，笔者就自己在呼叫中心中的实际培训工作经验，和大家分享一下数字化培训评估的一些想法。一、培训评估的类型一般来说，培训评估的管理流程可以简单描述如下： 如流程所示，根据实际需要，我们可以将培训的评估工作分为两大类，一类称为培训效果评估，一类称为培训效益评估。培训效果评估，主要是对培训所取得的实际效果进行分析，即检测学员在接受培训之后是否能将相关知识运用到实际工作之中。培训效益评估，主要是从成本管理的角度，对某一培训项目进行全面的收益分析，进而来判断该培训项目是否值得推广，其性价比是否最高。二、数字化培训效果如何做到培训效果的数字化？其关键就是要在培训评估过程中做好各项记录工作，使其能够实现定量分析。一般来讲，我们可以将一次培训的效果评估工作从这次培训的课堂讲授结束开始计算。一次完整地培训效果评估可以分为培训现场效果评估与实际效果检验两个部分。1、培训现场效果评估如上表，在进行培训现场效果评估时，先要准备好一份调查问卷，当培训课程结束时，马上组织所有受训学员填写问卷。这张调查问卷主要涵盖课堂气氛、教学方式、课程内容、讲师专业性及学员培训心得等方面的问题。通过分析学员的填表结果，我们就可以清楚地知道这次培训的现场效果如何，就课堂效果来说是否达标。这里，需要注意的是，在设计问卷时，要考虑到之后的统计分析，所以，问卷中的答案可以选用表示程度差异的词语或用数字来体现问题的取值变化。如：总之，现场效果的评估作为培训效果评估的第一环节，它往往可以帮助我们及时发现培训可能存在的问题。一般来说，培训课堂现场缺少互动、学员参与较少的培训，其实际的效果不一定会理想。当然，一些非常生动、热烈的培训现场也并不意味着学员的实际掌握就好。因此，我们必须对实际的培训效果进行进一步的检验。2、实际效果检验在对培训的实际效果检验时，我们通常需要质监部门的协助。具体来说，从培训结束的第二天开始至以后的一个月内，质监部门的QC（质量控制员）或QA（质量分析员）将针对此次培训的内容进行针对性的监听打分。假设这是一次关于电话礼仪的培训，那么，在培训结束后的录音监听过程中，质检员将更加关注质量评分表中有关礼仪礼貌和规范用语方面的内容。对于实际效果的检验，关键是看培训效果评估周期结束时的历史质监成绩的比较，可以以最终的图表形式来反映培训前后有关培训内容的质监成绩变化。（图1-图3）
依旧以电话礼仪的培训为例，图1和图2分别是六位学员培训前后一周的电话沟通技巧的质监成绩，从图中我们可以清楚地看到每个学员在培训前后的变化。同样的，我们也能对整体的实际培训效果进行对比（如图3）。通过实际效果的检验，我们将更准确地把握培训的结果。并且，由于这样的实际效果检验能够按照不同的学员进行细分，因此，我们还可以针对这一结果对部分没有取得理想效果的学员进行个别的辅导，通过纠错等形式巩固这次培训内容。三、做好效益评估对于企业内部培训来说，如何在有限的培训资金投入下，为企业带来最佳的培训效果，这就需要我们做好培训效益的评估工作。我们不需要对每一个单独的培训课程进行效益评估，但是，我们必须对培训周期较长的培训项目进行效益评估，对所有的外训课程的效益进行评估，对年度、季度的培训效益进行评估。有关具体的效益评估方法可以参考财务管理中的成本管理内容，在此不做赘述。但是，我们需要强调一下的是，为了做好培训的效益评估，在平时组织开展培训工作时，一定要做好培训课程历史记录，要记清具体的课程时间、参与人数以及培训资金，这三项内容将关系到最终的效益评估的真实性。呼叫中心离不开员工培训，而一次真正有效的培训将会给一线的工作人员在工作上带来实际的帮助。我们相信，在数字化管理的思路下，量化的培训评估方式，必将为培训管理部门提高培训效果发挥重要的作用。
如何做好培训效果的评估无论是哪个行业的培训，效果的评估都不是件很容易的事情。由于培训有时候是一个系列的课程，会有较长的培训周期，因此，我们会发现要真正说明其中某一次培训的效果如何，无疑是有困难的。就算是比较容易判断培训效果的产品类培训，如果想要对每个…如何做好培训效果的评估无论是哪个行业的培训，效果的评估都不是件很容易的事情。由于培训有时候是一个系列的课程，会有较长的培训周期，因此，我们会发现要真正说明其中某一次培训的效果如何，无疑是有困难的。就算是比较容易判断培训效果的产品类培训，如果想要对每个…如何做好培训效果的评估无论是哪个行业的培训，效果的评估都不是件很容易的事情。由于培训有时候是一个系列的课程，会有较长的培训周期，因此，我们会发现要真正说明其中某一次培训的效果如何，无疑是有困难的。就算是比较容易判断培训效果的产品类培训，如果想要对每个…百度搜索“就爱阅读”,专业资料,生活学习,尽在就爱阅读网,您的在线图书馆
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