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CIO宝典 我国企业实施ERP项目成败的八因素
导读:ERP实施失败率很高是一个事实，那么如何才能成功实施ERP？从开始实施到项目结束，在各个环节有哪些地方需要企业特别注意？
　　ERP在国内的推广、应用已经有20多年的历史，可是直到今天，多数企业还在为此困惑、迷茫，甚至彻底绝望！的确，ERP给一些企业带来了荣耀和辉煌，可是更多的企业则陷入其中，不能自拔。在20年的历程中，人们关于ERP实施成功或失败的讨论已经连篇累牍，可是仿佛成功者的故事如出一辙，而失败者的原因变化万千，纷繁的外部环境和备受传统文化熏陶的企业管理，又如何能够通过三言两语说清？但是经验毕竟是有价值的，也正是这些宝贵资源在不断推动企业管理信息化的发展和革新，所以当企业真正把自己放在一个等待医治的位置上，去领会和类比成功者以及失败者轨迹的时候，失败的故事肯定会少一些！
　　ERP就是帮助企业整合资源，提高效率，节约成本，这一切只有一个目的：提高企业竞争力。再仔细分析一下，我们会发觉整合资源是根本，当然这个资源是个广义的概念，并不仅仅是物质方面，也包括人力资源方面。ERP在我国应用的成败主要取决于以下因素:
　　1.企业有没有建立起现代企业制度？有无长远的发展战略？
　　能否从企业发展战略高度来研究和审视ERP的原理和作用以及推广应用ERP的目的和意义？只有清楚了这些，企业才能科学地做出是否应用ERP的决策。
　　2.产品是否有生命力？
　　如果企业患了致命的疾病，或者投资方向就错了，产品根本没有市场生命，没有经营效益甚至处于亏损状态，或者企业没有一个比较稳定的经营环境，想依靠ERP来&冲喜救命&是不大可能的。有的企业的失败其实并不是ERP导致的，而是本身有ERP无法解决的毛病。而且在实施ERP项目的过程中也要保证企业经营状况良好，否则ERP搞了一半的时候企业亏损了，必然也没有精力和实力来继续推进ERP了。
　　3.企业的领导班子是否具有改革进取的决心，是否有一致的明确目标，而且比较团结？
　　如果企业领导没有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目实施，也要导致失败。因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题，必然会碰到很大的阻力。如果领导班子没有团结一致，而是貌合神离、矛盾重重，还是不要上ERP的好。联想的ERP系统之所以能成功，与柳传志的决心有很大关系，他在有关内部会议上明确表态：不配合实施ERP，责任人将被撤职。领导一生气，阻力变动力。
　　4.企业基础管理工作做得如何？
　　包括各种规章制度是否完善，政令是否畅通并可切实贯彻执行，数据是否可靠，文件档案是否齐全等。
　　应该从本质上认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而不仅仅视其为企业管理信息系统工程或企业信息化建设工程。长虹在2000年上了ERP系统，但在今年9月倪润峰接受记者采访时说：&成为大公司没有错，这是我们的目标。但大公司病一犯，再加上内部管理体系电子化，导致基础工作没做好，反而误事。&看来他是承认在基础管理没有做好的情况下，ERP起了添乱的反作用。
　　5.企业有没有为ERP项目制定一个切实可行的目标？
　　这个目标应该是量化的，如资金周转率、市场占有率、利润、股东权益提高多少百分点，成本下降多少，对市场的响应速度提高多少等。
　　6.企业员工对ERP项目的必要性和紧迫性是否理解？
　　员工能否系统地接受ERP等现代企业管理思想、方法、信息技术和项目实施的培训教育，特别是企业主要领导和相关人员是否有这种意识。如果有的员工担心实施ERP项目以后会损害自己的利益或增加工作的难度，而产生抵触情绪，也会影响ERP项目的实施效果。如果抵触严重了就会导致ERP失败。中层干部的理解和支持是关键中的关键。因此，企业应用ERP一定要加强以人为本的管理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，把应用ERP与制订企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机结合起来，促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来，并能为ERP应用，乃至企业的生存与发展尽职尽责。
　　7.企业选用的ERP系统软件以及合作的软件供应商是否合适？
　　ERP软件供应商有没有自己的咨询队伍，有没有自己的专家中心？如果合作的ERP供应商不自觉地在实施ERP时把技术放在第一位，肯定要出问题。实际上实施ERP时，管理应该在第一位，ERP厂商的方案能否提高企业的管理水平，这才是最主要的问题，这样当然需要对相关行业非常熟悉的专家。专家与客户交流起来，能遵循行业的标准，对于客户提出的需求是否合理，是否符合所在行业的要求，能立即做出判别并协同用户进行适当的调整，满足用户个性的需求，真正&为客户服务、为客户创造价值&。
　　8.能否建立项目管理体系和运作机制？
　　事实上，ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程，因此，企业在ERP应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，建立健全工程项目管理体系和运作机制，确保ERP项目的成功实施。主要内容包括：制订明确、量化的ERP应用目标，进行ERP等现代管理知识的培训教育，引入企业管理咨询，进行ERP项目需求分析，开展企业管理创新，实行业务流程重组，实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等等。
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ERP向成熟靠拢 09:34江涛/()
　　■引进ERP失败的原因之一是企业对ERP的风险和难度没有清醒的认识。　　■实施ERP的企业应对自己的状况极为了解，同时不能盲目地实施ERP。　　■投资ERP的钱要花得值，企业就必须自己做项目的主人。　　■实施ERP，任何企业都能有所作为，ERP并不需要很高的门槛。
　　据统计，国内企业至今已在ERP系统上投资超过了80亿元人民币，但成功率只有10%-20%。有专家称，已实施的ERP“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”，有的则称已实施的1000家企业中大多数失败，更有媒体声称“ERP实施成功率几乎为零”。
　　为了解决这一难题，ERP厂商和合作伙伴最近纷纷在各种论坛上展开了对话――6月13日，中国电子产业发展研究院在北京香格里拉酒店举办了为期两天的“软件与管理”的年会。在这次论坛上，业内知名的管理软件厂家和咨询管理顾问公司展开了一场关于管理软件和企业管理信息化的对话，这可能是业内第一次由管理产品输出企业和管理思想输出公司的面对面的大规模交流。接下来6月末的软件博览会上ERP再一次成为亮点，而大家关心的话题和研讨会主题仍然是管理软件怎样与企业管理信息化相结合――不论是从形式上，还是从应用的实际情况出发，消除ERP实施率不高的负面影响已经十分有必要了。
　　ERP“养在深闺人未识”
　　关于ERP的作用，在一些歪曲报道和神化之后，不仅夸大了ERP的作用，也掩盖了ERP背后的失败――
　　残酷的事实表明，70%以上的ERP系统，无论是自行开发还是专业系统集成商代为设计，都没有达到公司原来预定的目标，平均只能得到预计功能的50%左右。成功者的喜悦在此就不必多说，而失败所付出的代价却是灾难性的。
　　福克斯?梅亚公司曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元。在一家享有盛誉的系统集成商的帮助下，该公司投入了两年半的时间和一亿美元建立了ERP系统，但不仅没有使定单业务取得丝毫改进，还带来无尽的信息处理上的问题，以至于公司最后不得不宣告破产，留下的只是合作双方未结的官司。
　　长春市某汽配厂曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一，年产值超过12亿元人民币。在耗费了18个月的时间和近千万元的资金引进一套福特公司使用的ERP系统后，不但没有改善经营，反而使产值、利润下降了39%。在破产清算时，该厂企业领导人唯有一声叹息：“是ERP拖垮了我们”。
　　归结起来，引进ERP失败的一个主要原因是企业对ERP的风险和难度没有清醒的认识，在ERP实施过程中没能过关。
　　业内人士指出，几年前大家讲到ERP时，肯定大家都有这样的印象：第一是针对大企业，第二更多是在制造、资源这样一些行业尤其比较适用，可见ERP与一大批中小企业用户还是有很大的差距，更多的ERP潜在客户对她还只能是“雾里看山”。
　　用友产品总监郑雨林在今年7月的一次ERP行业应用研讨会上讲到，国内企业在实施ERP的过程中，普遍存在几个方面的问题：企业对ERP理解的偏差，BRP(业务流程重组)的了解与实践不足，咨询上的沟通与合作淡薄，以及缺少相关的监理部门以保证质量。这几个企业、ERP厂商、咨询机构以及监理部门交错的问题归结起来，对不同行业的应用解决方案实施就会产生不同程度的影响。
　　ERP结缘长城集团
　　长城集团下属的深圳科技、长城电脑等公司已经先后借助实施SAP和ERP，实现了稳定的后续发展,但是今年长城宽带的信息化系统改造再一次使得长城集团拥抱ERP。
　　长城宽带作为长城向互联网转型的排头兵，近年在宽带市场的收购使得机构急剧扩大，同时发展过程中出现了各种问题，象物资采购和资金划拨等企业内部资源管理问题一次次为公司的领导敲响了警钟，作为集团董事长的王之，开始考虑如何避免这种事件再次出现的良策。
　　而随着媒体对长城宽带内部管理问题消息报道的频繁出现，并由此所导致的投资方开始重新权衡资金的二次进入问题，都无形中推动了长宽高层通过实施ERP来拯救长城宽带出现的危机。王之下定决心为长城宽带动手术，高层决策层对王之的意见举手欢呼。相比一般的传统企业选择ERP要经历选型、考察等长达一年多的时间，长宽从最初的思考到可行性报告的出台以及与实施方签约，仅仅用了不到一个月的时间。
　　实施方对长城宽带的总诊断结果是：没有集成的管理信息系统，各部门只有零散的部门信息系统；同时公司没有集成的仓储管理、成本管理、财务管理及设备管理等管理系统，物料管理和财务管理的分离，也带来了大量的重复工作和管理口径的不一致；另外由于总帐和明细帐分别在总部和区域公司管理，现有的财务软件严重地影响了管理效率。
　　但是长城和实施方并没有因为这些而对现有的结构进行全面的改造，实际上长城宽带今天的ERP突出效果正是得益于这一“宽容”的态度。几个月的会诊结论是：病人不需要“内科手术”，作“紧急外科手术”即可，从而丢掉了梦魇般的BPR业务流程重组。
　　经过实施ERP，长城宽带将原来的管理信息系统的使用，从分离的业务处理提高到业务分析、控制的层次和实现以财务管理为中心的集成业务信息系统，达到了加强财务管理、成本管理、采购管理、存货管理的目的，并且优化了企业供应链、价值链管理，从而提高了管理水平。
　　与外界流传的“上ERP是找死，不上ERP是等死”的说法截然相反的是，长宽的ERP达到了预期的“减肥”的效果。长城宽带的成功是对自己的状况极为了解的结果，同时也是不盲目地实施ERP的结果。
　　联想做ERP项目的主人
　　联想的ERP实施曾经差点被拿来做反面的典型。经过和德勤咨询顾问一段失败的合作，联想最终和普华永道携手。
　　现在回过头去再次审视联想信息化历程，联想CIO王晓岩在接受记者采访时说，1998年之前联想信息化积累的更多的是问题和教训。这也许是每个企业信息化最初的必经之路，联想实施ERP基于很朴素的出发点，就是当时的财务已经不能及时、准确地算清账了。总结联想实施ERP得到的最核心经验，除了一套及时准确的的财务系统外，还有就是做大型系统的经验和实施管理转型的规律。
　　据介绍，联想ERP系统前后投资近3000万元。实施前期遇到的困难是，当时公司误以为购买了最好的产品，聘请了最好的顾问，就能将风险降低。但实际情况不是这样，于是联想项目实施前期就陷入了困境。老师不合适，学生没有可能考得100分。从联想ERP后期扭转局面的经验看，投资的钱要花得值，就必须自己做项目的主人，即进行知识转移，把咨询顾问的管理经验和管理软件产品的技术消化后，为己所用，成为业务和管理水平提升的工具。
　　同样实施ERP，有相当多的企业效果不尽如人意，原因何在？实施管理转型的风险究竟在哪里？王晓岩认为实施ERP，每个企业都在根据咨询顾问的要求，按步骤做，但结果不成功，没有达到预期效果。原因在于企业有没有带着业务需求来审视这个项目。企业在实施ERP项目的每个阶段都应该反问：能不能做到这一步？做到这一步行不行？是否满足业务需求？具体到实施管理转型项目时，帮助解决问题的专家和企业项目推进小组往往“不匹配”，企业内部的人不真正理解技术能解决什么问题，而外来专家也不清楚企业推进中的障碍，结果就会造成业务和系统两张皮，这是风险之一。
　　其次，网络技术一旦与业务结合，就不再是原来的业务计算机化，而是意味着生成新的业务模式。企业应该有足够的准备来接受变化，并鼓励发生变化。企业如果不应对新的变化，就会走入死胡同，项目就注定会失败。
　　将ERP请下神坛
　　最近记者参加了一场由用友软件公司主讲的针对石化行业的ERP研讨会。用友的产品总监郑雨林教授对与会的听众表明了他对ERP实施的观点：任何企业都能有所作为。言下之意，ERP并不需要很高的门槛。换言之，ERP到了应该走下神坛的时候了。
　　ERP的神秘化一定程度上和第三方的误传有关。比如媒体和专业人士在宣传ERP时，都只是在传播，本身的理解度并不很深刻，所以往往是各说各的，一会儿说这个好，一会儿说那个好，造成市场上的声音很多，到底市场上什么是对什么是错，什么是好什么是差，搞不清楚，弄得很复杂。
　　实际上SAP在5年以前就在业内举行过一次“灯塔计划”，计划的主旨就是要把ERP在全球的企业当中进行普及。不久前我们又看到SAP、用友和金蝶等都在以实际行动为ERP的普及进行推广。
　　据SAP中国总裁西曼对记者的解释，近日SAP在中国举办的面向中小型业务的后“灯塔计划”更重要的问题就是“灯塔”的普及问题。
　　SAP的“灯塔计划”看起来不是那么随便――“要让ERP走下神坛，这个过程不是简单化的、技术上的调整。我们为中小型业务提供的是经过30年积累的技术专长和行业经验精华的浓缩版，让更多企业分享SAP的成果”。
　　而市场似乎也对此作出了反应。在最近的一次针对某行业的ERP研讨会上，用友软件公司演讲的主题就是“什么是ERP”。用友的产品总监郑雨林教授对记者讲：“我被邀请来对大家讲ERP到底是什么还是第一次。可是用户就是这么要求的，我就得按着大家的需求去讲。”
　　从记者了解到的情况来看，企业对了解管理软件(ERP)的要求多数并不高，包括希望了解实施ERP的花费有多少？管理软件能帮企业做什么？甚至是管理软件是什么？这些话题超出了大家的意料之外。看来REP确实该走下神坛了。【责编： 王力欧】■相关文章专题精粹精彩回放比特客户端
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CIO支招：中小企业ERP快速实施的八大准则
　　众所周知，在实施过程中一直遇到挑战。如何实现快速实施并降低风险呢？
　　一、简化的基础数据
　　从ERP系统的实用性出发，20%的基础数据往往决定了ERP系统80%的运行效果。简化ERP系统的基础数据，只整理关键的基础数据，可以减少项目实施工作量，缩短实施周期。
　　二、周详完善的实施范围和实施计划
　　很多实施ERP项目之初没有根据企业所在行业的特征以及目前的状况，制定一个完善周详的实施计划和实施范围，什么都想上，结果真正使用的都是很小的一部分。所以，有一个周详完善的实施规划，是保证高效完成这个项目的大前提。
　　企业需要从选型的时候就开始分析自己的需求，应该着眼于未来几年的发展计划，考虑在这期间经营管理需要什么样的工具来辅助;然后再和最主流的ERP平台比对，用科学的方式把系统为不同的功能，再哪些是经营管理所必需的，哪些是可有可无的，哪些是对整个业务没有什么影响的，按比重进行打分。在这些基础上，最终确定企业的实施范围。
　　三、尽量实施和使用ERP系统的标准流程和标准功能
　　ERP系统实施的根本原则是在保证ERP系统实施效果的前提下，将ERP系统设计得越简单实用越好。实施ERP系统的标准功能，一方面可以减少定制开发的工作量，一方面可以避免ERP系统运行当中的程序出错，同时，标准功能往往是最简单的。正因为标准功能的上述优点，实施ERP系统的标准功能可以降低实施难度，缩短实施周期，降低实施成本。
　　通过我们对各个公司的ERP实施调查发现，绝大部分企业在ERP实施过程中不使用标准流程和标准功能，不是产品问题，而是企业中的业务部门站在本部门的角度，希望ERP系统能尽可能和当前的手工操作一致，而不愿意改变当前的业务操作模式。其实，ERP系统的标准功能往往是系统最有价值的部分，实施ERP系统的标准功能可以满足企业80%以上的管理要求。
　　四、从优化整个供应链价值流的角度简化ERP系统组织结构的设计
　　构成ERP系统的主要元素有：组织结构、基础数据、业务流程、控制参数和交易数据等，而组织结构的设计又是影响ERP系统实施和运行的最关键因素，组织结构的变化可能要求ERP系统的重设计和重实施。
　　公司组织结构的设计当然是从利润最大化、快速满足客户需求等企业目标出发，如何来优化企业运行当中的物流、资金流和信息流。为了更形象地说明这一点，就以XX集团为例。在XX集团各子公司的设计和分工上将子公司分为四大类：研究院、制造公司、公司和销售公司等，包括供应链上的产品开发、原材料供应、生产制造、销售和分销等四个环节。为简化组织结构的设计，笔者认为在采购公司、销售公司暂时不要走物流(即库存)，先在制造公司实施完整的物流系统，等一期实施完毕再实施采购公司和销售公司，这样可以简化ERP系统中有关物流的设计，减少供应链上的供需循环，减少信息流的传输途径，并有利于减少库存量，降低供应链的“牛鞭”效应，使供需信息和库存信息更透明。
　　五、重点关注影响ERP的控制参数，而不是分散的计划和控制数据
　　ERP系统的最大优点是其信息集成的特点，某些系统控制参数的设计影响着业务流程和信息的集成，项目实施过程中必须给予重点关注;另一方面，为了扩大ERP系统的使用面和使用功能，软件公司在开发和设计ERP软件时，在集成功能的基础上往往还会开发出一些对个别部门或许有用的小功能，这些小功能对某些行业可能有用，而具体到某个企业却不一定实用，过分注意这些小功能的实施和使用，会分散项目组的实施，延长项目实施周期。
　　ERP系统的设计和运行主要有两条主线：以管理会计为核心的物流、资金流的集成和以供需平衡为核心的物流、信息流的集成，在实施ERP系统时，也主要是关注影响这些业务集成的控制参数。
　　六、只记录关键的交易数据
　　ERP系统并不是一种即插即用的解决，无论是实施、升级、集成，还是弃用，都不是一件很容易的事情。在企业信息化过程中，不是说信息越集成越好，一般来讲，越集成的信息系统越难实施和使用。另一方面，随着企业业务的发展，系统中记录的业务数据每天都在增加，对硬件的要求也越来越高，只记录关键的交易数据可以减少数据的记录量和量，降低企业信息化过程当中的硬件投资。
　　企业在实施ERP系统中，一般优先实施财务会计、管理会计、生产计划、采购管理、销售管理和库存管理等模块，而质量管理、设备维护等模块的实施则必须重点区别对待，有时候用其他的系统来记录质量信息或设备信息在信息集成上可能差点，但ERP系统简单了，ERP系统的实施难度和实施成本也降低了。
　　七、在ERP实施过程当中采取同步工程的项目管理方法
　　ERP系统实施项目大体可以分为项目准备、培训、业务蓝图、系统设计、上线准备、上线支持及持续改进等阶段，各阶段的工作既有侧重点，又有交叉。ERP实施过程当中的同步工程式项目管理方法与新产品开发项目的管理在原理和技巧上是类似的。采取同步工程式的项目管理方法，可以在同一时期内同时进行两项或两项以上的项目具体工作，从而缩短ERP系统的实施周期。
　　成熟的ERP系统都有一套完整的实施方法和项目管理方法，企业需要学习和借鉴其项目管理方法，同时结合同步工程的方法和技巧，可以确保ERP系统实施项目的质量，缩短项目实施周期。
　　八、关键依靠企业内部ERP实施人员，以我为主进行系统实施
　　企业内部ERP系统实施人员因为熟悉企业现实情况，认同企业的文化和经营理念，同时又要在企业长期工作，在实施ERP系统过程当中往往会从长远角度来考虑ERP系统的实施，如果对他们予以系统的培训，同时采取快速化ERP系统实施原则，关键依靠他们，不仅可以降低ERP系统实施成本，还可以确保项目质量。
　　总之，企业信息系统的建设是一项时效性强，成本比较大的投资，就投资的性质而言，一方面要控制投资的金额，一方面还要使投资尽快见效益。本着简单、有效、实用的原则，采取快速化的ERP系统实施方法和理念，可以降低系统实施成本，缩短系统实施周期，提高系统实施项目的性价比，快速铺就贵公司的信息化的高速公路。
[ 责任编辑：田启佳 ]
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匿名CIO直述：企业实施ERP的经验与教训
　　ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显着作用。　　提到ERP，业界对于ERP最早的印象莫过于是“上ERP找死、不上ERP等死”的理解。随着信息技术的发展以及市场竞争的加剧，ERP无论是实施还是选型，在企业中已经不在向过去一样困难。现阶段，作为企业的CIO更多的时候是注意项目的细节方面。　　与以往相比，现阶段的ERP实施成功率要高于过去的许多倍，虽然目前现阶段的企业ERP还存在失败但成功应用ERP的企业数量在进一步的增加。据一份调查的资料显示，现阶段企业普及ERP已经达到52.4%，并且这一数据在进一步增加，可见，国内企业ERP的普及正在逐步的成熟。　　对于大部分的已经实施ERP的企业CIO来讲，ERP项目的实施涉及到方方面面，“一个ERP项目实施完成以后，感觉像换了一个似的”，国内某着名的的CIO在讲述到该企业实施ERP的经历。作为CIO，无论是前期实施过ERP，还是没有实施过ERP，都需要做好充分的准备工作。当企业在ERP项目选型的过程当中，作为CIO对于产品的选型至关重要。对于企业的领导来讲，企业领导可能把控企业整体的战略的格局，对于涉及到具体的产品---信息化产品或者ERP产品并不是很熟悉，这就要求CIO必须要对ERP产品有一定的了解。　　1、可操作性是否具备简单实用特性　　对于企业来讲，部分企业由于企业人员因素影响及业务的因素，企业对于计算机的依赖程度并不是很高，如传统的的化工业、制造业等，员工的计算机水平有限，限制了信息化发展的进程。而企业上ERP，大中型企业应用居多，满足大中型企业的产品必然涉及到的流程比较多。因此，部分ERP服务商所提供的ERP产品功能过于复杂，不易操作，同时也不是很实用。对于企业的员工来讲，易用、操作简单最为有效，尤其是对于计算机水平一般的的员工来讲，如果他们对于产品本身产生抵触的情绪，那么，这将会导致ERP项目必然会失败。判断ERP的产品的好与坏，一个重要的因素就看它是否是实用，如果业务部门或者员工一直在使用其产品，那么，三个月以后，随着操作习惯的改变，对于ERP的普及推进能起到积极的作用。　　2、ERP软件速度是否更快　　对于产品本身来讲，要求ERP产品的速度要快。刚才我们提到，现阶段大中型企业应用ERP较多，因此，无论是企业的基础数据，还是现有数据都需要前期的整理、录入。这就要求ERP软件前期的速度快，这是ERP系统上线前期需要准备基础工作。在ERP上线以后，随着数据和信息量的不断增加，数据量是越来越庞大，ERP软件系统能否满足立益增长的数据信息量的应用，已经成为CIO选型ERP的产品的一个关键问题。当数据量增长到一定的阶段时，ERP系统的速度是否还如过去以往一样快速？有没有更加合理或者补救的措施成为CIO考虑的另外一点。对于传统的企业ERP软件速度并不是很明显，但从制造、金融等领域数据量的快速增长，ERP软件的速度将直接受到考验。因此，CIO在选型时，可通过专业的测试机构来衡量ERP服务商所提供的ERP产品。　　3、ERP软件是否具备灵活性　　时下，SaaS最为火热，越来越多的企业及CIO开始关注到这种SaaS模式，这种模式可能给企业节省大量的IT成本，很多的企业对于SaaS比较看好，但目前据笔者接触的用户了解到，现阶段的SaaS产品过于复杂，不具备灵活性，而且很多的SaaS服务商往往不会为了企业的某个特定的功能而去改变SaaS产品。无独有偶，作为ERP软件，虽然现在ERP的产品越来越成熟，管理也越来越规范，但对于企业来讲，有些产品对于企业自身没有任何的价值，增加反而给企业带来不利的影响，如果不上线而存在于系统前，容易增加员工的操作复杂。但这个功能又无法去掉，对于企业来讲，这样的ERP产品在设计的过程缺乏灵活性。这就需要CIO选型ERP软件是提前了解所要部署的产品是否备个性化的要求，可参考同行业的企业。　　4、是否具备可扩展性和二次开发　　“ERP上线后，只是信息化开始的第一步，更多的在于以后的应用”，业内专家这样描述ERP上线的现状。ERP在上线后只是第一步，前期的准备工作做充足上线后，只是刚刚开始，如果只是从ERP软件系统的角度来考虑，ERP软件未来还需要承载更多业务的运行。随着业务的不断变化，产品创新也在不断的扩大，这就要求，我们的ERP软件系统随时随地与业务相结合，从目前的这种现状来看，ERP系统与业务随时随地的结合，还存在很多的因素。”一些小的业务调整变化短期内实现起来，还是比较容易，但从大的项目或者改进来讲，则比较困难。“，国内某户外用品企业CIO讲道。当业务发生变化时，需要及时的调整企业的ERP系统，这就要求我们的ERP系统具备可扩展性和二次开发。在过去，ERP系统都是比较固化的流程，在二次开发和扩展性方面，显得很是死板，企业只能应用已经固化的产品，对于调整的业务变化，ERP系统显得力不从心，因此，CIO在选择ERP产品的过程当中，要充分考虑到ERP软件系统的二次开发和可扩展性。　　5、与现有的业务是否匹配　　上ERP软件的目的，就是为了适应快速企业的发展，同时满足企业业务、生产等方面的需求。只有与业务相匹配了，才能称之为合格的ERP系统。关于选择符合业务ERP系统，在业界有很多的案例，但每个案例基于不同的特色，作为CIO要明确企业需要什么样的系统，前期需要大量的调研，只有首先把企业的内部需求规模好，做到企业内部流程与需求的的行家，才能在选型的过程当中，分辨出哪些系统是适合企业业务的，哪些又是不适合的。　　（作者：佚名& 来源：比特网）
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