地区：昆明
头衔：砌墙工
悬赏分：10
浏览数：743
项目人工费目标成本明细表怎么做
如何根据广联达计价软件中的材料表来填项目人工费目标成本明细表
请填写消息，提交后将发送给用户
操作执行中...
无满意答案
  及时举报违规行为，共同维护良好环境
举报原因：
问题与专业无关
没有实用价值
问题描述不清晰
同IP自问自答，恶意刷分
完全复制他人答案
部分复制他人答案
无实际价值
同IP自问自答，恶意刷分
    
如果您认为这个答案有误，或者有更好的答案，请立即告诉我们！
如果您的“揪”错被采纳，可获得10分积分奖励！
我的答疑任务
图片正在上传...公司年度工作目标考核制度
相关合集：
相关热搜：
　　华军软件园为大家提供链家软件大全供大家下载，北京链家房地产经纪有限公司，日成立，经营范围包括互联网信息服务等。链家的主要业务分为资产管理、交易管理和金融管理，具体涉及租赁、新房、二手房、资产管理、海外房产、互联网平台、金融、理财、后房产市场等领域。链家人始终坚持以客户需求为指导思想，以建立卓越的客户关系为工作目标，努力为广大...
高速下载地址
联通下载地址
电信下载地址
移动及其他下载地址
(您的评论需要经过审核才能显示)
升级新版后我发现了几个小问题，并且发给公司年度工作目标考核制度的官方人员了，下次升级应该会解决了
在我用过的其它范文软件里，这个公司年度工作目标考核制度算不上是最稳定，最快的，但绝对是最特别的。
太感谢了，终于有网站可以下载公司年度工作目标考核制度了，还没用，试过之后再来评论
我觉得很不错呀，符合我的预期，那些不会用的人就别怪公司年度工作目标考核制度了
以前一直在用这个公司年度工作目标考核制度，不过用腻了，想换换其它的其它范文
公司年度工作目标考核制度在同类软件里，体积已经非常小巧了，才0.0MB
简体中文的公司年度工作目标考核制度看起来就是方便，一目了然
支持开发更多的简体中文，方便大家的使用
既然这个公司年度工作目标考核制度是国产软件，那我就会一直支持下去的
公司年度工作目标考核制度就是好用！呵呵，我喜欢这个其它范文
热门关键词当前位置： &
& 企业管理经验材料(采油厂实施目标管理过程中的一些做法)
判决书格式最新范文
········
判决书格式排行榜
判决书格式推荐范文
········
判决书格式相关范文
········
判决书格式
企业管理经验材料(采油厂实施目标管理过程中的一些做法)
查阅次数：140次 发布人：admin
公文易温馨提示：本文中含有“公文易文秘资源网－”防盗标识，请使用本范文时注意检查。
创建油藏经营网络化管理
努力采油厂成本管理
采油八厂受极小断块油田地质条件的制约，油田生产经营管理面临着单井产量低、管理幅度大、吨油成本高的挑战。1996年，有计划、有、有评价排名、有考核兑现的管理思路，将采油厂降本增效涉及的工作纳入管理。控制维持生产规模的操作成本、生产辅助成本、措施成本、自然产量四个分，将降低成本，产量和措施效益的工作到每个环节、每个责任人，了管理与开发的良性循环。原油产量连续六年了硬稳定、硬超产，2001年上升到34.6万吨，较上年度增长10%；直接操作成本控制，2001年比2000年降低85万元。经营管理逐渐了油藏经营网络化管理模式。
一、管理模式概述
管理是是企业永恒的主题。油田主业，强化采油管理，降低采油成本，采油厂整体开发效益是各级管理者的。采油厂降本增效是一项系统工程，需要从地面、地下，成本控制的源头、控制过程，科技创新、管理创新、制度创新员工素质培训等多抓起，需要厂、矿大队（科室）、小队（组室）和班组的工作管理。然而，采油厂传统的经营管理是层层分解吨油成本和产量，目的是层层分解宏观的，各级管理者的，各级强化成本的控制，以“大河没水小河干”的观点下级强化管理，厂、矿、队各层次都在强调宏观的性，各级管理者对经营管理的许多工作也了有计划、有安排、有检查、有总结，对宏观的措施、工作与的环节、岗位、个人、责任并与利益挂钩到科学的管理办法。工作仅仅凭着个人的经验和能力评价好坏，并使工作现代企业制度要求的“权责、奖罚分明、规范运作、管理科学”。工作、控制措施以科学的、责任到岗位和个人，更谈不上与利益挂钩，无法对、岗位、个人绩效评价，并以此为基础激励机制和竞争机制，甚至连奖金平均分配。
要产量、成本的宏观，增产、稳产、增储、降本、基础工作、保障制度等层层细化，到的岗位和个人，让每岗位和个人都有与责任和能力相的，可以量化评价和个人管理绩效的依据，与责任人利益挂钩机制，才能整体管理到位。，现在是在产量宏观的基础上，以“小河没水大河干” 的观点强化单项工作、单项措施、、责任的到位，并以单项工作绩效的汇总评价个人、岗位、绩效评价的依据，评价排名与利益挂钩。对和个人的绩效评价方法由单纯以测算的宏观为依据为以既考虑宏观，又考虑单项工作绩效，并加大主观努力的应用，彻底消除了单一的产量和吨油成本测算误差对采油管理体系和现代企业制度的严重。使采油管理的工作管理，企业的各个员工、技术人员、管理者都能象干的活一样工作，象花的钱一样控制成本，科学管理、精细管理，宏观、整体效益的。
在创建管理体系的过程中，我厂解决了四个问题：即的性问题。测算要依据，而简单凭预测核定指标；责任和能力相的问题。责任挂钩要科学，是与有能力的、个人挂钩；到岗位和个人的问题。所的所有控制措施及责任层层到岗位和个人；反映主观努力的问题。评价办法能够反映主观努力、奖罚科学。奖罚适度至关，要依据可控程度、指标程度分别制定奖扣比例。解决四个问题，层层细化，与岗位和个人挂钩。该管理模式对传统的宏观管理了科学的细化，在设置，由单一的、笼统的宏观，转变为宏观与控制措施的单项相的复合型；测算，由传统的凭经验和历史数据推算年度转变为既以单耗、实耗先进和生产规模测算年度，又有的月度，并制定了与生产规模相配套的指标办法；评价结果的实用性更强，应用更，仅仅奖金兑现的依据尚且无法规范运作，现在已、岗位、个人效益分配和界定管理高低、绩效优劣的依据，并能规范运作。
二、经营管理的做法
以控制直接操作成本为目的，我厂对降低操作成本的四个分所涉及到的各个环节，分别制定更为的单项，逐级细化，直至将责任到岗位和个人，了“自上而下层层展开、自下而上层层”的管理体系和跟踪评价、量化考核、连续稳定的经营考核体系,了企业内部优胜劣汰、争优创效的竞争机制。
㈠和网络化成本管理模式，最大限度降低维持生产规模的操作成本
维持生产规模的操作成本占采油现金操作成本的50%左右，涉及采油管理的各个层次、各个环节。为最大限度降低维持生产规模的操作成本，科学的分解、测算要素，了层层管理。
1、对维持生产规模的要素成本科学设置单项
科学地设置是测算的前提。我厂依据责任与能力相匹配的原则，将全厂成本总分解为36项要素成本，对维持生产规模的电费、青赔费、材料费、燃料费、作业费、运费、整改机费等16项成本要素，厂、矿、队层层细分为若干项单项，分别与各级职能机关和基层挂钩，直至将到单井和个人。例如，电费其控制环节、构成因素较多、职责交叉、控制难度大、单一难以控制到位，需要责任与能力相匹配的原则全天候的监控、核查、治理体系。，我厂依据电费控制的三项措施，线路流失控制、转供电流失控制内部科技节电、制度节电控制分别创建了管理体系，并与电讯、采油矿、治安大队挂钩，在加大考核的降低总电费的考核。电讯总站、治安大队和采油矿均将转供电流失、线路流失（待查和查清）、监控、核查、治理自用电控制细化到每个基层队、每条线路、每个转供点，每个责任人。指标设置的创新，指标能够反映主观努力，评价结果使的肯定或奖励，薄弱环节暴露，促公文易文秘资源网－进了矿、大队、岗位对的控制、，了持之以恒、长抓不懈。使流失电量、科技节电、制度节电了控制，也有利的了外部环境的，大大降低了电力故障对油井生产的，其直接效益和间接效益是巨大的。电讯总站和治安大队在机构设置不变、人员不增、生产区域不变的情况下，日流失电控制在2000度之内，与99年初日流失高达6万度电量相比，年流失电量达2200万度，2001年开井数58口、全厂电费总量较2000年下降了431.61万元。材料费从厂级就开始细分为6项指标，，材料费与采油矿挂钩后，又细分为单项指标分解至矿属各责任，分解至采油队后，采油队又将单项指标分解为的材料指标，将材料分项指标分解到计量站、单井，到的责任人。青赔费从厂级开始分解为老污染、管线穿孔污染、井站污染、矿建施工、零星工程、临时占地、内部原因非、外部原因非、侧钻井等，分别到的机关职能或基层，成本的控制责任。
2、科学地测算成本
的测算是管理规范运作的基础。成本单项费用要素的特点，同的费用要素制定了不同的测算办法，体现了指标的先进性，了考核兑现的公平性与性。测算成本的方法主要有统计分析法、标准定额法、先进指标法、区块指标法和技术测定法。①设备单耗和生产规模定额成本，如电费。②依据上年度和单井消耗先进标准成本，如材料费。③依据区块单井消耗的不同特点、区块检泵周期的测算单耗系数，如单井作业费。④对随开井数的成本制定了指标办法，了指标测算的性。
3、控制人工成本。对采油一线人工费用控制了定员和薪点工资制度。将定员列入厂承包总体方案内，按定员效益工资基数。“控制入口，放开出口”的原则，控制用工总量，2000年用工80人，2001年用工230人。了薪点工资制度改革试点，按“劳动强度差异、责任大小、绩效优劣”决定个人收入，了劳动力资源的配置，控制了人工成本。采油十一队卫星计量站在薪点工资制度实施前，井数少，是都争着去的计量站，改革后减员，从工资分配制度了工作量、劳动强度的自动。采油三队试点前油水井81口、职工总数88人，试点后油水井89口，职工总数76人，减员11人，年节约人工成本近40万元。
4、推行了科学的成本控制运作方法
实施了成本的项目控制。在成本控制的过程中，需纵向和横向控制的指标多级控制，是以项目组运作。项目组内部生产制定控制措施，从上至下、措施实施。
实施了“预算、措施、”一体化成本控制。层层成本分析制度，由笼统地强调钢性控制成本，逐渐过渡到分析现状，制定，措施，成本的全过程控制。
层层了规范的成本控制制度，利于成本控制的人和事约束。从厂级招投标、物资采购、质量索赔到成本分析、签字结算程序等制定详细的标准和程序，努力控制性成本从一人一事做起，从一点一滴做起，坚决杜绝成本控制的人和事的。
了小改小革、五个一工程、修旧利废等成本挖潜管理制度，对潜在的增效措施奖励，鼓励员工科技创新、挖潜增效，最大限度地挖掘成本控制潜力。
推行管理，维持生产规模的操作成本投入大幅度下降。2001年作业费与98年相比下降了701万元，下降了62.5%；电费自99年开始逐年下降，剔除涨价因素，2001在用电设备上升的情况下较97年下降了1142.3万元，下降幅度20%；采油系统在新井的情况下，成本较去年下降306万元。单井材料费下降1564元，单井作业费下降7177元，单井运费同比下降1056元，单井流失电费同比下降3425.8元，单井整改机费同比下降1102.3元。
㈡细化、量化作业及后勤辅助经营管理，降低采油辅助生产成本
控制辅助生产成本主要有两个，控制人工费用，控制成本消耗。辅助生产工作量很难，劳务价格的工时利润含量不，后勤辅助生产成本控制和用工很难评价，为反应后勤辅助生产的成本控制和用工，在对后勤辅助原先利润的价格依据重新核定的基础上，了基础能力工时、定额能力工时、成本、基础工作、保障制度责任，控制了采油辅助成本。
1、厂对后勤辅助的承包指标科学
⑴以能力工时和定额工时测算工作量。定员和设备能力内部应工作量，测算其能力工时，了资产的使用，了人员工作能力，了考核指标的，考核结果，解决了后勤工作量测算不、考核难以兑现的问题。
⑵以同一工时利润含量相同原则劳务价格。按局核定的内部劳务价格，不同工时利润含量不同，而单项劳务工作量又难以测算，利润指标反映被考核的努力和管理，的内部劳务价格结算和能力工时的配套考核,反映了后勤辅助的经营。解决了因内部工作量构成，严重被考核利润指标的问题。
2、优化队伍结构，队伍素质。为作业队伍的施工，实施了作业队合并，竞争上岗，成立了作业联队，了队伍组织结构的创新，不但节约用工15人，而且强化了干部岗位到操作岗位的人员配置，地质技术员，井口操作人员，由4人到了5人，队伍施工，了队伍对外创收的能力，与年初相比作业大队用工124人，不但了内部施工，而且对外创收1426万元，为消化年初预计1000万的缺口奠定了基础。
㈢细化增产、稳产措施效益,努力措施效益，降低措施成本
控制措施费用的是无效措施、措施效益。其唯一的途径搞好三个优化，最大限度地调动每技术人员的性。各级地质工作固然，，对技术人员的工作绩效量化评价，并与每个人的利益挂钩，营造竞争机制和激励机制的。如此才能真正将三个优化到每项工作、每项措施，每个技术人员的行动。措施构成，涉及基础资料面广，不因素多，我厂在保留原先与地质、工程两个挂钩考核措施效益总的基础上，了以措施项目组为主要的措施运行机制，和了个人绩效累计排名的竞争性，营造竞争机制和激励机制，使默默无闻长期置身于资料数据中的技术人员的努力都肯定，的了措施效益工作的。
①推行措施项目组管理，创新措施运行机制。管理，措施科技含量高、投入成本高、投入风险大，决策控制要求的的特点，措施内容，将措施成本从矿队成本中分离，成立了新井侧钻、调堵解驱、大修四寸套、监测、滚动增储、注采六个项目组，将措施预算和措施到的环节和责任人，实施措施全过程控制，制定了“四定一挂钩”承包考核政策，强化了措施的前期论证和决策，了措施运行。
②制定了新井长期跟踪评价制度，为评价新井效益，对新井评价连续跟踪直至所有目的层补完；规范了油水井措施评价方法，以措施投入产出比为主要评价指标，措施评价到单井和人，每月量化排名，使地质技术人员为企业效益三个优化，而且为自身价值到的资料分析、措施论证等工作；措施增产预测符合率评比，了地质技术人员对地下的认识程度；，了计量制度、基础资料录取制度，每月检查评比，量化排名，奖罚兑现，措施决策依据的基础工作到位，了油藏开发与措施的。
③制定了措施决策登记制度。每月对措施运行会上技术人员的意见分为“同意、不同意、弃权”三类，每季度措施实施与决策意见相，对措施决策率排名。使措施决策层的每个地质技术人员对每项措施的优化，论证过程中的认识、观点的性，能够跟踪评价，并与其个人利益挂钩。
㈣细化油水井管理的评价指标，最大限度地自然产量，降低老区吨油成本
强化油水井管理、自然产量、降低吨油成本，在保留原年度计划总产量的基础上，传统的年度总产量反映主观努力，将控制自然产量的措施到岗位和个人的问题，了经营地质概念，创建了的月度能力和差值、月度基础产量、自然产量，将原管理、油水井分析和制度保障责任一并纳入了油水井管理评价范畴，了自然产量的措施化管理。
①创建了与采油矿挂钩的月度能力与差值，（以当月产状时日应产油量与日产差值的平均值为指标）和月度基础产量（核实当月下旬实有油井应产能力值做为下月评价指标），科学量化了采油矿队因管理不善对自然产量的程度，反映了地面、井筒及地下对产量的，直观反映了全厂产量的主要原因，对产量升降因素归类分析，而且对每一因素的程度了分析定量化，了产量计划指标的性，了产量指标考核的到位，填补了产量指标量化分析考核的一项空白。创建了经营地质概念的自然产量，将传统的自然产量构成中与水井措施的增产、稳产的油量予以，地反应了不投入情况下的老井产量。
②创建了低效、无效油水井管理办法。在的单井核算基础上，每季度对单井、层系、开发单元、区块、小队、矿分别效益评价。成立了低效井治理项目组，项目组每季度对低效、无效井制定的措施，并到的责任人，杜绝了因低效、无效井而潜在的效益流失。
③了油水井管理工作的评价方法。为评价地质技术人员对注采井组的分析，对油藏的认识程度及控制创建了单井产量预测评比办法，将单井产量预测程度量化评价地质技术人员的依据，将评价结果也列入了采油队月度量化评价，了将油藏开发管理到了的责任人和日常地下分析工作中，了注采分析工作的全员。了地面管理指标量化评比，推行计划停井管理、“躺井预警”等制度，将地面管理指标列入厂量化评价体系，每月量化排名，了基层矿队以时率和躺井为，六小措施及先进管理办法，油水井地面管理工作了管理。
④了油藏管理。以注水为核心，将地质方案、工艺技术、地面管理等涉及到的分分别到地质、工艺、基层的工作、措施责任人，每月量化排名，考核兑现，了工程、地质、注水、地面管理等科技人员从地面、井筒、地下“三维一体”分析，性建议，最大限度地油藏管理。
㈤实施全方位的量化评价，以绩效评价结果为依据的收入分配机制
竞争是企业发展的源动力，量化评价为竞争了赛场。现代企业制度的一项内容在内部优胜劣汰的竞争机制和催人奋进的动力机制，而竞争机制和动力机制的前提是区分出“优与劣”、“先进与落后”。竞争是无情的，量化排名使许多人面临危机，甚至被淘汰，但也使更多的人产生动力，发奋努力，进步。，在各内部层层科学的量化评价考核体系。几年来，采油五厂以量化评价体系为切入口，以反映主观努力和管理为目的，细化考核指标，营造公平的竞争环境，了每责任主体的性和性，在各内部层层了科学的量化评价考核体系，使量化排名落后者能够面对现实，找准差距，发奋努力，优胜劣态，争优创先的竞争机制。
1、着客观评价被考核和个人的管理绩效，了做法：
①了全厂基层采油量化评价办法，将产量、成本和管理指标以不同的每月量化排名。
②对作业及后勤辅助产值、成本、利润和管理指标的量化评价，成本，引入百元产值成本指标。
③对科研实施以措施总效益和油田开发为主要评价指标的量化评价。
④对员工个人量化评价主要包括对管理者、技术人员和岗位操作工人3个。规范了基层矿（大队）长的量化评价，以基层矿（大队）产量（产值）、成本、管理工作的量化评价为依据，对矿（大队）长每月量化排名；规范了技术人员的量化评价，将单井产量预测结果排名量化评价基层小队地质技术员的依据，以单井措施效益值为依据对措施人量化评价排名。，在全厂干部中技术带头人、技术骨干评比活动，每年一评比，并的工作待遇和工资待遇，大大激发了技术干部的性和性；规范了岗位员工个人的量化评价，制定了一系列量化考核到岗位的评价办法，依据岗位绩效评比结果对个人量化排名。从不同层次、不同角度的量化排名，在厂内部营造了公平的竞争环境，了管理的。
2、以绩效评价结果为依据，了收入分配机制
在层层细化管理，量化管理绩效的基础上，绩效优先的经营考核政策。一按各级基层的产量、成本、基础工作按“343”比例每一的考核基数；对产量、成本中的单项可控程度不同的奖扣比例，依据的程度按比例考核兑现；为防止收入差距过大，各特点，年初各的收入基数，对超过收入基数按超额累进税率原理调节。另一在厂评价考核结果的基础上，各层层依据绩效评价结果考核兑现到个人，考核兑现政策的激励作用。在量化岗位个人绩效的基础上，评价结果与各级员工的收入分配相挂钩，并加大对及量化排名成绩优异的科技人员和管理者的奖励，了规范的效益分配机制。
是我厂在实施管理过程中的做法，在管理中还有许多工作有待于深化细化，还着政策上的不配套、细化、标准的性等的缺陷，与兄弟相比，仍有许多不及。2002年是石油系统大发展的又一年，在油田党委、总部的下，采油八厂将工作会议精神，向兄弟学习，为油田发展更大的。
【上一篇】
【下一篇】