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时间：2017-03-24 06:43
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精益六西格玛绿带
精益六西格玛绿带课程 （第一阶段）2011年9月 精益六西格玛管理战略历史和发展 学习目标?了解精益六西格玛的发展 ?理解精益六西格玛的基本概念 ?掌握精益六西格玛战略与企业持续发展的 联系 ?实施精益六西格玛战略的目标和步骤 精益六西格玛概念LSS精益六西格玛让客户满意改进流程团队质 量 速 度变 异 缺 陷 }工 艺 流 程数据和事实 汽车公司产品的竞争?美国福特公司在资金周转率和低成本驱动下， 生产周期由原来的12天缩短到33小时，获得低价 市场的成功。 ?通用汽车挑战福特汽车的地位，在利润的驱动 下关注更高价格的雪佛莱，通过资本周转效率和 利润的有效性取代福特公司。 ?日本的丰田汽车公司借鉴福特和通用的经验， 在利润和资本周转率驱动下，采用准时制，将控 制放在周期、库存、批量大小和设Z时间的关联 上，把福特的效率概念和通用的利润概念联系在 一起，创建丰田生产系统。 精益的概念?提供一种工具，用于： -识别和消除持续改进（Kaizen）过程中的浪费 （muda） -改进工艺流程，让工作顺畅，通过利用生产平衡 系统和拉动系统，消除工作任务不均衡（mura） -消除标准工作的过多负担和不合理任务（muri） ?注重改进过程的速度和成本的降低 7种浪费?运输Transportation ?库存Inventory ?动作Motion ?等待Waiting ?过度生产Over-production ?过度处理Over-processing ?缺陷产品Defective products TIMWOOD 其它精益工具-5S -非增值分析（NVA） -普通拉动系统 -快速换品种四步法 -补充拉动/看板系统 -工艺流程改进 -全面生产维护（TPM） -放错系统 -可视化工厂 -价值流图 -速度的价值 什么是六西格玛？?一个确定过程能力的统计测量值（六西格玛的质量 水平相当于每百万产品中有3.4个缺陷）。正态分布中性化 漂移的正态分布δ水平 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0合格率（％） 30.23 69.13 93.32 99.379 0 99.976 70 99.999 660ppm缺陷数 697 700 308 700 66 810 6 210 233 3.4 成本与六西格玛质量的关系?总是有一个最优质量水平，超过它， 质量成本的提高大大超过了从减少缺陷 数量所节省的期望成本。质量水平对成本的影响最优点成本西格玛的质量水平 什么是精益六西格玛？?精益六西格玛（LSS）是一个驱动持续性改进的 管理工具，一个被证明的良好工具包和方法论。精益 消除流程中的浪费目标- 降低浪费和提高流程速度 关注- 注重行动，使用自己确定 的精益工具降低非增值工作 方法- 制定流程图，进行快速改 进，实施改善活动Kaizen 六西格玛 消除流程中的变异 目标- 改进主要客户要求的业绩 关注- 利用可重复性方法保持结 果，降低变异 方法- 重点关注项目和业绩，改 进主要领导能力精益和六西格玛：相互补充加强?精益速度能够通过少量的过程步骤，快速实施试验和学习培训，提高输出结果（质 量），减少出错机会。?六西格玛质量能够通过减少缺陷数量而减少返工时间，提高精益速度。 实施精益六西格玛管理战略的原因?危机反应 ?客户需求危机：质量需求、服务、满意度 ?市场竞争危机：成本、交货期、灵活性?愿景挑战 ?组织变革的能量：利润率、负债率、投资回报 ?文化的改变和持续发展：数据驱动、企业成长 精益六西格玛推进步骤收益（元）一 导入期 二 加速期 三 成长期 四 成熟期转折点领导承诺 推进LSS初始投入●0● ● 时间（年）LSS带来 的收益关键● ● 精益六西格玛推进步骤?导入期?起步：公司最高层支持；倡导者和推动者；切实推进的理 由；推进的行动计划 ?培训和改进实践：层级培训，高层/倡导者/黑带/绿带… ?坚持不懈与成功：部分项目成功，带动进行中的项目，投 入收益平衡 ?导入方式：切入方式（局部导入）和全面启动方式。?加速期?制定财务预算、核算和审计方法； ?建立成果发布、分享、认可奖励机制； ?加大培训力度，形成关键群体； ?建立管理程序：项目选择、立项、跟踪和总结 精益六西格玛推进步骤?成长期? ? ? ? 完善管理的组织结构 拓展实施领域 完善培训体系 将管理与企业战略策划、部署和经营过程结合?成熟期? 强化观念和行为方式的改变 ? 建立高度整合的持续改进、创新和知识分享体系 ? 使之成为日常工作的一部分 精益六西格玛管理培训培训类别高层领导 倡导者培训内容精益六西格玛的理念 精益六西格玛领导与推进、 团队合作、项目选择 精益六西格玛的全套课程， 包括完整精益六西格玛的工 具 精益六西格玛的基础知识， 包括中期项目各阶段常用工 具和技术。 精益六西格玛的基础知识， 包括快速改进项目各阶段常 用工具和技术。培训目的了解精益六西格玛的理念和作 用，统一高层的思想 掌握选择和确定项目的方法和 流程。知道在推进精益六西格 玛的过程中的职责和作用 掌握开展精益六西格玛项目的 方法、工具和技术，去解决企 业较大的改善难题 掌握开展精益六西格玛项目的 基本方法、工具和技术，去解 决企业中等程度的改善难题。 掌握开展精益六西格玛项目的 基本方法、工具和技术，去解 决企业需要快速改善的问题。黑带绿带改善领导 精益六西格玛成功的关键因素? 来自高级管理者的承诺；自上而下整体承 诺（企业氛围）； ? 将组织转变成精益六西格玛企业； ? 将客户需求（质量）和过程控制（偏差/波 动）联系在一起。 实施精益六西格玛的重点目标? ? ? ? 改进质量 消除浪费 减少交货时间 降低总体成本 精益六西格玛作用? 解决问题和降低成本； ? 文化改变；建立持续改进和创新文化，消 除沟通壁垒； ? 实施战略；提升核心竞争力和经营管理成 熟度； ? 员工发展；培养下一代领导者，促进员工 职业发展； 精益六西格玛管理模式? ? ? ? 使用仪表盘来管理组织 关键目标和关键指标监控使命展开过程； 顾客、过程、员工和财务目标平衡 提升组织内的沟通 LSS目标管理：仪表板? 仪表板-用来测量和跟踪绩效，满足运营目标。 ? 确定在涉及公司过去、现在和未来的各个领域的 关键绩效指示器： -财务-股价，销售，利润和投资回报。 -外部-客户满意，保修返回，重复订单，市场份额。 -内部-业务流程绩效，营运效率，次品率，研究和 开发周期，员工流失率。 -学习和成长-人员培训，建议和实施，团队内工作 时间 关联的仪表板-高阶概览企业级 产品开发 公司 运输 站点级工厂B工厂A 站点/流程指标 （管理费用、物料、人力）工厂E工厂F流程级 订单管理 流程/部门指标 （次品，停机时间，周期） 部门级 （加工，机械 车间，装配， 等? 精益六西格玛管理的新内容与质量管理的区别： -提供讨论过程质量的度量体系； -非常关注对组织底线和顶线的影响； -关注企业持续迅速的改进； -高层管理人员发起的质量改进； -整个组织基层的专家推进； 精益六西格玛项目管理? ? ? ? ? ? 项目选择过程 项目立项和计划 项目进程和控制 项目移交 项目文档 项目成果与分享 企业推进精益六西格玛管理战略成果分享? 企业文化的改变（客户和数据驱动） ? 组织能力的提升（团队、沟通） ? 改进质量；降低成本，提高效率；（流程 和运作） ? 企业可持续发展；（利润和回报）； 项目发起人和拥有者精益六西格玛管理 LSS项目的角色和职责领导人? 黑带大师Master Black Belt? 全职时间工作 ? 向DC部署领导汇报 ? 领导管理一个LSS综合项目，即多个相关项目的组合-一般 是地区范围的黑带项目，绿带项目和改善项目。 ? 综合项目经常是跨职能部门，而且完成时间需要几年 ? 综合项目要由一个中心管理委员会支持 LSS项目的角色和职责领导人黑带领导Black Belt? 全职时间从事LSS项目工作2年 ? 向DC部署领导汇报 ? 擅长于使用LSS工具，领导较大范围项目工作，其年度收 益须达到每个项目平均50万美元，需要解决的问题的根本 原因未知。 ? 一般地，每年完成2~3个项目 -项目不受其以前工作区域限制 ? 培训绿带 LSS项目的角色和职责领导人改善领导 Kaizen Leader? 全职时间从事LSS项目工作2年 ? 向DC部署领导汇报 ? 擅长于使用LSS工具，领导一定范围项目工作，其项目要 求召集有关部门人员全职时间一起工作4~5天，完成一个 项目过程周期的大部分工作，项目需要解决的问题的根本 原因已知 ? 一年内从事多种项目 -项目不受其以前工作区域限制 LSS项目的角色和职责领导人绿带领导Green Belt? 兼职从事项目工作 ? 从事的项目是其拥有经验知识有助于完成项目的领域。项 目需要解决问题的根本原因未知。 ? 应用LSS工具完成项目整个过程 ? 向黑带领导报告项目的结果（或者进行独立的绿带项目工 作）。 ? 绿带领导需要跟随黑带领导的项目，这样BB黑带领导能够 对其进行辅导。 LSS项目的角色和职责领导人财务代表Financial Representative? 与项目管理人讨论项目财务收益，确认最初的财务收益计 算方式 ? 在项目管理中确认财务预计收益 ? 项目管理中批准测量和控制阶段的通关审核 ? 在控制阶段结束时，确认财务收益 ? 在项目完成后的第3、6、9和12个月时，确认各期间的财 务收益跟踪和审核 LSS项目的角色和职责领导人项目发起人 Project Sponsor? ? ? ? ? LSS项目改进流程的受益人 兼职角色 正在改进流程的拥有人 具体负责项目的通关审核过程 全面负责项目完成情况，项目收益情况和保持情况 LSS项目角色-项目发起人项目的RACI职责分配图 Responsible具体负责， 改善/ 公司管 DC部署 项目发 Accountable总负责，Consulted接受咨询， 黑带/ 团队 理层 领导 起人 Informed保持联系 绿带 选择项目 找到项目 A R R R A I R A/R C A/R C I A/R C A/R C C A/R R C C C C C C R R C C C C C C C R 黑带大 财务代 师 表选择/优先排序项目，确保项目与企业经营目标一致 A/R 拥有项目，起草项目章程，以及改进指标 批准和确认项目章程 运作项目 指派项目领导人 指派项目团队成员和资源保证 根据公司标准制定项目计划时间表 识别确定项目中财务收益 LSS项目角色-项目发起人项目的RACI职责分配图 Responsible具体负责， 改善/ 公司管 DC部署 项目管 Accountable总负责，Consulted接受咨询， 黑带/ 团队 理层 领导 理人 Informed保持联系 绿带 项目管理 指导黑带/绿带使用LSS工具 管理项目的花费 管理和领导项目按照计划时间表完成任务 消除项目障碍（资源、瓶颈、关系、团队士气） 若无经营业绩要求停止项目操作 收集和分析相关数据，以便做出决定 确定可用的过程底线 转换项目指标成为财务收益 确保经营企业对项目解决方案做好准备 A/R 制定最佳操作方法和项目复制 I I A/R A C R A C A/R A/R I C C R R R A/R R C A/R A/R A/R R C C R R C C C A/R 前带/ 黑带大 财务代 师 表 LSS项目角色-项目发起人项目的RACI职责分配 项目风险管理 监控项目进展情况 评价和监控项目风险，改进机会和问题 每个通关审核报告和确认预计的收益情况 跟踪和保持项目成果 计算和确认合理的财务收益 12个月后关闭项目 I C R I A/R R C A/R C A/R R A/R C C C I R C C 改善/ 公司管 DC部署 项目发 黑带/ 团队 理层 领导 起人 绿带 黑带大 师 做一个好项目发起人的要求? 渴望学习 参加出席LSS领导力和项目发起人培训 了解LSS工作方法和其角色职责 学会如何书写一份好的项目章程 ? 良好的辅导能力 当团队遇到困难时给予指导 要求黑带大师帮助，提高其技能 做一个好项目发起人的要求? 追求成果 拥有已改进的流程 与项目领导人明确项目范围 将项目纳入自己的年度目标 获得项目团队成员，确保他们参加项目工作 消除绊脚石 ? 积极沟通 与项目受益人保持广泛的联系，消除疑问 提倡团队合作，使用LSS工作方法 LSS项目“成功因素”? ? ? ? ? ? ? 设Z及回顾清晰地目标 责任感 超前管理（通关审核流程） 测试/挑战假定目标 避免“抵抗”行为-解决问题根源 创造性思维 接受成果 成果=解决方案质量×解决方案接受度 LSS“成功因素”关注客户没有LSS的工作方法 关于客户需要什么进行推 测/假设/虚构 流程是基于我们的便捷度 /成本 追踪客户满意度方面的努 力是有限的 客户关注的数据没有进行 沟通或使用 工具：客户声音，质量功能，关键质量，卡诺图等等 有LSS的工作方法 从客户需求出发，仔细 的评估流程的设计使之 满足客户需求 多面性，不断地征询“ 客户声音” 以客户关注的数据作为 短期和长期管理的重点 LSS“成功因素”关注流程? ? ? ? ? 了解如何将工作完成以及为什么 建立一个价值流程图-从开始到结束 分清客户/供应商界面 以终点到终点的方式看流程 管理有效性（客户的声音）及效率性（业务的声 音） ? 了解流程的不足及人员素质的不足 ? 是否流程被遵照执行？ ? 灵活的平衡标准化操作 LSS“成功因素”测量及数据? ? ? ? ? ? 询问问题，收集数据 追踪预计及结果的差异 建立测量系统 使用标准及信息来做决定 用知识支持经验直觉 确定正确数据：不必要很多数据 DMAIC方法论精益六西格玛管理 学习目标? 了解LSS精益六西格玛 ? 认识DMAIC流程工作方法五个阶段重要性 ? 了解使用精益六西格玛解决问题的途径 将六西格玛与精益生产整合? 精益生产与六西格玛可以独立存在，但结合起来的收益则 是巨大的… -这是利用有限资源的唯一途径 -企业只需遵从一项改善策略 -高效率及高收益的共同作用 -避免了重复开发精益工具 ? …不能结合的缺点 -企业的关注点会分裂 -分别不同的改进信息 -恶性的资源及项目竞争 -“每次都从新开始” DMAIC工作方法的流程? ? ? ? ? D=Define 定义 M=Measure 测量 A=Analyse 分析 I=Improve 改进 C=Control 控制 DMAIC理念的核心D 定义“许多具潜质的项目”精选一个项目 “现在我们在哪里？”M 测量衡量项目指标 “许多可能的原因”A 分析确定并验证根本原因 “解决方案是什么”I 改进测试和评估改进方案“如何维持已获得的结果？”C 控制制度化的过程可以自我维持 定义阶段关注的区域 客户之声 质量 时间 成本 发展 业务之声定义? ? ? ? ? ? ? ? ? 查明顾客之声 确定项目章程 问题描述 目标 财务收益 项目范围 团队 团队启动 高层次的SIPOC流程图S项目章程：范围、目标、矩阵SSSC价值流程图 测量阶段? 测量? ? ? ? ? ? ? 确立详细的流程图 识别关键的过程输出值-“Y?s” 实施测量系统分析 确立数据收集计划 建立控制图 确定过程能力 识别快速改进的机会 分析阶段分析? 识别关键的过程输入值-“X” ? 运用精益六西格玛工具分析根本原因来识别关 键性的“X?S” ? 因果矩阵 ? 失效模式和因果分析-FMEA ? 变异分析-ANOVA ? 主效果图 ? 回归分析 改进阶段改进? ? ? ? ? ? 确认了关键性的输入X?S 产生了可能的解决方案 选择方案 优化方案 尝试实施方案 确立新的过程能力解决方案：1.预备开机时间的减少2.卓越的生产维修3.补充式拉动系统4.试验设计 控制阶段控制? ? ? ? ? 消除缺陷 撰写控制计划 计算最终的财务/过程矩阵表 建立SOP文件 将项目转交给项目拥有人100%缺陷预防 快速反馈的可视工具控制计划 定义阶段介绍DMAIC 定义阶段-路线图? 识别问题-通过项目选择过程，企业领导层 识别出来经营业务方面的改进机会 ? 完成项目章程-项目发起人负责将此改进机 会写成项目章程 ? 项目章程生效-项目章程被指派给一个LSS 项目领导人，由他负责识别出来主要客户 和要求，确定项目章程中有关范围，目标 假设和财务收益计算 定义阶段-路线图（续）? 项目章程确定的主要方法包括： -SIPOC高阶流程图-一个定义项目/流程范围的基本工具 -收集客户之声和业务之声-从客户和流程负责人收 集基本的流程业绩要求/需求（质量，速度和成本） -使用CCRs和CBRs工作表-最后确定和优化主要 客户要求（CCRs）和业务要求（CBRs）-流程输 出Y -确定财务收益-理解并解释项目运行取得改进后， 如何计算转换成为财务收益
定义阶段-路线图（续）? 最后项目关注点-项目章程确定时间，修订 整合有关信息内容 ? 项目发布-选定一个项目团队，并发布出去 ? 完成定义阶段通关审核-与项目管理人，企 业领导和其他有关人员开会，确定项目关 注点与管理经营目标一致 项目章程DMAIC 学习目标? 了解项目章程各个部分内容 ? 了解建立项目章程过程中人员职务及职责 项目章程? 项目章程确定了团队使命 ? 它包括以下元素 -财务收益影响 -机会或者问题报告 -目标报告 -项目范围 -项目计划 -初步受益人分析 -团队选择 ? 项目章程不能解决问题 ? 它是随时变更的动态文档 谁制定项目章程? 项目发起人通过以下人员的协助，负责制定项目 章程草稿： -部署冠军领导DC，他可能首先开启启动项目章程 的流程 -总监/财务 审核财务预计收益 提供意见 -总经理/管理层人员 提供意见 -改善领导KL/黑带领导BB，潜在的团队成员 项目章程内容包括：经营业务影响 ?我们为何要做这个？有什么收益？ ?这个项目同企业经营业务战略是否统一？ ?这个项目可量化的财务收益是多少？ 目标描述/主要指标 ?我们改进的目的和目标是什么？ ?我们将要做什么和达到何种结果？ ?如何来评估成功？具体哪些参数被评估？ 定义Y=f（x） 项目进度计划 ?我们将如何完成？ ?何时完成？ ?主要事件和通关审核时间？ 机会或问题陈述报告 ?我们或者客户正经历怎样的“痛苦”？ ?哪里出错或者没有起作用？ ?为何我们认为能够产生在业务影响中描述 的有价值的建议？ 项目范围 ?项目涉及的范围界限在哪里（流程或者系 统某个部分开始到结束的步骤）？ ?我们有哪些权限范围？ ?哪些不在项目范围之内？ 团队选择 ?团队成员？ ?各自的任务？ ?他们可以为项目付出多少时间？ 建立一个问题陈述报告一个机会或者问题报告 ? 包含对于问题的具体信息 ? 描述问题造成的“痛苦” ? 识别问题 -什么问题正在发生？ 例如：产品交货给客户迟了 -何时问题开始？ 例如：过去六个月问题一直在发展 -何处问题发生： 例如：我们主要客户受到影响（大约占总数的75%） -问题影响的程度 例如：7月有30个订单值$790，000受到影响 项目目标? 我们要做什么，产生什么结果？ ? 我们要改进地目标和目的是什么？ ? 如何评估是否成功？具体测量哪些主要衡 量指标？ ? 定义Y=f（x） ? SIPOC（供应商-输入-流程-输出-客户）工 具 测量指标和Y=f(x)? 测量让我们理解产生问题的影响因素，帮助我们衡量项目， 提供“记分牌”让我们评价成果 -财务指标是评价项目的基础-然而，他们不是输出结果 “Y”-“Y”必须是流程评价值（成本，速度，质量） -流程中输入变量是驱动这些指标的关键（“X”） ? 我们必须测量输出指标，流程和输入因素 -输出指标（Y，Y=f(x)） 例如：成本，速度，质量 -流程指标（X，Y=f(x)） 例如：效率，系统能力，周期时间，流程中的缺陷数， 报废数 -输入指标（X，Y=f(x)） 例如：销售量，#客户，订单质量，信息质量 项目范围定义 ? 项目提议涉及的界限在哪里（流程开始到 结束的步骤）？ ? 哪些内容不在范围之内？ 项目范围涉及的要点? 项目范围之内 -需要涉及的区域 -利用80/20的原则将项目范围缩小（关键的少数理论） -例如：项目涉及从XXX厂向客户发货的事宜 ? 项目范围之外 -不需要涉及的具体区域 涉及的问题 涉及的业务/实际位置范围 可以以后再谈的相关问题 -例如：项目不涉及其他客户/区域 该项目不涉及供应商或者销售流程● ● ● ● 制定项目范围时指导思想? 项目的时间应该少于6个月 ? 应当识别出对于“外部”资源的依赖（如：中心 IT支持，供应商等等）并制定减少这种依赖性的 计划 ? 项目必须足够复杂表明确实要用到DMAIC的方法， 一个黑带以及其他人员 ? 项目范围应当围绕问题的根本原因（如果你知道 它是什么）大多数LSS绿带项目周期通常在4个月左右完成 财务收益影响定义：? 一个明确的共识“我们为何要做这个项 目”？ ? 就钱而言，可两户的，预期的项目价值是 多少？ 我们如何提高经济效益？? 提高经济效益受三方面影响：-销售收入增长 ?销售额增长（由于提高了客户满意度，发货更快，独特 性，等等） ?提价 -成本缩减 ? 购买部件及服务 ?消除浪费 ?制作替代购买 ?减员 ?生产力提高 ?报废/返工减少 我们如何提高经济效益？-投入资本缩减 ?库存 ?应收账款 ?资产投入 财务收益-由于排除缺陷，报废数量减少 -由于生产再设计，材料成本下降 -由于流程改进，加班减少 -变动减少（比如员工变动及其他生产成本变动） -质保费用减少 -阶段性成本下降（比如减员不重新安排） -累计增长销售收入（可跟踪的累计销售增长和利润实现） -节省工作空间使得公司能够将设备空间转租给其他人 -运作资本的减少（利润基于11%的财务比例） -净利润（销售价格更少的净帐面价值）由于流程改进或者重 新设计卖出多于设备 预测收益? 由部署领导和项目管理人最初在项目选择之前对项目收益 进行预测 ? 在项目启动到“定义”阶段，项目收益预测由项目团队进 行优化 ? 在团队进行DMAIC流程时，预测的项目收益可能变动，应 当相应更新 ? 步骤 -建立运作的基线（当前状态） -确定有哪些变化以及对于基线的相关数据影响 ?将结果从行动中分离出来（有些结果在没有采取行动 之前已经产生了） -预测对于每项改变的相关财务收益 评估方法? 自下而上 -识别单独部分的收益 -预计每个部分的贡献 -将每个部分的贡献相加 ? 自上而下 -从总体开始 -剔除范围之外和不可能实现的项目 -预计有多少能受到项目的“影响” 建立项目计划进度? 项目主要事件-一个项目要做关键决定的主要时刻 ? 主要事件建立了项目计划的“架构” -出于LSS项目章程的目的，利用预期DMAIC通关审核日 作为主要事件 -不需要特别精确，因为随着项目的进展，这些数据可再 被编辑 ? 对于一个黑带项目，每月一次通关审核是好的方案（如果 该项目在5个月内完成） ? 对于绿带项目，定义阶段/测量阶段通关审核（一起）将 在项目开始1个月后一起进行，分析阶段/改进阶段通关审 核（一起）大约在第2个月的时候进行，控制阶段通关大 约在第3个月时进行 ? 如果你不知道项目何时开始，简单地描述一下“定义阶段 通关审核 -项目开始+1月”等等。不要具体日期。 团队选择◆团队成员来自受益人团体? 核心团体成员和项目发起人必须来自关键 和主要的受益人团体 ?对于一个DMAIC项目通常有3-5个成员在 核心团队，每个贡献15%-25%的时间 ?团队成员不要太多，太多可能成为项目范 围问题的最初表现? 外围团队成员从受益团体的其他人中选出 如何判别项目章程的优劣？? 你是否回答了项目章程中各部分提出的所有问题？ ? 项目团队能否明确地理解： -哪些要被改进？ -在什么时间之前完成？ -需要什么资源？ -用哪些结果来测量指标？ ? 项目发起人是否明确地理解： -项目是否可实施？ -是否值得做？ -是否有足够高的优先级来投入资源？ -如何评估进展及结论？ 项目章程评估方式? 通过一个 “SMART”评估方 法来进行项目章 程完成程度的评 价工作 ? 这是一个缩写字 母组合的检查表， 保证项目章程有 效完整性Specific 具体性 ?它描述了一个真实的财务收 益影响了吗？ Measurable 可测量性 ?我们能够测量出来问题程度 建立一个基线，设定目标来 改进吗？ Attainable 可实现性 ?目标可以实现吗？项目完成 日期现实吗？ Relevant 有相关性 ?它与业务目标有关吗？ Time Bound 时间性 ?我们已设定了完成日期了吗？ 客户之声（VOC）分析使用VOC分析来验证项目章程和问题陈述 DMAIC 学习目标?使用客户之声分析来验证项目章程和问题陈述 ?确认项目关注的流程的客户 ?确认这些关键的客户需求（CCR） ?理解利用卡诺模型分析来确定客户需求 ?根据需要改进项目章程和问题陈述 哪些是“客户之声”？?“客户之声”（VOC）是客户需要和愿望的表达 ?可能是非常具体的― “我想要3天内送达” 可能是模糊的― “我想要再快点” ?通过比较客户的需求和内部的数据（流程之声） 来评估现在流程的绩效和能力。 为什么VOC如此重要？?因为他们“付钱”，所以了解他们的需求就变得很重要： - 客户的行为是我们制定战略和进行流程设计的关键考虑因素 - 所有的价值取向必须有外部客户的需求来拉动 ?他们确定“游戏的领域” - 他们就像是所有竞争者的裁判一样 - 他们确定了什么是“增加价值的”活动或服务 ?他们永远是正确的… - 如若我们不能达到他们的需求，那么我们就不能获取很多利润。 ?为了赚钱更多的钱，你必须说服你的客户来… - 买更多的产品和服务 收入增加 - 为你的产品和服务付更多的钱 经济增加值的增加 - 更有效率地为他们服务 经济附加值的扩展 客户定义“质量”客户关心的 是什么？合适的 时间 精确性 灵活性和 多选择客户方便使用 价格和 成本 美学 产品/流程设计需求?你的产品和流程的设计需求源于何处？ - 客户（客户之声- VOC） - 企业（企业之声- VOB） - 受益人 - 管理机构 - 供应商和其他供应商产品和流程 A B C 产品/流程客户外部那些在你的组织外 部收到你的产品和 服务的人供应商 受益人客户内部 你的下游过程就是 你的客户 管理层 股东 管理机构旁观者那些其利益与产品或 服务的成功与失败相 关的人商人产品和流程的使用 会对其有影响的那 些人（比如说污染） 绩效需要和企业需求?流程的客户提供了绩效需要和企业需求的考虑因素。 - 绩效需求确定了流程应该如何执行（比如说：交付时 间，零缺陷，低成本，等。） ?这些需求首先来源于我们的外部客户，然后来自于我们 的内部客户。 ?不要被客户要求的“特性”迷惑了。特性经常（不是始 终）只是绩效需求的解决方案。验证对特性的需求或者 更好的搜集基础需求。在改进阶段之前避免谈解决方案。 绩效需要和企业需求-企业需求确定了在流程中的运营参数。（比如说：成本 节约，限制资源，空间限制，发展时间限制，供应商能 力，等。） ?这些首先来自于内部客户，然后才来自于外部的客户 -两者都是很重要；修正后的过程必须在企业需求的框架 下满足绩效的需求。 用客户之声（VOC）来验证项目章程?DMAIC第一步的过程中，就是验证项目章程 ?为了验证项目章程，了解客户之声非常重要 ?我们要详细解释如何去得到客户之声，如何把 它纳入项目的章程中。 客户之声验证项目的步骤1.搜集客户之声（VOC） 2.把客户之声转换为关键客户需求（CCRs） 3.把客户的需求转换为关键的过程输出（KPOVs） 4.创建一张包括供应商、输入、过程、输出、客 户的图，即SIPOC便图。 5.用客户之声验证问题陈述 1.搜集客户之声（VOC）：客户群分类?搜集客户之声的第一步就是进行客户的分类。 - 并非所有的客户都是一样的，而且他们并不创造 同等的价值 - 避免综合病症 ?如果客户没有被分类，我们不可能会得到一个单一 的声音，而且多种的声音可能会导致对立方向 ?根据客户对产品和服务的相似要求，我们把客户进 行分类 ?识别和关注最重要的那部分客户少数客户创造了很大的价值总客户总价值 2.把VOC转化为关键的客户需求（CCRs）? 一旦客户之声被确定了，那些信息必须被转换为 关键的客户需求（CCRs）客户之声 “我讨厌和这 家公司打交 道！” 经过澄清以后， 关键的客户需求 主要的问题是… 没有按时交货 10天的提前期±1天?好的客户需求：■是特定的 ，可以衡量的（而且测量的方法也是具体的） ■是直接和客户和服务的特性相关的 ■是不可替代的，不对一个特定的方法和技术有所偏颇 ■是完整的，不是模棱两可的 ■描述了是什么，而不是如何 2.把客户之声转化为关键客户需求CCRs： 确定关键的客户需求? 从需求到“质量” -一个客户对价值和绩效的感知代表了他们对产品或者服务 “质量”的看法，评估的基础是这些需求如何被满足 -对质量的评估通常被期望所影响 -质量=实际的绩效-客户期望 ? 不是所有的需求都是同等级别的… -客户对于这些需求有不同的重视程度 -最重要的客户需求成为了“关键客户需求”或者说叫 CCRs ? 关键客户需求 -代表了那些必须被满足的客户需求 -和“是否决定购买有着强的相关性” -通常形成了竞争者相互比较的基础 2.把客户之声转化为关键客户需求CCRs： CCR选择方法? 询问客户 -快速和具体的反馈 -但是，他们可能对你不是完全的诚实 ? 主要购买因素分析 -正式的客户调查 -形成了客户需求的重要性排序 ? 卡诺分析 -用来评估客户需求相对重要性的技术 -根据质量类型/客户需求而分类 ? 质量屋（质量功能展开） 3.把客户的需求转换为关键的过程输出 （KPOVs） ? 一旦关键客户需求（CCRs）被确定了，它 们必须被转化为关键过程输出变量 ? 过程代表把输入（Xs)转换为输出（KPOVs or Ys）函数 Y=f（X1，X2，X3，…Xn） ? 为了使用DMAIC的方法论来关注正确的Xs 来进行流程改进，我们首先必须确定我们 过程必须满足的Ys 4.绘制SIPOC图? 一旦确定了KPOVs，我们可以开始绘制SIPOC图 ? 供应商，输入，过程，输出，客户（SIPOC）图 -供应商-过程所有的内部和外部的供应商 -输入-过程的所有输入，比如说，物料，组成，信 息等 -过程-一个表示完整过程的路线 -输出-对内部和外部客户的所有输出 -客户-过程所有的内部和外部的客户 4.绘制SIPOC图SIPOC使用SIPOC因果分析矩阵?对于X和Y的相关关系价值流图分析?确认关键输出（Ys），过程， 和输入（Xs）变量，和衡量指 标Y=f（X）?更深层次的过程分析 5.验证项目问题陈述? 现在可以通过使用客户之声来验证项目章程中的 问题陈述： -关键客户需求 -关键企业需求 -关键过程输出变量 -关键过程输入变量 -输入，过程和输出的评估指标 5.验证项目问题陈述关键的考虑因素和隐患? 这个问题是基于观察（事实）还是假设（猜想）？ ? 这个问题陈述假想了一个问题的根本原因，还是 解决方案？ ? 小组能否搜集到数据来验证和分析问题？ ? 这个问题面太窄了，还是太广泛了？ ? 如果这个问题解决了客户会很开心吗？ ? 股东们会乐意吗？ 总结? 客户之声首先被转换成为关键客户需求，然后转变 成为关键过程输出变量 ? 企业之声（内部客户）经常被用来产生更多的 KPOVs ? SIPOC图是用来建立KPOVs（Ys）和KPIVs（Xs） 的关系 ? 应该通过客户之声和企业之声的信息来验证项目的 问题陈述 建立有效团队DMAIC 学习目标？? 理解并实施主要的工具，以协助我们 -组队并领导团队 -对项目进行日常管理 -与团队及主要的利益相关者沟通 ? 理解R=Q×A的重要性 （R结果=Q方案的质量×A方案的接受度） 做一名绿带领导意味着？是什么… ? 协调 ? 利用资源 ? 计划 ? 组织 ? 领导 ? 建立关系 ? 处理信息 ? 做决策 ? 通知与汇报 也是… ? 紧张忙碌的步调 ? 通常会被中断 ? 许多口头的信息鼓励它！ 读懂肢体语言！ 一个绿带领导的基本技能? 展示出领导技巧与管理/激励-带国际性文化差异 的团队 ? 优秀的人际沟通技巧、问题解决的能力、及做决 策的技能必须是一个好的聆听者！? 优秀的组织技巧 ? 展示谈判技巧能够进行优先排序 最可能需要组织内的资源及与他 人的合作 ? 促进与解决冲突的技巧 必须能领导讨论并在困难 情况下能达成和谐一致 ? 优秀的口头的，演讲技巧与书面沟通 ? 做工作计划与执行计划的能力 计划与执行 沟通 有效的倾听? 四种方法可以使团队领导与成员支持高水 平的倾听：1. 所有的数据都被陈述并分析后再对其作出判断。 2. 关注与团队的任务或目标有关的意见与事实， 愿意学习并实践。 3. 为其他团队成员模仿有效的倾听技巧。 4. 当他们的观点与其他团队成员不同时，总结并 确认不同点。 创建一个沟通过程? 必须具备如下特点： - 一个一致的正式的过程 - 简单易懂 - 包括最新信息 - 在过程中建立一个反馈 这将有助于： - 建立和保持信任 - 防止谣言 - 获得想要达成目标的员工的支持? 确定听众与媒介? 识别你需要沟通的各种群体： 行政管理团队 部门经理 行政管理 销售 营销 人力资源 工程 财务 法律 月薪 时薪 市场 分销商 欧洲 亚洲 风险管理 消费者关系 客户 南美 北美? 识别你与上述群体沟通的媒介： 语音邮件 电子邮件 海报 备忘录展示 口头沟通 正式 “电梯演讲” 制定一份沟通计划会见人 媒介 目的 讨论主题/ 持有人 主要信息 时限 备注/情况 团队组建目的建立团队的目的是创建一个高效的队 伍，使队员在如何能够达到最高效力 和最成功方面快速达成共识这是绿带开始一个项目的唯一的必经之路 团队领导力的基本工具发起阶段团队持续运作阶段结束◆分配/承诺合适的资源◆团队发起 ~任务◆项目计划◆会议纪要/行动事项 记录◆反馈◆结果/最佳实践的 文件化~基本原则~RACI/对角色的清楚 了解 ◆可定向传达的项目计划◆方块图/行动计划◆学习周期核查 ◆反馈 组队的会议形式? 以小组会议的形式建立团队通常覆盖四个方面： - 任务~团队的任务是什么？ ~团队想要取得的目标与范围？- 基本规定~我们将如何行动？ ~我们的开会频率如何？ ~我们如何做决定？ ~我们向谁汇报？ 组队的会议形式- 职责~谁负责一般的或特别的任务？ ~谁需要涉及此项工作或结果通报？- 行为或反馈~作为一个团队成员，我们应该如何互相对待？ ~我们如何相互间做有效的沟通―包括听和说？ ~通过队员间的相互影响，每个人如何更好地帮 助团队获得成功？ 职责分配表制定RACI Chart RACI表― 一些基本定义? 责任R：执行任务的个人―行动者；负责行动/执 行、职责的范围由应负责的人确定。可以用于他 人 ? 决策A：具有最终职责的人；拥有同意/否决以及 表决权。在任务中只能有一个决策人 ? 商议C：在获得最终结果或采取行动前与其商议的 人。双向交流 ? 通知I：在决策或采取行动后要通知的人。 RACI职责分配表的结构业务流程 根据角色和责任图 分析主要流程 R 活动 完成一项业务 一系列步骤中的 一个活动 A I C R I A R功能性角色 为完成一项活动或部分活动而 分配或假定的职位 A C C I R A I A C C R R C I C I C R A A I RACI图表关键问题RACI 图的关键成功因素 ? 每个项目只能有一个决策人 ? 权利必须伴随着 ? 尽量减少咨询（C）和通知人（I）的数量 ? 所有的任务和责任必须文件化和传达 ? 常见的错误 ? 所有事情都使用RACI（增值） ? 总考虑“最终决策人” ? 不能理解大家总是想证明他们的工作 ? 不使用动词 管理冲突? 冲突通常是由以下原因引起的： - 事实：对于同样的事实人们有不同的观点 - 方法：关于如何做事人们有不同意见 - 目标：人们朝向不同的工作目标 - 价值观：人们在基本价值观上不同 组建与领导一个高效团队? 领导必须能够： - 领导真正的学习与改善 - 理解人们行为的原因 - 理解系统之间差异、学习与其他人行为之间的 相互信赖与相互作用 - 为组织提供远景、意义、方向和关注点 组建与领导一个高效团队? 团队建设的五个步骤：组建 定位、打破冷场 领导：促进社会的 相互交换 冲突 冲突、分歧 领导：鼓励参与， 使差异凸现出来 标准 建立秩序与和谐 领导：帮助澄清团队 角色、标准、价值表现 合作、解决问题 领导：促进任务的 完成终止 完成任务 领导：带领结束、 表示结束 组建与领导一个高效团队（续）? 作为绿带领导，你不要期望： - 有全部的答案 - 做全部的决定 - 做全部的工作 ? 你也不能： - 责怪他人 - 允许团队中的个人失败 - 为团队表现的缺点找借口 项目管理工具项目章程 项目计划 状态计划 问题日志 项目章程?章程确定了项目的任务 ?它包括以下因素： -商业影响 -机会/问题描述 -主要的指标 -项目范围 -项目计划 -团队选择 ?项目章程没有解决问题 ?它是一份动态文件，随时间而变更… 项目章程制定是一个互动的过程范围必须关于大 量的问题识别 范围必须关于大 量的问题识别 范围能改变需要 创建高水平的项 跟踪的测量 目计划可能影响 范围机会/问题描述机会/问题描述主要指标项目范围项目计划 项目计划?把可交付成果和项目计划紧密联系在一起 ?提供项目状态的滚动细节 ?分配责任 ?如何保持理想基线 ?工作流的路径图-谁及何时？ ?作为基础要及时更新（状态计划） ?以%更新完成情况、风险情况等 ?每周更新绿带工作完成情况 总结?成功地实施一个绿带项目要求： -基本的技能和工具 -沟通/有效的倾听技巧 -建立与领导一个高效团队 -团队会议/规则的知识 -有效的会议召开 -理解如何管理冲突 -时间管理技巧 -团队发起过程 项目定义阶段通关通关交付文件DMAIC 定义通关时需要交付文件?项目详情更新 ?项目计划进度 ?RACI职责分配表 ?受益人分析 ?沟通计划 ?定义阶段通关审核报告 项目计划进度?一个针对项目各阶段时间预计的高阶计划 ?按照项目复杂性和已知情况，统一管理其具体时间安排通关项目 日期 定义： 测量： 分析： 03.25.10 04.23.10 04.30.10修改完成 04.15.10 05.07.10改进：控制：06.01.1006.30.10March18Apr.8May.07May.21Jun.1Jun.30 风险分析序号 风险描述 概率 影响力 相应措施 1 不出现 2 低概率 1 无影响 2 小影响 排序 （接受 避免 降低概 3 中等 4 高概率 3 中等影响 4 明显影响 （概率X影响力） 率 降低影响 转换） 5 必然事件 5 巨大影响 3 2 1 3 2 1 9 4 1 接受 接受 接受 响应战略 所有者 1 2 3 培训时间推迟 绿带离开公司 MBB职位变化 及时和工厂沟通 KSF 无措施 新MBB替代 KSF David Su5发生的可能性4红区-主要风险3计划推迟黄区-中等风险区2绿区-低风险区1 RACI职责分配表定义阶段RACI图序号 1 2 3 4 5 6 项目 项目章程 成立团队 收集数据 沟通计划 供应商调查 SIPOC 责任人（R） 决策人（A）咨询人（C）通知人（I） 项目领导 项目领导 项目领导 项目领导 项目领导/团队 项目领导/团队 发起人 发起人 生产经理 发起人 发起人 发起人 采购经理 生产经理 采购经理 财务总监 团队 团队 团队 团队 团队 团队ResponsibleAccountable ConsultedInformed 受益人分析受益人态度图红区 灰区 绿区影响力严重项目所有者重要天津经理各厂运营经理不支持中立支持态度 沟通计划 定义阶段通关审核检查表?项目是否有财务收益，解释该项目对 于客户、利润有何影响以及它与企业战 略之间的关系？能取得何种收益？?问题陈述是什么-具体（何时）这个问 题被发现，（什么）问题，问题的（程 度）以及问题带来的（影响和后果）？ 问题陈述是否只注重表象（不是原因和 解决方案）？Stop 通关审核团队是否已经从业务和 客户的角度确定了改进 机会? 谁是客户和价值链的合作者？流程的要求 是什么？这些是如何来确定的？是否是可 测量的？? 团队中有谁？他们是否是恰当的资源？是 否确定了他们对于项目可以付出必须的时 间？ ? 谁是关键受益人？他们如何参与到项目中 来？项目进展如何同他们沟通？ ? 大致的项目计划情况如何？什么是主要的 时间点？ ? 目前为止吸取了哪些关键教训？哪些障碍/ 阻碍需要寻求协助来排除？项目的风险在 哪里？?是否有项目目标陈述，明确了可预期 达到的结果，并且有可测量的指标？量 化公式即Y=f(x)是什么？?项目范围是否合理？是否已经识别了 限制条件和主要假设问题？ 测量阶段介绍DMAIC 测量阶段-路线图在测量阶段，我们的目标是按照项目所能取得的改进 成绩，建立一个正确的测量底线。测量阶段的主要工作 是识别出来流程局限，以作为对于即将到来的主要改进 区域关注。 ?制作价值流程图，以便更深了解和关注---实际上，这是 一个在项目范围内，识别流程局限、非增加值活动和改 善关注区域的第一步工作。 ?识别主要输入因素、流程和输出衡量指标---识别出来的 衡量指标信息必须收集，以便决定什么是影响当前流程 的根本原因。 测量阶段-路线图（续）?建立运行操作定义-测量过程中，需要收集每个衡量指 标的清晰定义解释，以便提供一致的、清晰的信息。 ?建立数据收集计划-一个正式的数据收集计划表，包括 “分类性”因子，能够正确地收集数据，以便用于测量 和分析过程使用。 ?验证测量系统有效性-使用数据前，测量系统输出值必 须进行验证，以便保证收集的数据真实可靠。?收集底线数据（基线数据）-按照数据收集计划， 收集衡量指标的底线数据，以便用于控制图和其 它分析工具的使用。 测量阶段-路线图（续）?确定流程操作业绩/能力-相对应“客户之声”（VOC） 和“业务之声”（VOB），也有“流程之声”要求。它 们之间的差距就是项目改进的机会。 ?验证财务收益影响-必要时，修订项目章程，以便反映 已测量出来的差距和项目章程中的目标的不同。 ?完成测量阶段通关审核报告-与项目发起人、业务领导 和其他有关人员举行会议，确保完成的项目测量底线仍 然与业务管理目标一致。 测量阶段-学习模块?确定测量什么 -建立清晰的操作定义，选择主要衡量指标，用 于建立测量底线和流程输入和输出指标 ?制定价值流程图 -学习使用不同技术方法，制定流程图，学习价 值流如何形成，能够帮助识别出来改进机会 ?收集数据 -学习使用不同技术方法，收集数据，包括数据 类型、样本大小的确定。 测量阶段-学习模块（续）?测量系统分析和GageR}R -学习如何评估测量系统，确保已收集的数据一致性、真 实有效。 ?控制图 -图形化的获得“流程之声”（VOP），评估整个流程的 对中性、可变性和稳定性。 ?过程能力 -学习如何定量测量出来客户需求和整个流程操作之间的 差距。 ?测量阶段通关审核 -一个测量阶段通关审核报告，实际上是一个测量阶段完 成情况的审核。 统计学基础和变异 数据的收集DMAIC 学习目标?准备一个流程输入、流程输出的数据搜集 计划 ?建立表格和数据搜集的步骤 ?优化数据搜集 ?实施数据搜集计划 搜集测量数据?搜集测量数据的目的是要通过数据了解流 程和产品 ?我们可以通过搜集所有流程或者产品里的 数据（也就是说-群体）或者搜集所有数据 中的一个子集（也就是说-样本） 目标：数据测量计划让我们看一下测量数据计划是如何被创建的…数据测量计划绩效指标已提前 确定完成操作定义数据来源 如何搜集 谁来搜集 何时搜集 样本大小 满意因素 和地点 数据 3 4 5 6 12怎么使用数据？ 例子： ＊确认最大的贡献者 ＊确认是否数据是正态的 ＊确认Sigma水平和变异 ＊根本原因分析 ＊相关性分析如何显示数据？ 例子： ＊帕累托图 ＊柱状图 ＊控制图 ＊离散图 数据分层的方法因素 什么 什么时候 哪里 谁 例子 抱怨，缺陷 月，天 地区，城市 部门，个人如果你没有提前搜集层级因素，那么你在以 后需要开始搜集了。另外一方面，搜寻过多 的因素使搜集数据变得更加困难，花费更多。 建立操作型定义?它是什么？清晰的、精确的描述一个被测 量因子 ?为什么它非常关键… -只有这样，每一个人以同样的方法来计算 -只有这样，我们可以有效地计划如何衡量 -只有这样，才能保证对结果的共同的、一 致的解释 -只有这样，我们工作的时候，才有一个清 晰的理解和不会有疑问 确定数据的来源现有的VS新的数据关键问题：现在有没有这个数据？?现有的数据-利用取得的数据或现有的数据来了解过程、过程的输出和 过程的输入 -当数据已记录进入表格，而且测量系统是可靠的时候，这 个数据是我们首选的饿（一个大大的假设和担忧） -数据之后存在哪些假设？它们被理解了吗？?新数据-搜集和记录我们以前没有搜集或者说通常 不搜集的观测 资 料 -可能包括了看 同样的“东西”，但是使用新的操作型定义 -当数据可以被快速搜集到的时候，这是首选的方法（测量 系统没有什么大问题）。 确定如何搜集数据数据搜集表格―检查表检查表?数据搜集的工具 ?使搜集更方便 -更快的搜集 -不同的人员可以有一致的数据 -数据更快速的汇报 ?得到数据的基本说明 -“分层因素” ?每一项工作都需要被分配 检查表技巧? 把搜集数据人的名称包括在检查表内（第一个人 到最后一个人） ? 理由/备注列需要清楚和简洁 ? 使用完整的日期格式（月，日，年） ? 使用说明性的标题 ? 考虑衡量 指标的最小计量单位 -分钟vs.小时 -厘米vs.米 ? 试验和验证你的设计 一旦你开始了，不要改变你的表格，否则你将不 断的重复开始！ 谁来收集数据？数据搜集员准备? 对检查表的设计提供建议 ? 理解操作型定义 ? 理解数据是如何做成表格的 -帮助他们看到改变的后果 ? 接受了培训，并被允许去练习 ? 有知识，没有偏见 取样考虑? 时间 ? 成本 ? 准确性每天处理的数量搜集数据的成本 我们需要多少数据？选择取样量 的因素： ? 数据类型：连续性或者是离散型 -连续性-来源于连续统一体的观测值 -离散型-根据数量计数出来的值 ? 目标：你对结果做什么样的处理 ? 熟悉度：你猜想结果将是什么 ? 可靠性：你需要你的结论有多少可信度 取样类型? 群体：从一个有确定边界内的固定群体中 取得 无时间因素 ? 过程：从一个日常工作中内容项目变化的 流动中取得 有时间因素群体?顾客?抱怨 ?仓库中的类目过程?每周的新顾客?每小时的抱怨量 ?每天接收到的类目 取样战略精益六西格玛数据搜集是最好方法：? 随机的 -对群体情况最为合适。使用随机数字的表格或者 说利用excle或其他软件的随机功能来取样，或者 说随机取样 ? 系统的 -对过程取样情况最为实用并且没有偏差。“系统 的”是指我们选择每n产品，或者说在一天的具体 时间内取样。只有当我们取样的时间点刚好和过 程的某种模式相一致的时候，才存在偏差的风险。 取样一些最后的技巧…? 当你想要保证不同子群或者层级的代表性， 为每一个子群准备一个 单独的取样计划 ? 确保你的样本/子群的时间顺序，这样你可 以看到随着时间的变化 ? 常识性考虑是取样的一个有效工具 ? 如果你需要的话，我们可以提供帮助！ 测试、优化和实施确保“高质量”的测量系统? 测量系统很少会完美，特别是在开始的时候 ? 就算是好的测量系统也可能变得“不好” ? 当你使用数据的时候，将学习到… -如何简化测量 -需要其他分层因素 -改进搜集数据表格的方法 -其他需要调查的测量 总结? 创建搜集过程输出，过程和过程输入的计 划 ? 如何创建表格和测试数据搜集过程 ? 优化数据搜集 ? 实施一个数据搜集计划 ? 实施一个取样计划 测量系统分析（MSA） 价值流图DMAIC 学习目标? 发展绘制价值流图的技能，从流程参与者和客户 的观点来详细分析流程 ? 学习绘制价值流图作为关键技能来消除现有流程 中的浪费 ? 学习绘制价值流图的不同方法的特性，加强团队 学习 ? 学习如何构建一张详细的、富含数据的价值流图 ? 学习一些有用的绘图诀窍以及如何运用价值流图 价值流图? 收集单个产品族上的数据 ? 具有增值与非增值价值成本的当前状态 ? 去除非增值成本的未来状态 价值流图的重要性? 理解业务战略目标 ? 创建高层的价值流图 -包括高层的业务流程和高层的指标 ? 理解业务战略目标 ? 如果有必要收集额外的指标 ? 分析业务战略和客户之声的差距 ? 确定重点关注区域 ? 创建项目章程 ? 战略地给MBB/BB分派项目任务 ? 准确、精确地定义问题 ? 用流程图和价值流图测量问题 ? 分析问题，聚焦在根本原因 ? 识别改进工具并选择优先权进行实施 ? 控制解决方案，保持成果由管理团队和部署领 导完成，帮助识别改 进机会和项目由黑带/绿带领导通过 DMAIC项目中完成 价值流图是什么？? 把价值流图看作是一张富含数据的流程图 ? 一张价值流图通过增加更多的数据，扩展 了流程图的用途。如：物流和信息流；操 作规范；过程和交付周期等。 创建低层价值流图的步骤步骤1：创建一张SIPOC图 步骤2：以自上而下的流程图描画当前的状态 步骤3：确定要绘制价值流图的产品/流程族 步骤4：绘制流程图 步骤5：增加物料流动 步骤6：增加信息流动 步骤7：增加加入流程数据收集箱 步骤8：增加操作和交付时间数据 步骤9：核实当前状态图 步骤1：SIPOC图边界 边界 （“触发” （完成 流程） 的流程）项 目 提 供输 入流程输 出项 目 提 供要求、规范和信息 步骤3：确定产品/流程族 （横向确定范围）? 如果流程中有许多不同的产品，就必需通过产品/ 流程族评估来确定流程图聚焦的范围―这是横向 看流程 ? 选择对客户输出和业务需求影响最大的产品/流程 族 -选择有共同流程的家族 -选择数量大、成本高的家族 -选择基于客户产业或其它产品分类的家族 -选择非常影响客户服务的家族 ? 如果一个产品/流程家族并不显而易见（如在车间 环境内），运用产品/流程矩阵来识别。 步骤4：绘制流程图提示： ? 在流程末端开始（运输），再向上游走 ? 确定流程中在哪里使用物料和信息 ? 画出整个流程图让团队都能理解整个流程 ? 迅速手工绘制流程图，使其易于修改 经验： ? 绘图前调整价值流的起点和终点一致 ? 考虑并行和串行流程 ? 在图上捕捉所有返工回路和检验站 ? 仅限价值流图只展示一个产品族 步骤4：流程图的样本符号提示： ? 在选择的层面绘制从客户到供应商的流程 ? 包含所有主要的步骤，包括库存存储点和检验站 ? 如果有，也应该增加“高层面”的物流和进度需 要 ? 运用的图形符号：机械加工操作盒客户/供应商库存卡车运输检验点操作员 普通的过程流动给客户的材料 步骤5：画出物料流动? 显示价值流中所用到的所有物料的移动 将物料分组形成同一种移动 画出所有次级流程，包括流程区域上一般类型的物料 包括任何物料的进入检验和物料测试的操作 用“推”或“拉”来区分移动的触发（把第四步中普通物 流变为“推”或“拉” - 图形符号推动物料箭头超级市场生产看板撤回看板拉动物料箭头 步骤6：画出信息流? 画出从收到购买订单到发货的信息流（客户订单、生产 订单、采购订单） - 记录系统中与零件关联的生产订单 - 记录生产计划安排系统和系统中对 移动的零件的跟踪 - 记录系统如何与客户和供应商沟通 - 记录如何收集/分发信息，如：电子、手工、去看等 - 图形符号：电子信息 手工信息类型、频率和方法类型、频率和方法 步骤7：收集流程数据? 收集什么数据？它应该怎么看？频率库存 数量或时间 装配送到客户 #操作员 #班次 #小时/班客户节拍速度 模块大小 变异频率 时间 距离 成本操作时间 交付时间（平均） 换模时间 缺陷物流操作数据客户数据 步骤8：增加操作和交付时间数据? 在流程盒和库存下面画一条时间线，添加经过关 键路径的流程交付时间和加工时间 ? 如果有必要，把操作时间分成客户增值时间（分 母）-VAT时间比上总交付时间（分子）-PLT时间 ? 举例交付时间=等待时间+NVA时间-在上部总交付时间PLT=80.33hours 总增值时间VAT=10min8hours10min 5min16hours5min 2min16hours5min 3min40hours户增值时间-在下部 步骤9：核实当前状态图? ? ? ? 由了解流程的非团队成员进行同行评审 评定流程内部和边界（接口和/或边界） 再次讨论生产线/流程以核实当前状态 确定捕捉到所有返工回路 总结? 流程图和价值流图对描述当前状态和建立 需求非常有价值 ? 流程图和价值流图是测量阶段唯一最重要 的交付成果 ? 重要的是根据需要运用工具（图的类型）一个项目中甚至会用到多种图 ? 至关重要的是显示产品/服务的流程和数据 与信息的流动 速度的价值小小定律 学习目标? 说明传统流程和精益流程的区别 ? 诠释过程交付时间（PLT）、在制品（WIP） 和产出速度Exit Rate（产量）之间的基本关 系 ? 定义流程周转效率（PCE），以及与流程交 付时间（PLT）的关系 ? 介绍变异对流程交付时间的影响 ? 通过练习演示过程交付时间（PLT）的价值一个客户之声的主要衡量指标 关键定义? 以下定义将在贯穿整个课程，描述速度、生产效率，产量 和过程能力： -流程交付时间（PLT）-单位产品通过该流程（从头到尾） 所需的时间 -在制品（WIP）-在一个给定时间中，过程范围内产品的数 量 -产出速度（生产量，产出）-在一个既定的时间内一个过程 的产出量 ? 另外，以下定义经常用于量化性描述一个过程的输出结果 -产能-在一个连续时期可以交付（生产）的最大产品数量 -时间陷阱（瓶颈）-在一个过程中导致最长延误的操作或步 骤，在过程的任何一个特定时间中只能有一个时间陷阱 （瓶颈） -产能约束-一个不能按照产出速度而生产的时间陷阱（一个 产出速度无法满足顾客需要的操作或者步骤，过程中可以 存在多个产能约束） Little定律交付时间PLT，在制品WIP，和产出速度Exit Rate? Little定律是任何一个过程里最基本的关系交付时间 PLT=在制品 WIP 产出速度 Exit Rate? 用来确定库存、人、书面工作、项目的大小等任 何过程WIP PLT ER 速度的价值为什么进行精益改进？精益改进旧的流程交付时间长，灵活性低 交付时间 灵活性新的流程? ? ? ? ? ?得到了流程业绩的快速反馈（提高了学习周期） 提高了一次通过率（结果是改进了生产效率） 提高了流程稳定性（结果是提高了产量） 揭示出来流程的不足（有助于问题解决） 少量在制品（降低风险） 提高客户满意度（灵活性和反应性） 速度的价值：我们目标是什么？? 精益六西格玛改进项目的目标是减少流程内的波 动并提高流程的速度 ? 控制和缩短流程交付时间和其波动，会对改进项 目产生更快的反馈周期（提高流程速度及学习周 转） ? 另外，控制和缩短流程交付时间（和其波动）主 要驱动于： -降低流动资本（通过降低在制品和成品库存） -促进生产力和产能提高 流程周转效率（PCE） 关键定义-客户增值时间（CVA时间）-实际应用于产品生产价 值的时间量 -流程周转效率（PCE）-是产品增值时间量比上产品 在流程中花费的时间量 ?任何周转效率低的流程都会有降低成本的巨大机 会 -大多数制造、业务、产品开发流程的周转效率都 低于10%。这样的结果是过度的库存产生管理费 用-包含了成本、返工、次品、投资成本和不满意 的客户 流程周转效率（PCE）? PCE是测量流程相对效率的指标，它代表了 产品在关键路径上增值时间百分比，以此 计算： 增值时间VA 流程周转效率PCE=流程交付时间PLT? PCE是任何一个流程的性能指标VA PCE PLT 增值-客户的角度（制造）客户增值 （CVA）问题业务非增值 （BNVA）问题非增值 （NVA）问题 ?如果客户了解我们正进行的 工作，是否会要求我们消除这 些活动以降低我们的价格？ ?这项工作适合其他两种类型 吗？ ?我能消除或减少这项活动吗？ ?典型NVA活动：?这项工作是否增加了产品 ?这项工作是否降低所有者的财务风 或服务的形式、特性或功 险？ 能？ ?这项工作是否支持财务报告需要？ ?这项工作是否增加了有竞 争性的优势（降价、交付 ?这些工作是否是法律法规所要求的？ 更快、缺陷更少）??如果去除这项工作是否会导致产品 生产销售过程中断？?客户是否愿意对我们所做 -订单输入/操作 的这项工作支付额外的费 用或在竞争中更偏好我们？ -采购?典型的CVA活动： -芯片切割 -铸模 -热处理 -冲压/成形 -油漆 -装配-产品维持/开发 -销售/市场营销?典型的BNVA活动：-计数-处理 -检验 -运输/移动 -库存/存放 -所有返工回路 -签字-IRS/OSHA/EPA报告 -内部财务报告 -客户需要的检验 -物料工具的回收 流程周转效率（PCE）世界级的周转效率基准应用 机械加工 加工 装配（批量传输） 装配（持续/单件流） 业务流程（商业） 业务流程（创新/认知） 低端的PCE (典型的PCE） 1% 10% 15% 30% 10% 5% 高端的PCE (世界级的PCE） 20% 25% 35% 80% 50% 25%＊基于对100家公司的服务经验 总结? 过程交付时间可以用小小定律来计算： 过程交付时间PLT=在制品WIP/产出速度Exit Rate ? 过量的WIP隐藏了浪费，同时增加了过程交付时间 ? 为了提高产出的速度或者说单位时间生产量，必须 增加时间陷阱的生产能力。提高生产能力的办法之 一是降低任务时间。 ? 流程周期效率（PCE）可以通过下式计算： 流程周期效率PCE=增值时间VAT/过程交付时间PLT ? PCE可以作为一个在过程中非增加值时间的衡量指 标（告诉你流程中改进的潜在机会）。 5S改善DMAIC本节不讲 测量阶段通关交付文件 测量阶段通关重要性? 测量阶段中，我们的目标是建立一个准确的基 线测量系统，以便于测量今后项目取得的改进 结果。 ? 测量阶段的一个主要工作内容是识别过程的局 限点，以此作为即将进行改进阶段的关注区域 项目章程更新? 再次回顾审查项目章程 ? 有更改吗？ ? 定义阶段通关审核完成后，看一下项目范围和 可行性的变化 ? 如果必要，进行项目章程编辑（不在最初的章 程内） 项目计划更新? 重新回顾审查项目计划进程 ? 你需要对以后阶段的日期和花费时间进行更改吗？通关项目 日期 定义： 测量： 分析： 03.25.10 04.23.10 04.30.10修改完成 04.15.10 05.07.10改进：控制：06.01.1006.30.10March18Apr.8May.07May.21Jun.1Jun.30 风险分析更新? 回顾审查风险分析 ? 对于项目即将进行到下一阶段，你需要考虑什么风险管理 问题？风险描述 操作风险风险因素风险等级H/M/L降低风险的措施负责人关键任务不能按 项目活动与生 时完成 产冲突 经济风险 经济损失 在调整过程中 造成废品L 低调整项目活动时间以 GB 不影响生产计划M 中采取逐步调节方法在 GB&团队 不生产时调节改进 流程图/价值流图? 画出流程图，演示价值流图，以便能够帮助识别项目的改 进机会 ? 形成照片形式或者使用电脑画出图形（二者皆可） 测量系统分析? 使用数据前，测量系统必须进行验证，以确保收集的数据 真实有效完整R e s p o n s e 的量具 R & R ( 方差分析)量具名称: 研究日期:变异分量100% 贡献 % 研究变异 % 公差报表人: 公差: 其他:Response ?10.00 9.75 9.50 0 量具 R&R 重复 再现性 部件间 1 2 3 4 5 6 Part 7 8 9 10Part百分比50R 控制图（按 Operator）1 0.10 2 3 UCL=0. _ R=0.0417 LCL=0 9.75 9.50 0.00 1 2 Operator 3Response ?Operator样本极差0.05Xbar 控制图（按 Operator）1 10.00 2 3 10.00Operator 乘 Part 交互作用Operator 1 2 3样本均值平均9.75_ _ UCL=9.8422 X =9.7996 LCL=9.75699.75 9.509.50 1 2 3 4 5 6 Part 7 8 9 10 主要指标的控制图? 对于每个数据收集计划内的数据，有一个已知指 标的基线信息显示在控制图上或其他工具图上D a t a 的 I - M R 控制图150 UCL=142.7 125单独值100 75 50 1 11 21 31 41 51 观测值 61 71 81 91_ X =97.9LCL=53.21160 UCL=54.96 45 30 15 0 1 11 21 31 41 51 观测值 61 71 81 91 __ MR=16.82 LCL=0移动极差 过程能力分析? 对于每个数据收集计划内的数据，有一个已知指 标的基线信息显示在控制图上或其他工具图上R e s p o n s e 的过程能力LSL过程数据 LSL 8.75 目标 * USL 10.75 样本均值 9.79956 样本 N 90 标准差（组内） 0.0890509 标准差（整体） 0.197899USL组内 整体潜在（组内）能力 Cp 3.74 CPL 3.93 CPU 3.56 Cpk 3.56 整体能力 Pp PPL PPU Ppk Cpm 1.68 1.77 1.60 1.60 *9.0实测性能 PPM & LSL 0.00 PPM & USL 0.00 PPM 合计 0.00 预期组内性能 PPM & LSL 0.00 PPM & USL 0.00 PPM 合计 0.009.39.69.910.210.5预期整体性能 PPM & LSL 0.06 PPM & USL 0.78 PPM 合计 0.84 快速改进机会识别? ? ? ? 你已经发现项目范围内改进的机会了吗？ 这些机会可以快速而且容易改进吗？ 现在马上采取措施…不需要等到改进阶段 在此记录改进结果 测量阶段通关审核? 与项目发起管理人、管理层和其他有关人员 举行一个会议，确保测量基线和已完成的项 目工作符合管理层期望 ? 通关审核报告应包括所有测量阶段交付的文 件内容 测量阶段通关审核检查表?价值图是否完成，以便帮助更好 地理解流程、问题以及在流程中哪 个环节存在问题的根本原因？?团队是否识别了具体输入因素以 及需要收集整理的快速有效的流程 测量指标（比如：质量、生产速度 及成本措施）？ ?测量系统是否已经被确认-检查了 可重复性和可复制性，可能包括对 于数据收集者的培训 ?对于每个测量试验指标，团队是 否已经建立了清楚的、不模棱两可 的操作运作定义，并且通过对他人 进行测试确保清晰统一的理解？Stop 通关审核团队是否理解或者已经得到 正确的数据帮助他们理解这 个流程？团队是否为当前的 流程运作情况设定底线？? 对于是收集新数据还是利用现有的数 据是否作了一个清楚合理的选择？ ? 团队是否建立并测视了数据收集表格 和检查表？这些表格应当使用方便并 能提供完整统一的数据 ? 团队的抽样策略是什么（样本数量、 次级样本数量、抽样频率，等…）？ ? 是否建立了最低运作表现以及流程能 力？当前成绩表现和客户要求之间的 差距有多大？
