如何才能带领团队达成管理的目标_中华文本库
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如何才能带领团队达成管理的目标？
带领一个团队，你首先必须要考虑到你不是一个人在战斗，你的目标不能再只是个人水平的提高，而是使整个团队更机敏，更成熟，更富战斗力。因此，我们组可以概括四点。
1. 计划。这个从长远来说，是整个团队的共同愿景，近期来讲，这是较为详细的短期规划，有这样的计划，也可以让整个团队明白努力方向，做好定位。
2. 组织。1，根据下属成熟度，确定领导者领导方式，究竟是趋向集权型，团队型还是其他。2，同时建立各种章程，确立绩效制，做好分工，明确各个职能部门职责,，使团队正常运行。
3. 指挥。1.领导者要明白自身管理角色，改变思维方式，提高自身决策和判断能力。2，不断增强领导团队建设，增加决策科学性。3，形成一定的企业文化，学会用企业文化激励员工。4，在运行过程中，提高危机处理能力，合理妥善解决矛盾。
4. 控制。在团队运行后期，使公司日常能平稳运行外，还要注重企业创新，实质能在竞争中占据制胜点。
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寻找更多 ""　无论你情愿与否，12年就这么无情的到来了。新的一年，你的团队，又制定了什么样的呢？团队去年1KW，今年目标4KW，如何完成？不是凭空想象，也不是猛冲直撞，更不是靠运气。为了使这个终极目标完成，我们是如此进行分析和规划的。
第一步：目标的有效拆解
为了使目标的顺利达到，需要保证每一个阶段都能顺利完成。一年太长，因此在做完年度计划后，需要把目标拆解到月份。当然，实际执行过程中，更需要按周拆解。在这个过程中，需要考虑的因素：
1、市场大环境的影响。如：结合自身产品，所受的淡旺季影响；以及，结合季节特点，所有的一些特殊性，如冬季服装的客单价会变高；
2、过往一年的趋势影响（如果有），如果没有，参考行业数据；
3、渠道拓展计划影响。比如新店铺开设、新平台入驻等；
4、过往明显缺少的一些重大机会补足。比如去年在旺季时没经验没把握好，今年有经验后可以有大量提升等；
5、一些外部环境可能产生的变化。包括：团队的人员数量增加、人员成熟度提升、合作伙伴的加强等，这些都会在实际运营能力上有所体现。
通过以上这些因素，推算出每个月应该达到的营业额。这里可以先把一些新增影响刨除，比如预计新增的业务全年带来500W，那可以按剩下12个月需要完成3.5KW来拆解目标。然后，可以进一步在外部环境将发生变化的那些月份，先做一个受外部环境影响的上浮基数，这样下来，剩下需要完成的总目标量，就可以与去年对比按照一定比例上浮（一些月份的差异，适当考虑，如春节）。这里需要遵循几个原则：
1、新业务少押宝，不要把目标都指望在新业务上，那里有太多不确定性，宁愿让新业务变成一个惊喜，也不要让新业务变成一个负担；
2、不要押宝在年末。虽然年末是一个大旺季，但万一年末失手，那者彻底没有补救机会；
3、按月拆解的目标适当比总目标高出一些，每个月多完成一点可能容易，整体到年底就会变得轻松。
第二步：关键因素的分析
有了第一步的核心目标拆解，知道了每个月需要完成的交易额，接下来第二步就需要去思考，怎么去完成这些交易额。这时候最关键的就需要考虑影响交易额的核心因素，当然一些特殊因素影响如外部环境变化的考虑在第一步已经有说明，不在这里考虑。而核心影响因素，又是层层关联的，按照一般的逻辑顺序，逐个来展开这些因素。
1、网站流量。毫无疑问，交易量最直接的影响因素是流量。而流量对订单量能产生影响的因素又有两个：a、流量的绝对值；b、流量的转化率。显然，进一步的拆解要从这两个角度深入；
2、流量绝对值。影响流量绝对值的因素又包括：
a、广告投放额度。广告投放额度这里，成为从交易额为起点，拆分下来的第一个细分执行指标 （细分执行指标指可以形成日常KPI，方便考核不同团队的，或者便于预算执行的）。当然，这个指标跟后面分析的广告转化率等成关联关系；
b、广告投放效果。衡量效果最直接的就是看广告点击率，当然这里暂时也只看到点击转化率这一层，理想状态应该看到最终成交，但牵涉的因素太多，反而不利于目标的形成。影响广告点击率的因素又包括素材的制作、投放的位置、更新频率等，需要我们结合过往优秀的案例、以及行业内的平均水平，来制定一个合理的目标。而后在日常广告投放过程中及时衡量。广告点击率，又成为拆分下来的第二个细分执行指标；
c、广告投放渠道。这里渠道，更应该说是一个补充说明，因为为了达成流量目标，在我们点击率达到极限的情况下，我们还需要考虑的一个因素就是，拓展广告渠道。
3、流量转化率。流量转化率，毫无疑问，这个是最终成交的最要影响，但反过来，最终成交的影响因素，又有非常多。而这些因素，又可以统一看做是流量转化率的影响因素。主要包括：
a、商品详情的制作
b、商品的价格策略
c、关联销售的推荐
d、客服的引导能力
针对这些因素进一步分析：
a、如果商品详情到客服咨询的转化率非常低，但总体成交率又不是很高的情况下，那说明详情本身的吸引程度有问题，需要针对性提升。这里，又可以形成一个可以具体衡量的团队细分指标；
b、如果关联销售率非常低，那说明我们在详情运营方面，关联推荐方面做得不够。同样，这里又是一个可以作为一个细化指标考核具体团队；
c、客服的引导能力，这个牵涉的关系非常多，这个在下面作为一个专项来讨论。
第三步：影响最终成功的一些重要因素
上面从流量入手，分析到转化率，到客服引导能力等，这些因素直接影响的就是成交量，但看最终成功与否，绝对不是到此结束的，而恰恰，又是一个新的开始，如果这些订单最终未签收等等，都将是失败的。这里面，几个关键的因素：
1、客服的决定影响。客服会影响的因素非常多，任何一次服务的好坏，都会对当次甚至更长远的成交产生影响。这里的分析，由于不同的产品不尽相同，但可以从几个方面去考虑：
a、客服响应速度对订单成功率的影响。通过分析自身产品的长期数据，一定可以看出响应的速度对最终成交的影响，在加人和提高利用率之间，这里需要达到一个平衡；
b、单次沟通时间对最终成功率的影响。特别是货到付款订单涉及到一些订单审核过程，审核过程中沟通多次时间为宜，一定不是越长越好，但太短也不行，哪个时间点最合适，即能跟用户产生一些有效的互动，又不至于影响审核成功率，需要挖掘；
c、订单审核时间点的影响（主要针对B2C货到付款）。下单后多长时间内审核？不同时间下单的差异？比如，没有客服通宵值班的，半夜下的单肯定不是早上来了越快越好，因为那时候客户可能还在睡觉。所有这些数据，又能通过分析挖掘出一些重要因素；
d、客户服务对二次销售率的影响。不同的客服间，这里的数据一定是有差异的，成功的经验是什么，如何提升所有人员，这些都将成为工作中需要具体执行的事情。
2、订单最终成功率。货发出去了，不代表完成，客户签收了，并且确认了，不再退款退货了，这才能算一次交易的成功结束。而影响最终成功率的因素又包括很多：
a、货物本身的质量。当然这个是先天因素，可以不在这里考虑
b、包装的质量
c、物流配送的速度
d、物流配送的态度
e、客服的沟通能力
为了提升这里的数据，需要对产生拒签、退款、退货的订单足以分析，然后针对性改进，比如，不同物流落地配送人员的素质差异可能会导致最终成功率产生大的差别，特别是货到付款的订单，可以对比下不同物流公司尝试。另外，客服沟通能力是指，当用户产生疑问时，客服是以最简单的退款退货来处理，还是耐心的引导？由于前者更容易达到用户预期，客服处理起来简单，如果没有很好的约束和激励机制，这里因为客服原因导致的可能都是一笔很吓人的数据。
通过数据去挖掘，会发现会对最终结果产生影响的还远远不止这些，分析这些干嘛，当然是为了指导日常行为。员工日常该干嘛，努力的方向该是什么，不是凭空想象的，而是从这些数据中来的。
第四步：我们还可以做得更多
经过前面的分析，细化的KPI有了，一些需要重点优化的关键任务也有了，但是不是够了？显然还不够，因为，除过达到营业额的目标外，我们还应该考虑的更多，比如：
1、在利润率上，我们能否有更大的突破；
2、在品牌的健康成长方面，我们的好评能否更多些，回头客能否更多些；
3、在团队成长方面，我们又能获取什么，是否有好的经验沉淀和分享机制，以及完善的人才梯队建设等等。
所有这一切，无非都是围绕着问题，挖掘目标，并逐层分析，最终形成具体执行目标。
第五步：高效执行
经过前面的分析准备，大概能清楚我们要做什么，该怎么做，但最关键的，无非是高效的执行，在电商竞争白热化的今天，哪个团队的执行效率更高，无疑离成功将最近。这里，又有几点需要落实：
1、细分到团队及个人的KPI和关键任务。前面所有层层挖掘的最终目的，都是要找到那个能指导我们具体工作核心目标。因此：
a、推广团队对引流核心KPI的承担，按月按周拆解计划，以及对应的预算规划，等等
b、运营团队对流量利用的KPI承担，包括流量转化率、商品关联销售、单位顾客交易额等等
c、客服团队对咨询转化率、客户满意度等指标的承担
d、采购团队对配套需要的商品采购，库存的合理保证
e、物流团队对订单的及时配送，等等
2、定期的目标检查和分析。有了目标，不是为了好看而设定，过程中的及时检查与调整，如果发现一些指标确实无法达到的，那一定要有其他项补充上来，否则最终的目标将会无法达到；
3、团队的培养与成长。能否打造一个高效的团队，将是成败的关键，这里面，包括团队的文化建设、人员的培养、人才梯队建设、考核激励体系的完善……所有这一切，都将为公司的长远带来一笔最宝贵的财富。同时，也将为顺利达成目标，奠定好的基础。
2012年，无疑是电商团队关键的一年，这一年，有无数的电商企业会倒下，当然也会有无数的企业加入电商。这一年，我们是在按上面的套路来分析和运营我们的业务，不一定最完善，但我相信我们会快速完善。
花了1.5个小时完成上面的内容，未来得及对文字仔细揣摩，可能有很多不完善的地方，关于这样的分析规划思路，如果您有更好的想法，或者愿意加入我们这个团队一起完善，非常欢迎。联系QQ：6-1-2-6.2.5，或直接email对应的QQ邮箱，无论是交流还是加入我们，都非常欢迎！
2012，期待与您一起获取成功！
　很干，非常好的目标管理思路。做电商运营的同学可以学习借鉴。我个人觉得从目标管理方面要做好以下几个工作：
1、合理制定销售目标：要让团队成员觉得努努力就能够得着，罢无边际及没有根据的目标就不叫目标；
2、合理分解目标任务：根据任务需要制定当月的执行策略及方法，并想好临时预案、做到提前规划，做电商的任务分解，可以从流量+转化率五字出发，精确算出为完成销售目标需要的流量，然后再想怎么样达到这些流量就可以了；
3、合理的激励及奖惩机制：建立强大的团队合作及企业文化，团队成员必员清楚认可目标，达到目标及绩效需要建立科学合理、公平公开的激烈及奖惩机制，帮助团队成员成长；
4、强调细节、保证执行力到位！
　学习了，非常有用的干货
　思路清晰 谢谢分享
　很清晰的思路，不错 支持 呵呵
　好好研究下。
　五步分解团队计划，轻松完成业务目标
不是轻松，应该是清晰
这些东西真正在做的时候就会有很多的问题涌现，真正能按照这几步走，并坚持到最后才可能轻松起来
　能补充实际操作的流程与相关图标就有理有据了！~ 感谢分享！~
　合理的激励，好的管理，能调动团队成员的主观能动性，能自发的提升自己专业水平。
“强调细节，保证执行力到位。”定了目标，落到实地。
很干，非常好的目标管理思路。做电商运营的同学可以学习借鉴。我个人觉得从目标管理方面要做好以下几个工作： 1、合理制定销售目标：要让团队成员觉......
很干，非常好的目标管理思路。做电商运营的同学可以学习借鉴。我个人觉得从目标管理方面要做好以下几个工作：
1、合理制定销售目标：要让团队成员觉得努努力就能够得着，罢无边际及没有根据的目标就不叫目标；
2、合理分解目标任务：根据任务需要制定当月的执行策略及方法，并想好临时预案、做到提前规划，做电商的任务分解，可以从流量+转化率五字出发，精确算出为完成销售目标需要的流量，然后再想怎么样达到这些流量就可以了；
3、合理的激励及奖惩机制：建立强大的团队合作及企业文化，团队成员必员清楚认可目标，达到目标及绩效需要建立科学合理、公平公开的激烈及奖惩机制，帮助团队成员成长；
4、强调细节、保证执行力到位！
　“通过数据去挖掘，会发现会对最终结果产生影响的还远远不止这些，分析这些干嘛，当然是为了指导日常行为。员工日常该干嘛，努力的方向该是什么，不是凭空想象的，而是从这些数据中来的。”
纯靠数据驱动，太生硬。 用数据分析，帮助验证措施的有效性、发现短板。
在实际实施中会发现，对于普通员工，很难理解数据的含义，觉得“听不懂”。
“数据目标”要尽可能转化成“实际目标”，比如发货速度要提高20%，转化成，14点前订单要在16点前打单打包完，14点后到18点的订单要当天打包打单发出。
　占个位置
　不错的啊，学习了
　对于执行过程中发现的难点，可以及时有效的修正，改进
　这软文写得’‘’
　干，学习了
　有深度，有广度，真的很不错！
　学习了，非常不错呢，但是就是数据这个东西，感觉不是很好弄呀
　嗯，对。具体化 量化
“通过数据去挖掘，会发现会对最终结果产生影响的还远远不止这些，分析这些干嘛，当然是为了指导日常行为。员工日常该干嘛，努力的方向该是什么，不是......
“通过数据去挖掘，会发现会对最终结果产生影响的还远远不止这些，分析这些干嘛，当然是为了指导日常行为。员工日常该干嘛，努力的方向该是什么，不是凭空想象的，而是从这些数据中来的。”
纯靠数据驱动，太生硬。 用数据分析，帮助验证措施的有效性、发现短板。
在实际实施中会发现，对于普通员工，很难理解数据的含义，觉得“听不懂”。
“数据目标”要尽可能转化成“实际目标”，比如发货速度要提高20%，转化成，14点前订单要在16点前打单打包完，14点后到18点的订单要当天打包打单发出。
　提纲挈领的东西，很不错~~~~~~
　比较全面地做了一次一层的目标分解。当然，如果能够深挖，也就是纵向地深入，那会是教科书级的了。期待楼主的后续经验分享。
　很不错哦！很干！
学习了！看过很有启发！
　有见地，学习了
“通过数据去挖掘，会发现会对最终结果产生影响的还远远不止这些，分析这些干嘛，当然是为了指导日常行为。员工日常该干嘛，努力的方向该是什么，不是......
“通过数据去挖掘，会发现会对最终结果产生影响的还远远不止这些，分析这些干嘛，当然是为了指导日常行为。员工日常该干嘛，努力的方向该是什么，不是凭空想象的，而是从这些数据中来的。”
纯靠数据驱动，太生硬。 用数据分析，帮助验证措施的有效性、发现短板。
在实际实施中会发现，对于普通员工，很难理解数据的含义，觉得“听不懂”。
“数据目标”要尽可能转化成“实际目标”，比如发货速度要提高20%，转化成，14点前订单要在16点前打单打包完，14点后到18点的订单要当天打包打单发出。
　学习了，为了理了理思路，赞一个！~~
来晚了 也学习了
　的确是干货！领走，谢楼主！
　写得很仔细，收藏了
　把数据结果消化成直接简单的可执行事件！
“通过数据去挖掘，会发现会对最终结果产生影响的还远远不止这些，分析这些干嘛，当然是为了指导日常行为。员工日常该干嘛，努力的方向该是什么，不是......
“通过数据去挖掘，会发现会对最终结果产生影响的还远远不止这些，分析这些干嘛，当然是为了指导日常行为。员工日常该干嘛，努力的方向该是什么，不是凭空想象的，而是从这些数据中来的。”
纯靠数据驱动，太生硬。 用数据分析，帮助验证措施的有效性、发现短板。
在实际实施中会发现，对于普通员工，很难理解数据的含义，觉得“听不懂”。
“数据目标”要尽可能转化成“实际目标”，比如发货速度要提高20%，转化成，14点前订单要在16点前打单打包完，14点后到18点的订单要当天打包打单发出。
难道的思路 好东西
绝对给力·········
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把团队管理目标与员工个人目标有机统一
把团队管理目标与员工个人目标有机统一
　　是企业管理的重要内容，目标是一个企业的努力方向，在实现之前，它只是一盏可望而不可即的明灯。但是，这个目标制定得越合理，要实现它，使之由虚转实的可能性就越大，而如果把一个企业、一个团队的目标与员工的个人目标有机地统一在一起，目标则成了虚与实的完美结合体。
　　 管理大师彼得·德鲁克发现，一项既定的目标，即使是十分科学的，要他人来认知和认同也是十分困难的。
然而，如果一项管理目标不能被下属所接受，并转化为下属自己的目标，那么这项目标的实施就会遇到障碍。只有那些实现了"上下同欲"的目标，才能充分调动执行者的积极性、主动性和创造性，使管理目标得到切实有效的贯彻和执行。怎样才能做到这一点呢?德鲁克认为，请下属参与目标的制定是有效的手段之一
　　 目前，在西方的许多企业中都实现了目标管理。德鲁克指出，目标管理的精髓就在于实现了组织目标和个人目标的完美结合，而其中最关键的一环就是:请下属参与目标的制定。这种原则在管理学中是至为重要的。在一起制定目标的过程中，因为各个下属部门或个人都会根据自己的需要，从自己的利益出发，提出对即将制定的目标的种种建议或见解，争论是不可避免的。但就在这一过程中，管理者却可以洞察到目标的确立应遵循什么样的原则才能更为下属所认同，而不至于使提出的目标高高在上，不合民意。另外，在这一过程中，正确的意见得到阐述，偏执的意见也会得到自我修正，实质上也是一个教育、说服和发动的过程。美国通用汽车公司总裁斯隆曾提出过表面似乎自相矛盾的"协调式分权"原则。他强调提出，决策的协调是通过各种委员会的会议达成的，一项决策是要在会议的讨论与争论中形成的。虽然他的目的是要对分权体制进行必要的协调控制，但当我们把它作为"共同制定目标"的一种借鉴时，它却产生了一种有悖初衷的新的意义。
　　 对于下属来讲，他们需要的是一种实在的"主人翁"的感觉。请下属参与目标的制定，亲身的体验使他们认识到了自己主人翁的地位，认识到目标决策的科学性，从而自然而然地产生了与管理者一致的看法，相应地，主人翁的责任感也就油然而生了，促使目标的付诸实施也就会成为他们的自觉行动。特别是在一些大型的组织中，因为不可能每个人都能参与目标的制定，所以派代表参与成为最切实可行的办法。如果代表们对决策目标产生了认同，那么他们就不仅会身体力行，而且会以极大的热情对目标进行宣传，使目标得到更深层面的认同，以至得到衷心拥护。此时，因为这项决策目标在情感上得到了下属的认同，下属就会自觉地把它化成自己的目标，那么，目标的实现就不仅仅是依靠其科学的内容对下属的感召，更重要的是下属为实现目标而做自觉的努力
　　 请下属参与目标的制定。无疑会有许多问题产生，如浪费时间、议而不决、与管理者初衷背道而驰的意见占了上风等。但这些问题不是原则本身的错误，而是操作上的不当造成的。管理者与下属一起制定目标时，一定要注意以下几个方面:
　　 一、限定主题。在共同确立目标的开始，管理者要提出自己对目标的设想，为参与者指明方向，提供思路，防止参与者将一些无关紧要的事情也扯进来，分不清主次，或扯到另外的问题上去，导致浪费时间，偏离决策目标。但管理者提出的对目标的设想又不宜十全十美，有时即使管理者有能力把目标设计得十全十美，也要在提出目标最初的设计方案中有所疏漏。因为只有下属觉得一个十全十美的目标，是在自己的批评和建议下形成的，才会对目标产生更强烈的认同感。如果宣布的目标已经无可挑剔，参与变成了上传下达，那么共同制定目标就没有什么意义可言了。
　　 二、协调纷争。在共同制定目标的过程中，因为各部门和个人都是从不同的利益角度出发而提议的，因此，争论是不可避免的。两军对垒、三足鼎立、吵得不可开交的事情会时常发生。如果此时管理者缺少统揽全局的艺术，就会导致议而不决，甚至矛盾激化。管理者在完善目标，对各方达成一定程度的妥协，使目标在更为广大的范围内得到接受时，一定要清楚：即使强行执行的正确目标也比自愿执行的错误目标更行之有效。
　　 三、信息共享。共同参与目标的制定是要创造一种广开言路、百花齐放的氛围。但管理者常常会发现在这些观点中有些明显的不合时宜、漏洞百出或没有见地与深度，不是纠缠于鸡毛蒜皮和枝梢末节，就是在下属中形成一种占卜风的错误倾向，结果就只能是时间的浪费或管理者与下属间的尴尬和僵局。解决这个问题的方法在于，给下属提供充分的事实资料，以使其制定目标时有所依据。这就是信息共享。信息共享应该成为一种体制以纠正仅在猜想或推测上打圈圈的争论，以及只根据一些表面的证据和极不充分的情报便做出决定等现象。
　　 没有什么比员工把企业目标作为个人目标能产生更大的生产力的了，这等于抓住了提高管人成效的"七寸"，在这个虚与实的结合点上，一切问题都变得容易解决了。
关于“中层配合力”的学习课程
分享：关于配合力课程
&&&&& 如何配合上司？最关键的是加强正确理解上司意图，并贯彻执行。
&&&&&& 用户痛苦：领导的意愿、目标无法贯彻，这跟中层的执行力有很大关系。
&&&&& & 一、以下是一个关于指令和执行的例子
&&&&&& 总公司要求审查某分公司3年前财务数据，分公司经理就把3年前全部账目3箱，寄送到总公司，实际，总公司只是需要一份数据表格。
&&&&&& 二、指令与执行的正确做法：
&&&&&& 1、上司的指令，听完，再跟对方重复一遍你的理解，以免理解错误。
&&&&&& 2、上司的指令性要求，怎么说你就怎么做，不要随便更改指令，有很多上司不喜欢自作聪明的人！
&&&&&& 3、如果你觉得上司错了，在重复一遍后可以提出自己的意见和观点，让上司参考，但是注意指正的表达场合和方式。
做最好的中层-容易
作者：容易
打造一流中层-许阳
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如何带销售团队完成目标？
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面对日趋激烈的竞争，企业是否拥有合格的销售团队已经成为其生存发展的必要条件。而销售团队的领导者&&销售经理的胜任与否，将直接关系到销售团队的整体业绩水平。
&&&&& 　　销售经理的主要职责是充分利用公司有限的资源，带领销售队伍完成本年，并为下一个年度打下坚实的基础。任何一位&杀鸡取卵&的销售经理都不可能会被优秀的公司所重用。
&&&&& 　　销售冠军一定能够成为销售经理吗？答案是否定的。销售经理作为管理者，熟悉销售业务是当然的，更重要的是还需具备三大能力，分别是实现销售任务的能力、决策能力以及沟通能力。
&&&&& 　　实现销售任务得靠销售团队，销售经理作为团队的管理者，首先要了解销售人员的特点。对于绝大多数销售人员来说，无论其本身性格如何，其在工作中都表现为外向的性格，他们大多热情开朗，执着进取，并希望通过销售工作结识更多的朋友，积累更多的经验，获得更多的收入。销售人员大体可以划分为三个级别：初级销售人员是产品的推销者，他们对产品的功能非常熟悉，关注的是客户要买什么样的产品，经常会在价格上做不断的让步；中级销售人员是解决方案的提供者，他们关注的是客户为什么要买产品以及如何买，他们很少会因为价格问题而丢失客户；高级销售人员关注的是如何将自身的企业与客户建立起生死存亡的伙伴关系，他们往往为企业创造巨大的利润空间。
&&&&& 　　任何一位销售经理肯定希望自己的销售队伍中有更多第**别的销售人员。然而高级别的销售人员是很难从企业外面获得的，即使获得了也难于管理，试想如果你的竞争对手那边有一位高级的销售人员愿意带着他的大客户跳槽过来，你会重用他吗？所以优秀的销售人员都是从自身的队伍中逐渐培养出来的，销售经理的职责之一就是成为内部的培训师。
&&&&& 　　
&&&&& 认识的一个销售经理，自身水平很高，工作非常辛苦，可是业绩却不理想，原因就是他总觉得部下做得不好，总是亲自披挂上阵。久而久之，不仅自己累得不行，而且属下也没有成长起来。所以优秀的销售经理一定是一个场外教练，不会什么事情都抢过来自己做。
&&&&& 　　作为培训师，销售经理可以考虑从以下几个方面培养你的销售团队。
&&&&& 　　1.人品方面的培养：隐瞒夸大事实的销售人员绝对不可能成为成功者。先学会做人才是做好销售的基础。吃喝玩乐的销售人员只是初级的销售人员。
&&&&& 　　2.知识的培养：销售人员不仅要了解自身的公司和产品，还要非常熟悉竞争对手的情况，做到知己知彼。
&&&&& 　　3.销售技能方面的培养：包括专业礼仪、展现技巧、沟通技巧、谈判技巧等。
&&&&& 　　4.管理技能方面的培养：例如管理自己的时间、管理销售漏斗、管理重要客户等。
&&&&& 　　仅是一个培训师是不够的，销售经理的另外一个职责就是一个管理者。销售人员应该是企业中最难管理的，销售经理必须花一番大功夫在管理上。
&&&&& 　　作为管理者，销售经理特别要注意以下内容。
&&&&& 　　1.销售指标的分配：销售团队的业绩完成总会遵循&二八原则&，也就是８０％的业绩往往来自于２０％的销售人员。所以销售指标的分配肯定不是均分，而是要按照能者多劳的原则分配。任务重的销售人员应该能够动用更多的资源，有更多的发展机会，以及更好的待遇，如果大家都一样，谁会愿意去承担更重的销售任务呢？
&&&&& 　　2.客户的分配：谁都希望能够拥有好的客户，所以在客户分配时一定要公平，与如果你的地好，你就一定要多产粮的道理是一样的。
&&&&& 　　3.压力管理：包括建立一套收集潜在客户最新信息的体系，保证公司能够及时准确地得到所有客户的信息。时间上和业绩上的压力，对于销售人员来说压力是动力的源泉。
&&&&& 　　4.有效激励：对于销售人员奖金提成的激励是不能持久的，任何一个销售经理肯定不希望自己的属下永远都看着钱。实践证明非现金形式的激励更为有效，例如一次参加外面培训的机会，带家属的度假旅游等等。
&&&&& 　　5.授权：因人而异给予销售人员一定的权利，更能够鼓舞他们的工作积极性，培养他们承担责任的能力。
&&&&& 　　6.对销售精英的管理：既然销售中有&二八原则&，就更要求销售经理花更多的时间去关注他们，为他们设定职业生涯的发展规划，保证他们的战斗力持久不衰。
&&&&& 　　7.冲突的协调：下属之间有可能因为各种原因产生了冲突，如何处理和利用这些冲突是销售经理需要掌握的管理技能。
&&&&& 　　销售经理的第三个职责就是对内对外的外交家。他必须与上司友好相处；能够很好地协调与其他部门之间的管理，特别是处理好销售和服务这天生的一对矛盾；他不仅关注潜在的大客户，而且关注已经签约的重要客户，从他们那里可以得益良多。
&&&&& 　　最后一点千万要注意的是：你自己就是一面镜子，销售团队中的所有人都在看着你，你的一举一动都将直接影响到你的团队。&
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&评论&发表于 09:43:05
除了有好的方法，还得有好的工具来帮助执行的落地。我们正在用的好笔头不错。
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