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一稿多投、重复发表情况分析及防范措施
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一稿多投、重复发表情况分析及防范措施
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【精读君曰】
你认为一家卖披萨的公司，要怎样才能获得更大盈利？
想必大部分人都和精读君想的一样，披萨想要卖得好，口味肯定是最重要的，其次，营销也非常重要。
但达美乐披萨，却与大家想的完全不同，它们公司最大的部门居然不是研发披萨口味的部门，也不是营销部门，而是IT部门。
而就是这样一个奇葩的公司，却成为了全球第二大披萨餐饮连锁集团，年收入更达22亿美元（140亿人民币）。
下面，精读君就带大家来看看达美乐是如何做到的。
一家正好在"卖披萨"的"科技"公司，年入140亿
本文已获授权转载，来源商战ABC，微信号ID:shangzhanABC
作者:陈宗泽（ID:）
一家奇葩的披萨连锁餐厅，既没有一心一意的研发披萨产品，也没有一心一意把店面体验做到极致，居然能够奇迹般的成为全球第二大披萨餐饮连锁集团。这家餐厅就是披萨界的奇葩——达美乐。
截至2015年，达美乐实现了连续22年的增长，光去年一年在美国本土和国际市场就分别开了133和768家新店，全球目前共拥有店面2.2万家，年收入22亿美元（140亿人民币）。股价更是从2008年11月到今年1月涨了五十倍，完虐披萨巨头必胜客和棒约翰。
达美乐（Domino）翻译成中文就是“骨牌”，意思是希望自己的生意像多米诺骨牌一样产生连锁效应。第一家达美乐成立于1960年代的美国，1969年由于举债经营导致资金链断裂，欠下150万巨债，差点破产。1977年还清所有债务，之后一发不可收拾，一度成为全美扩张最快的披萨公司。
为什么一家既不专心致志研发披萨，也不把店面体验做到极致的披萨店，会如此疯狂？
一、专注外卖领域，店面营销只占20%
截至到目前，达美乐80%披萨是靠外卖卖出去的，20%是依靠线下门店。在美国本土，90%的披萨外卖市场被达美乐占领，而线下门店更多扮演的是一个展示的平台。
究竟是什么让客户更愿意点达美乐的披萨外卖？而很少点竞争对手的披萨？
答案是：够快！
1973年起，达美乐提出“30分钟内送到，否则免费”的口号。
为什么会提出这样的口号？
达美乐认为，由于外卖门槛低，只有跑的更快，才能站的更稳。30分钟是人们心理承受的极点，快的标准就是在30分钟内将披萨送到客户手中。
因此达美乐在每一处分店选址都极为精准，详细分析周边的主要外卖消费人群、社区、街道、路况等等，并将店铺区域认真绘制成图，详细到每个路口和红绿灯的位置，以便能找到最佳的外卖送餐路线。
在此期间，送餐员会和经理会一起规划外卖路线。每份外卖的规定送餐时间是8分钟，路上预留7分钟以备交通赌塞和路况事故。超过99%的达美乐披萨都能在30分钟的承诺时间内送到。
二、不仅仅卖披萨，更将自身打造成一家IT公司
一家卖披萨的公司，最大的部门居然不是研发披萨口味的部门，也不是营销部门，而是IT部门。连达美乐的市场总监都戏称：“达美乐其实是一个科技公司，只是正好在卖披萨而已。”
为什么一家传统卖披萨的公司会变成为一家IT公司？
达美乐认为：传统外卖的接电话、送外卖是个力气活，并不具有竞争门坎，当效仿者蜂拥而起的时候，达美乐的优势也就无法保持。于是他们开始重金投入于黑科技，利用科技保持自己的核心竞争优势。比如：
2007年，当其他披萨公司都在接听电话订单的时候，达美乐推出了电脑和移动端的订餐页面，顾客可以直接在线订购。
2012年4月，无人机刚刚风行时，达美乐英国分公司就开始用无人机进行送餐试验。
2013年，达乐美开始试水用机器人送外卖服务
2015年10月份，达美乐推出一款披萨车DXP，这款车平时行驶在每一个据点，当客户下订单时，可以直接在车内完成食品的最后加工，并快速的送到客户手上。
今年3月份，达美乐连司机都不要了，直接推出全球第一款自动披萨送餐车
三、将自己的弱点暴露给客户，邀请客户一起解决
2009年的一天，纽约时代广场的巨幕上播放着各种对达美乐披萨的吐槽。
“不要再去达美乐了，他们的厨房就是斗兽场，你会吃到罗马人！”
“这家餐厅难吃死了，闻起来有股我奶奶头巾的味道。”……
这样的负面信息公布在纽约时代广场，对于一家餐厅而言，无疑应该是一次严重的打击。而达美乐却一反常态，反而因此事股价上涨40%，销量也在当年的第一季度获得了两位数的增长。这究竟是为什么呢？
原来在这之前，网络上流传的一段视频：达美乐的两名店员自拍了一段在厨房疯打的视频，两人将面团砸向对方，甚至将污物抹在还未放进烤箱的披萨坯子上。更糟糕的是他们还把这些披萨卖给了顾客。这段视频在网络上的点击率迅速超过百万，掀起了轩然大波。愤怒的顾客们大肆攻击达美乐的食品安全问题，达美乐积累了50多年的品牌形象瞬间跌到谷底。
当时，达美乐的市场总监罗素·维纳才上任不久，正准备对达美乐品牌进行一些改革，让这家老牌披萨店更酷一点。这场大难也许是一次机会？罗素决定冒险进行一次自黑式公关，挽回声誉顺便让顾客们知道达美乐不一样了。　　
于是他包下美国时代广场上的巨幕，不做任何解释、道歉或正面宣传，只把顾客们在社交媒体的评论实时转播到这个全球最受瞩目的广告屏幕上（剔除了脏话和不雅内容）。　　
这是要自暴自弃了吗？大家都觉得罗素疯了。但恰恰相反，那些充满想象力的评论渐渐逗笑了观众，大家开始兴致勃勃地讨论“谁的评论最有趣”，最终居然演变成了一场比拼“吐槽”达美乐的营销活动。
此时，罗素趁热打铁地在当天宣布达美乐的“披萨变形”计划：专门开辟数据通道，收集顾客意见，并邀请专业人士和用户来评论披萨，让他们提出修改建议。同时大力邀请消费者们通过手机应用来参与披萨创作流程，誓言要研发“更好吃的新品披萨”。
媒体也对这次事件体现出了极大的热情，毕竟在广告牌上说自己坏话的公司可不多见。也让达美乐受到前所未有的关注。不但股价由此上涨40%，销量也在当年的第一季度获得了两位数的增长。
自此之后，自黑营销成了达美乐的保留项目。现在达美乐的官网上还有专门的版块展示顾客们的意见，内部的“差评”数据通道一直存在。“我们一直有专人负责差评分析，虽然增加了工作量，但却对维持品牌印象很有帮助。”
四、利用社交媒体，增加订单销量
2012年，达美乐上半财年税后净利润高出上一财年同期23%。其中，达美乐披萨外卖在网上销售增幅明显。其中一个重要的原因应归功于社交媒体运用成功。为什么达美乐会如此重视社交媒体的运用？
2012年4月前，达美乐在英国市场一直销量平平，为了激发业绩，他们尝试在英国伦敦推出了无人机送餐的服务（上文有提到）。但是这种在年轻人眼里极度酷炫的送披萨方式是随机的，许多顾客都希望自己是那个幸运儿，希望看到无人机能够在自己窗口盘旋，送上热腾腾的披萨。
于是整个4月，达美乐伦敦地区的订单一路猛涨，所有人都希望自己能享受无人机服务。这时披萨变成了附赠品，顾客们反而更期待着，当无人机盘旋在自家窗口时，用手机拍下自己和无人机的合影，并传到Facebook上。
于是，Facebook出现了“与达美乐送餐无人机合影”的风潮，达美乐抓住时机，让官方账号积极与顾客们互动。 粉丝瞬间涨了10万有余。到2013年底，达美乐英国分公司的全年销售同比增长了12%以上，达到近10亿美元。
现在，达美乐培养了一批训练有素的Facebook使用者。他们与粉丝之间互动活跃，对于投诉和赞扬的留言，会马上采取行动；并且经常举办各种奖励活动，回馈消费者。比如：
每周免费披萨活动：鼓励粉丝推荐好友加入企业社群，每周五下午五点结算，选出当周的推荐国王及皇后，当选人可免费享用披萨。
分享收益活动：奖励网友将达美乐披萨Widget放到个人网页或社群网络空间，若有人点击购买比萨，即可获得0.5%的佣金。
这些网络活动，让顾客不仅有机会免费享用到达美乐的披萨，还有机会享受到利润分成，参与到达美乐的营销中来。增加了顾客与达美乐之间的粘性度，实现了全民分销。
现在，达美乐社交媒体运用的力量。在快餐店中无人能及，完全领先于同行。
我觉得达美乐最大的优势不是外卖速度、不是IT、更不是创意营销，而是超前一步的思维。当别人都在做扩店营销的时候，它开始做外卖。当别人在接电话送外卖的时候，它开始通过网络接订单送外卖。当别人都开始通过网络接订单的时候，它已经把自己打造成了一家IT公司。真正做到了“人无我有,人有我精,人精我专”的程度，做什么都比别人快一步是达美乐的制胜之道。天下武功无坚不摧，唯快不破。
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关于防范论文一稿多投和重复发表的思考
paperrater
| 来源：PaperRater论文检测系统
一是防范论文一稿多投和重复发表的关键在于加强对作者的宣传教育工作, 提高其自觉性和自律性;
二是防范论文一稿多投和重复发表的重点在于制订完善的鉴别标准和实施办法, 快速、公正地处理违规稿件和作者;
三是坚持“严格防范论文一稿多投, 坚决杜绝重复发表”的立场和做法并不会给办刊带来不利影响。
相反, 期刊最终必会因提高了办刊质量赢得读者和作者的尊重, 并得到同行和上级主管部门的认同。以本刊为例, 年第2季度, 来稿量与往年同期相比一直保持稳步上升。2008年, 本刊各项评刊指标和排名大幅上升, 并首次进入《中国百种杰出学术期刊》, 先后被评为首批《中国精品科技期刊》和《中国高校精品科技期刊》, 编辑部也被中国高等学校自然科学学报研究会评为先进集体。
尽管国家有关部门大力提倡严谨的科学作风, 但学术不端行为仍屡见不鲜, 以论文造假、拆分、一稿多投和重复发表等问题尤为突出。虽然各期刊在防范论文违规方面做了大量卓有成效的工作, 但因作者有意掩饰数据、文献数据库收录论文滞后于期刊发表等问题, 对于同时重复发表的论文仍无有效的防范办法; 因此, 该项工作需要各期刊加强合作, 进一步探索更为行之有效的措施, 为净化公共学术平台, 倡导优良学风, 促进学术事业的健康发展而共同努力。