弗里施定理_百度百科
弗里施定理
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弗里施定理指的是，没有员工的满意，就没有顾客的满意。提出者：德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施，有了员工满意，才有客户满意。在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中体现出来的。
弗里施定理简介
没有员工的满意，就没有顾客的满意。
提出者：德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施
点评：有了员工满意，才有客户满意。[1]
弗里施定理概述
许多企业都习惯于将客户满意度挂在嘴边，并为此绞尽脑汁翻新着服务的花样。但他们往往会发现，这些新花样到后来起到的效果并非总是那么显著。原因何在？因为很多企业忽视或者没有足够重视“让自己的员工满意”。[1]
在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中体现出来的。员工的态度、言行也融入到了每项服务中，并对客户的满意度产生重要的影响。而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待顾客，则与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。因此，加大对员工满意度与忠诚度的关注，是提升企业服务水平的有效措施。[1]
企业光靠优厚的薪金、稳定的福利，很难长久地留住员工，让员工为企业勤恳工作。只有想办法让员工热爱工作，在工作岗位上越做越开心，才能很好地发展下去。如何让员工在工作岗位上越做越开心呢？[1]
赋予员工使命感，是一个让员工满意的不错方式。使命感可以驱策人向前走。企业必须赋予员工使命感，鼓舞企业员工去接纳公司的概念，分享公司管理者的感受及态度，认同公司的方向，并且去执行。这样员工就有可能在工作中更投入，更多地关心公司的成长。[1]
弗里施定理案例
韩国精密机械株式会社实行着一种独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时核正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分员工都坐过“厂长”的职位，工厂的向心力增强。工厂管理成效显著，开展的第一年就节约生产成本300多万美元。
让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们的积极性和主动性，也对从多方面看到管理上的不足有积极作用。[1]
让员工满意的另一个重要方法，就是为员工创造各种发展自己的机会，对他们实行成长管理。企业是由员工组成的，企业的成功是建立在员工成功的基础之上的，企业的发展与员工的个人发展密不可分。在成长的问题上，企业和员工并不是对立的两个方面，如果能够从员工成长的角度管理，可以激发出员工发展自己能力的愿望，同时积极地提高并投入到工作中去。
巴西的SIMICO公司在这方面就做得相当不错。这家公司鼓励自己的员工多出创意，员工只要有了好的创意，公司就会给予充分的支持，以帮助员工实现梦想。他们始终将员工的成长和企业的发展紧密联系。正是有了这样的共同目标，这家公司成长为了巴西最大的物业管理公司。SIMICO公司由于创新气氛浓厚，被誉为世界上最有活力的公司。[1]
连续20年保持赢利的美国西南航空公司则通过处处为员工提供支持，保持了员工对公司的高度认同和工作热情。
西南航空公司要求管理层要经常走近员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。与其他服务性公司不同的是，西南航空公司并不认为顾客永远是对的。公司总裁赫伯·克勒赫说：“实际上，顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。我们说：你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。”正是这种宁愿“得罪”无理的顾客，也要保护自己员工的做法，使得西南航空公司的每一个职员都得到了很好的关照、尊重和爱。员工们则以十倍的热情和服务来回报顾客。赫伯·克勒赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。”这正是西南航空公司长期盈利的秘诀所在。[1]
在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库里都会停有12架飞机。为了能听到最基层的声音，地区经理们每个星期一的早晨都要乘坐飞机前往自己分管的地区视察。视察一般进行到周四。在视察过程中，经理会大量接触基层的员工，了解他们的信息和对公司的建议，了解他们对走势的看法，对提出了有价值建议的员工进行。因为能广开言路，倾听最基层员工的意见，总是能了解到最新的信息，从而及时作出调整。
老板强调：公司领导是员工的公仆。公仆领导，也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。只有把“老板”伺候好了，员工的口袋里才会有更多的钞票。员工作为直接与“老板”接触的人，其工作精神状态至关重要。因此，领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地服务于顾客。在，任何一个员工佩带的工牌上除了名字外，没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，见面就直呼其名，这种规定使员工们放下了包袱，分享到了平等分工的快乐，营造了一个上下平等的。还强调：员工是“合伙人”。拥有全美最大的，每次开会，都要求有尽可能多的部门经理和员工参加，让他们看到公司的全貌，了解公司的理念、制度、成绩和问题，做到心中有数。每次股东大会结束后，沃尔顿都会邀请所有出席大会的员工约2500人到自己家里来举办野餐会。在野餐会上，沃尔顿与众多不同层次的员工聊天。
在我们看来，这些公司所运用的一些方法似乎都不足为奇，但要持之以恒地去做这些事情却并非易事。成功的企业之所以能成功，就在于它一以贯之地做到这一点。[1]
．成功励志主题阅读[引用日期]
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管理的目的就是要做好工作，这也就是把事做成。把工作做到了位，也就是把事做成了。被管理者在什么情况下才能把要他做到位、做好的工作做到位、做好，这就是管理学第三定理——管理成事定理必须解答的问题。管理成事定理又可称之为执行力定理。一个组织，为什么没有没有执行力？就是因为应该由组织成员做到位、做好的工作，没有做到位、做好。一个组织执行力的高低，是直接与这个组织的成员把工作做到位、做好的普遍程度正相关，与没有做到位、做好的工作的关键性程度负相关。
成事定理内容
保证他人把工作做到位、做好的条件，有六个，并且六个是作为一个整体发生作用的，任何一个条件都只是必要条件，六者作为一个整体，才能构成充要条件。为便于理解，在此专门介绍一下这六个条件的内涵：
1. 能力是他人做好工作的主体前提。赶鸭子上架是无法把工作做好的。
2. 意志意愿是他人做好工作的主观前提。他人不想做好这工作，这工作再简单，也难保证他做好，因为他总可找到做不好的理由。
3. 热情耐心是形成他人战胜艰难险阻决心的动力根据。没有这一动力根据，不免功亏一篑。
4. 资源支持是他人做好工作的前提。巧媳妇难为无米之炊嘛。
5. 评价标准是他人是否做好工作的评价和控制根据。不知道什么是好，就不可能有稳定的好。有了好的标准，再向它的达成方向不断努力，这才是做好工作的努力。
6. 程序方法是他人做好工作的过程根据。什么事都有其自身的规律，找不到这种规律，不免事与愿违，做不好工作，至少是做好工作的效率不高。
成事定理推理
从管理成事定理中可直接得到两个具体判断，即管理成事定理的两个推理：
1. 管理者的职责，就是为下属员工创造提供做好工作的条件。要让他人做好工作，必须为他人创造出做好工作的条件。
2. 管理者对下属员工的工作失误要承担绝大部分责任。被管理者之所以没有做好工作，是因为管理者没有把做好工作的条件全面创造出来。
成事定理推论
成事定理第一推论
成事定理的第一推论:粗放的管理方式是难以达成管理目的的
粗放的管理方式，也就是对应于让人做好工作的六个方面的条件不具备。即：
1). 管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令来驱使他人，没有着力于对他人的意志意愿进行协调诱导，把做好工作转变为被管理者所寻求的目的，使被管理者形成做好工作的意志意愿。
2). 对被管理者的能力素质没有全面的分析把握，对其是否具备做好工作的能力素质没有全面的评估，想当然地随意进行工作分派。
3). 忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用，不知道通过情感、情绪管理来稳定和强化被管理者做好工作的意志意愿，以不断提升和鼓励被管理者的信心和热情。
4). 分派工作只是简单地界定做什么，没有对做好工作的具体标准和要求进行界定，或者有一个简单的要求说明，但没有把这种标准界定成下属员工自己也可以对照评价的具体量化标准。
5). 忽略做好工作的外部资源条件的支持，对做好工作所需要的外部资源内容、结构和数量不加分析，也不对应地授予相应资源的支配、使用权力。
6). 在做好工作的方法程序上没有事先的界定和沟通，也不分析和过问下属员工是否明白做好工作的具体方法和程序，让下属员工自我摸索着去做，耽误了时间，影响了效率。
根据管理学第二原理的分析可知，做好工作的六个方面的条件，缺少任何一个方面也都不可能把工作做好。所以，只要上述粗放的管理方式所界定的任何一个方面的问题存在，也就难以保证通过他人做好工作了，管理的目的也就必然难以达成。
与粗放的管理方式相对应的是精细化管理方式，也就是对应于做好工作的六个方面的条件，每一个方面都在细致全面地分析基础上，创造出来，使任何一项工作都能按照既定的要求做好，全面达成管理的目的。
成事定理第二推论
成事定理的第二推论:零碎的管理体系是难以达成管理目的的
零碎的管理体系主要有三个表现：
1). 没有一套完整的价值观念体系，以为企业方方面面的管理工作提供指导思想，各个管理人员，在不同的时间和地点，都可随意根据自己所了解和掌握的方法实施管理，没有统一的指导思想和行为标准。
2). 所运用的管理技术方法，是从不同的企业 只零破碎 的抄袭和照搬过来的，或者在不同的单项专题培训中学来的，没有系统完整的理论对它们进行整合，不同的技术、方法之间彼此孤立，不相照应。
3). 在一个企业组织范围内，管理方法、措施没有统一的规划设计，相互之间不协调不配套，甚至彼此矛盾冲突。
通过他人做好工作的六个方面的条件，不是孤立的，而是系统地紧密联系在一起的一个整体。企业组织本身也是一个完整的系统，企业内部不同的工作之间，也存在着紧密的联系和依存关系。并且下属员工在思维方式、行事方式上还存在一定的连续性和惯性。如果管理体系不完整，管理方法和措施没有一套完整的价值观念和理论予以整合，方法和方法之间，措施和措施之间，不免相互冲突、相互矛盾。这就必然使被管理者在做工作的过程中不知所从，也无法自主判断和协调自己所做的工作的相互关系，以及自己的工作与他人的工作的相互关系。因而也就难以保证下属员工做好工作，管理的目的也就难以达成。在现实中，很多企业也都重视管理，并千方百计地学习他人好的管理经验，但总是难以取得预期的效果，其原因就在于这种零碎的不成体系的管理方法和措施所固有的局限，不能完整地为他人提供做好工作的六个方面的条件，并实现彼此协调。
与零碎的管理体系相对应的是系统而完整的管理体系，即企业所选择运用的管理方法和措施，必须建立在一套完整而系统的理论基础上，有一套完整的价值观念体系给予统帅，在管理的实施过程中，不存在与这种价值观念体系相违背的管理方法和措施。
成事定理第三推论
成事定理的第三推论:单向的管理沟通是难以达成管理目的的
所谓单向的管理沟通，也就是上司主管只用指令和训话与下属员工表达自己的意志意愿，不听也不管下属员工有何种反馈。其特征有以下五个方面：
1). 无论是要做的工作和做好的标准要求，都只是由管理者向被管理者以指令的形式下达，根本不听取下属员工的意见。
2). 单凭自己的主观感觉认定有什么问题时，上司主管也不询问、不核实，就对下属员工进行喝斥和责骂。
3). 不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解被管理者在承担工作过程中有什么困难，而是到了不满意的结果发生后再算总账。
4). 朝令夕改，给下属员工下达的工作指令和做出的激励承诺，随心所欲地更改调整，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿。
5). 约束下属员工的规章制度，在拟订形成过程中从不与下属员工进行沟通，征求下属员工的意见，强制性地把约束强加于下属员工。
这种单向的管理沟通，首先就会受到被管理者的意志意愿的抵制。如果下属员工没有形成与其要求相对应的意志意愿，这种指令要求对于下属员工的约束作用，就是很弱的。任何一个人做任何一件事，都会有自己的判断。他认为不应该的事，如果是迫不得已地去做，他总可以找到抵制的办法和理由。本来完全可以成为被管理者自我约束的要求，并能轻易做好的工作，就往往因为没有考虑下属员工的意志意愿，而最终被下属员工抵制反对，导致无法落实。其次，不沟通也就不可能确切地知晓下属员工是否具备做好工作的能力、是否明了工作做好的标准要求、是否知道承担工作的具体方法程序等一系列的问题。再次，不问青红皂白地对下属员进行喝斥和责骂，不仅会造成员工工作情绪低落，而且会导致人心涣散，离心离德。如此这样，怎么可能让下属员工做好工作，达成管理的目的！
与单向的管理沟通相对应的是，为形成共同的约定而在互动的基础上，进行充分有效地沟通。也就是说，要被管理者履行的约束，无论其内涵是否与被管理者的意志相违背，也都必须与被管理者进行充分的沟通，以获得被管理者的理解和认同。只有被管理者理解和认同了的约定，才能对被管理者具有充分的约束力。被管理者才会把这种约束当成一种自我约束而严格遵守。同时通过互动基础上的充分有效的沟通，把握让被管理者做好工作的六个条件的满足情况，并及时采取措施，把尚未具备的条件创造出来，以保证下属员工的工作能稳打稳地做好。
成事定理企业规范化
成事定理综述
在一个企业组织中，要保证企业管理获得充分好的效率和效益，使企业的每一个岗位角色都把工作圆满地做好，也就必须对应于每一个员工在圆满地做好工作的六个方面的条件上付诸努力，并堵住和避免三个推论所分析界定的可能造成的管理漏洞和失误。这也就是在企业内部全面实施。
成事定理三个个人条件
对应于使被管理者做好工作的三个个人条件——意志动因条件、能力素质条件和热情耐心条件，就是岗位角色管理的规范化
即通过意志管理使岗位角色形成做好工作的意志意愿，通过能力管理保证每一个岗位角色都具备与其岗位工作职责相适应的能力素质，通过情感管理和情绪管理，使岗位角色在不断强化外在激励的同时，强化内在激励，以不断提升岗位角色的信心和责任感，形成其做好工作的稳定意志意愿和热情耐心。
成事定理标准资源条件
对应于圆满地做好工作的标准条件和资源条件，是组织架构设计管理的规范化
这也就是通过明确地确定每一个岗位角色所要承担工作的内容、质量要求，以及所能支配的资源，使之按照既定要求和标准，对所授予获得支配、使用权的资源的配置方式进行选择，行使决策权力，并承担相应决策的责任。
成事定理方法程序条件
对应于圆满地做好工作的方法程序条件，是业务流程管理的规范化
即至少要通过工作流程管理，事先确定每一个岗位角色所要完成的工作的具体承担方法和程序，使之只需要考虑如何进一步改进创新，提高效率和效益的问题，不必在方法程序上摸着石头过河，作不必要的探索。
成事定理零碎体系
对应于零碎的管理体系，是企业文化建设管理的规范化
即通过自主进行企业文化模式的选择和设计、构建，为企业创造一个强势企业文化，以推动和促进企业稳定发展。
成事定理单向管理沟通
对应于单向的管理沟通，是决策制定管理的规范化
即通过企业决策制定过程的程序化，保障企业员工广泛参与的权力，以使每一个岗位角色的尊严、价值、地位和个性都得到充分的尊重，强调企业内部管理规章制度的内容都必须在管理者和被管理者广泛讨论达成共识基础上，以共同约定的形式形成。
成事定理粗放管理方式
对应于粗放的管理方式，是企业整体规范化管理
即全面导入企业规范化管理，对企业的五个构成部分——目标体系、组织架构、岗位角色、业务流程和企业文化 ——分别全面实施规范化管理，为企业组织的每一项工作的高质量完成提供保障，构建出具有自我免疫、自动修复机能的企业组织运行机制。
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