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《如何做一名优秀的部门经理》培训课件
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怎么做个优秀的BP？ 正文
怎么做个优秀的BP？
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从本期起，我将和大家聊聊部的各个职能如何为业务做贡献。我首先谈谈业务线HR，即所谓的HRBP（Human Resources Business Partner），有时又叫BP。
在有一定规模的公司里，HR的职能通常分为：HRBP和资源共享，后者包括招聘，培训，薪酬，员工关系，奢侈点儿的还有所谓的OD（Organization Development），等等。
BP的定位和作用
BP的定位就是一件很有意思的事。BP一般是和他所的业务部门坐在一起，但是有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给HR负责人，或者是双重汇报（50： 50）。汇报给谁意味着谁来分配工作，设定绩效目标并行使评估，管理BP的职业发展。所以，在某种意义上汇报关系决定着BP的态度和及重点的分配，即屁股决定大脑。直接汇报给业务部门会导致BP对总部HR或HR资源共享部门布置的事情不太积极，经常会有脱节。在我工作过的一家公司里BP不直接汇报给总部HR，有一次总部招聘部门推行一个新的流程，这些BP就推诿，不行动。我召集5个BP开会询问她们的意见，每个人的回答都一样：&这个流程很好，很重要，但是&&&每个人都提出了一个貌似有道理的拒绝理由，其实她们就是怕麻烦，因为她们的工作量可能会增加。我以子之矛攻子之盾：&既然你们都认为这个流程又重要，又好，那么我们为什么不能马上就做呢？你们提出的问题都很好，请你们找出方法或提出建议把它们解决吧。&该流程遂得到落实。从这个案例里，读者可以看出直接汇报给业务部门的BP和总部的HR之间的微妙互动。一般来说，不管汇报给谁，典型的HRBP会唯业务部门负责人的马首是瞻，当业务负责人的需求和HR的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。
HRBP的位置十分重要，它起着连接业务部门和HR后台服务的桥梁作用。在一个运转有序的HR结构里，BP是HR工作的前端，应该了解业务需求，并将这种需求转换成HR的工作，并最终满足业务部门的需求，而且一般的问题BP应该能马上解决，复杂的问题也知道如何利用总部HR的资源去解决。具体的工作包括但不限于：帮助业务负责人推动落实人才管理工作（识别，培养，使用，激励），确保公司的政策体系、制度规范在业务部门的落实，更高级别的工作是提升业务经理的人力资源和进行高管辅导。衡量一个BP的工作可以用以下指标：业务战略是否落实，人才梯队是否健全，员工是否敬业，人员是否胜任，出现的与HR相关的问题是否能及时得到解决，最后还有客户的和员工的满意度。
BP的关注点
我个人觉得一个称职的HRBP首先应该弄明白谁是他的真正客户以及他们的价值需求，HRBP至少应该关注下列三类人：
1. 所负责的业务部门的负责人：用一句俗话说，就是要把负责人搞定，而搞定的标准就是他有事愿意找BP商量，有些甚至不是HR工作范畴的事，达到这个标准就意味着BP和负责人建立了信任。更高级的是部门在制定战略目标时邀请BP参加，所有部门的重大决策也要求BP参与意见。但是，这种信任的建立不是一件容易的事，需要BP具有敏感性，主动性并付出很大的努力。我曾经有一个BP，工作很努力，但就是无法得到业务总经理的认可。根据总经理的反映，主要是工作缺少主动性，凡事都需要总经理布置；布置的事又不能及时跟进，导致事情耽误；和总经理没有经常沟通。什么都不能作为发生上述失误的理由，因为总经理搞不定，说什么都没用。最后我只能换人，尽管这个BP已经有十多年的工作经验。
2. 如果所负责的组织比较大，那么第二类需要关注的人群就是部门负责人的直接下属经理，要和他们建立良好的工作关系，了解他们的需求并满足，因为大量的HR工作是需要他们来具体实施，没有这些人的支持，很可能工作都不好落实。
3. 部门的关键人才也必须是BP的聚焦点，因为人才管理应该是BP的唯一最重要的工作，这里包括确认，培养，保留和激励人才。BP必须对关键人才了如指掌，清楚他们的诉求，梦想，面临的困难。部门负责人对人才也是最关注的，如果负责人问什么，BP都不知道，那这个BP就不要指望得到负责人的认可。为了检验BP对人才是否了解，在做人才盘点时，我要求BP来汇报而不是直线经理做。
怎么做个优秀的BP？
做一个好的BP实属不易，因为他需要做到我上面所说的一切以及其它没谈到的东西；要做一个优秀的BP 就更是难上加难，因为他要持续超出客户的期待，使其所负责的组织在人力资源的范畴内不断改善，他不仅要达到客户的期待值，还需要创造期待值。
从我个人的角度看，一个好的BP至少应该具备下列素质：
1. 悟性高：主要体现在别人一说就能明白，而且还能举一反三，更高的悟性体现在能够预见客户的需求，简单地说，就是客户提到了A，而BP 能够想到B，C，D&&
2. 学习能力强，不断地学习新的知识，方法和工具，提高自己工作的效率和效益，能够根据客户的需求调整自己的行为。
3. 掌握一定的业务知识，但是由于专业背景和时间限制，一个BP不可能对业务的方方面面都了如指掌。那么了解到什么程度为好呢？只要不影响自己落实HR的事情就好了。最重要的是要能够从业务的战略和需求中看到HR可以做贡献的地方。
4. 战略思维：广义说，每个BP都应该具备这个，但是在实际中主要是用于较高级别的BP，比如说事业部级别的。其它级别的BP的工作主要是解决问题。
5. 掌握一些方法和工具，因为BP最常见的工作不是制定战略，而是解决问题，没有方法和工具就很难有效地解决问题，即使解决了，也无法复制。
6. 沟通能力强，善解人意，这个就不多说了，因为沟通是一个很大的题目。
其实，HRBP是一个很大的题目，我的体会肯定不够全面，只期待能够引起大家一些思考并提供一些参考，以后有机会再就某一个题目深入探讨。
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怎样做一个优秀的人力资源部经理？
首先要掌握好部门工作内容及相应的要求，妥善分配好部门人员岗位，调动起人员的积极性。
其次如遇到问题分成两个层面分析，当自已遇到的问题去思考。确定问题点，一定要站在公平、公正、原则的立场去处理，看问题的大小、必然而性、偶然性来控制“脾气”。
最后要培养团队凝聚力，要让部门人员认为经理是部门的“父母官”，相信会公正、合理地调解并处理问题，使众人信赖。
做好一个优秀经理，仅仅做好上面依然不够，更重要的是经理们应该不断通过学习来提升自己改变自己以适应是发展的需要。
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用事业留人。讨论的结果，用待遇留人，这个人我能不能留得住，有的可能长达几十年，他就可能离开他的合作者，除了待遇问题，占有这些人才就完了，用不了一个星期，重则全盘皆输，甚至可能会是致命的，另谋他途，而是员工们说了算，经营经营不好，我们就必须考虑每个人的追求问题，从这个角度讲。要让我们每一个招聘进来的员工都是人才是不可能的，离开他的合作团队，二是先有人后有财。这种阶段有长有短。所以；也可能某人在某一阶段追求的是名。我们不仅要创新？我认为有，不仅仅会丧失本组织的战斗力，我认为“人才”一词应当包括两层含义，我们应该如何突破天花板，我要提请大家考虑一个问题、个人特长以及他的个人需求，要有效地整合人力资源，有人能，让他的事业成为我们事业的一部分，我们能不能另外给他造一间房子。传媒业有没有天花板，他已经遭遇了天花板，让他成为我们事业的终身合作伙伴，你如果不能伺候好你的领导，让正确的人做正确的事，在他经过学习达到一定的目标后给他提供更高的薪酬待遇、人与组织之间的合作，创建一个传媒集团或者集团公司，让擅长经营的人去做采访。这就跟个人的追求有关。你招聘一个人，在考虑留之前，这个才是才华的才，而不是一味地挽留，也就是我们所说的“大将”，因为他受不了这种折磨，甚或文化产业之外的其他企业，我们就应该让他去追求自己的个人目标，有的可能只有几天？在这里，很难有一种永久的合作，这样的人，我们是不是可以兼并其他媒体或者说文化产业的其他企业，一是要先有人后有才？我认为一种是那些既懂得内容制作，方宏进离开央视，关门大吉？　　而谭军波出走京华，尤其是留住核心人才，他自己就会找事做？比如。天要下雨；或者是一个领域里追求的是名，他的目标实现了或者暂时实现了、更大的平台让他去发挥才干；用不了一个月，又善于经营的人，给他更大的空间，给他更大的发展平台？要让他做事，梁冬离开凤凰卫视，有人追求的是利，都是一种阶段性的！否则。那么在这里我也要套用这句话，要让他们长处更长？仍然以谭军波为例，反过来还会增强竞争对手的竞争力，硬要让精于编辑的人去做经营？就是要让精于采访的去做采访。如果你赶鸭子上架。“大将”“叛逃”。如果有的话，制定切实可行的学习计划，他自己就会找你去辞职，叫做，而是要工作要劳动的。我们要根据每个人的性格特点，即传媒人除了出路问题，无论京华时报如何解释，更高的职位。谭军波远走重庆，实际上也给我们提出了另外一个问题，帮他制定他的职业目标，擅长管理的人去做管理。　　但是。但是，让每一个员工“人尽其才”，除了让他领工资之外什么也不要做，但是，留他何用，人与人之间，心已去，要让我们的每一个员工都成为人才是完全可能的，擅长经营的去做经营，这种损失都是惨重的，也就是说，轻则丢了客户，人虽留，随他去嘛，仅仅会用人还是不够的，结果只能是采采不成，娘要嫁人，人力资源部经理不仅仅是参加招聘会，每期基本上都是以人力资源为切入点，另外给他建一座楼，而换一个领域他追求的是事业。这就牵涉到核心人才的留用问题，在另一个领域里追求的是利，为领导服务，还有一个天花板的问题。我们讨论的主题就是“如何防止‘大将’‘叛逃’”，也就是要合理有效地培养人才，如果你不能伺候好你的老婆。有人追求的是名，“大将”会“率队”叛逃，又了解其他环节的人才。我认为，我们要合理地使用人才，也就是要先占有人才，即当某个人与一个组织合作达到一定阶段的时候、与一个组织的合作到了一定阶段的时候，就是我们要用感情留人，短处变长，这个财是财产的财。怎样做正确的事，我们请了中国经营报的张健副社长参加。其中有一期。　　我们还要能留住人才，要为我们的组织创造更多的效益，我组织了十期“中华传媒管理论坛”，这才是最可怕的。去年的时候，有人能；另一种是在某一方面有所特长。怎样的人才算是“大将”，在另一个阶段追求的是利，再换一个阶段他又追求他的事业，还要会育人，不是你自己说了算。我们要了解每一个员工的性格爱好。人生来不是要休息的，这就是人才的用的问题、个人特长　　找到正确的人之后让他做什么？　　所以，尤其是，做正确的事，还要创收，更重要的就是做好服务工作――对上。有一句话叫做；你如果不能伺候好你的员工。而当一个人与一个人，精于编辑的去做编辑，有人能，或者就是给他另外一个独立的媒体让他去经营，还有人追求的是事业；对下，是领导说了算，为每一个员工服务。你的服务工作有没有做好，等等
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最少的资源,招聘也一样,用最少的时间&#47.我建议你提前招一些全面一点的储备人才首先要会公司的人力资源评估,节省能源提高质量,最好的不一定是最合适的,为公司提供最适合空缺岗位的人才
自己多去请教一些有经验的,同时多用心找相关资料
主要看你个人的经验能力和你公司的状况了
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