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步步高家教机S5的分屏多任务功能设置如下：1. 在主屏界面，点击“设置”图标进入设置页面。2. 在设置页面中，找到“辅助功能”选项并进入。3. 在辅助功能页面中，找到“分屏与多任务”选项并进入。4. 在分屏与多任务页面中，您可以设置分屏大小，启用多窗口模式，打开一个应用程序和更改分屏位置等设置。咨询记录 · 回答于2023-05-13步步高家教机s5没置里分屏多任务在哪步步高家教机S5的分屏多任务功能设置如下：1. 在主屏界面，点击“设置”图标进入设置页面。2. 在设置页面中，找到“辅助功能”选项并进入。3. 在辅助功能页面中，找到“分屏与多任务”选项并进入。4. 在分屏与多任务页面中，您可以设置分屏大小，启用多窗口模式，打开一个应用程序和更改分屏位置等设置。老乡，真心没听懂，可以再说得具体一些不分屏多任务功能仅适用于支持此功能的应用程序，如果某个应用程序不支持分屏，则无法在分屏模式下同时打开两个应用程序。
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主要谈四大部分，现代管理学、知识工作者、德鲁克的管理体系以及卓有成效的自我管理。
希望大家能够对我的老师德鲁克先生的思想有一个基本的了解和认识。
一、管理者一定要记住一句话
首先请大家思考一个问题，我们过去都在讲“管人理事”，但大家扪心自问一下：
你们自己喜欢被管吗？
不喜欢被管是人性
，过去“管人理事”之所以成立，是因为在工业革命时代人是机器的一部分，人需要每一天做重复的动作，不需要创新、不需要个人意见、不需要理会员工感受，只关注正确地做事，工人只要按规定做事就可以，所以从前需要设计严谨的规章制度、流程。
为了谋生，员工只能接受上级的管理，但今天“管人”越来越行不通了。
为什么有的管理者总抱怨现在的年轻人很难管？一再劝诫员工要努力工作，不能老是犯错却不奏效，甚至用恐吓的口吻说：
你再犯错就炒你鱿鱼！
都一概没用？
这一句话，其实是老板和管理者最无能的表现。
现在我们90后、00后的年轻同事，他们是新一代员工，和从前一代的员工是不一样的，你过分严厉对他，他可能明天就不来了。
作为一位旁观者，一位社会生态学家，德鲁克发现，
当一个人拥有越来越多的知识，越来越具有独立自主的能力时，都不喜欢被管
。他称他们为知识工作者，与过去纯体力的劳动者有所区分。
我们现在很多企业家或者管理者用的管理方法，仍然是过去的那一套，所以会感到吃力，觉得年轻人很难管理。
过去的管理范式，即对一些现象的假设显然已经不适用于今天了，那么
如何用现代管理学来激发每个员工创造自己的价值？
第一，目标和使命要清晰，方向要明确。
目标和使命是由领导者来决定，但一切要沟通清晰，让全体员工都了解明白，并且愿意为此而付出。
第二，想让工作有成效，前提是要清楚这个工作需要的是什么样的人才。
即要有什么长处，让员工在工作里面找到成就感，他们才有动力每天努力工作。
第三，管理者要处理对社会的影响和勇于承担社会责任。
社会责任分直接因企业活动所产生对社会的的影响，例如环境保护、节能减排等；企业也应当在所在的地区承担一定对社会的贡献。
现代管理不是指去规范、指挥、约束、监督和控制员工，这些都不是管理的主体，今天更多是通过设定清晰的目标，与员工进行充分的沟通，培养员工、授权和激励员工。
管理者的任务不是管理人而是领导人，是发现每个员工的长处，把合适的人放在合适的位置予以培养，激发、释放员工的潜能。
管理者的决策必须是从顾客的价值和顾客的需要出发制定相关战略。不是管理者要做什么，而是客户需要什么，眼睛一定要往外看。
从某种意义上来说，这是德鲁克提出的管理的新范式中非常重要的一点，就是要重视人的作用。
这就要求很多把持着过去管理思想的管理者要用新角度重新看待你的员工。
每天靠你去盯着他们、催逼他们，是很难把员工的潜能释放出来的，只有当员工有清晰目标，并且认同目标、认同组织，甚至认同你后，他们才会愿意自发的、全力以赴的去工作，甚至超越你的要求的时候，那么他的潜能就被释放了。
因此，作为一个管理者，一定要对人的特点有深刻了解，要记住一句话：“要把人当人而不是把人当成机器”。
二、
如何管理知识工作者？
德鲁克在50年代已留意到我们管理的员工和从前的体力劳动者有所不同，所以他提出了一个新的专有名词knowledge worker
（知识工作者）
。
那么两者有何不同？管理方法上又有什么差异？
我是第一批到深圳开工厂的港商，1985年，我在深圳横岗开设玩具生产工厂，有800多个员工，他们每天要做的事情就是在生产线上，等遥控玩具过来了就把螺丝放进去打紧，每天1000辆的标准，按任务做事就行，不需要创新，也不需要他们参与到决策中。
对体力劳动者来说，根据要求做事就好了，不需要技术性、创造性。
他们本身的知识储备也不够，成果容易量化：每天做的数量是多少？是否符合质量？这就是衡量一个员工做得好坏的标准。
此外生产设备和技能很重要，设备带不走，下班回家了就是下班了，想做事情也做不了，因为没有设备做不了事。
今天的知识工作者恰恰和体力劳动者是相反的，他们忙碌不等于一定有效，任务是由自己定，可以决定使用什么方法和步骤去完成。
这是知识工作者跟体力劳动者的一个很大不同，他需要有自主性和创造力，衡量的标准就是看结果。
另一方面，知识工作者拥有生产的数据（知识），这个很重要。
比如你辞退了一个销售部经理，他第2天就能去敲你竞争对手的门，把你的客户抢走。因为现在员工的生产设备是知识，能把很多重要的生产数据都带走。
德鲁克强调，
一定要包容不同意见，否则企业出现一言堂的时候就危险了
，在会议上不提出好的想法，对你来说是一个损失，最后还要按照你的可能不是最好的决策去执行。
对于体力劳动者而言，他们关心的是怎么把事情做正确；对于知识工作者而言，他们关心的是先决定做正确的事，然后再把事情做正确。这是他们最大的不同。
知识工作者本身需要有知识，并且输出的东西可以被别人所用，影响别人的决策，并且带来不一样的结果。
比如一个出租车司机，你上车后说去哪里，然后司机什么都不说开车就走，结果走了5分钟就堵车了，那么他就是一个体力劳动者。
换另外一个司机，司机问清楚你去哪里之后告诉你，现在这个时间那边很堵，如果从那边过去，可能要一个多小时，但是如果我们从另一个方向走，也许路会远一点，费用高一点，但我们会更快到达，您决定走哪条路？
那么这个司机就是一个知识工作者了，因为他用了他的知识，在输出给你之后让你自己做决策，影响了结果。
过去的管理方法已经不适合今天了，现在的管理者是知识工作者，管理难度也加大了，就比如判断体力劳动者有没有好好工作，可以通过他是否拼命在做事，但你看到一个知识劳动者在办公室一动不动地看着窗外，就很难辨别他是在思考工作还是在发呆，所以就要用新的管理范式来引导他们提高生产力。
如何提高知识工作者的生产力？
德鲁克建议：
第一
，我
们应该领导支持员工工作，而不是贴身地管控他，用领导的方式才能释放他的潜能，让他做得更好。
知识工作者的特点就是，当他非常认同一件事情的时候，他下班了还会想着工作、愿意工作，但如果没有激情，不认同这个工作的使命，甚至不认同你这个领导，对于他们来说下班就是下班。作为上司必须是值得他们尊敬的人。
第二，要明确权力和责任。
要明确员工能做什么决策，有什么权力。
第三，如何激励知识工作者积极主动工作是今天的管理者应该深刻思考的问题。
谈到激励，很多人马上想到的就是给员工多少奖金，给哪些物质上的条件，其实物质激励的效果和持久性很有限。
德鲁克认为：“对知识工作者最好的激励，就是工作本身。”
为了更好地激发知识工作者的潜能，作为管理者就要慎重地设计每一个员工的工作，让每个员工在工作中找到成就感，让工作本身驱动他们愿意为之付出。
三、
优秀的领导者都有3个特质
很多人说德鲁克的管理思想博大精深，这句话是很笼统的。
无论是谈核心竞争力、竞争优势，还是谈战略、市场营销，又或是谈创新，
德鲁克谈的是管理的系统，都是谈本质的
。
接下来我们看看德鲁克的管理体系。
1.目标管理与自我控制
人需要目标来驱动，当企业的目标是清晰的，员工认同企业的目标，双方经过良好的沟通之后，每个员工也有了清晰的目标，并围绕这个目标自我驱动作贡献时，你要给员工足够的资源，让他完成自己的目标，从而实现部门的目标。
当部门的目标实现之后，就可以支撑整个组织的目标，而这个目标的源头就来自于企业的使命。
2.领导力
在所有研究管理的大师中，德鲁克是很少直接论述领导力的，但是他谈的领导力跟很多人都不一样。简单来说，德鲁克谈的领导力是冰山下的领导力。
德鲁克看重领导者的品德，
领导者必须要有追随者
，但这不是因为他是你的下属、不是因为你聘请了他，也不是因为你给他薪水，而是因为
认同你领导他
，因为你能够说到做到、身体力行、以身作则，因为你目标清晰，对每个人都公平公正，因为信任你。
你是靠领导力赢得员工的认同，而不是靠魅力。
3.创新与企业家精神
德鲁克说过，创新是企业家的基本素质，是企业家的特有工具，而创新的前提是先放弃，放弃一些没有前景的浪费资源的项目，释放出宝贵的人力资源，然后进行创新。
四、4个卓有成效的自我管理要点
德鲁克说：“
管人的前提是进行自我管理
。”
那么如何进行卓有成效的自我管理？
我简单说4个方面：时间管理、要事优先、认知自我、有效决策。
1.时间管理
大家思考一个问题，除了吃饭、睡觉、上班、交通这些活动之外，上一周你花时间最多的是什么事情？有哪些事情在一周中是用去超过5个小时的？事实证明大部分人的记忆都是错误的。
大家在生活中需要记录时间，现在有很多记录时间的APP都是免费的，你可以按照自己每天的起居生活、工作情况进行设定，真实记录时间的使用情况。
过去有老总跟我说，他的时间主要放在拜访客户、开会、定战略上，结果他做完记录之后告诉我，他说他万万没想到自己花时间比较多的地方在打高尔夫球、跟人闲聊、喝酒等等跟工作没有关系的应酬上。
所以，我强烈建议大家坚持做时间记录，然后回过头来看，你会有惊人的发现。
那么如何对时间进行有效管理？
人都倾向做过去很熟悉的工作，但是如果你是一个管理者，你有团队，如果不是非自己做不可的事，把事情交给别人去做，把省下的一块时间用在更重要的事情上。
对于一些比较零碎的事情，比如开会、签合同，完全可以规定在一个时间段内，其他时间不处理。
总之，就是要有计划地设定你的时间该怎么用，怎么管理，尽量空出整块时间做最重要的事。
2.要事优先
我经常问一些企业家朋友把时间都花在哪里了，很多都说解决眼前的问题。
眼前的问题，当然要解决，但是时间应该优先花在哪里？
第一，跟开拓未来有关的事情要优先。
第二，跟发展机遇有关的事情要优先。
第三，跟创新有关的事情要优先。
第四，为企业的明天培养人才要优先。
作为管理者，不是做救火员，天天去灭火，而是要明白哪些是要紧事、哪些事要优先做，抓住这4大方向，你的工作重心就有了。
3.认知自我
每个人都有自己的长处和不擅长的地方，从有效性的角度，是应该努力克服短处，还是提升个人长处？
有时候我们尝试克服自己的短处，问题是你可能花了比别人多几倍的时间，但效果可能还一般，那为什么不让更擅长这件事的同事去做呢？
补偿弱势，只会让你成为一个平庸者，你再怎么努力可能也很一般，怎么跟别人的长处比？
所以，
除非因为特殊原因必须要补偿自己的短处，否则不要浪费时间，让擅长的同事去做这件事，你只需要把自己的长处发挥的淋漓尽致，这才是最高效的
。
为了使个人长处得到充分发挥，德鲁克有一个方法叫
反馈分析法
。
就是说当你做决策或行动的时候，先写出未来3个月、6个月甚至9个月自己的预期结果是什么？到时间了再去验证。
也许你真的做到了，说明你做得很好；也可能你做的很差，根本不适合做这件事。经过多次和长期验证对比，你便能在事实中总结出自己的长处是什么。
有一个心理调查，其实很多人对自己的短处很清楚，但对自己的长处比较模糊，那么就可以用反馈分析法进行自我认知。
每一次都做反馈分析，分析自己不适合的事情，也发现自己的优势，长此以往积累下来，你就能准确地认知自己，知道自己哪方面可以做得很好，哪方面还需要改善，哪些地方再学习一下就可以做得更好，用结果来验证。
4.有效决策
德鲁克说：“决策的核心问题不是正确的答案，而是正确理解问题。”
那么如何正确的理解问题？主要有5个步骤：
① 界定问题
这个问题是关于什么的？关键点在哪里？是经常发生还是偶然发生的？流程上存在漏洞吗？是专属于我们这个企业才会发生的问题，还是整个行业都会发生的问题？
在发生一件事情时，先弄清楚这些问题，思路清晰了，再找方法解决，这是第一点。
② 确定边界条件
你要达成什么目的？要满足什么条件？你的界限在哪里？底线又在哪里？
界定了边界之后，我们才能研究怎样做决策，因为决策总是要平衡。
③ 正确妥协
有些事情可以妥协，但有些事情是不可以妥协的。比如一个面包，掰开后一人一半，这个是可以妥协的，但是如两个人争一个小孩，这就是绝对不能妥协的。
回到企业的角度来说，一定要有企业的底线，对照着我们的价值观、使命对哪些事情是不能接受的，然后做出决策。
④ 决策兼顾执行
很多管理者决策之后，下边的人执行却不得力，原因之一是沟通出了问题，另一个就是决策和执行是分开的。
让执行人员参与到决策的讨论过程中，是有效沟通和节省沟通成本最有效的方式。
德鲁克说过，
当你做决策的时候就应该考虑如何执行的问题，决策和执行是一个事情，要同时考虑，否则就执行不下去
。
⑤ 重视反馈
你所有的决策，不是做完决策去执行就可以了，一定要有一个信息反馈机制，用结果进行验证，得到验证之后，用更好的事实来支撑下一次的决策。
五、结语
最后，我想说两句话做一个总结，这是在学习和实践德鲁克思想后的体会：
第一句，管理的本质，是激发和释放每个人的善意。
管理不只是让我们的企业越做越好，赚了很多钱，又有很好的社会地位，更不是去操控别人，而应该是激发和释放每个人的善意。
尊重员工、培养人才，让员工通过工作找到个人价值，就是一个企业能够基业常青传承的核心。
第二句，管理的终极之善是改变他人的生活。
德鲁克曾提出过一个非常著名的问题：你希望别人在将来纪念你什么？
大家也可以想一想，希望你的员工、同事记住你什么？唯有通过管理改变了他们的生活，才有人记得你曾经为他们、为企业做过什么。
围绕以下4个部分展开：如何定义95后；95后的职场期望；95后的职业选择；与95后共赢的四点建议。
一、走进95后，定义新生代
1.前浪与后浪并存的职场
我们基于国家统计局官网公布的人口普查及就业率调研报告，同时参考95后实习率等数据，得到如下结果：
目前职场的70后约1.53亿人，80后约1.59亿人，90后约6960万人，95后（含实习）则有5925万人。
随着越来越多的95后进入职场，他们如何与其他世代相互理解与协作，是值得大家思考的问题。
2.定义95后——有责任，敢担当
我们给95后提供了26项词条，让TA们去选5项最能够形容自己的。同时我们为了找到代际差异，也让BOSS
（HR和业务管理者）
去评价一下95后的特点。
首先，TOP2选项差异较大。95后自评当中排名前二的分别是责任感强和适应能力强，而且分值都达到了50%的比例，对此，我认为95后群体中独身子女占比较高。但在BOSS眼中排在前二的是个性和自由。
年轻人自信、有责任感、适应能力强，为什么在BOSS眼中成了“个性”的象征？
我觉得这是由于生长环境不同而带来的“误解”。
同时我们也发现了一个有意思的共识。
不管是95后的自评，还是BOSS的评价，对于“学习能力强”这个选项双方达成了一致，且占比接近
。
我认为，95后成长在互联网时代，大部分信息唾手可得，而且TA们对新鲜事物理解快、接受度高。在这些方面，95后可能个个都是BOSS的导师。
有趣的是，在2018年调查中BOSS评价TOP3的“情绪化”本次并未出现。我认为是95后的整个心智程度有所提升，同时BOSS们也在调整自身认知。
而2018年调查中95后自评TOP3的“可信赖”，今年也未出现。我们也访谈了很多95后，我们思考认为：
由于就业形势严峻，在当下的竞争环境中，95后对自身能力可能会存在担忧。
3.95后爱“美和实用”
95后的工作动机是什么？
我们先简单提一下TTI激励因子模型，这是基于德国的心理学家爱德华斯-普朗格的“人的类型”理论所开发的，用于评估人的高层动机需求，包含6个渴望程度不同的维度：
理论导向：在乎知识与学习；
实用导向：在乎投资回报率、实际解决方案；
唯美导向：在乎感官享受、良好体验感；
社会导向：在乎无私助人、没有冲突；
个人导向：在乎掌控、权力；
传统导向：在乎个人信念、归属感。
TTI后台有大量中国人口的常模
（指一定人群在测验所测特性上的普遍水平或水平分布状况）
，我们和95后做了一个对比，发现了比较有意思的现象：除“唯美、实用”导向外，其他导向常模十分接近。
对于爱“美”，我认为95后的生活条件相对优越，导致TA们有更多的机会去追求美和体验感，同时伴随着电商兴起，95后可以花很少钱买到更丰富的产品。
因此对于BOSS来说，
如何为95后营造良好的入职体验和工作体验，包括办公室的设计感，是值得思考的问题
。
对于偏好“实用”，我觉得和市场经济有关，尤其是这几年互联网经济爆发，让财富的快速积累有了可能性。
对于60、70后来说，“集体主义、奉献”是他们的关键词。对于95后来说，“付出和回报对等”才是他们的关键词，这是市场经济“对等交换”的理念在95后身上的体现。
二、95后职场期望
1.自由选择
我看到新生代的整个自评排名比较靠前的三项分别是：实现财务自由
（72%）
、工作是可以持续学习的平台
（57%）
、提升家庭的生活水平
（48%）
。
反观BOSS们，对于新生代的评价排名前二的分别是：工作只是95后生活的一部分
（73%）
、比较佛系，活在当下，也没想太多
（60%）
。第三项BOSS们则与95后形成了共识：工作对于他们来说是可以持续学习的平台
（48%）
。
比较让我们惊讶的是，整个调研结果和2018年差不多。
95后都觉得实现财务自由对于他们来说是非常重要的
，甚至于在我们的一些线下访谈中，
很多年轻人认为财务自由是他们最重要追求的一个目标
。
我认为是电商经济、网红经济造就了多样性的工作，同时高回报的可能性也是当下的主题。
投对了一个风口或者是赶上了行业的某个上坡就会获得高收入的情况，塑造了年轻人敢想敢做的心态。
同时，年轻人渴望财富积累的背后，是自由选择。他们觉得当自己真正实现财务自由后，即便不一定可以选择做什么，但一定可以选择我不做什么。他们更在乎的是后者。
为什么BOSS们没有把这件事排到最前面？因为BOSS们认为真正实现财富自由的始终是金字塔顶端的人，对于自己和95后来说是不切实际的。
2.胜任职场的5项必备技
接下来，我们看下95后在职场中需要必备哪些技能。
在这个题目上，我们为95后提供了25个选项，他们可以选5个。根据最终结果显示，对于95后来说，排名前五的职场必备技能分别是：
团队协作能力，领导团队的能力，人际技能能力，自我管理能力和解决问题的能力。
BOSS们则选择了创造力，前卫性思考，团队协作，继续学习和灵活性。
从中可以看出，95后看中的更多的是一些更落地更实操的基本能力，而BOSS则比较看重一些偏宏观的能力。
大家对能力的认知需求几乎都不一样，这是为什么？
我认为这是因为双方的职场阅历不同而产生的认知差异。95后可能没有真正进入到组织当中，或者是在实习阶段没有长时间地去接触整个组织的内部协作链条。因此，TA们看到的是相对偏落地的一些技能。
有趣的是，95后都认为“领导团队的能力”是TA进入职场的必杀技。在我看来，主要有以下2个原因：
一个是95后在校园的社团经历和创业经历帮助TA们积累了相应的能力，TA们渴望在工作中进一步大展拳脚。
一个是由于现在组织的虚拟项目比较多，刚进入到企业的应届生没有办法管理一个真实的团队，但是在虚拟项目当中TA能够发挥自己的能力。尤其是在虚拟效能方面，即便在敏捷职场当中，小白可能也迫切地想要展现自己的领导力。
3.选老板，只要大牛，不要帅欧巴
让95后欣赏喜欢的老板到底有什么样的特质？——只要大牛，不要帅欧巴。
这点让我比较意外。原来95后和BOSS
（HR和业务管理者）
在选择老板上态度还是一致的。
此外，我把“颜值出众”也列为选项之一，只有2%-3%的人选择了该项，这也进一步证明95后认为“
帅不帅不那么重要，能学习到东西最重要
”。
唯一不同的在于同理心。在BOSS的选项当中，“同理心”位居第三，我认为这反映了前浪BOSS们渴望理解95后，渴望和他们同频交流的心理。
但是，95后认为这样的同理心只是一种尬聊或者是一种讨好。
另外，我们发现
95后相当理性，尤其是在工作当中，他们为了能够让自己学到东西，大牛怎么虐TA都没有问题
。可在生活兴趣方面，95后就不太愿意和BOSS尬聊交心搞团建。
举个例子：
我是典型的80后，在组织下属去KTV唱歌时发现——70后点的歌都是非常老、很有年代感，我自己点的大概是周杰伦这一类的流行歌曲，95后点的是“古风”类的。
就这样，整个氛围变得比较尴尬：70后唱歌，我和95后们玩手机；我在唱周杰伦歌曲的时候，70后和95后们在玩手机；95后唱古风歌时，我和70后们玩手机。
最后，我们达成一个共识，以后的团建只安排中午吃饭就行了。
这也是网上很多年轻人在喷前浪的一个核心原因——相互之间找不到共鸣。
当然，我们发现“前瞻性和远见、有影响力、有感染力跟专业能力强”都是双方认可的，由此可见
95后更多的是欣赏BOSS的能力而非权力
。
4.职场沟通，拒绝尬聊，简单粗暴就好
预料之中的是，95后与BOSS们对于“有计划、有条理、给予明确方案和结果、畅所欲言”这几项达成了共识。
双方都认为沟通之前理清思路，结果导向的表达更能促进沟通的有效性。同时，对于95后来说，更注重平等式的畅所欲言，所以给予95后表达观点的机会，远比让他们直接接受一个观点更重要。
另外，“好玩有趣”也并非双方关注的焦点。通过电话访问95后得知，BOSS在团队内部讲的笑话，TA们完全Get不到点，只能尴尬地赔笑。
面对这样的95后，要在沟通上采取不同于以往的方式，为了拉近关系故意开玩笑已经不管用了，简单粗暴直奔主题才是正道。
5.最好的激励，是团队和谐、工作趣味有挑战
“和谐的团队关系”是95后和BOSS的共识。
我们通过交叉验证“95后在职场的选择”发现：越来越少的95后选择国企和事业单位，TA们觉得工作关系会相对复杂，可能存在勾心斗角的情况。
此外，大家认为“工作的趣味性和挑战性”也很重要。现在很多年轻人不排斥创业公司的岗位，原因是相比传统行业或者稳定性强的行业的岗位可能会更有意思，尽管有不稳定的感觉，但95后觉得新鲜好玩，就愿意去尝试，依然可能会选择这样的offer。
其次，我们发现95后和BOSS对于高薪和福利都不是很敏感。这并意味着高薪和福利不吸引人，但需要用工作能力换取议价能力，没有前者后者免谈。
这其实与应届生的整体工资差距不大有关。相对而言，应届生在议价能力上较弱。所以，年轻人觉得就现阶段而言，薪资方面不值得特别关注，但是薪资太低肯定不干。
其中，差异性较大的方面在于“组织参与感”。BOSS认为在组织内部为95后营造参与感能够激励他们，但95后并不这么认为。
我分析其中的原因可能是BOSS为了拉近与95后的关系而生硬地去营造这种参与感，实际意义不大。
三、95后的职业选择
1.北上广等一线城市依然备受青睐
不出所料，不相信眼泪的北上广等一线城市依然是95后的首选城市。我认为这与大城市的企业规模
（平台大小）
、配套设施、薪酬涨幅有关。
由于疫情对于中国经济的影响，很多年轻人都喊着逃离北上广，但是今年5月租房市场却再度火爆起来。
我认为
年轻人不是怕老，而是怕后悔
。哪怕在一线城市打拼两三年后不能留下来，但是在一线城市工作的经历对TA们来说依然很宝贵。
另外，小城市的资源失衡也在吸引着年轻人对一线城市的向往。在医疗、教育、娱乐等方面，小城市还是无法与一线城市相提并论的。
2.外企仍是首选
同2018年一样95后在公司属性上，首选依然是外企，占比高达45%。在我看来，新生代之所以会做出这样的选择，有两个原因：
一个是对于95后来说，在外企能够学到前沿的知识，工作流程，养成良好且专业化的工作习惯；
一个是95后认为在外企工作会比较有面子，这背后其实就是雇主品牌的引导作用。
同时，创业公司首进前二
（16%）
，说明除外企之外，年轻人也不排斥加入创业公司。刚才提到，“趣味性”是现在年轻人的一个主要考虑因素，而很多创业公司偏向互联网，整个业务模式和工作内容就会偏趣味性。
与创业公司相比，新生代选择国企和事业单位的比例已经降到了11-12%，这也说明
“铁饭碗”并不是95后的追求
。
此外，自由职业并没有像我们想象当中一样受到追捧，网红只是个例，大部分95后毕业后还是会走到组织内部。假如未来要创业，在组织内部积累的经验也是重要且宝贵的。
3.偏爱自己做主
关于职业选择，95后会参考谁的建议呢？
73%的人表示自己做主，这是符合大众认知的。但相对于2018年的调研，现在的95后还是愿意参考父母的经验。
对此，我认为有两个原因：
第一，咨询参考与最后决策完全是两码事；
第二，面对当下严峻的就业形势，95后认为独断专行不如听取意见之后权衡利弊。
4.认为实习经历最重要
在招聘应届生的过程中，95后普遍认为实习经历最重要，因为他们觉得这是他们的优势。但BOSS认为意愿远比经验更重要，因为意愿不太容易改变，经验可以随着时间去慢慢积累。
不过，
95后与BOSS们在“企业价值观、责任感”方面达成了共识
。很多新生代离职的理由，就是与企业或者上级三观不合，所以这个共识还是蛮重要的。
5.并非一言不合就跳槽
很多人认为年轻人工作不稳定，一份工作可能干个一年半载，甚至半个月就不干了。但是我们在调研当中发现95后都偏好1-3年这样相对稳定的工作状态。
对此，我访问过不少HR，HR们表示，经过他们的观察，95后并非像网传一样热衷跳槽，事实上，大部分95后还是有相对清晰的职业规划的。
调研发现，跳槽比例较高的两个原因分别是自身原因以及与组织三观不合。
从自身原因来看
，家人、恋人、个人身体原因是其一，无法获得学习和成长是其二。
从组织角度来看
，目标不一致，薪资福利不满意是95后跳槽的主要原因，而非工作之中的人际关系
（8%）
，这说明95后虽然个性十足，但还是相对理性的。
总体看来，因为个人原因跳槽居多，对此我认为是95后更关注工作与生活的平衡。
四、如何与95后共赢？
最后，对于“如何与95后共存共赢”这个话题，我给大家一些建议。
1.学会欣赏
作为管理者，要想和95后在职场中共存共赢，首先要尝试着去欣赏他们，接纳他们，不要总觉得95后喜欢的东西很肤浅。
很多时候，造成双方之间沟通不畅、关系紧张的，就是双方的不理解。
举个简单的例子，我们年轻时候喜欢的、追求的那些东西，在父母眼里也是很无聊的。
2.自由空间
我们一直在强调95后的成长环境与其他世代有很大的差异，因此要给予95后社交和娱乐的自由空间。这可能要比假装成年轻人生硬地融入他们的生活要好得多。
另外，在工作时间做好团建，尽量不占用大家晚上时间或者周末时间，但千万不要为了团建而团建。
3.自吸引
95后欣赏非职权性的影响力，管理者就要尝试在他们面前多去塑造这样的形象。
举个例子，我的一个客户他天天坚持跑步、骑自行车，练出好多块腹肌。
后来因为公司内部活动展示了一下身材，他的下属都对他特别佩服，一方面是佩服他的坚持，一方面是佩服他达成的效果。这在年轻人眼里，特别酷。
因此，
自我吸引，可能要比你主动开一些尴尬玩笑去拉近关系要有效得多
。
4.转变心态
我始终认为，所谓的“90后、95后、 00后管理技巧”都是一个伪命题。
代际差异的确存在，但管理的本质始终没有差异性。管理的精髓没有改变，变的是我们施展管理的技巧。
核心因素在于我们首先要改变看待95后心态，我们要站在TA的角度去考虑问题，去认同、去接纳，去了解TA的不一样，做到这些后再去施展管理技巧。
主题是“
变局下的赋能之道
”。
一、说说赋能那些事儿
1.赋能的概念
赋能是最近一个非常热门的词汇。总的来讲，赋能是创造全新组织环境，激发一线团队和员工内在能量，进而敏捷适应环境变化的一个全新思维。它从内而外地激发人内心原有的能量。
赋能最早源自于积极心理学，意思是通过创造言语、行为和环境激发人的潜能。赋能的本质是点燃，当组织内部每一名员工的内心被点燃时，组织就会呈现光明。
2.赋能思想起源
第二次世界大战时期，通用汽车把所有的工厂改造成了军事工厂。
其中有一个工厂专门生产轰炸机的零部件，为了应对紧张的战事，它必须把大量的时间和
产能投入到紧张的生产中。
但是，当时的生产效率遇到了很多困难，物质激励也难以奏效。
于是，军方就提出开一架轰炸机来工厂，让每一个员工参观，进而激发员工的士气。
工厂经理认为这是不可能的事，但是抱着试一试的态度，采取了这项意见。
当所有工人发现自己日常生产的零部件被应用到轰炸机中并起到相应作用时，奇迹发生了——整个工厂的产能大幅飙升。
我们从这个案例中可以发现，管理的背后一定有我们所不知道的神秘的力量在起作用，比如人性。而发现这个神秘力量的管理学家是谁呢？——彼得·德鲁克。
彼得·德鲁克在1946年出版的
《公司的概念》
一书中，描述了刚才我所讲述的这个故事。这本书是彼得·德鲁克以通用汽车为研究对象，花了18个月的时间扎根研究写成的一本名著，我认为它是现代管理学的开山之作，也是德鲁克最重要的著作之一。
在书中，德鲁克提出要培养有管理能力的、有责任感的工人和一个自我管理的工厂社区。他建议开展“我的工作以及我为什么热爱它”的竞赛，结果超过2/3的通用汽车员工（
总共30多万
）参加并建言献策。
有趣的是，他没有得到当年通用汽车官方的认可。当年通用汽车的 CEO是斯隆，通用汽车最伟大的总裁，他认为这本著作的思想离经叛道。为此，斯隆专门写了另一本书
《我在通用汽车的岁月》
，来阐释他的思想。
事实上，这两本书都是非常伟大的著作，完全可以对照阅读。
但是，为什么斯隆会否认德鲁克在《公司的概念》一书中提出的赋能思想呢？因为我们过去的组织，包括通用汽车这样的组织，都处在传统组织范式当中。
3.传统组织范式及影响
这个范式是由德国著名社会学家马克斯·韦伯提出的。
事实上，当今大部分组织都在应用组织范式，它们的共同特点是有明确的分工、有自上而下的等级、有专业化的工作人员、有职能化的管理人员，其中的人都需要遵守规则和纪律。
但是，它的组织是非人格化的。这样的组织模型也体现了泰勒的思想——分工流程化、标准化，以效率和成本作为真正的目标。在这样的组织中，等级、秩序、非人格化变得非常重要。
我把传统组织形容成是一个机器，它的目标是效率和成本，手段是分工协作和标准化。在组织中，人被物化，人只是被束缚在组织上的机器。
这样的组织，尽管在效率和成本上取得了非常大的成就，但是它最大的问题就是人被物化，每个人都是这个组织的一个螺丝钉而已。
但是我想问，是不是每个人都愿意当一个没有灵魂、没有温度和没有思想的螺丝钉呢？显然不是的。
大家都知道，流水线是对人性最大的摧残，在流水线上的工人每天要做几千次重复性的动作。
因此，管理者需要做出深刻的反思：
我们的组织究竟应该处于什么样的环境？
每一个员工是应该当背锅侠，还是应该成为掌握自己命运的主人？
我们每一个人是不是应该更加热爱自己的工作？
我们的组织是不是应该提供员工自我成就的环境呢？
我们认为，
“人是目的”的时代真正到来了，“人是工具和资源”的时代永远过去了。
二、赋能组织有何效用？
接下来，我们详细谈谈赋能组织。
1.赋能组织是生命体
真正的赋能组织是什么样的呢？其本质是一个生命体。
生命体有三个非常重要的特征：
第一，目的性；第二，生命是主动的；第三，生命不是僵化的，而是不断进化的。
比如，大马哈鱼在繁衍之前要从大海里逆流而上，飞越激流瀑布，一直上溯到淡水湖泊产卵，之后随即死亡，它的身体供它的后代繁衍生息。
这样的过程充满了生命的倔强、不屈服，也展现了生命的奋斗和伟大。
赋能组织的核心不是提供温箱，恰恰像机器型的组织才会提供温箱，因为螺丝钉离开了机器就没有用了，很脆弱。
真正的赋能型组织会让员工和一线团队经历市场风雨的洗礼，让他们在不断克服困难的过程中成长，不断获得反馈与成就感，这才是赋能组织的真正含义。
当每个人在不断奋斗的过程中，找到自己工作的意义后，整个组织就会焕发出最大的活力。
2.管控VS赋能
从管控思维角度看，由于没有人愿意做那颗螺丝钉，为了诱惑他工作，就必须用“胡萝卜加大棒”的绩效主义方法。胡萝卜代表人性中的贪婪，做得好就升职加薪，做得不好就是大棒，而大棒刺激的是人性当中的恐惧。
“胡萝卜加大棒”的绩效主义政策，聚焦的是人性当中的恐惧、贪婪、好胜和嫉妒。所以，无论是九宫格，还是活力曲线，传统的绩效处理方法都非常有效。
而赋能对应的是人性当中的好奇、创造、良知、成就和自我实现。赋能思维的激励方式是激发、点燃、尊重和自由，并且赋能认为工作本身就是报酬。
索尼的创始人之一井深大说：
我们要创造一个自由工厂，让每个人的好奇、热情都能被充分点燃和激发。
事实上，索尼的崛起正是因为创新。曾经有一篇非常有名的文章叫《绩效主义害了索尼》，在这篇文章中，索尼的执行董事就反思了绩效主义压抑的人的创新意识，让整个公司成为政治斗争的牺牲品的负面效应。
从这一点上来讲，可以看到赋能和管控有非常大的区别，尽管它们激发的都是人性中非常重要的一部分。
但是，管控关注的是人性当中的黑暗面：恐惧、贪婪、好胜和嫉妒，而赋能则是相对的光明面：好奇、创造、成就和良知。
实际上，两者在组织管理中，都能起到作用。但是我们须知，
当你选择激发黑暗的时候，黑暗也会吞噬你。
因此，当你选择激发人性当中的恐惧和贪婪的时候，组织就可能会被腐败和权力斗争所笼罩。而当你选择激发人性当中的光明面的时候，整个组织也会充满光明和亲密关系，形成真正的事业共同体。
管控和赋能都是情境化的，也是复杂的。它们有什么优缺点呢？
在管控思维和模式中，弱点是僵化和缓慢，而优点是成本和效率。
它适合应用在一个稳定的环境中，它可以帮助组织把事情做正确。
而赋能是相对混乱和失控的，但它擅长创新和应变，擅长做正确的事。
它适合应用在在VUCA时代（
笔记君注：变幻莫测时代。VUCA是“Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性”的缩写
），能够帮助组织探索、创新。
通过这样的对比，我们可以认识到VUCA时代其实是赋能时代。目前，我们处于越来越动荡的VUCA环境中，在这个环境当中，人工智能进一步发展，替代了人类的机械性工作。
因此，在这个时代中，新兴人类和新职场人更加强调自我发展，而不是对组织的忠诚。所有这些因素都回到了这一点——当下，一个真正赋能时代到来了。
3.赋能型团队是赋能型组织的核心
有一本书叫《赋能》，英文名是叫《team of teams》，即小团队组成的大团队。这是原驻阿富汗的美军司令斯坦利写的，他在这本书中介绍了美军的一个实践。
在阿富汗，他把美军的直线指挥制模式变成无数小团队组成的大团队，且每个战斗小组都可以呼唤导弹、飞机，还能够自主决策，能够掌控战场上的所有信息。在这种情况下，美军的整个作战效能提高了17倍之多。
事实上，不光是美军的“战斗小组”，还有谷歌的“产品开发小规模自治团队”、京瓷的“阿米巴”、韩都衣舍的“产品小组”、华为的“客户铁三角”、益海嘉里的“一线生意联合体”等，都是赋能型团队。
4.定义、塑造赋能型团队
这就带给我们一个非常重要的课题：传统的物化型团队和当下赋能团队的区别到底在哪里？
在《赋能团队》这本书中，我对赋能团队进行了重新定义。我认为，赋能团队有三个特点：
自我驱动，创新共识，敏捷进化。
首先，它是自我驱动的团队。
它不是上级的要求，而是自己要、团队要和个人要。
其次，它是创新共识的团队。
它不是僵化的执行指令，而是通过创新、民主化的决策确定失控和控制的边缘，产生真正突破性的决策。
最后，它是敏捷进化的组织
，能够随着环境的变化而不断变化，不断迭代学习。
这样的团队显然和传统的团队不一样，并且在打造方式上也是不同的。我们可以用
激发、共创
和
迭代
三个方法来打造赋能型团队。
激发，打造的是自我驱动型团队；共创，打造的是创新共识型团队；迭代，打造的是敏捷进化型团队。
三、打造赋能型组织环境
如何在组织当中为团队创造真正的赋能型环境呢？
1.赋能公式
赋能=赋权+赋信+赋才+赋利
，这是一个制度环境。
① 赋权
赋权是组织再造，把决策权授予听得到炮火的人。其中有很多案例，我认为华为的“铁三角”是非常经典的案例。
“铁三角”始于华为在苏丹的一个基层创新。当时的业务过程是通过流程、协同完成一个任务，结果因部门和部门之间的扯皮导致客户丢单。痛定思痛，华为决定把客户经理、解决方案的专家和产品专家结合在一起，形成一个真正的“铁三角”。
现在，这个创新在华为已经落地生根。事实上，不仅是在华为，我相信在各行各业都存在这样一个组织变革的契机。
我辅导的益海嘉里集团，也在做to C的快消品行业“营销一线的联合生意体”的变革。这个联合生意体指公司内部项目、内部销售和经销商老板三人组成的铁三角，基于每个县域灵活变换作战方式，他们被授予市场策划权、市场执行权、市场推动权，同时他们可以享受利益分成。
② 赋信
除了对团队授予权力，还要为他们打造平台，提供一线需要的信息、资源和服务。
战士要掌握整个战场的信息，才能做出正确的决策。我们还需要以自下而上的、更加精准化的互换方式分配资源，以更加高效地提升组织资源。
③ 赋才
赋才的核心是从传统的领导梯队到直接赋能一线。
传统的组织是领导梯队思想：基层是执行者，中层是管理枢纽，高层需要战略和经营思维。但在赋能型组织中，这个金字塔模型完全倒过来了。
赋能型组织中，一线团队需要有经营思维、战略思维，要培养一线士兵的战略思维；中层要从管控枢纽变成服务平台，要有服务思维；而高层应该从旗手转换到园丁的角色，从直接管控转换到组织土壤的打造。
如何塑造一线经营者的经营思维呢？非常困难，我认为必须要训战结合，在实战中发展能力。
④ 赋利
赋利是让创造价值的人分享价值，探索基于前线利润绩效的利益分配方式。
在这方面，我们国内很多企业已经有非常好的探索。
永辉超市在一线的“合伙人制”，让一线人员以柜组为单位分成利润增额；海底捞店长的“师徒制”让老店长带新店长，用徒弟店长的利润分成激励老店长，从而孵化更多高质量的A类店铺。这两种方法都获得了非常好的效果。
2.赋魂——赋能组织的文化土壤
赋权、赋信、赋才、赋利，都是制度性的方法。它可以激发出一线的潜能。同时大家也有疑问：被赋能后他们会不会自己去创业呢？组织失控了以后会不会解体呢？
我的答案是：不会。当管控的绳子松开以后，你要抓紧文化的建设，核心是赋予组织精神灵魂，让每个人都深信企业的使命、价值观和愿景。
这也是赋能组织的文化土壤。关键有四点：
第一，利他使命；第二，点燃良知；第三，人是目的；第四，学习进化
。
我举一个例子：最近，马斯克创办的特斯拉公司股票大幅上涨到1500亿美金，超越了通用、福特这样的传统汽车品牌。
为什么？因为马斯克内心的使命：整个人类文明只是在浩瀚宇宙星空中的微弱烛光而已，如何让人类文明绵延下去？
这个使命，使得特斯拉推动汽车行业向可持续能源转型，做SpaceX是为了向火星移民，做人机接口、人脑接口等都指向这个使命。
这样的使命本身就具有极大的精神场力，为特斯拉赋予了真正的精神和灵魂。它像一面大旗，不仅会指引你的员工，还会指引你的客户和整个社会。
在这样的使命的指引下，每个个体、员工、客户都会受它的影响，把个人的人生理想和公司和组织理想紧密结合在一起，形成真正的事业共同体，我们的员工在工作当中，也会寻找到真正的价值和意义。
3.赋能的本质是无为
那么，赋能的本质到底是什么？
去年，我到一家企业访问，这个企业家非常博学，与我畅谈了赋能以及敏捷组织。
但是当我离开他的办公室时，我发现他的每个高管眼睛里都有讨好、担忧和紧张。当我捕捉到这样的眼神时，我心里就了然了。这位企业家尽管知道很多理念和方法，但他没有悟到赋能的本质是什么。
其实，赋能的本质是无为，管理的最高境界是不用管理，把舞台让给员工和一线团队，让他们在奋斗当中获得自信。在赋能组织中，每个员工和一线团队的眼睛应该是有光的，是充满自信的。
那我们究竟如何才能真正培育出这样的土壤？两个方面：
硬件和软体
。
在硬件方面，通过赋权、赋信、赋才和赋利，打造基础。在软体方面，通过赋魂赋予组织真正的精神灵魂，让整个组织呈现出赋能组织文化所希望呈现的景象。
在整个赋能组织环境当中，每一名员工的良知和自我成就的渴望都会被激发出来。如此一来，他们就能在奋斗的过程当中自我实现，同时组织的使命也自然而然地实现了。
我相信商业的未来和组织的未来就是赋能的未来，我坚信赋能的环境、赋能的时代已经到来！
效率最低的人，通常是最喜欢开会的人。
——托马斯·索威尔
领导是不是一直在滔滔不绝，停不下来？
大家是不是一直吵吵嚷嚷，没有结论、没有行动方案，开完跟没开没有任何差别？
你是不是双眼一直盯着手机或是电脑，希望领导早点说“散会”？
是不是最后发现，其实只需要领导在办公室吼一嗓子或是微信群里＠一下全员，就可以解决？
是不是仅仅因为害怕在众人面前发言，明明有想法但错过讨论的机会？
是不是陷入一个接一个会议中，疲于奔命、消极应付，发现一天的工作时间都坑在里面了，什么“正事”都没做？
上述六个问题，如果任意一个或几个你的回答是“YES！”，那么，会议“时间粉碎机”的恶名就罪有应得，但其实，
是我们忘记了会议的本质
。
一百多年前，孙中山先生写过一本名为
《会议通则》
的小册子，他为当时的中国人普及道，
“凡研究事理而为之解决，一人谓之独思，二人谓之对话，三人以上而循有一定规则者，则谓之会议”“......所以西人合群团体之力，常超吾人之上也。”
孙中山一文，点明了开会商讨的根本目的——
为“研究事理”、为“为之解决”、为“合群团体之力”，以消泯歧见、求同存异，运用群体的力量去实现目标。
一个好的会议是聚焦在行动上的
，它不是一个简单的清谈俱乐部，而是一个能够改变现状、具有生产力的机制。
就像最好的生产线能够高效地制作出高质量的产品一样，
最好的会议也能够产生有效且高效的、焦点明确的行动。
总结
下来，一个会议应该：
1.拥有目标。
2.将有共同利益的人们集中起来，以实现这个目标。
3. 产生改变。
除非你清楚知道自己要达到什么目标，否则，不要召开会议。——史蒂夫·乔布斯
作为职场中最为重要的对话和谈判的组织形式，会议很难被替代，但“来来来，开个会！”，依然不应该是一个随意而仓促的决定。
做出“开个会”这个决定前，要有一条如红线般的基本概念：这个决定将占用“所有”参会人员最为宝贵的生产资源——时间。
既然召集开会，就要对别人的时间负责。
那么，最重要的决定就是，
到底有没有必要开个会？
可以先尝试回答以下这八个问题——
● 这个决策能由一个拥有专业经验的人拍板、独立完成吗？
● 一个人来做决策，在道义上行得通吗？
● 由TA做决策是否权威？
● 一个人来做决策，在商业上显得明智吗？
● 这个决策的潜在结果是什么？
● 这个结果会影响多少人？
● 如果决策错误，对决策者有什么影响？
● 如果决策错误，对其他人有什么影响？
只有当集体决策是必须且适宜的，召集大家共同决策才是有力的会议目标。
具体而言，有三种类型可供参考：
第一，意义重大，牵涉广泛。
例如，投资一个风险性项目。成，会有巨大的收益；败，则面临财务灾难。这样牵一发而动全局的决定，就需要召集所有部门开会沟通。
第二，问题繁琐，需要及时同步。
常规例会都是这种类型，目的是让团队的每个人都知道彼此干了什么、接下来打算做什么，快速与团队在信息上拉平水位。
第三，众口难调，又必须达成一致。
比如，针对品牌的设计，不同的部门会有各自的审美见解，但最后的产出只有一种，这就需要所有决策者与设计人员开会讨论，减少无效的交叉沟通。
在解决了最为重要的问题，即“必须开会！”之后，接下来，就是必不可少的准备工作。
为了避免与会者只是晃晃荡荡进入会议室，一路捧着手机，双眼无神，脑子不知道在想什么；或是前怕狼后怕虎，不敢发声；或是临时起意，应付发言。
身为组织者的你需要：
第一，依据不同的类型，确定具体的会议目的。
比如决定会，就是需要做决定的，必须明确角色，谁是做决定的那个／那些人；培训会就需要列出明确的培训目标，越实在越好；还有1:1会议，是团队成员和直属经理对于职业发展、工作难题的私人会议。
第二，限制条件
限制条件是比会议目的更加强有力的一个约束条件，需在会前明确，比如开会时间和讨论规范。
第三，确定议程
议程是把会议时间按照讨论的合理逻辑进行划分的工作，议程的存在让时间有了分割线，从而把参会者的注意力有效分割，有助于达成会议最终目的。
会议的议程必须在开会前确认。正因为会议的讨论还没有开始，组织者可以以上帝的视野通观全局，决定什么议题应该花费多少时间。
如果要死的话，我希望死在一次内部员工会议上，因为那样可以静悄悄地死去。——史蒂文·罗格伯格
走入会议室的你，面临一场沟通密度+信息密度的会议，也经常会陷入无意义的争吵状态中，此时，30年前的
《哈维尔对话守则》
可以帮到你。
《哈维尔对话守则》也叫《守则八条》，由后来担任捷克总统的瓦茨拉夫·哈维尔制定，这八条对话规则，被无数讲述沟通和公共讨论的著作引用，知名时评人羽戈说，
这八条规则，若比喻为空气和水，也许有些夸张；视作维生素C，则绝不为过。
1. 对话不是为了彼此争斗
首先明确，会议中的对话是为了
理
清思
路、分享信息、解决问题
，而不是为了取得辩论式的胜利。
因此，不同的参会者直陈自己的观点，对问题进行充分讨论至关重要；但是，一
味陷入讨论、执着争斗也是不可取的。如果实在不能达成一致，可以容后再议。
要让紧张情绪蔓延成为责备是很容易的，但是责备就是浪费精力。正确做法是，
先呼吁大家大胆说出负面情绪，再唤醒大家的正面情绪。
比如
，两个部门要合并重组，大家很焦虑，会议一开始可以给每个人发一张纸，写两类内容：发泄内心里的负面想法，和这件事可能会带来什么好处。用写的方式，把负能量散掉，并唤起大家对这件事正面的思考。
2. 不做人身攻击
这一点包括语言暴力、动机揣测、道德质疑等所有针对个人的不礼貌行为。不做人身攻击是说理的根基，
要“对事不对人”，切勿“对人不对事”
。
实际操作中，人与事的确难分，然而不能因为困难，便不做区分，甚至有意混淆、颠倒。另外，嘲讽、鄙视都属于无意义的人身攻击。
以上种种带有人身攻击的讨论方式，只会破坏议题，造成跑题，从而拉低议事效率，并破坏原本友好的会议气氛，甚至仅仅因为观点不同就造成阵营分裂。
3. 保持主题
人们的论争常常跑题，跑题不仅带偏了会议主题，还浪费了自己，更浪费了与会其他人宝贵的时间。
比如我跟你讨论工作内容，你跟我抱怨任务繁重；我跟你讨论如何分解任务，你跟我讨论加班苦累；我跟你讨论加班苦累，你跟我讨论住宿远近，进而讨论到公司搬家、换地租房、买房贷款，甚至牵扯到投资理财、结婚生娃等等。不就同一主题、不在同一平台争论，话语难免沦为表态、共识很难达成。
这就需要一律从“结论”说起。
一个方法是：
用视觉化的方式，把内容呈现在白板上。可以把主题写在正中，围着它画一个圈，如果有人的发言是和主题强相关的，就可以写在圈内，不那么相关的写在圈外。跑题的人看见自己的话被归到了圈外，也就会自觉回归主题了
。
4. 提供论据
讨论问题时，要有足够支撑你提出的观点的证据。争取让自己的发言是针对同一个论点，以事实为依据、以逻辑为链条的一系列自我修正的过程；而针对别人发言的讨论和补充，则应是以事实为依据、以逻辑为链条，帮助对方进行修正。
这一选择方案、讨论事项的过程，要让自己的观点能够站住脚，做出决定有理有据，不可凭个人臆测、盲目判断。
5. 承认错误
面子没有那么重要，人需要“空杯心态”才能持续成长。明知自己有错仍然死撑，只能说明不够大度。每个人都难免会犯些小错，认错不会被耻笑，反而会给人留下负责任、能担当的好印象。出现问题后，第一要务是解决问题，若是误会，相关解释可以后续再做说明；若是错误，大方承认错误未尝不是一种智慧。
在主动修正自己的同时，也要敢于肯定对方的部分论点。比如说“你提出的三点中，我同意其中的第一点。但不同意第二点和第三点”、“我认可你刚才陈述的事实”等。通过对论点的部分认同，有利于会议议程有序的正常进行。
6. 分清对话与只准自己讲话的区别
会议上的参与者都是平等的，大家都有充分表达自己观点的权利。不可固执己见，一味表达，采用肢体化、情绪化的表现形式进行观点表达，导致对话的不平等，遏制他人发言的机会。如果需要不被打断，进行完整的观点或事实论述时间，需要先做出说明，请其他人无论如何不要打断，待论述完成后进行进一步讨论。
开会中一旦出现独霸话语权的人，那么这场会议也就失去了继续下去的意义。
7. 对话要有
记
录
说过的话要认账，不以“记不清了”、“我有说过吗”等说辞推卸自己的责任，否认自己说过的话。
为了避免此类问题的发生，可以考虑采取
录音记录
，便于事后查找与信息确认，或是
安排专门的记录人员。
8. 尽量理解对方
沟通过程中，因每个人的知识背景、社会阅历、个人喜好、关注领域等各方面的不同，难免会有沟通不顺畅、理解不一致等问题的存在。
观点表达方需要尽可能用对方能够听得懂、并且容易理解的说法去陈述；如果对方不能理解，需要尝试换一种方式、再次表达，举出具体事例辅助解释说明，而不能轻易的情绪化处理。
观点接收方则需要努力理解对方的观点，认真听讲他人的言谈细节，结合自己的沟通经验与技巧，尽量减少沟通过程中的各种阻力；当无法或无法完全理解对方观点时，应该尝试表达出自己的不清楚之处，用自己的语言描述进行确认，与对方交换理解，请求对方再次描述等，不可置之不理，随意忽略问题细节。
受限制，大家始显身手；有规律，吾侪方得自由。——歌德
1 .“吐槽大会”
专注于领导力与管理学的国际培训师大卫·科顿，在《如何高效开会》中举了这样
一个例子。
一个以销售为驱动力的组织对每周的销售数据疯狂着迷，对利润当中的任何短期变化都要做出反应。他们有一支销售团队，每星期一上午都要开例会。团队领导告诉科顿，这个例会是具有激励作用的活动，专门为了激发新一周的工作。
会议开始，领导宣布小A超越了销售目标4%。
“我们要对小A说什么？”他问。
“太棒了！”全体人员热烈回答。
“那小B离销售目标还差2.5%，我们对她说什么？”
“太差了！”他们泄气地说。
科顿问这个领导，对于这些做法他是怎么想的，他说：“这是为了激励小B。”
但是，这种“问责会”的唯一目标似乎就是指责表现不佳的人。这种“问责会”
是会议主持人的权力表演，对参会者来说，则是一次令人绝望的羞辱。
参会者会想：“这次轮到我挨批了吗？”
。
“问责会”让员工心惊胆战，团队成员虽然会因为感受到压力而在短期内业绩不错，但往往不会因为内心恐惧而表现出众。
糟糕的总结汇报大会往往以“问责会”结束，过程中部门间互相推拖卸责，会后没有正反馈，只是要大家为项目过程中的错误承担责任。
相反，
好的会议则应该是一个“双循环”的学习过程。
“双循环”学习是要找到病因，然后修正系统或改正过程，确保问题不再发生。同时，如果以短期思维来思考，更容易基于员工表现不佳的一次失误或仅一周的时间，而指责员工的疏漏，过度解读一些小失误或偶然事件，从而忽略长期的趋势。
2 .“当面不说，背后批评”
创新工场董事长李开复非常不喜欢“当面不说，背后批评”。他举了这样一个例子，在开会讨论问题的时候，如果某个人因为考虑到某些其他因素（比如不愿反驳上级领导的意见）而在会议上不敢表达自己的观点，只知道唯唯诺诺，会后到了洗手间里再和别人说“其实我不同意他的观点”——
这种戴着假面具工作的人不但不能坚持自己的观点，还会破坏公司内部的沟通和默契，对工作产生负面的影响。
当然，在现实的职场，回避与上级的意见分歧是非常自然的反应，尤其是在开会这样公开的工作场合。
《哈佛经典沟通术》一书的作者霍利·威克斯提了几个可行的步骤：
清晰陈述“更高的目标”
在分享不同意见之前，认真考虑一下那些有决定权的上司关心的是什么，可能是“团队的信誉”或“按时完成项目”，如果你可以将分歧与“更高的目标”联系起来，那么你的意见会更被重视。
获得许可
在发表异议前征求许可，这是给上司控制感的明智之举。可以这样说：“我知道我们正在朝着第一季度的目标迈进，我觉得这行不通，我想说明一下我的分析，可以吗？”这给了上司一个“允许他们加入”的选择。并且，如果他们同意，你
在表达意见分歧时也会更有信心。
先阐明对方的观点
你不同意的想法，意见或建议是什么？清楚地指出这一点，甚至比你的上司更好地表明观点，这为讨论奠定了坚实的基础。让对方知晓你的理解，而不是为你是否明白其观点而争执。
承认他们的权威
最终，依然是上司做出最终决定。你可以说：“我知道最后还是您拍板。”这不仅表明你明白自己的位置，而且还提醒他们有权选择。不过，不要回避你的意见或给予虚假的赞美。
3 .参会人员越多越好
即便是在金庸笔下的草莽江湖，也基本遵循一条开会的铁律——会议的重要性和人数成反比。
也就是说，
开会的人越多，会议越不重要。
《天龙八部》
里
最重要的一场会议，是少林寺藏经阁里萧氏父子、慕容氏父子和鸠摩智五大高手开的小会，再加上一个列席旁听的扫地僧，与会者一共不过六人。他们的议题乃是辽国、吐蕃、西夏、大理、大燕五家瓜分大宋，真可谓天下兴亡大事，全在几个大腕的一念之间。
相反，江湖上另有一些轰轰烈烈的大会实则有头无尾，不知所云。比如
《神雕侠侣》
里的大胜关英雄大会，说是为了选举武林盟主领导群雄抵抗蒙元，组织者遍邀天下豪杰，堪称盛事。然而，我们只记得陆家庄的肉山酒海、各方势力的狠打乱斗，最后稀里糊涂选了个小龙女当盟主，有名无实，不了了之，再无下文。
贝恩公司的研究表明
，
一次会议只有7名参会者，开会的效果最好。此外每增加一位参会者，会议的决策效率就会降低大约10%。
怎样才能在不会冒犯其他未受邀参会同事的情况下，控制住参会者的人数？
为了达成这种平衡，你要
反复思考会议的目标，确定哪些参会者对于目标的达成是不可或缺的。
你还可以考虑采用
“时段议程法”
，也就是邀请某些参会者在特定时段参与会议的某些环节。
此外，
你还可以考虑在会前收集未受邀参会者的意见，开会时做好会议纪要，会后将纪要分享给他们。
会议是商业世界中最为普遍，也最为普遍被鄙视的一部分。——格伦·帕克/罗伯特·霍夫曼
沃尔玛公司：周六晨会
在沃尔玛成长为世界最大零售商的过程中，周六晨会发挥了重要作用，并且至今仍然存在，这个会议让沃尔玛领先了竞争对手一代。
晨会是这家巨头的灵魂，历史与沃尔玛一样长久，一年52周从不间断。公司其他重要会议都以它为模板，这些集会强化了企业文化，植入沃尔玛全球150万员工的身上。
星期六晨会
是沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿提出来的，他认为星球六的工作是选择零售职业所必须付出代价的一部分。
1962年，山姆·沃尔顿觉得让便利店职员在周六去面对一周中最忙碌的一天，而自己却在家里休息，这很不公平。因此，他在每周六凌晨两三点钟到商店后面的破旧办公室，查阅账本，看看哪些货走得快，销售状况同上周相比有什么变化。店员到达后，他在商店挂出营业牌之前召开全体会议，把他发现的问题告诉他们，征求他们的意见，并决定把哪些商品摆在更显著的位置上销售。
这样做不仅使沃尔顿同员工的关系更加亲密，还使他们了解到公司的财务状况，使他们每周能上一次营销课。
随着公司的连锁店越来越多，员工队伍不断扩大，他仍延续了这一传统，要求所有职员每周必须参加。
前来参观的微软前CEO史蒂夫·鲍尔默说：
“他们有一种令人惊奇的工具。周六晨会就是关于分享最佳实践和落实问责制的会议，是关于业绩文化的会议，是提醒人们每天都要执行的会议。这些是所有公司都需要奉行的教条。”
IBM公司：“头脑风暴”会议
世界著名电脑商IBM公司每一名管理人员的桌上都摆着一块金属牌，上面写着“Think（思考）”。这个一字箴言，是IBM的创始人汤姆·华特森创立的。
1911年12月，汤姆·华特森还在NCR（国际收银机公司）担任销售部门的高级主管。他经常召集一些会议，但他也发现，很多时候这些会议都流于形式。会场气氛沉闷，无人主动发言，被要求发言的人也大多搪塞了事；当有人发表意见时，听发言的人毫无反应，甚至根本就没在听，这让华特森感到很恼火。
有一天，华特森从一大早就主持了一项销售会议。会议进行到了下午，气氛沉闷，无人发言，大家逐渐显得焦躁不安。华特森不得不放下正在谈论的工作，直接问他们的下属，为什么他们不愿意把自己的真正想法说出来，或者提出有建设性的意见？毕竟，这和大家的销售工作息息相关啊！
出乎意料的是，下属们说，“习惯了被动的接受会议的决定，再说，自己不过是个普通销售员，勤动嘴、多跑腿就好了。”
华特森沉吟了半晌，突然大步走到黑板前写下了一个很大的“think”。他转过身来对大家说：“不！我要请大家注意，作为销售人员，我们不是靠跑腿、动嘴，而是靠动脑才能赚到薪水的。我们共同的缺点是对每一个问题都没有充分地去思考。”
后来华特森创立了IBM，他把这个单词带到了自己公司。一百多年后，这个单词一直被每一个IBM人遵守，成为公司的企业与会议文化。
谷歌公司：简短高效会议
在谷歌这样的公司里，大部分的工作都在会议中开展，通过会议进行工作，分配任务，讨论问题。曾担任谷歌搜索产品副总裁的玛丽萨·梅耶尔，平均每周差不多有70个会议。
梅耶尔要求每个会议都必须有明确的议程，内容包括参会者希望讨论的问题大纲，以及他们将如何最有效地利用自己的时间。
另外，她还要求明确分工，对会议进行管理。这其中，最重要的是设定专门的会议纪要人员。
谷歌会议的一大特色就是有很多的投影仪，会议纪要人员不仅要记录会议陈述的内容，还要负责用投影展示当前会议的纪要。这个纪要可以确保参会人员能在会议上达成真正的一致，又方便会后执行。对于没能参加会议的人，会后会收到一份标准的官方会议纪要，来了解会议的决定、团队前进的方向、接下来需要做什么工作。
在谷歌公司，很多管理人员经常用大段时间中的小块时间去召集或参加那些有特定议程的小会。梅耶尔也是如此。她经常从大块会议时间中抽5-10分钟的时间去参加一些特定领域的会议，如关于站点表现的周例会、新产品发布会等。这种开小会的方式具有一定的灵活性，而且收效很高。
英特尔公司：会前先问问自己
世界著名的电脑公司英特尔成就的取得，与其富有成效的“开会”也是分不开的。
英特尔创办人之一格鲁夫说，“你绝对无法避免开会，但你可以让会议更有效率！”他甚至亲自教授新进员工如何开会，并制订开会原则来确保决策会议成效可期。
加入英特尔，从初阶员工乃至高阶主管，只要是新进员工，就必须上一堂“效率会议”的课程。
走进英特尔的会议室，有一张《会议规则》，其标题是《问问你自己》。对参会者提出的问题有：
你知道本次会议的目的吗？你是否拿到了会议议程？你参加会议的任务是什么，做准备了吗？你知道要把会议结果向谁传达和怎样传达吗？
对于组织者提出的问题则有：会议需要做出什么决定？决定前要找谁商量？谁会赞成或否定这一决定？会后谁需要知道这项决定？
严肃地看待会议，是英特尔共同创始人格鲁夫所奠定的，他深信，好的会议是英特尔文化非常重要的一部分，因而值得他花时间来训练新进员工。有许多年，格鲁夫都是亲自教授效率会议这堂课。
苹果公司：简化会议人员
《乔布斯传》里曾提到，乔布斯每年都要带着他最有价值的员工进行一次“百杰”外出集思会议，决定公司每年最重要的事情。
他首先要挑选他认为最重要的100名员工，就当前重要工作进行讨论，讨论结束后，乔布斯会提问：我们下一步应该做的十件事情是什么？乔布斯会把这些建议写下来，然后再删掉那些他认为愚蠢的。
几轮辩论之后，他们会最终确定前十大最应该做的事。乔布斯会把最后七件全部划掉，然后宣布：
我们只做三件。
有一次会议中，有一个与会者选定座位坐下之后，乔布斯悄然走进了会议室。他先和大家聊了几分钟，然后会议正式开始。乔布斯用眼睛环顾了一下会议室，然后说，“在我们开始之前，让我先向你们提供一些新消息。首先，我们谈谈……”
突然他停了下来，他的眼睛盯在了会议室中以前从未出现的一个人身上。乔布斯问，“你是谁？”这个与会者首先感到有点惊愕，然后平静地回答说她被邀请参加会议，是因为她参与了讨论的一些营销项目。乔布斯当然也听说过此事，但是回答说，“我认为我们不需要你参加这个会议，谢谢。”
随后，就像这件事没有发生过一样，乔布斯又开始了他的会议讲话。那个可怜的与会者只能拿起物品，从凳子上起身悄然离开会议室。
乔布斯始终认为，
人多并不是更好创意的必要条件，他不会因为把不需要的人赶出会议室而良心受谴责。当他组织召开会议时，他希望参与会议的每个人都积极参与讨论，他不需要听众。
会议时间越长，所完成的事项就越少。——蒂姆·库克
“开会其实不需要什么理由，主要是老板寂寞了，想找人说话。”这样的吐槽背后，是滔滔不绝的领导和永不结束的会议。
按照现代管理学之父彼得·德鲁克的说法，
你可能遇到了讲述型领导
，德鲁克在《自我管理》中这样写道，
有的人是通过说话学习的。
德鲁克说，
“我认识一个总裁，他习惯于每周把所有资深幕僚召集起来，而后滔滔不绝的讲上两三个小时。他会提出各种策略和问题，以三种不同的立场对每一点进行论证。他很少征求下属意见和疑问，他只是需要听众听自己讲。”
对于讲述型领导，他需要听众
，本来一件事情他不知道如何决策，于是就开始了长篇大论，
他只是在讲述过程中理清自己的思路
，等到他把真正需要决策的事情想明白了，才会停止。
但德鲁克同时指出，这样的组织往往做不大。
领导必须学会自我管理
。因为研究表明，约30分钟后，参加会议的人数开始迅速下降。会议持续时间越长，注意力水平下降越快。可以肯定的是，一个小时后，领导已经失去了一半与会者的注意力。
会议时间
关注人数比例
0-15分钟
91%
15-30分钟
84%
30-45分钟
73%
45分钟以上
64%
打一个不恰当的比方，在《辛德勒的名单》中，一次酒后，辛德勒对纳粹军官阿蒙·歌德说，“权力是当我们有足够的理由去杀戮，却不那么做”。
管理者也是如此，你有足够的权力延长会议时间，但控制输出更能体现你的掌控力。
你甚至可以进一步压缩时长，30分钟的会只开25分钟，60分钟的会只开50分钟，或是设定一个随意的48分钟时长，而且按时结束。
如果你能按时结束会议，参会者会知道你很尊重他们的时间安排，形成“按照议程+准时结束”的良性循环。
最后，最重要的事情就是重申一下会议的结论、各人的分工，说一句“本次会议的结论是……某某需要负责……大家还有什么疑议吗？”
这能让所有人明确自己的职责，减小执行时出现矛盾的可能，确保会议的讨论内容最后落在实际、可行的行动上。