"棋盘上的边边角角算什么?中央才是浩瀚无际的天空。"武宫正树的这句话在围棋界出了名的。武宫那种坚守信念的执著让人崇敬。
喜爱围棋的张亚勤最爱武宫正树的棋风,问他为什么?他没有正面回答。只说武宫追求的是下棋的境界,而不是一盘胜负这么简单。
棋道即商道,张亚勤说围棋对他最深远的影响是:不再紧紧盯着眼前的几步棋,有时为了全局的胜利,牺牲局部的利益也在所不惜。
 不知道张亚勤在围棋上的造诣如何,但作为微软中国研发集团的领军人物,他在科研上的造诣是显而易见的。他是数字影像和视频技术、多媒体通讯及Internet领域的世界级专家。
12岁考上中国科技大学少年班的神童;23岁,在美获得博士学位;31岁就成为美国电气电子工程协会100年历史上最年轻的院士;38岁当上微软全球副总裁,临危受命前往总部掌管移动及嵌入式产品线,并在短短两年间确立了微软在手机操作系统第一阵营中的地位。
 这一事件被业内分析师称为一个"分水岭"hh这样一些辉煌的经历,注定他的锋锐,可祖籍山西的他偏偏最欣赏晋商的藏锋哲学。
"藏智而近拙,藏巧而近朴;藏富而不奢,藏势而不妄。"这或许就是张亚勤执著的心中之道。
从1999年1月张亚勤加入当时的微软中国研究院,出任首席科学家,他布局的一招一式只有一个目标:从零做起,把它变成一个世界一流的研究中心。
 2001年11月,微软中国研究院升级为微软亚洲研究院,张亚勤任院长。3年后,微软亚洲研究院被《麻省理工学院科技评论》选为全球最引人瞩目的计算机科学研究院。
7年后这盘棋已胜势在握,2006年1月微软中国研发集团成立,张亚勤出任集团主席。在不久后发布的微软Vista操作系统里,就已经闪耀着来自中国的智慧。
 此刻,他对中国的期许又上了一个层面:借助于微软中国研发集团集基础研究、技术孵化、产品开发和战略合作一体的研发链条,他希望将来微软中国的研发团队做出的技术或产品,能够更多地影响整个世界。
只要张亚勤看上了,他就会在看似和风细雨的谈话中掳获对方的心。
 
在张亚勤宏大的理想背后,一个强大的依托就是人才。当他从浙江大学的演讲台上走下来,人力资源部的同事立刻上前,与他轻声地耳语。原来,人力资源部几天前在浙大做了一个微软中国研发集团的推广活动,其间发现一个非常优秀的学生。
"但他是杭州人,不愿意离开南方去北京工作,你能否抽时间和他聊一下。
 "张亚勤此次带着手下的精兵强将来到浙江,一系列的日程将每天安排得满满当当,忽然他发现第二天的早餐时间没有活动。
于是,第二天的清晨,张亚勤和那位浙大即将毕业的大学生进行了一场对话。张亚勤从微软的文化,中国研发集团的前景,一直谈到人生理想。短短的一个小时吃早餐的间隙,张亚勤又将一个具有很高潜质的人才收归编下。
 
就如同围棋的力量来自棋手内心的张力和个性魅力。"他像是一个粘合剂,"张亚勤的许多同事这样评价他,从某个IT领域的世界级大腕黄金草,到还没有毕业的大学生,只要张亚勤看上了,他就会在看似和风细雨的谈话中掳获对方的心。
微软中国研发集团首席技术官张宏江就是其中一个例子。
 当1999年张亚勤刚回到国内时,他就盯上了张宏江。"我们在一个国际会议上遇到,亚勤问了我一些问题,我就知道他想让我加入微软。"
因为是微软,因为是北京,张宏江离开了工作五年的惠普研究室。当时的微软中国研究院只有十几个人,"许多办公室都是空着,(李)开复和亚勤让我看上哪间办公室随便挑。
 "原来只打算回北京两三年的张宏江,一呆就是八年。
雇最好的人,一直是张亚勤的理念。"我希望能给这些聪明人充分的自由度,发挥他们的智慧。"
亚勤会在白板上写写画画,将问题一个个分解,不知不觉中找到症结所在。
"你见过张亚勤发火吗?"如果拿这个问题问微软中国研发集团的员工,估计回答"见过"的人无异于中了彩票,即使是高层团队也几乎没有见过他动怒。
 
"他用自己的行动改变周围的人。"他几乎从来不发号施令。大部分时间,你见到的张亚勤都是安静温和的,耐心地听别人讲话,即使他有不同的意见,他也会很委婉地说,"你有没有考虑过这个问题?""如果是这种情况,你该如何解决?"
如果从张亚勤的嘴里蹦出"我建议你hh"这就说明他已经相当不同意这件事情。
 
总裁助理兼战略总监芮勇至今还记得一件事情。2006年,在微软总部有一个最新技术的"秀",芮勇陪张亚勤一起去参观。
当走到一个展台时,张亚勤发现这是当年自己曾经直接领导的多媒体团队,项目是在有无线网络的区域,改用无线网络传递声音。由于无线网络一般传递的是数据,传递声音时容易出现滞后,尤其是当从楼的一端走到另一端时。
 
(亚勤发现研发人员对信号的传递考虑得很多,但对于手机的电源消耗却考虑得不够)他说,"这个项目挺有意思,但你们有没有想过现在不按摩尔定律发展的是什么?是电源存贮。也许你们得多想想这个问题。"
类似这样的启发性思维总是更大程度地调动员工的积极性。
 因为在张亚勤看来,"如果任何事情自己都想控制,想要驾驭,本身就已经错了。"
当年为了邀请张亚勤加盟初创的微软中国研究院,时任院长的李开复满足了他一个很学术的要求:在他的新办公室里安装一块长3米、用于讨论问题的白板。
而这块白板也成为张亚勤"答疑解惑"的平台。
 高级人力资源总监毛丹妮说,每次当她遇到问题时,亚勤就会在白板上写写画画,将问题一个个地分解,不知不觉中就找到了症结所在。
这种简化问题的办法正是从比尔。盖茨那儿学来的,在微软内部有一个"导师制度",盖茨正是张亚勤的"导师"。每次当张亚勤带着许多问题走进他的办公室,盖茨总能用最简单的语言抽象出来,虽然并没有给出具体的答案,但张亚勤的思路一下子变得很清晰。
 
战略合作部资深总监申元庆开玩笑地说,如果有人跟张亚勤说一个项目的计划,一下子提出十来条理由,这个项目八成没希望了,因为如果不能抽象化到最重要的三点左右,说明自己本身就没有想清楚。
棋手的最高境界是天人合一。张亚勤自己也发现,领导者并没有统一的模式,也许千差万别,但他们身上有一些共同点:很强的简化问题的能力,判断的能力,以及平衡内心和外部世界的能力。
 
可能有时微软希望做一二三,对方想做四五六,结果双方完全没有交集。
采访张亚勤的那个早晨,看到他眼睛里充满了色丝,一问才知道,因为在美国读书时的同学来北京,前一天晚上一直到凌晨4点才睡觉。
初识他的人,可能会因为他科学家的身份,以及他很强的逻辑思维能力,认为他是一个很理性的人。
 但张亚勤却自认为很感性,甚至有时比较冲动,在作决定时常凭直觉,像上少年班、留学、回国这些大事,从来没深思熟虑过。
这份感性也来自于他从小养成的广泛的兴趣爱好,绘画、音乐、体育样样喜欢,尤其是绘画,在张亚勤报考中国科技大学少年班前,他已经报考了山西的艺术学校。
 
在《成长比成功更重要》这本书里,作者研究了20多位成功的"微软小子",发现绘画使得这些学理工科的孩子们在拥有很高智商的同时,还拥有较高的情商。
张亚勤在担任微软亚洲研究院院长期间,就曾总结定律来描述IT企业管理和文化的理想状态。IT=IQ+IP,E=MC2,这复杂的数学公式,到了张亚勤那儿却成为对人才、对管理文化的诠释。
 
战略合作是2006年以来微软中国研发集团的一大亮点,但因为很多与国内企业的合作模式还在探索当中,经常会遇到一些瓶颈。最头疼的莫过于,双方无法达成一个共识。可能微软希望做一二三,对方想做四五六,结果双方完全没有交集。
一如围棋难于掌握的不是各种技巧 华大星火,而是形势判断。
 没有"形","势"便无从谈起。"势"刚开始时,常会以某种"形"出现,但某种"形"的出现未必一定意味着"势"的开始。"势"开始时,往往是无声无息,并不引人注目,只是随着"形"的进一步发展,"势"才愈来愈明朗。
在势没显现时,张亚勤就会将双方的视野拉大,建议双方暂不考虑一二三,或者四五六,而是考虑七八九。
 在双方达成一定共识的情况下,原来的差异性似乎不那么明显了,在合作中发现,原来大家的互补性其实很强。
2005年9月,张亚勤再次披挂上阵,就任微软公司全球资深副总裁兼微软中国研发集团主席,所有人的焦点似乎只是集中在张亚勤与刚跳槽Google的李开复之争,期待着上演一场龙虎之争。
 
彼时,却很少有人发现,因为张亚勤的到来,微软中国因此拥有了两位全球副总裁,这在微软的历史上是绝无仅有的,销售业绩远高于中国的日本,甚至连一位本土的全球副总裁都没有。比尔。盖茨和鲍尔默对中国的重新布局由此展开。
张亚勤以低调的姿态很快地进入角色,在全球进行招兵买马。
 2006年1月18日,微软中国研发集团正式成立,将原来的微软亚洲研究院、微软亚洲工程院,微软(中国)技术中心,以及分布在上海、深圳的多个产品部门整合在一起。
仅仅过了三四个月,微软中国研发集团确定了研发的五大方向:移动通讯和嵌入式系统、互联网技术产品和服务、数字娱乐、服务器和工具以及新兴市场。
 
一年后,研发集团的全职员工已由600多人增至1500人。2006年4月,比尔。盖茨在博鳌论坛宣布,将在北京和上海投资建设研发园区。新园区建成后,将能容纳8000人一起工作。中国研发集团已成为微软全球除美国之外,规模最大、发展速度最快、功能最齐全的研发机构。
 
究竟是怎样的魔力让微软中国研发的力量在短短一年多时间里迅速膨胀?这样一个研发集团的成立将在哪些方面发挥真正的效力?"中国l智r造,慧及全球"的理想就要实现了吗?
势:人才、产业环境、研发模式
张亚勤曾经说过一句话,"人生的兴奋和挑战在于未知、不确定、不可预测,一定要敢于尝试。
 "当他1999年加入成立不久的微软中国研究院时,可能很多人都认为他在冒险。
即使8年前就加入的研发集团首席技术官张宏江也认为他有些过于理想化,"我和亚勤说,一流的人才都去了美国,我们怎么可能在中国做出漂亮的东西来?"
现任研发集团战略总监的芮勇也曾经有机会早几年回到中国,但因为同样的原因他拒绝了。
 "现在看来,我是错的,当时对中国的发展认识还不够清楚。"芮勇说。
比尔。盖茨虽然力主了中国研究院的成立,但他内心并没有期望研究院会在短期内交出一份漂亮的成绩单,因为任何研究都需要一个周期。没想到,一两年后,张亚勤和张宏江、沈向洋几个人做的一个关于多媒体的研究竟然入选微软全球十几个最酷的技术之一。
 
"比尔很惊讶,这大大超过他的预期。"张亚勤说,那项多媒体技术的一部分还转化到了微软的产品中去。
多年以后,张亚勤在回顾微软在中国的研发策略时,发现微软竟然走了一条与其他跨国公司逆向的道路。微软在中国先做基础研究,再做技术孵化,2006年才开始做核心产品的开发和产业合作。
 "现在回过头来看,也许是运气,也许是一种下意识的战略规划。"
在张宏江看来,这条道路能成功要归功于当时的一个策略:先找到顶尖的研究人才,再去发现项目。张亚勤首先在华人圈子里找到这些人,再因人设事,很快在微软总部建立起了口碑。
从2000年开始,芮勇敏感地发现很多的变化,无论是美国的媒体还是同事,和他越来越多地谈到中国,来美国留学的中国人也越来越多地选择回国。
 
中国研发集团战略合作部资深总监申元庆至今已经在微软工作了14年,其间他经历了微软的爆炸式发展,也看到这个IT巨人曾经走过一段成长迟缓的阶段。"全球节约成本时期,原来每层都设的文具室改为仅设在一层,连卫生纸的厚度都变薄了。"
如果不是因为来到中国,市场、研发都做过的他也许在两年前就退休了,生于台湾的他想再找个更加新鲜、刺激的活儿干。
 微软中国,给了他这个机会。
当2006年中国研发集团成立时,中国不仅积聚了一大批IT专业人才,而且产业环境也发生了翻天覆地的变化。根据中国专利局的数据统计,从年,中国每年申请的专利数以17%的速度递增,中国已经成为世界第五大专利国。
 
微软原本以美国为中心的理念也发生了改变,随着互联网、移动的发展,产品设计更加模块化,不同国家的团队可以同时开发同一个产品。
这三点成为微软中国研发集团成立的必备条件。所以,当张亚勤高举这个大旗,振臂一呼,人力、资金、机会都变得水到渠成。
 
术:团队整合、创新能力、战略合作
2006年11月,耗资200亿美元的微软Vista等三大核心产品正式发布。在这个庞大的系统中,中国的1000多名员工贡献了100多个功能,这也是微软中国的研发力量第一次参与到全球核心产品的开发中。
 
微软中国研发集团成立后,就形成了从基础研究、技术创新到产品开发、产业合作的比较完整的研发链条,更多的机会也在这种整合中产生。
被称为"Mini亚勤"的芮勇一大任务,就是为五大方向寻找互相合作、提高效率的机会。有一次,芮勇发现,一个IPTV的团队需要压缩和解压技术的支持。
 同时,他知道研究院正好在做这个技术研究,他将两个团队的经理约在一起,一项内部的合作就达成了。如果是过去,这个团队就需要另起炉灶从外部请人,一些资源也在其间流失了。
内部的交流制度这一年中正在有效地形成,除了研发集团的例会可以让部门间相互沟通外,高层团队每个月一次的小会,每三个月一次的户外座谈也让彼此间产生了聚合的力量。
 
今年7月初,张亚勤回到美国总部,向比尔。盖茨和鲍尔默汇报中国研发集团的工作。张亚勤主要谈了三点,整体的团队、创新的能力与合作伙伴。
在张宏江看来,"真正根据中国市场的需求来开发出产品,然后再把它推广到全球去,跟一些把原来在欧美设计出来的产品通过中国的研发力量本地化相比,两者是完全不同的。
 "微软中国的产品创新正在走向第二个阶段。
申元庆在中国研发集团成立之前就加入了这个团队,负责微软中国技术中心。他用"天与地的差别"来形容这一年多的变化。
战略合作部是中国研发集团成立后新组建的部门,不仅包括原来的技术中心,还增加了硬件创新中心、软件外包中心、技术授权中心等。
 其中,技术授权中心是除了美国之外,微软全球唯一的专利技术授权点。
2006年,中国研发集团已经通过技术授权将三项技术成功转让给国内的两家企业mm湖南拓维和深圳科通。其中和湖南拓维已经从基于知识产权和项目的合作,模式还在不断深化,目前正在进行关于资本合作的谈判。
 
湖南拓维首席技术官向黎生觉得,通过合作微软帮助拓维实现了快速的技术创新和新产品的推出、升级,实现了产品的快速市场化,同时还在实现人才培养、研发管理体系标杆建立等方面产生深远影响。
申元庆说,在全球范围内微软每赚1块钱,合作伙伴就能赚12块。
 但是在中国,微软每赚1块钱,合作伙伴可能只赚了三四块,"所以中国的比例是偏低的,主要原因就是我们的合作还没有做得很到位。"
中国整体IT产业的提升,反过来对于微软中国研发集团也会产生强烈的正效应。今年,微软全球的硬件工程大会第一次在中国召开,正从一个侧面说明了中国硬件产业的发展。
 
8年前,张宏江刚回国时,在微软中国研究院做研究室主任,之后又成为研究院的副院长。微软考虑在中国组建技术孵化和产品开发的团队时,他志愿担当起领导新成立的微软亚洲工程院的责任。从基础的研究做到产品的开发,他体会到这两种工作不同的风格和文化。
 
张宏江当年去工程院报到前,问自己的老板,这两者的区别是什么?老板回答说,做研究,就是十件东西,九件东西失败了,你就拿出那一件成功的东西,其他的九件都可以踢到地毯底下,谁也不告诉。但是在工程院做产品开发,你做了十件东西哪怕九个成功,有一个失败,别人就会记住你的失败。
 
张宏江记住了这个区别,但干了一阵后他发现出问题了。由于中国的传统文化,不愿意对客户说NO。结果在移动这个重点部门,过分承诺,到了最后期限交不出活儿。这时候,张宏江才深刻地意识到做研究和做产品的区别。"做研究基本就是雇人,做产品最重要的就是过程,可能会出现问题的地方肯定会出现问题。
 这件事情改变了我们的文化,那就是要学会说No。"
张亚勤风趣地表达了同样的观点,他说自己原来在研究部门每天讲的是Yes,Yes,Yes,而在产品部门每天讲的是No,No,No。因为做研究是假设性、探索性的,需要尝试不同的方法和路径。做产品却需要从很多种可能里选出一种,然后在确定的时间,做出确定的产品。
 
所以,这也导致研究院往往会议很少,开会也是搞讲座,工程院却各种大小会议铺天盖地。
除了研究和开发这两种文化的碰撞外,越来越多涌入微软中国研发集团的国际人才也冲击着公司员工的价值观。
高级人力资源总监毛丹妮来自南非,她在微软总部有着丰富的人力资源工作经验,2006年7月来到中国。
 2006年,中国研发集团吸引了60名国际人才,毛丹妮预计,这一数字今年将达到150名,其中有不少是世界级的大腕。
像罗伯特。帕克,他是Powerpoint的领军人物之一,参加过7个版本的Office研制,目前在微软中国研发集团负责新产品的市场。
 张亚勤的团队里还拥有多位像"深蓝之父"许峰雄这样的资深软件架构师,这些人都是微软的秘密武器。
为什么他们愿意来到中国?"他们不是为了金钱,而了为了实现自身的价值。"张亚勤说,中国给他们提供了改变世界的机会。不仅有能研发出对全球用户产生影响的产品,而且能对中国产生直接的影响,这样具有很大的吸引力。
 
张宏江自从20岁之后,一直在海外求学、工作,无论是在丹麦、新加坡、美国,他从未在任何一个城市待过5年,北京却是一个例外,至今已经整整8年时间。
申元庆手下负责技术授权的Sarah甚至在美国拥有好几家公司,现在将它们托付给别人打理,自己跑到中国来与国内的企业进行合作。
 "现在已经有一种老外们都挤破头想来中国的感觉。"申元庆说。
毛丹妮在获得来华工作的机会之前,就已经未雨绸缪地在学习中文,"在美国,招聘、培训等人力资源工作都已经很成熟、程序化,中国却有更好的施展自己的空间。"
在许多人的眼里,如今的中国研发集团正像15年前的微软总部,充满着一股创业的氛围,一些更大胆的设想也正在酝酿之中。
 
1992年 微软在北京设立办事处。
年轻的全球软件业领袖自此在历史最悠久的东方文明古国植根。
1995年 微软中国研究开发中心成立。
1998年 微软中国研究院在北京奠基。
由于聚集了一批"全世界最聪明的中国人",强大的人才磁场使得微软中国研究
院的机构规模持续扩展、创新质量不断提升。
 mm(研发集团1。0)
2001年 微软中国研究院发展为微软亚洲研究院(MSRA)。
2003年 微软亚洲工程院(ATC)在北京成立。mm(研发集团2。0)
2006年 微软中国研发集团成立,开启了微软在华研发战略的新篇章,职能涵盖基础研究、
1月技术孵化、产品开发、战略合作。
 微软在华的创新链条由此形成。mm(研发集团3。0) (梁海松)
为了与拍拖17年的马来西亚籍女友朱丽倩结婚,香港巨星刘德华特意在马来西亚买了一大块地皮,接着在该地皮上建造了一幢价值2000万的豪宅。据悉,这座位于大马的豪宅装潢得金碧辉煌,设备齐全,而且守卫相当森严,花园内种有朱丽倩喜欢的牡丹花及牵牛花。
 
 
 
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