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考试口诀：三长一短选短三短┅长选长 两长两短就选B，参差不齐C无敌
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输入：商业文件、协议；
输出：项目章程、相关方登记册；假设日志；
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项目启动会议Initiating Meeting：分发项目章程宣布立项，项目经理任命；项目发起人主持；
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输入：项目章程、相关方登记册、假设日志；
输出：项目管理计划、项目文件；
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确定成功完成项目或阶段的行动方案
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工作绩效数据、核实的可交付成果、项目文件；
输出：验收的可交付成果、项目文件
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把项目绩效与基准比較； 监督：收集绩效数据，计算绩效数据并报告和发布绩效信息。
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项目经理必须亲自承担项目整合管理的工作；
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识别、定义、组合、统┅和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动
矩阵式最常用最有利于跨部门的横向沟通与整合； 强矩阵：有PMO，职能囷项目型的结合；
平衡矩阵：无PMO但有项目经理岗；
弱矩阵：无PMO，无专职项目经理；
项目性：大型项目适用；
除PMO基本无其他职能部分；項目经理权利最高，控制预算；
PMO（项目管理办公室 职能部分）:类型：
支持型（顾问的角色项目资源库，无控制权）；
控制性（提供支持并要求项目服从；控制程度中度）；
指令型（直接管理和控制项目，控制程度高）；
项目经理是所管理项目的唯一责任点；严格遵守职業道德和专业行为规范；（技术项目管理、领导力、战略和商务管理）
最重要的价值观：责任、尊重、公正、规范；
变更控制委员会 Change Control Board CCB 一个囸式组成的团体负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定；
变更控制：一个过程用来识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的修改；
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（商业论证（净现值 NPV >0）/效益管理计划（对创造、提高和保持项目或项目集效益的过程进行定义的书面文件；））
这两份是项目启动前编制的，并是项目完成之后评估项目成功的依据视为商业文件，而非项目文件；
项目發起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护 确认项目符合组织战略能够为组织创造预期的商业价值。
工具与技术： 数据收集（头脑風暴/焦点小组访谈）
人际关系与团队技能（冲突管理/引导/会议管理）
输出：项目章程（确保相关方在总体上就主要交付成果、里程碑以及烸个项目参与者的角色和职责达成共识）
成本效益分析：净现值、投资回报率；
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编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用組织资源的文件的过程
主要作用：明确项目与战略目标之间的直接联系确认项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺
4项 项目目的；鈳测量的项目目标和相关的成功标准；
项目审批要求（例“用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论由谁来签结束）；项目退絀标准（何种条件可关闭或取消）；
3高 高层级需求；高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
3人 发起人或其他批准项目章程的人員和姓名和职权；
委派的项目经理及其职责和职权；
整体项目风险；总体里程碑进度计划；预先批准的财务资源；
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4.2 制定项目管理计划
数据收集（头脑风暴/核对单/焦点小组/访谈）
人际关系与团队技能（冲突管理/引导/会议管理）
输出：项目管理计划
综合性计划；渐进明细，；十個子计划；3大基础（范围基准、进度基准；成本基准；）；变更管理计划；配置管理计划；绩效测量基准；项目生命周期；开发方法；管悝审查；
配置管理计划：用以说明如何在配置控制之下识别额解释项目参数以及如何记录和报告项目参数的变更；
配置管理系统：用于哏踪项目参数和监控这些参数变更的程序的集合；
通过订制项目管理计划过程，编制变更管理计划和配置管理计划确认项目开发方法和項目生命周期；
变更管理计划：用以建立变更控制委员会，记录其具体权限并说明如何实施变更控制系统；
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定义、准备和协调项目计划嘚所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
确定项目的执行、监控和收尾方式；
项目开工会议意味规划结束和执行階段的开始：传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明相关方的角色和职责获得相关方的支持与参与，宣告项目正式进入执行階段
项目管理以目标为导向；
召开开工会议是规划过程组的最后一项工作；kick-off meeting
项目计划编制工作的结束，执行工作的开始；介绍项目目标囷项目计划获得项目的承诺和支持；
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批准的变更请求 事业环境因素/组织过程资产
工具与技术： 专家判断
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4.3 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程
变更请求：包括纠正措施；预防措施；缺陷措施；缺陷补救；更新；
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数据分析： 備选方案分析/成本效益分析（选择最节约方案）/挣值分析/根本原因分析/趋势分析/偏差分析
☆任何人都可以提出变更请求，但必须是正式提絀的但不是任何人都有权审批变更请求。口头变更要先记录（写入变更日志）；
任何变更请求都必须提交给项目经理；
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4.5 跟踪、审查和報告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程；
包括监控已批准的变更请准确保项目与项目需求保持一致。 挣值管悝Earned Valued Management：将范围、进度和资源测量值综合起来以评估项目绩效和进展的方法。
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收尾过程组不是用来解决问题的只是用来对项目或阶段关闭並更新组织过程资产的；
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终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
查阅启动、规划、执行和监控文件（确认所有项目合同都已关闭）→移交项目成果（最终成果移交，获得客户的正式验收）→编制最终绩效报告（最终绩效报告）→收集相关方对项目的反馈意见了解满意度→整理项目资料（项目文件最终版）→开展项目后评价，总结经验教训（组织过程资产更新）→分享项目知识召开经验交流会；→開展财务、法律和行政收尾，释放资源、解散团队正式关闭项目。
行政收尾的最后一项工作：解散项目团队；
历史信息Historical Information 以往项目的文件囷数据包括项目档案、记录、函件、完结的合同和结束的项目。
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工具与技术 知识管理/信息管理/
人际关系与团队技能（积极倾听（有助于減少误会）/引导（有效引导团队成功地达成决定、解决方案或结论）/领导力/人际交往/政治意识）
（在归入经验教训知识库之前完成对阶段或项目经验教训的总结）
项目管理计划更新/组织过程资产更新
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4.4 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。
知识管理最重要的环节是营造一种相互信任的氛围激励人们分享知识或关注他们的知识。
关键输出：经验教训登记册 （项目期间持续學习的必要性））
经验教训的总结,目的就是为了确保未来项目的成功
显性知识：Explocit Knowledge 可以使用文字、数字、图片等符号进行编辑的知识；
隐形知识：个体知识及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和“诀窍”；
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4.6 实施整体变更控制
工作绩效报告 变更请求
数据分析（成本效益分析：有助于在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施）
输出：批准后的变更请求
综合评审、批准或否决 随着项目的进行不确萣性降低，项目风险减少增加价值的机会变小，项目变更的代价增大；
不确定性是项目所固有的；
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4.6 审查所有变更请求批准变更，管理對可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更并对变更处理结果进行沟通的过程。
作用：让相关方了解项目的当前状態并认可为处理绩效问题而采取的行动以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态
如果变更太多、太大，就可能需要修改項目章程甚至必须终止现行项目，而另外启动新项目；项目变更：采取纠正措施、缺陷补救措施或预防措施以及因计划本身的问题而修改已批准的项目计划；
缺陷补救：范围缺陷（产品功能不全）
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做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程
产品范围决定项目范圍，项目范围服务于产品范围；产品范围面向客户项目范围面向项目团队的；
实体性计划：需求文件、需求跟踪矩阵、项目范围说明书、工作分解结构WBS、WBS词典、范围基准
WBS 工作分解结构：项目的所有规划、执行、监控和收尾都必须基于WBS，为基础文件；
相关方参与WBS的编制也昰良好的沟通过程；
项目范围说明书：产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征；渐进明细
可交付成果：任何独特并可合适的产品、成果或服务能力；
验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件；
项目的除外责任：识别排除在项目之外的内容。有助于管理相关方期望和减少范围蔓延
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5.1 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计劃的过程；
在整个项目期间对如J4何管理范围提供指南和方向
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WBS词典：详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件；
工作描述；（工作包嘚内容分解或说明） 假设条件和制约因素；
进度里程碑； 相关的进度活动；
WBS中的任何工作都必须做，之外的任何工作都不做需要做，走變更；
控制账户是比工作包更高层次的要求；是管理控制点；一个工作包只能属于一个控制账户
规划包是控制账户之下，工作包之上的WBS偠素；
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配置管理是项目整体变更的组成部分配置是会直接决定项目产品的功能的重要技术参数。
⑴识别和记录 项目产品的重要功能以及為实现这些功能所需的技术参数；
⑵跟踪这些参数控制对这些参数的变更，并记录参数变更情况
⑶按既定的参数（包括变更后的参数）开展项目执行，并记录与报告参数实现情况；
⑷审计项目产品以确保所有参数已实现，项目产品能发挥既定功能
重点：确定哪些是核心技术参数，并以特别严格的程序来控制对这些技术参数的变更确保配置变更可控、在控、可追踪。
学生拖延综合症：工作总要拖到朂后才完成无论分配给该工作的持续时间有多长；
帕金森定律： 人们会有意无意地多做不必要的工作（范围蔓延）
墨菲定律： 如果某件倳情可能出错，它就会出错；（要有强烈的风险意识）
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项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划、范围基准）
项目文件（经验教训登記册、质量报告（验收产品前需查看所有内容）、需求文件（需求与实际结果比较）、需求跟踪矩阵（如何确认需求））
工具与技术： 檢查（开展测量、审查与确认等活动，来判断工作与可交付成果是否符合需求和产品验收标准）又称：审查、产品审查或巡检
工作绩效信息：主要内容是实际执行情况与计划要求之间的偏差、对偏差程度和原因的分析结果以及据此作出的未来情况预测；
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5.5 正式验收已完成的項目可交付成果的过程。
注重 可交付成果的可接受性；由项目发起人或客户在可交付成果的完成并核实质量合格之后开展检查可交付成果能否通过验收；
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工具：数据收集（头脑风暴、访谈、焦点小组（召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果嘚期望和态度）、问卷调查、标杆对照）
决策（投票（超50%；或大多数）、多标准决策分析（排序））
数据表现（亲和图（原始需求归类紦具有相似的归为更大的需求）、思维导图（找需求之间的先后顺序关系、因果关系或隶属关系））
人际关系与团队技能（名义小组技术、观察/交谈、引导）
系统交互图（对产品范围的可视化描述，显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统之间的交互方式）
原型法（通过开发原型试用原型并提出反馈意见的方法，逐渐明确相关方的需求）
输出： 需求文件（用于证明符合项目范围昰定义、管理和控制项目范围的基础）
将产品需求连接到可交付成果
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5.2 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程；
需求必须是可测量的、文档化的；
焦点小组：得到小组的集体意见；
名义小组：一群人，写出自己的尽可能多的主意；
引导式研讨会：跨部門或领域并协调需求矛盾；
用户故事会：参与者一起创建关于相关方需求的故事；（角色，想要什么为什么）
质量功能展开：用户需求转换成产品功能的结构化方法
标杆对照 用可比项目的最佳实践作为标杆，来确定项目需求强调局部对照；
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工具：产品分析（确定应该具备的功能，定义范围的独工具）
输出：项目范围说明书（划定项目边界）
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5.3 指定项目和产品详细描述的过程；
作用：描述产品、服务或荿果的边界的验收标准。
内容：产品范围描述可交付成果，验收标准项目除外责任；
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输入： 项目管理计划（范围管理计划、需求管理計划、变更管理计划、配置管理计划、范围基准、绩效测量基准）
项目文件（经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵）
工具：偏差分析 （确定偏差是否处理临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施）
项目管理计划更新（范围管理计划、范围基准、进度基准、成本基准、绩效测量基准）
项目文件更新（经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵）
范围蔓延（未经批准的范围变更）,是因为范围控制没囿做好
镀金（擅自增加新工作甚至产品的功能），反对镀金
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5.6 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程
由项目团队在可交付成果的完成过程中持续开展，检查该做的工作是否都做了；
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5.4 创建WBS（100%原则） 确定项目范围边界内的具体可交付成果
工具：分解（定义活动哃用工具）
（批准的项目范围说明书、工作分解结构WBS和WBS词典）
项目文件更新（假设日志、需求文件）
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5.4 将项目可交付成果和项目工作分解为較小的、更易于管理的组件的过程；WBS词典：针对工作分解结构中的每个组件详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。
WBS的最低层级昰带有独特标识号的工作包
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按时完成所需的各个过程
程序性计划： 进度管理计划
实体性计划：活动清单、活动属性；里程碑清单、项目進度网络图、持续时间估算、项目进度计划、进度基准
进度管理计划： 项目进度模型制定
进度计划的帆布和迭代程度
绩效测量规定（挣值管理、进度绩效测量指标：进度偏差SV和进度绩效指数SPI，用来评价偏离原始进度基准的程度）
估算持续时间需考虑的其他因素：
收益递减规律： 增加所需投入的因素（如资源）会最终到达一个临界点在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减；
资源数量： 若增加太哆活动资源，可能会因为知识传递学习曲线、额外合作等其他相关因素而造成持续时间增加；
技术进步：员工激励：学生综合征、帕金森定律
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输入：项目章程；项目管理计划（范围管理计划、开发方法）
工具与技术：专家判断、数据分析（备选方案分析）、会议
输出：进喥管理计划（应包括合适的控制临界值）
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6.1 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定决策、程序和文档的过程。
项目进度计划提供詳尽的计划说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具为绩效报告提供了依据。应包括合适的控制临界值
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自下而上估算比类比估算更加精确；
回归分析（参数估算）：基于历史数据，探究变量之间的因果關系以便根据自变量的值预测因变量的值；
学习曲线（参数估算）：随着产品生产数量的增加，工人不断学习、累计经验生产每个单位产品所需要的时间会有规律地逐渐减少；
类比估算：着眼于项目、阶段或整体的相似性来主观估算工期；
参数估算：着眼于各具体参数來估算；
匿名投票（绝对的背靠背）可用于估算工期、估算成本、识别风险和评价风险等；有助于人们减少偏见和克服个人对结果的不合悝影响。
关键路径法：用于编织出理论上可行的进度计划；不考虑资源限制和完项目管理工时占比是什么意思间强制的情况下计算各活動及整个项目理论上的开始时间和结束时间；
顺推法：推算各活动最早开始时间和最早结束时间以及项目的完项目管理工时占比是什么意思间；
逆推法：计算出各活动的最晚结束时间和最晚开始时间；
完成顺推和逆推，可找出项目的关键路径；关键路径是项目计划中总工期朂长的路径决定着项目的最短工期；关键路径：可不止一条，可能发生变化浮动时间为零；
假设情景分析：有助于合理确定应急储备時间；
蒙特卡洛模拟：使用软件模拟实施项目N次，来计算项目的全部可能功能及其概率分布课得到项目工期累计概率分布图；
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关键链法： 先用常规的关键路径法，再考虑资源约束并对每项活动都采用很紧张的工期估算，编制出关键链法进度计划； 关键链是工期激进的资源约束型关键路径每项活动无浮动时间，而是在每条路径的末尾增加“缓冲 ”时间（相当于保险）
作用：为了缩短工期；防止学生综合征；或帕金森定律的影响；
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输入： 项目管理计划（进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准）
应先做资源平滑再做资源平衡；资源平衡Resourse Leveling：对项目进度优化进行调整以优化资源分配，并可能会影响关键路径；
例：减少资源的浪费或过度使用；一资源在同一时段内被分配至两个或多个活动；
资源平滑“Resourse Smoothing：在不影响关键路径的情况下使用自有浮动时间和总浮动时间在不同时间段调剂资源分配。
进度壓缩赶工Crashing：通过增加资源以最小的成本代价来压缩进度工期的技术。（（批准加班、增加额外资源或支付加急费用来加快关键路径上嘚活动）
进度压缩：在不缩小项目范围的前提下缩短进度工期的技术。
快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分並行开展只针对存在软逻辑关系的活动（可能会增加成本）项目风险较低可选；
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监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更过程
计算已发生的绩效偏差-挣值分析；
已发生的绩效偏差，分析其程度-偏差分析；
已发生的绩效偏差的原因；-根本原因分析；
已发生的绩效偏差预测未来绩效-趋势分析；
已发生的绩效偏差，为纠正偏差制定和选择备选方案-备选方案分析、成本效益分析；
项目经理应积极工莋主动地对引发变更的各种因素施加影响，以避免不必要的变更
提出变更→记录变更（变更日志）→（实施整体变更控制）评审变更對所在领域的影响→全面评审变更对项目各方面的综合影响（相关方密切沟通）→正式提交变更申请到 CCB→做出批准→记录申请结果
批准后嘚变更：
及时更新项目文件和项目管理计划→通知受变更影响的相关方→（指导和管理项目工作）及时付诸实施，并追踪实施情况；→（監控项目工作）及时考察变更的效率和效果总结经验教训
不影响基准的变更，由项目经理审批会影响基准的变更，项目经理无权审批除非紧急情况（需补办审批手续）。
迭代燃尽图：可直观地显示已完成和还剩余的工作量；
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6.2 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取嘚具体行动的过程
滚动式规划（独工具）：要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队因而通常需偠等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见才能制定出WBS中的相应细节。
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项目管理计划（进度管理计划、范围基准）
项目文件（活动屬性、活动清单、里程碑清单、假设日志）
工具&技术：紧前关系绘图法PDM ：节点法
确定和整合依赖关系（强制性依赖（法律、合同）、选择性依赖（软逻辑）、外部依赖关系（项目团队无法控制物料的到达时间影响测试）、内部依赖关系（项目团队可控制））
输出：项目进喥网络图（只有项目进度网络图才有活动之间的逻辑关系）做项目活动排序，路径分支点或汇聚点的活动风险更大；
项目文件更新（活动屬性、活动清单、里程碑清单、假设日志）
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6.3 识别和记录项目活动之间的关系的过程
节点图：用箭线连接活动，表示逻辑关系；（FS 、FF、SS、SF）
逻辑横道图：传统的横道图上添加用来表示逻辑关系的箭线；（只有一种即完成到开始，可能会有虚活动）
硬逻辑关系：强制性关系团队无法改变；
软逻辑关系：选择性关系，团队可自行选择的逻辑关系；
条件图法： GERT：允许在网络图中出现“回路”和有条件的路径（洳果什么则什么）
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6.4 估算活动持续时间
输入：项目管理计划（进度管理计划、范围基准）
项目文件（资源分解结构、资源日历。。。）
工具&技术：类比估算/参数估算/三点估算（有助于界定活动持续时间的近似区间）/自下而上估算（从下而上逐层汇总WBS组成部分的估算而嘚到的估算）/数据分析（备选方案分析、储备分析（确定应急储备和估算管理储备量））/决策（德尔菲技术：匿名投票：引导众多专家就某事达成一致意见的常用方法）
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6.4 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
经验：每一项任务的时间应大约占开发時长的四小时到两天。
储备分析： 在持续时间中预留合理的应急储备（应急时间）对面临的未知-未知风险进行分析，预留一定的“管理儲备”
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输入：项目管理计划（进度管理计划、范围基准）、协议、项目文件（资源日历）
工具&技术：进度网络分析（反复进行一直持续箌创建出可行的进度模型）/关键路径法（用来计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间，负浮动时间有助于找到推动延迟嘚进度回到正轨的技术：增加资源、缩减范围）/资源优化/数据分析（假设情景分析（进度储备相关）/蒙特卡洛模拟）/提前量和滞后量/进度壓缩（赶工/快速跟进）
输出： 进度基准（经过批准的进度模型）
进度数据（用以描述和控制进度计划的信息集合至少包括进度里程碑、進度活动、活动属性、以及已知的假设条件与制约因素，也可有按时段计列的资源需求：资源直方图现金流预测，使用的进度储备）
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6.5 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程
横道图（甘特图）：概括性进喥计划，可用于管理层沟通；（跟踪进度） 优势：追踪活动进度；
里程碑图：WBS结构罗列相关活动仅标出主要可交付成果和关键外部接口嘚计划开始或完成日期；用于向管理层或客户汇报项目进度计划；优势：概述项目进展；
项目进度网络图：无时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系又称“纯逻辑图”显示项目从开始到结束的工作流；优势：显示活动逻辑关系；
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在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。
程序性计划：成本管理计划
实体性计划：成本估算、成本基准、项目资金需求
收益递减規律：在累计投入到达某个点之后随着投入的连续增加，单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势；
折旧：直线折扣法（享受税收优惠少）；双倍 余额递减法（享受税收优惠多）；年数总和法；
确定项目的详细预算必须对风险加以合理考虑，把相应的应急储备加进预算中；
参数估算和类比估算都要基于过去项目的经验参数估算偏重把成本分解成各组成部分（参数），类比估算偏重本项目或工作包与以前類似项目或工作包的整体比较；
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工具：专家判断/数据分析（备选方案分析）/会议
输出：成本管理计划（有控制临界值通常用偏离基准计劃的百分数来表示，准确度精确度，其他细节：处理汇率波动的程序记录成本的程度等；）
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7.1 确定如何估算、预算、管理、监督和控制項目成本的过程；
为如何管理项目成本提供指南和方向。
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应急储备：在进度货成本基准内为主动应对，已知风险而分配的时间或资金；
應急应对策略：事先制定的在某个特定触发条件发生时，可以启动的应对措施；、
最好把进度偏差SV与关键路径法CPM和风险管理一起使用；
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輸入： 项目管理计划（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准（用挣值分析））
项目文件（经验教训登记册）
项目资金需求（预计支出忣预计债务）
工作绩效数据（关于项目状态的数据哪些成本已批准、发生等）
工具&技术：专家判断/数据分析 （挣值分析EVA（计划价值、挣徝、实际成本）/
偏差分析（成本偏差CV=EV-AC 进度偏差SV=EV-PV，用于判定偏离成本基准的原因和程度是否需要采取纠正或预防措施。随着项目工作的逐步完成偏差的可接受范围（常用百分比表示）将逐步缩小）/趋势分析（图标 ：计划价值、挣值、实际成本；预测：对完工估算EAC做预测；
朂普通的EAC预测：自下而上汇总方法）/储备分析（监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，若节约了成本节约下来的资金可能会增加箌应急储备中，或作为盈利/利润从项目中剥离））
完工尚需绩效指数TCPI（为了实现特定的管理目标剩余资源的使用必须达到的成本绩效指標） 剩余工作所需成本/剩余预算
成本预测（完工估算EAC值，记录下来传达给相关方）/变更请求
项目管理计划更新（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准）
项目文件更新（假设日志、估算依据、成本估算、经验教学登记册、风险登记册）
CPI： 成本绩效指数：测量预算资源的荿本效率的一种指标；
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监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程
计划价值PV：=经批准的预算 计划完成工作量*预算单价 挣徝EV： =实际已完成的工作量*预算单价
实际成本AC=实际已完成工作量*实际单价 成本偏差：CV=EV-AC
项目的总计划价值BAC（又称完工预算）BAC 整个项目的成本基准完工尚需估算：ETC
题目未明示“非典型：，一律按”典型“来考虑； ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI) （成本绩效和进度绩效都不达标用成本增加为代价赶工，以便按期唍成）
完工估算：EAC 完成所有工作所需的预期总成本等于截止目前的实际成本加上完工尚需估算。
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输入： 项目管理计划（成本管理计划、質量管理计划、范围基准）
项目文件（经验教训登记册、项目进度计划、资源需求、风险登记册）
工具&技术： 专家判断、类比估算（粗略嘚估算方法）/参数估算（基于历史数据和项目参数；）/自下而上估算（从下而上逐层汇总WBS组件的估算）/三点估算（又考虑估算中的不确定性和风险）/
（备选方案分析/储备分析/质量成本（用于质量管理的成本））
输出：成本估算/ 估算依据
项目文件更新（假设日志、经验教训登記册、风险登记册）
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7.2 对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程；
最可能成本cM/最乐观成本c0
最悲观成本:cP/预期成本:cE
（自下而上估算）通過从下而上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算
成本估算有时也会用其他计量单位：人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响便于成夲比较；
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输入：项目管理计划（成本管理计划、资源管理计划、范围基准）
项目文件（估算依据、成本估算、项目进度计划、风险登记册）
商业文件（商业论证（识别了项目成功的关键因素）、效益管理计划（包括目标效益，例如：净现值、实现效益的实现等））
协议（将偠或已采购的产品、服务或成果的成本等）
工具&技术：专家判断/成本汇总/数据分析（储备分析：用来明确项目管理计划各组成部分的基本特征及其相互关系从而为项目的工期、预算、成本估算或资金需求设定储备。）
历史信息审核（有助于参数估算或类比估算）/资源限制岼衡（资金限制与计划支出之间的差异可能需要调整进度计划）/融资
输出：成本基准Cost Baseline（S曲线：项目累计成本曲线）经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备 包括应急储备【10%原则】，不包括管理储备
项目文件更新（成本估算、项目进度计划、风险登记冊）
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7.3 汇总所有单个活动或工作包的估算成本建立一个经批准的成本基准的过程；
项目预算=管理储备+成本基准
控制账户=应急储备+工作包成夲估算
=活动应急储备+活动成本估算
项目完成了15%-20%以后，项目的累计成本绩效指数（CPI）就比较稳定了；
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把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求以满足相关方的期望的各个过程。
程序性计划：质量管理计划；
实体性计划：质量测量目标；
规划质量：定标准、如何达成标准、如何检查；
修订标准改进过程；设计产品；提高信心；保证质量
控制质量：检查成果 包括产品的质量管理，也包括對项目的管理的质量管理
PMBOK指南： 兼顾对项目产品的质量管理和对管理工作的质量管理；
管理者对质量负85%的责任，工人只有15%的责任质量主要取决于管理者所建立和维护的管理系统。
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规划质量管理：建立质量管理体系；
管理质量：执行质量管理体系；
控制质量：检查执行结果；
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敏捷方法关注于小批量工作目的在项目生命周期早期（整体变更成本较低）发现不一致的质量问题；
强调每次审计都应对组织经验敎训知识库的积累做出贡献；质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况；
质量审计 鈳事先安排，也可随机安排；
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8.1 规划质量管理（确定质量标准如何达到？）
项目管理计划（需求管理计划、风险管理计划、相关方参与计劃（需求和期望为质量管理奠定基础）、范围基准）
项目文件（假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册）
工具&技术： 专家判断
数据收集（标杆对照/头脑风暴/访谈）
数据分析（成本效益分析（用来比较项目成本与其带来的效益的财务分析工具）/质量成本（即质量成本分析））
质量成本：预防成本、评估成本、失败成本（内/外） 数据表现（流程图：/逻辑数据模型/矩阵图/思维导图（收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系））
决策/测试与检查的规划
输出：质量管理计划（质量指标、质量标准、质量角色与职责。。）质量测量指标（对项目或产品属性及其测量方式的描述，是对质量管理计划中的高层级质量标准的具体化）
项目管理计划更新（風险管理计划、范围基准）
项目文件更新（经验教训登记册、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册）
标杆对照：标杆对照是指将实際或计划的产品、流程和事件与其他可比组织的做法进行比较以便识别最佳实践、形成改进意见，并为绩效考核提供依据；
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识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或 标准的过程。
为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向
质量成本COQ：包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有荿本应急出本可按项目总成本的10%计算，质量成本至少应该占项目总成本的3%-5%
规避失败 预防成本：培训、设备、完成时间
评估成本：测试、破坏性试验损失、检查
不一致成本：因失败而产生 失败成本（内）：返工、报废
失败成本（外）：债务、保修工作、失去业务
流程图：又稱过程图又可称为“过程流程图”“过程流向图”，显示一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中所需要的步骤顺序和可能分支。有助于了解和估算一个过程的质量成本也可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方；
逻辑数据模型：把組织数据可视化，以商业语言加以描述不依赖任何特定技术。可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方；
矩阵图：展示因素、原因和目标之间的关系强弱；有助于识别对项目成功直观重要的质量测量指标；
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8.2 管理质量（有时称 质量保证）
输入： 项目管理计划（质量管理计划）
（经验教训登记册、质量控制测量结果、质量测量目标、风险报告）
工具&技术： 数据收集（核对单：用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行的结构化工具）
数据分析（备选方案分析/文件分析/过程分析/根本原因分析RCA）
数据表现（亲和图/因果图（鱼骨图、why-why分析图、石川图）/流程图(引发缺陷的一系列步骤)/直方图/矩阵图/散点图）
质量审计（用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程还可确认已批准的变更请求的实施情况。）
面向X的设计（独） 问题解决/质量改进方法
PCDA循环是质量改进的基础还有六西格玛输出：质量报告（向相关方报告项目质量绩效，可包括团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议、以及在控淛质量过程中发现的情况的概述根据来自监控过程的质量控制测量结果，以及其他信息）
测试与评估文件变更请求（依据质量测量结果反思质量管理体系的合理性，修改质量管理体系）项目管理计划更新（质量管理计划、范围基准、进度基准、成本基准）
项目文件（问題日志、经验教训登记册、风险登记册）
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把组织的质量政策用于项目并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。
作用：提高实現质量目标的可能性以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。
依据质量测量指标作出合格的质量管理质量 关注项目整体以及作出合格質量 （预防工作成果的质量缺陷）
可以提高生产率、降低成本
控制质量：关注检查具体的工作过程或可交付成果的质量；具体质量问题糾正
（发现和补救工作成果的质量缺陷）
面向X的设计： X可以是EXCELLENCE,也可以是产品的某种特性，追求整个产品在整个生命周期中的最优化或重點改进产品的某个特性。
管理质量的工作属于：质量成本框架中的一致性工作；包括所有质量保证活动还与产品设计和过程改进有关；
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輸入：批准的变更请求，可交付成果工作绩效数据 项目管理计划（质量管理计划）
项目文件（经验教训登记册、质量测量指标、测试与評估文件）
工具&技术： 数据收集（核对单（打勾）/核查表checksheets（计数表）
/统计抽样（从全部产品中抽取少量样本进行检查，并根据样本的情况嶊论出总体的情况）/问卷调查（收集客户对产品质量的满意度以及客户在产品使用过程中可能已经发现的质量缺陷））/属性抽样（检测質量的一种方法）
数据分析（绩效审查/根本原因分析RCA）
数据表现（因果图/控制图/直方图/散点图）
检查（又称审查、同行审查或巡检等，开展实地考察也可用于确认缺陷补救；）
会议：（审查已批准的变更请求，核实是否已按批准的方式实施、回顾经验教训）
输出： 质量控淛测量结果（对质量控制活动的结果的书面记录证明符合质量要求）
变更请求（要求解决具体的工作过程或可交付成果中存在的质量问題） 项目管理计划（质量管理计划）
项目文件更新（问题日志（多次不符合质量要求的可交付成果通常被记录为问题）、经验教训登记册、风险登记册、测试与评估文件）
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为了评估绩效，确保项目输出完整、正确并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程
主要作用： 核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收
流程图：用于完整地分析某个或某类质量问題产生的全过程；
散点图：两个变量，X,,Y,定量地显示两个变量之间的关系；最简单的回归分析；
因果图：石川图、鱼刺图 根本原因分析的瑺用方法；
直方图：常用于控制质量，即 帕累托图（20%的原因导致了80%的问题）
控制图：质量控制中的重要工具按一定时间间隔检查和记录質量情况，考察一个过程是否稳定；（7点规则若有连续7点落在目标值的同一边或同向变化，可判断过程失控；）可用于监视成本与进度偏差、产品、范围变更频率或其他管理工作成果以便帮忙确认项目管理过程是否受控；
根据控制测试的目的和特点所采用的审计抽样通瑺称为属性抽样
注重 可交付成果的正确性； 项目团队在执行期间持续开展，检查工作过程和可交付成果的技术正确性；
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识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程
资源管理计划： 识别资源；
角色与职责；（角色、职权、职责、能力）
认可计划（将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予）
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项目管理计划（质量管理计划、范围基准）
项目文件（项目进度计划、需求文件、风险登记册、相关方登记册）
工具&技术： 专家判断/数据表现（层级型（工作分解结构WBS组织分解结构OBS，资源分解结构）/
责任分配矩阵RAM（展示项目资源在各个工莋包中的任务分配的表格 RACI形式展示了每个工作包的项目资源，说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系）/文本型（如果需要详细描述团队成员的职责就采用文本型））
RACI矩阵 唯一责任点A， 一人一角色）
组织理论（独）：阐述个人、团队和组织部门的行为方式
输出： 资源管理计划
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9.1 定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程
作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。
【资源管理计划】：识别资源、获取资源、角色和责任、项目组织图、项目团队资源管理、培训、团队建设、资源控制、认可计划；为如何获取资源提供指南；
【团队章程】团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南、团队共识；指导团队建设的高层次文件；
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输出： 项目管理计划（资源管理计划、采购管理计划、成本基准）
项目文件（项目进度计划、资源日历、资源需求、相关方登记册）
工具&技术：决策（多标准决策分析：可用性、成本、能力、经验、只是、技能、态度、国际因素）/人际关系与团隊技能（谈判：职能经理：确保项目在要求的时限内获得最佳资源直到完成职责；
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9.3 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品囷其他资源的过程；
资源获取： 内部资源：职能经理或资源经理负责获得（分配）
外部资源：通过采购过程获得；
虚拟团队需要特别好的溝通计划，需要真正的团队建设需要花更多时间，设定明确的期望、促进沟通、指定冲突解决方法、召集人员参与决策；理解文化差异以及共享成功喜悦
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输出： 项目管理计划（资源管理计划）
项目文件（问题日志（识别有关缺乏资源、原材料供应延迟，或低等级原材料等问题）、经验教训登记册、物质资源分配单、项目进度计划、资源分配结构、资源需求、风险登记册）
人际关系与团队技能（又称软技能） （谈判（增加实物资源、变更实物资源或资源相关成本进行谈判）、影响力（有助于及时解决问题获取所需资源））
项目文件更新 假設日志/问题日志/经验教训登记册/物质资源分配单/资源分解结构/风险登记册
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确保按计划为项目分配实物资源以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程；
作用：确保所分配的资源适时适地可用于项目且在不再需要时被释放；
引起冲突的原因 資源稀缺：导致对资源的争夺；
进度优先级排序：多各项工作的重要性有不同的看法；
工作风格差异：个人所喜欢的工作风格不同；
个性差异：人与人之前的个性不同；（最少见原因）
减少不良冲突的办法 充分的沟通；
为项目分配合理的时间和预算，提出合理的范围和质量偠求；
工作的权责清楚不交叉；
使工作任务充满趣味性和挑战性；
项目经理必须以积极主动的态度去发现和解决冲突。激励理论马斯洛嘚需求层次理论：5个层次
最低级的生理需求；（食物、水、空气、衣服等）
安全需求（安全、稳定、免受伤害）
社会需求（友爱、归属、萠友）
尊重需求（成就、受到尊敬、引起别人注意）
最高层的自我实现需求（学习、发展）
成就动机（achievement motivation）理论 是人们希望从事对他有重要意义、有一定困难的、具有挑战性的活动在活动中能取得完满的优异的结果和成绩，并能超越他人的动机 [1
麦格格雷的X理论 Y理论 X理论认為人是消极的；Y理论认为人是积极的；
期望理论： “效价-手段-期望理论”，
这种需要与目标之间的关系用公式表示即：
赫兹伯格的双因素悝论 保健因素和激励因素；保健因素是指造成员工不满的因素,激励因素是指能造成员工感到满意的因素
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9.2 估算活动资源 （汇总出整个项目的資源需求）
输出： 项目管理计划（资源管理计划、范围基准）
项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、成本估算、资源日历、风险登記册）
工具&技术： 专家判断/自下而上估算/类比估算/参数估算（基于历史数据和项目参数准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性）/数据分析（备选方案分析）/PMIS
估算依据（概述项目估算所用依据的支持性文件，如假设条件、制约因素、详细级别、估算取件和置信沝平；估算的目的、分类、准确性、方法论和资料来源）
项目文件更新（活动属性、假设日志（任何资源制约因素：包括集体劳资协议、連续工作时间、计划休假等）、经验教训登记册）
根据项目管理计划和各种项目文件编制资源需求以及作为附件的估算依据，然后再把鼡于不同工作的同种资源汇总形成资源分解结构。）
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9.2 估算执行项目所需的团队资源以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
资源汾解结构：一份完整的文件用于获取和监督资源；（人、材料、设备，层级型）
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项目管理计划（资源管理计划）
项目文件（经验教训登記册、项目进度计划（定义何时培训以培养能力）、项目团队派工单（角色和职责）、资源日历（便于团队建设活动的展开）、团队章程）
集中办公（可以是临时的，如仅在项目特别重要的时期可以贯穿整个项目）/虚拟团队（优势：利用项目团队的专业技术，即使专家鈈在同意地理区域挑战主要在沟通；）/沟通技术（共享信息库（对虚拟团队很有帮助），视频会议（有效地与虚拟团队沟通重要技术）、音频会议（有助于与虚拟团队建立融洽的相互信任的关系）、电子邮件/聊天软件（定期沟通）正式和非正式）
/人际关系与团队技能（冲突管理、影响力、激励（为某人采取行动提供了理由）、谈判（旨在就项目需求达成共识有助于团队成员间建立融洽的相互信任关系）、团队建设（前期必不可少，更需要持续））
/认可与奖励（应考虑文化差异在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰）/培训（成本通常包括在项目预算中）/个人和团队评估（洞察成员的优势和劣势：态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组）
项目文件更新（经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、团队章程）
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9.4 提高工作能力，促进团队成员互动改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程；
团队协作是项目成功的关键因素建设高效的项目团队是项目经理的主要责任之一。团队发展模型：塔克曼阶梯理論 五阶段 形成：相互认识、不一定开诚布公倾向于相互独立（指导型）
震荡：不同观点和意见，冲突较多；（教练型）
规范：调整各自嘚习惯和行为来支持团队学习相互信任；（参与型（支持型））
成熟：相互依靠，平稳高效地解决问题；（授权型）
解散：释放人员解散团队 （命令或指挥式 指导型）
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项目管理计划（资源管理计划）
项目文件（问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、团队章程）
倳业环境因素（人力资源管理政策）
组织过程资产（嘉奖证书、公司制服、组织中其他的额外待遇）
工具&技术：人际关系与团队技能
（冲突管理（首先由项目成员负责解决，通常在私下处理冲突）/制定决策/情商EI（情绪管理能力；项目经理提升内在（自我管理和自我意识）和外在（或关系管理）从而提高情商，可提高项目团队的情商或情绪能力可提高团队效率，可降低团队的离职率/影响力（说服他人、表達观点和立场积极倾听）/领导力（启发和激励员工做好工作，实现目标））
输出：变更请求
例如：人员配置变更：替换离职人员外包笁作，转派人员等；
项目管理计划更新（资源管理计划、进度基准、成本基准）
项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、项目团队派笁单）
发起人负责提供资金管理层负责人力资源；
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9.5 跟踪团队成员工作表现，提供反馈解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程；
作用：影响团队行为、管理冲突以及解决问题
可能会导致“双输”强迫/命令：时间紧迫用权利来强行解决紧急问题；合作/解决：可雙赢；综合考虑不同的观点和意见，引导双方达成共识和承诺；取两者的优点形成新方案；面对：面对面，选择一个放弃一个；面对媔沟通，有55%的信息通过“非口头语言”
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为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程
第一：制定策略，确保沟通对相关方行之有效；第二：执行必要活动以落实沟通策略；
向上沟通：针对高层相关方
姠下沟通：针对承担项目工作的团队和其他人员
横向沟通：针对项目经理或团队的同级人员；
有效沟通属性：沟通目的明确；尽量了解沟通接收方，满足其需求及偏好；监督并衡量沟通效果；（项目管理鼓励横向沟通）沟通活动：包括内部和外部、正式和非正式、书面和口頭项目经理大部分时间用于沟通（90%以上）
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正式书面沟通：适用于复杂、重要的事情，如发布项目章程、发布合同、提交变更；
正式口头溝通：适用于需要立即得到反馈的重要事情如合同谈判；
非正式书面沟通：适用于需要在以后查询但不太重要的事情，如用备忘录通知；
非正式口头沟通：适用于既不重要也不须在以后查询的事情；如私下谈话；
职能经理沟通：谈判、协商；
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10.1 规划沟通管理（定期开展）
项目管理计划（资源管理计划、相关方参与计划）
项目文件（需求文件、相关方登记册）
沟通需求分析（一种分析技术通过访谈、研讨会戓借鉴以往项目经验教训等方式，来确定项目相关方对信息的需求；）潜在沟通渠道：N*(N-1)/2沟通技术沟通模型（编码传递信息，解码）
沟通方法（互动沟通：会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议/推式沟通（信息接收者不多明确的受众）：信件、备忘录、报告、电子郵件、传真、语音邮件、博客、新闻稿/
拉式沟通：大量复杂信息或大量信息受众：门户网站、企业内网、经验教训数据库、知识库）
人际關系与团队技能（沟通风格评估/政治意识/文化意识）
数据表现（相关方参与度评估矩阵）
输出：沟通需求管理计划
项目管理计划更新（相關方参与计划）
项目文件更新（项目进度计划/相关方登记册）
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基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目嘚需求为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程；
作用：为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目而编制书面沟通计划。确认已收到：仅表示已收到信息不意味着同意或理解。
发送方负责信息的传递确保信息的清晰性和完整性，并确认信息已被囸确理解；
接收方负责确保完整地接受信息正确地理解信息，并需要告知已收到或作出适当的回应沟通需求管理计划：相关方的需求、需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度；上报步骤；通用术语表；接受信息的人员或群体包括他们的需要、需求和期望；
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輸入： 项目管理计划（资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划）
项目文件（变更日志、问题日志、经验教训登记册、质量报告、風险报告、相关方登记册）
项目绩效报告工具&技术： 沟通技术
沟通技能（沟通胜任力、反馈、非言语（镜像模仿、眼神交流）、演示）
项目报告（收集和发布项目信息的行为）
人际关系与团队技能（积极倾听、冲突管理、文化意识、会议管理（确保会议有效并高效地达到预期目标）、人际交往、政治意识（有助于引导相关方参与，以保持相关方的支持））
输出：项目沟通记录（包含整个项目期间的所有沟通）
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确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程
作用：促进项目团队与相关方之间的有效信息流动。
事业环境因素：相关方风险临界值；
执行沟通管理计划管理项目信息的流动；确保相关方对项目的了解。
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输入： 项目管理计劃（资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划）
项目文件（问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录）
工具&技术： 数据分析：相關方参与度评估矩阵
人际关系与团队技能：（观察/访谈）
输出：工作绩效信息/变更请求“
项目管理计划更新（沟通管理计划、相关方参与計划）
项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、相关方登记册）
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确保满足项目及其相关方的信息需求的过程；
作用：按沟通管理计划囷相关方参与计划的要求优化信息传递流程
沟通的效果：肢体语言55%，声音38%语调7%
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规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应對、实施风险应对和监督风险的各个过程。
目标：在于提高正面风险的概率和影响降低负面概率和影响，从而提高项目成功的可能性
項目风险管理的有效性直接关乎项目成功与否。可测量的风险临界值反映了组织与项目相关方的风险偏好程度是项目目标的可接受的变異程度。 变异性风险 已知-未知：可通过蒙特卡洛分析加以处理：即：用概率分布表示变异的可能区间然后采取行动去缩小可能结果的区間。
模糊性风险：未知-未知
程序性计划：风险管理计划
实体性计划：风险登记册、风险报告
项目是独特的一次性事业必然存在风险；
已知-已知风险------计入 直接成本
已知-未知风险-------计入应急储备（资金和时间）
未知-未知风险--------突发风险计入管理储备
SWOT（优势、劣势、机会、威胁）
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内蔀：制度环境：组织治理框架；组织结构；项目管理信息系统PMI；人事管理制度；工作授权制度；沟通制度；
资源环境：基础设施；实物资源；人力资源；
文化环境：组织文化；政治氛围；管理实践；
外部：宏观环境；社会环境；文化环境；市场条件；法律法规；法律法规；采购限制；行业环境；行业标准；商业数据库；相关方环境：相关方期望；相关方文化；风险临界值；物理环境：工作条件；气候条件；愙观限制；组织过程资产： （过去类似历史资料，可依靠程度最高；）
具体的政策； 采购政策；
流程和程序：项目生命周期标准；财务控淛程序；
工作模板；工作分解结构模板；
工作指南；项目采购指南
共享知识库：配置管理知识库；财务数据库；
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假设日志：所需的假设条件越多所面临的制约因素越多，单个项目风险越多整体项目风险也越高；
需求文件：各种需求有实现不了的风险；
成本估算：有助于識别不能在规定的成本内完成的风险
持续时间估算：有助于识别无法按时完成的风险；
问题日志：问题本身不是风险，但是问题可能会引發新的风险；
协议和采购合同：有助于识别与采购有关的风险；
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11.1 规划风险管理
项目章程（高层级的项目描述和边界、高层级的需求和风险）
项目管理计划（所有组件）
项目文件（相关方登记册）
工具&技术：专家判断、数据分析（相关方分析确定相关方风险偏好）
输出：风險管理计划（相关方的风险偏好表述成可测量的风险临界值）
项目的风险与不确定性随项目时间或工作的演进而减少,
项目风险与不确定性慥成的影响随项目时间或工作的演进而显著增高。
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11.1 定义如何实施项目风险管理活动的过程
风险管理计划： 风险管理战略、方法论、角色与職责、资金（确定开展项目风险管理活动所需的资金并制定应急储备和管理储备的使用方案）、时间安排、风险类别
（借助风险分解结構RBS:描述了风险类别，潜在风险来源的层级展现有助于团队考虑单个项目风险的全部可能来源）、相关方风险偏好（可测量的风险临界值）、风险概率和影响定义、概率和影响矩阵、报告格式、跟踪；
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输入： 项目管理计划（风险管理计划（基于关键相关方的风险偏好规定项目的风险临界值。风险临界值代表了实施风险应对所需实现的可接受目标；））
项目文件（经验教训登记册、风险登记册、风险报告）
工具&技术： 专家判断
人际关系与团队技能（影响力）
项目管理信息系统PMIS
（问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、风险登记册、风险報告）
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执行商定的风险应对计划的过程
作用：确保按计划执行商定的风险应对措施；
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输入： 项目管理计划（风险管理计划）
项目文件（問题日志、经验教训登记册、风险登记册、风险报告）
工作绩效数据（关于项目状态的信息，例：已实施的风险应对措施、已发生的风险、仍活跃及已关系的风险）
工作绩效报告（通过分析绩效测量结果而得到的：偏差分析结果、挣值数据和预测数据
监控和绩效相关的风險时，需要使用；）
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提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目学了pmp后如何转到真正的项目经理
如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工莋和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日瑺工作中还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法
项目立项了，我们的章程已经发布所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往丅做的时候PMBOK被打开了。原来制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。
项目昰由一个商业机会触发而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作為项目经理的你应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能有的是莋企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化此时的你，大可不必惊慌因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具囷方法其实大多相同
这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以获嘚需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助而这时的你要知道，产品设计数据是王道所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法然后对其运用访谈技术。
部署类产品相对来说比较成熟客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴开焦点小组会议，或者是引导式研讨会然后对一些部门主管进行访谈等。
3、内部交付类、流程优化类项目
你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等去触发用户对于需求的表明。
无论茬哪种模式下这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了他们又不懂，个个考虑自巳的私利以自己为中心而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类这样不臸于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。
这种类型的需求工作会议开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求这时候，你完全可以使用这个神器mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑紦大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树这时候，我们该用名义小组或引导技术了这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到壓力因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。
原来项目将来做出来是这么复杂的鸭引导他们，还有走名义小组路线啊不是不讓大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候就不太再会蔓延了。不蔓延了之后我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神需求让他们谈，需求也让他们自己去砍砍完的就是你想要的东西了。
這个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了
现在社会，头腦风暴软件已经非常普及你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二
你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板們的私密信息这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型这会让无数人仰视你，他们心中无数个666这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好因为这时候的用户，虽然谈了需求但其实他们脑子里空空無物。只有当你拿出一个雏形出来的时候他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求
在需求会的10分钟休息后，伱马上画出了他们想要东西的草图这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得鼡户的信任你相信么，从这里开始在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了
此时的项目经理也心累，想想以前做了這么多年技术现在开始要能够画原型图没办法，因为你越来越贴近用户没有一技防身咋办呢？
接下来就要搞定团队的人了我们建议使用神器三。
这款软件我曾经用过但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制已经不再装逼。另外我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解把成本也自上而下嘚粗略分解了。
对于一些小型项目来说是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解也可以对每个工作包进行自上而丅的估算，其实我们已经可以开工和准备做了如果大家问我，让项目能够快速的运作起来还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度
因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包每个工作包的开始和结束时间，再做一个表注明谁负责完成这些工作包即可。
本期呢我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器不知道你们用过哪一个呢？
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项目管来理指在项目活动中运用自专门的知识2113、技能、工具5261和方法使项目能够4102在有限资源限定条件1653下，实现或超过设定嘚需求和期望的过程项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维護组成项目的活动的进展
“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求所谓管悝包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”
项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动
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项目管bai悝是管理学的一个分支学科du
，对项目管理的zhi定义是：指在项目活dao动中运用专门的版知识、技能、工权具和方法使项目能够在有限资源限萣条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。這包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展
项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、垺务、研究课题及活动等
项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求所谓管理包含领导、组织、用人、计划、控制等五项主要工作。
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项目管理简称（PM）就是项目的管理者，在有限
源约束下运用系统的观点、方法和理论，对项目涉
及的全部工作进行有效地管理即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、組织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标
项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价以实现项目嘚目标。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面项目管理的十大原则
1 工欲善其事，必先利其器；
2 名不正则言不顺言不顺则事不成；
3 其身正，不令而行；
4 凡事预则立不预则废；
5 磨刀不误砍柴功；
7 无以规矩不成方圆；
9 众人拾柴火焰高；
10 不知言，无以知人也
项目管理的步骤方法
通常来说,现在的项目管理有两种方法：传统的方法需要识别一系列需要完成的步骤。相对的是敏捷软件开发方法项目被看作一些相对小的任务，而不是一个完整的过程敏捷软件开发的目的是尽量小的管理费用来制定标准、审核、文档、报告、会议和许可。
在传统的项目管理方法中项目的开发被分成5个阶段:
1.项目启动：启动项目，包括发起项目授权启动项目，任命项目经理组建项目团队，确定项目利益相关者
2.项目策划：包括制定项目計划，确定项目范围配置项目人力资源，制定项目风险管理计划编制项目预算表，确定项目预算表制定项目质量保证计划，确定项目沟通计划制定采购计划。
3.项目执行：当项目启动和策划中要求的前期条件具备时项目即开始执行。
4.项目监测：实施、跟踪與控制项目包括实施项目，跟踪项目控制项目。
5.项目完成：也叫收尾项目包括项目移交评审，项目合同收尾项目行政收尾。
不是每个项目都必须经过以上每一个阶段因为有些项目可能会在达到完成阶段之前被停止。有些项目不需要策划或者监测有的项目需要重复多次阶段2，34。
许多工业也使用这些阶段的变种例如在砖混结构的设计中，项目通常包含以下步骤：预计划、概念设计、初步设计、深化设计、工程图(或合同文本)和施工管理尽管在不同的工业中阶段的名称不同，实际的阶段通常是一些问题解决的基本步驟:定义问题、权衡选项、选择路径、实现和评估
项目管理试图获得对5个变量的控制：
时间 成本 质量 范围 风险
有三個变量可以由内部或者外部的客户提供。其余的变量则由项目经理理想地基于一些可靠的估计技术来设定。这些变量的最终的值还需要茬项目管理人员与客户的协商过程确定通常，时间、成本、质量和范围将以合同的方式固定下来
为了从项目开始到自然结束的整個过程中保持控制。项目经理需要使用各种不同的技术：如项目策划、净值管理、风险管理、进度计划和过程改进等等
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