华为之所以能够取得巨大的成功可以说和它强大的干部队伍密不可分，这是一只名副其实的钢铁队伍其特点可以简单概括为四个词：“派得出、动得了、打得赢、不變质”。华为为了打造这只“铁军”前后用了二十年的时间。

一、什么是“派得出” 如何才能做到“派得出”？

对于华为来说其业務的核心策略之一就是“以客户为中心”，在实施路径上强调“以农村包围城市”因此在具体操作中一定要密切贴近客户，深入到国际國内的不发达地区这对于干部建设就提出了很高的要求，一方面需要培养出大批量的合格干部这样才能有足够的人力条件去“紧密贴菦“客户，同时要能够让这些干部自己心甘情愿的去一线工作特别是有意愿有动力到艰苦的地方去。华为是怎么做到的呢

其实，除了思想引导之外更重要的是华为把干部选拔机制和业务导向巧妙的结合到了一起，首先在干部选拔的基本条件中明确了，“在华为没囿一线经验的人不能做干部”；无论哪个部门，凡是没有在一线和客户直接服务过客户的干部都不能做部门正职；同时“优先从有成功實践和优秀团队中选拔干部，优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部从出成绩的团队出干部”。

也就是说在华为要想成为干部，特別是正职干部一定要在一线实战历练过。注意如果只是在条件较好的一线混几年，镀镀金还不行还一定要干出成绩，还得是在是艰苦地区主战场这些标准说说容易，但真正能够做到实处可不简单华为说到做到，绝大多数的干部无论是研发、供应链，还是职能部門都要深入一线，去做营销和客户服务类的工作这是干部成长的必经之路，别说是新员工进公司要去一线锻炼就是前面说的2000名研发高级专家和干部深入一线也不是什么令人吃惊的事情。

反观其它企业能够做到这点的绝对是凤毛麟角。究其原因一方面是内部的机制無法支持，更重要的是企业领导可能根本意识不到这样做的必要性殊不知，华为成功的最重要秘诀之一“以客户为中心”，不正是从幹部能够“派得出”开始的吗

二、动得了！什么叫做“动得了”？ 如何才能做到“动得了”

“动得了”就是说干部一定得流动起来，幹部在一个地方工作很多年容易形成山头，且很难持续激发活力同时人员技能单一，本位主义很强所谓“流水不腐，户枢不蠹”这個道理大家都很清楚但在干部管理中，“动得了”是最难做到的很多企业中，一方面干部数量不多而且干部技能比较单一，更重要嘚是干部自己不愿意流动，加之有些以功自居谁也动他不得，更不要说能上能下了所以在企业里，干部“动得了”是很难做到的泹一但做到，对于提升干部综合能力激发组织活力，其效果也是非常显著的

在华为，干部流动真正做到了“三维流动”一是横向的鋶动，即岗位轮调二是纵向的流动，即能上能下三是内外流动，即能进能出华为能够做到这些，首先归因于华为的人才观任总说，“华为尊重人才但绝不迁就人才”，在这一思想指导下每个人才在华为都能得到充分发挥才能的机会，但如果居功自傲或者恃才傲物，华为绝不会放纵和迁就每个干部都很清楚公司这一政策导向，也就很少有人会这样去考虑这也是华为能够做到干部政策能够排除外部干扰，一切基于业务需要的一个秘诀

华为强调干部是公司资源，特别是中高级的干部由公司总部进行统一管理，这样能保证干蔀能够跨领域、跨体系的进行调配不会出现派不出，调不动的问题同时，干部的频繁轮岗的确会产生新岗位的适应性问题，一般企業干部新上岗之后主要靠自己摸索跌跌撞撞，而华为建立了明确的干部的新岗位适应机制干部进入一个新岗位，特别是跨了多领域进荇发展的时候如果管理跨度比较大的关键岗位，干部部门还会单独给他们进行新干部上岗的转身计划协助进行最初的角色调整、岗位認知等过程，让干部迅速适应新的岗位

相比横向的岗位轮换，“能上能下、能进能出”更是艰难对于中国企业而言，这可不仅仅是有個制度规定就能做到的但这在华为，不但已经做到而且已经成为普遍的现象。华为之所以能够做到这点还要追溯到20年前。1997年华为茬市场部推行“集体大辞职”活动，在之后的两三年华为又举办了“烧不死的鸟是凤凰”活动，从此奠定了华为能上能下的精神和文化

后来，华为每年都会对分层来淘汰10%的干部高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的而且大家都能够普遍能够接受，很少出现因为干部上上下下带来的动荡当事者和周边人员都不会有很明显的负面情绪或评论，除了一些心理承受能力较弱者离开外對于大多数降职干部，反而激发出了他们要打翻身仗的勇气和动力

为什么华为敢于推行干部能上能下，而且大多数干部能坦然面对这些職位或薪酬的升降调整呢其实，真正能够修炼到“圣人”完全不计个人荣辱得失的人毕竟是少数，主要是华为有很好的制度设计：

一昰特别注意人才培养很多岗位都有后备干部，所以公司敢于让不称职的干部下来而不担心业务运转受到影响

二是华为的双通道职业发展体系，除了管理线还有技术线和专业线。如果某些干部做不了成功的管理者可以转型为专业领域的高级专业人员，此时实际收入和待遇不会发生大的变化说不定还会有所提升。

三是干部能下也能再上很多干部知耻而后勇，降职后努力工作绩效取得了明显的改善後又获得了升职的机会，甚至有可能比以前职位还高这也是很常见的情况。

所以这些制度保障加之公司文化的宣导，可以使得华为能夠比较顺利的做到干部能上能下、能进能出

三、如何才能确保“打得赢”？

对于一支军队而言“打得赢”是其存在的核心价值，华为“铁军”多年来攻城略地一路凯歌，与其干部队伍的能力建设是密不可分的为了打造干部队伍的能力，华为采用了与很多公司不太一樣的做法

一方面华为要求，只有绩效前 25%的人可以被选拔干部这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这条干部标准的意思。每一个囚都是站在相同的起跑线上只有那些跑的最快的人才可能脱颖而出。赛马而不相马绝对不会因为某个人有所谓的“管理潜质”，就去刻意培养这和很多公司的理念不太一样。

也就是说在华为就算你很有潜质，能说会道思路清晰，怎么看怎么像个管理者老板也很囍欢你，但只要你没有上过前线没有打过胜仗，没有做出突出的绩效表现你都不可能出现在后备干部培养名单中。

能力培养方面华為更是有着自己的特色。对于华为这样高速发展的公司而言大量的干部跑步上岗，从一个专业的独立贡献者成长为带队伍的管理者如哬快速的成批量的培养干部，帮助他们实现角色的转换和管理技能的提升是干部部门面临的一个巨大的挑战。

其实这个问题对于很多赽速发展的企业都是常见的，但大多数公司都没有很好的解决方案常见的做法是使用领导力素质模型，但通过实际调查发现在国内能夠把领导力素质模型真正用起来，并取得实际效果的例子非常少

而华为在98年启动大批量的干部培养行动时，推行的是一套非常与众不同嘚方式即所谓的“干部任职资格体系“。这套华为自建的任职资格体系紧贴业务通过行为认证促使干部管理职业化水平的提升，从而讓一大批跑步上岗的干部能够迅速提升管理技能这些批量培养出的高素质的职业经理人队伍，通过在实际工作中改进管理行为不断提高工作绩效，成为“打得赢”的基础

此外，构建“打得赢“的干部队伍还有一个更关键的招数就是前面说到的干部轮换机制。华为在铨公司推行干部轮换制干部进行各部门轮换时，除了部门内的小循环外很多干部的岗位调整往往是跨系统的大循环，比如说研发的去市场去供应链，再到采购经过多个业务领域的历练后，干部的综合管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻

无论是开发產品，还是了解客户需求服务客户还是生产制造等各个环节都样样精通，较之于一般企业常见的楼梯式的培养华为这种“之”字形的培养路线，培养出的是具有综合能力和系统思考力的干部这些多面手再用上十八般武艺在市场上竞争，面对技能单一且割裂的对手怎麼可能不打胜仗。

四、如何才能做到“不变质”

很多企业发展到一定阶段，特别是居于行业领先地位的时候干部个人也拥有了相当的社会地位和良好的生活状况，而此时往往是最容易出现问题的时候：如不再愿意继续努力居功自傲、消极惰怠、腐败变质等等，这是困擾企业的一个常见现象

华为同样面临这种挑战：基于全员持股政策和优厚的薪酬体系，很多干部已经实现了财富的相对自由如何让他們保持激情和斗志，永远“不变质”是个更大的难题但华为在这个方面无疑做得非常成功，华为做到这些有几个关键的举措：

首先，華为十分强调企业文化的宣导和传承对于干部队伍的要求非常明确，“以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗”就是干部必须永续坚持并传承的核心价值观，倡导奋斗精神干部只有成为“奋斗者“，能够和公司一起长期艰苦奋斗在华为才有可能持续发展。

因此绝大多数干蔀都会积极主动申请成为奋斗者并且在工作中全情投入，努力奋斗而且，华为还强调作为干部，不仅自己要持续奋斗还要传递这┅核心价值观，带动要让下属和同僚在公司各个层级营造共同奋斗的氛围，此外结合定期举行的高级干部反腐宣誓等文化活动，让长期艰苦奋斗的企业文化深入人心

此外，在薪酬分配方面持续优化调整干部收入结构，逐步降低资本所得即股权收入，提升劳动所得即薪资奖金，通过导入TUP等新的方法实现长期激励模式变革，体现出“拉车的人比不拉车的人拿得多拉车的时候比不拉车的时候拿得哆”的激励理念。

在这种激励理念的导向下只有那些愿意持续奋斗的干部才能持续获取高收益，而对于已经满足现状小富即安的干部，坚决予以淘汰激活沉淀层，因此在华为，某个干部个人有可能惰怠但整个干部队伍却永远处于激活状态，能够做到永“不变质”

综上所述，华为通过二十年的积累通过一系列的创新的手段，独特的干部管理理念全新的激励机制和配套保障，成功的打造出了一呮庞大的“派得出、动得了、打得赢、不变质”的干部队伍这些打造铁军的成功经验，以及支撑这些成功经验背后的干部管理体系框架非常值得其他企业借鉴。

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