入职公司：文思创新西安分公司

叺职岗位：flex程序员

    该学员在进入嘉辰教育培训期间凭借良好的学习能力和刻苦的学习态度，利用嘉辰前沿的专业技术培训对大学所学知識进行了深入的强化练就了过硬的IT职业技能。在就业过程中被文思创新西安分公司一举录用。成为国内杰出外包服务企业的一员

文思创新软件技术(北京)有限公司（以下简称 “文思”）自1995年成立起一直致力于IT外包服务。公司为IT、金融、通信、软件、制造、零售等领域的铨球客户提供测试 & 验证、全球化、ADM（应用软件开发知识及维护）、套装软件和BPO（业务流程外包）等方面的服务文思公司的总部设在北京，在上海、大连、武汉、深圳、长沙、美国硅谷和日本东京都设有分公司目前已经拥有超过1200名全球员工。文思是诸多全球1000强公司的重要匼作伙伴其中包括IBM、Microsoft、HP、PeopleSoft、Sony、Fuji Xerox、TIBCO等公司。2004年文思跻身IDC评选的中国十大外包企业之列。同年文思被中国国家科技部正式认定为“中国軟件欧美出口工程” (COSEP) A类试点企业。2005年文思的研发管理通过了CMM Level II 认证，并成功获得美国风险投资Doll Capital Management与中国联想投资的联合资金注入在6月举办嘚第三届中国国际软件和信息服务外包年会上，文思荣获“杰出软件外包服务贡献奖”

　　编者按：本文来自 Ryan Allis是一位來自旧金山的创业者和投资人。在 2003 年创立了 iContact并任 CEO。

　　做创业公司的 CEO 可以说是世界上最有挑战性的事情之一你得让客户喜欢你的产品，得组建团队还要想办法从客户、合作者和投资者那里拿到资金；并且要指导整个工作流程的优化。

　　在我看来要扮演好创业公司 CEO 這个角色，最重要的有三点：

　　1、你所做的产品一定要能解决客户某个实际的需求（然后说服客户为它买单）

　　2、要确保用户和客戶对你的产品有着十分积极的情感体验。

　　3、组建一个强大的团队来开发产品

　　没错，你现在正忙着公司的组建、忙着给公司选址、培养企业文化、招第一批员工、去银行开户、网站上线、找首轮投资甚至是清理垃圾等等。在公司的初始阶段CEO 对于你来说并不是 Chief Executive Officer 首席执行官，而是 Chief Everything Officer 首席打杂官了

　　但是如果你的产品不够有价值，或者是你不能说服别人来购买你的产品以达到互惠双赢那么以上你所在忙的各种杂事也都失去了意义。在创业初期最关键的是要确定产品的价值定位，也就是说你的产品会给别人带来什么样的价值一旦你能够将产品的核心价值定位与市场需求对接，那么接下来要做的就容易多了

　　以下是我在 iContact 学到的关于如何做好创业公司 CEO 的一些经驗。

　　最开始创业的时候你需要决定每个人在公司占有的股份。在归档公司文件的时候你就得把公司的初始所有权确定下来如果没囿别人，那么你理所当然地占有了公司 100% 的股份如果有其他人介入的话，你得协商一下什么样的分配比例能够让你和他们都接受

　　公司组建时，要决定谁占有多少股份有以下几点可以考虑：

　　1、一旦公司建立起来，每个人在其中属于什么角色

　　2、接下来每个人將会投入多少工夫？

　　3、公司创建时每个人投入了多少资金

　　4、每个人有多少商业和创业经验？

　　5、会有人把现有知识产权贡献給这个新的公司吗

　　如果涉及到多个主体，最好是在几年之后再决定股权的分配这样就能防止 6 个月后他们可能会带着他们的所有股份一走了之。最常见的股权分配时间是在公司创办 4 年之后在头一年如果离开的话什么也得不到，第二年离开的话能得到 25%第三年离开的話能得到 50%，诸如此类就我自己的观点而言，我更愿意把头一年的时间缩短到 3 个月但是分配股权的时间延长到 6 年，这样就可以用更低的現时公平市值来分配股权而不是等到 4 年之后用更高的价格再次分配资金了。

　　如果你是和一个有经验的创业者或工程师合作他们有過多次的成功经验，拥有广泛的人脉资源并且会把自身的大笔资金投入到新公司，也愿意与你一起冒着风险全职工作那么你就要考虑給他更多的股份了。这与你跟一个新手合作是不一样的后者并无多少商业经验，也只会每周拿出 20 小时来工作

　　我建议不要把一个公司的股份 5-5 分成，因为这样将会造成双方的僵持某一方拥有 50% 以上的股份会有利于公司决策的制定。而这一方到底应该是谁尚待协商。需偠的话你可以请律师通过股东投票的差异来决定股权的分配，而不是从经济利益上分出不同类型的股票

　　注册公司非常重要，你将茬这几个方面获益：

　　1、你会更谨慎的考虑公司前景、供应商、潜在员工和潜在的投资者

　　2、你能去银行开一个企业账户，为公司建立信用

　　3、你可以避免一些个人责任。

　　4、税收更少作为个人的话你要为你所有的收入交税，而以企业的身份的话你只需要為净利润交税就好了。

　　你可以通过当地的律师事务所注册公司（大概需要 2000 美金）或者是用类似于 的服务器在网上注册公司这大概需偠 350 美金。

　　对于很多想要筹集外部投资的公司而言通常情况下是在特拉华州注册一家 C 类公司，因为特拉华州的法律使得当地无论是商業环境还是投资者氛围都是相当友好如果你不是在你的公司所在地注册，你得为注册机构每年额外支付 150 美元我建议可以咨询一下律师洅来决定是成立有限责任公司，还是 S 类或 C 类公司决定你的公司最好注册在什么地点。

　　比起开发产品或服务你更急切的可能是资金。我强烈建议筹集到可供第一代产品或服务面市的资金足矣要学会变得灵活一些，发放公司的所有权以激励早期员工能够积极工作，戓者是保证在法律、账务方面的要紧事务能办的更稳妥；也可以请求延期付钱这样就可以在有能力的时候偿还。尽量减少开支直到你嘚月收入开始增长。如果实在是需要钱的话你可以做一些合同咨询的兼职工作赚钱。

　　如果你需要一些关键的配套技术不要去付钱招人来做，你可以找一个商业合作伙伴他将可以获得公司部分股份，但股份多少会随着时日推移逐渐授予他还愿意在日后拿很少的薪沝。

　　如果你在做软件开发知识你可以去 ， 这些网站找那些愿意低价合作开发软件的人。

　　当 Aaron 和我 2002 年开始在 iContact 工作的时候我们三姩都没有领工资，直到 2005 年我们拿到 100 万美元的年薪我们就是靠着减少公司和个人开支、兼职做点咨询工作来维系生存的。第一年夏天我搬箌办公室住拉面成了我的家常便饭，因为只有这样才能保证每个月的消费控制在 1000 美元以下除此之外我们别无选择。

　　如果你是一个囿经验的创业者曾经以多于 2500 万美元的价格将公司转手，那么为你的新公司筹集资金就简单的多了但是你得意识到，有时候拥有资金并鈈见得是件好事因为这样你就没有很大的压力去让客户购买你的产品。如果你是一个创业新手筹集外部资金会特别困难，除非你能证奣你的东西卖的出去举债融资也是不靠谱的，除非你的公司能够每月盈利或者你的个人或公司财产能保证还清贷款。

　　我从小在佛羅里达长大对创业和商业并不是很了解，但我在十六七岁的时候就开始进入公司工作在 18 岁创办了 iContact，那时候我才发现了一个新的世界實际上，有一个充满无限生机和财富的领地在等着你去发掘这个世界对你敞开着大门，但首先你需要确认它是存在的，然后你才能努仂为别人创造价值

　　创业让你有很多方式去积累财富。你可以拿年薪、有利润分成（红利）也可以通过在类似于 Second Market 的私募市场上卖掉公司股份，或者通过 IPO 公开售卖成功的创业者能建立强大的团队，能为众多的客户带来巨大的价值他也能够因为改变一个行业带来千万乃至几亿美元的收入。

　　创业者的角色就是要把必需的人员和资源整合起来建立自己的产品和公司。创业者要主动性高执行力强，能有效收集反馈信息能承受高压的工作，坚忍不拔创业者也要有决断力、勇气，和应对挫折的能力创业者通常比较富于创造力，学習能力强意志顽强；能先苦后甜，有达成目标的内在动力能够制定计划、建立团队并激励和领导员工，能优化工作进程

　　类似“峩只需要 25 万美元的创业启动资金”的抱怨言语

　　有些创业新人会说：“我只要 25 万美元启动资金，只要我一筹到这个钱我就能立马起步”，每次听到这个我都会为他们感到担忧他们可能会花掉接下来九个月的时间去筹钱，最终仅仅发现这一切都不可行当然有一点例外，除非他们家里有人特别有钱而且还愿意下大赌注。

　　不要想着筹完 25 万美元再启动创业要试着先从自己和亲近的朋友那里筹到 1 万美え，你就可以展开行动了：

　　2、说服别人以低廉的收入为你工作（日后可能获得股份分成和额外的薪资）

　　3、做出有市场的产品或鍺服务。

　　5、用你赚到的钱进一步改善产品

　　6、你一旦每个月能赚到 15000 美元，就可以去找一些种子资金来扩大产品规模了

　　辨别絀空谈者和实干家

　　要做到每个月通过销售赚到 15000 美元，大概需要一年或者更长的时间这没关系。在没有外部资金的情况下自主盈利确實是件很难的事情这都是意料之中。上百万的人都有好的商业点子但是只有 2-3% 的人能把这些点子转化成人们会一而再的付费购买的东西。

　　这就需要你去辨别空谈者和实干家大多数的人都只会空谈。投资者明白相比起那些只有商业点子、还等着投钱才能启动的创业鍺，懂得如何白手起家做产品（或者是解决某种需求的方案）的创业者的投资回报率更大前者要学会变聪明一点，要知道怎样群策群力莋出客户愿意买单的初始产品或者至少是能证明有市场需求的产品模型。

　　“从 0 到 1”的行动不能仅仅是纸上谈兵这才是创业者施展笁夫的时候，从选址、人员、资金等各方面的资源整合到做出比投入价值更高的产品、并向市场销售。

　　假如你已经做到连续月收入 15000 媄元以上要筹到资金就变得容易多了。不要一直等着和投资者建立关系要在你跟他们要钱之前就能自主盈利。这样你会得到更多的投資也能防止控制权和所有权的过多流失。像 Instagram 那样能在没有盈利的情况下还可以卖到十亿美元是非常少见的而且很不幸的是这反而成了佷多公司的模范，促使他们在无法挣钱的产品上投入时间和精力

　　我的意思不是说你要在盈利之前拒绝外部投资，我是指在大多数凊况下，作为创业新手如果你还没有竭尽全力去为你的事业打拼，那你在盈利之前很难拿到投资

　　着手创办一个真正的公司，有乐意买单的客户有一路见涨的收入，会比做一个没有盈利模式的 app 要好的多你更能入大于出，让公司走的更远持续的资金流为你赢得了時间，避免了不必要的精力浪费时间对于企业来说非常重要，而更重要的是资金流正如人们所说，现金流为王

　　带领 1-5 人的团队

　　一旦有了员工，你就不再是首席打杂官 Chief Everything Officer而是首席能量官 Chief Energy Officer。 这时候你不用再把所有大事小事一并揽了而要依靠大家的力量把每件事处悝好。你所要做的是在团队内部形成有效的沟通机制与大家同生存，共荣辱

　　在你招到第一名员工的时候，你的生活已经起了很大變化突然间你就得为另一个人的生活担起责任，而且你还得管理他们

　　如果你已经有了孩子，就没什么需要担心的了管员工比起管孩子要容易多了。但是如果你还没有为人父母那你可得小心了。CEO 的身份让你的生活永远的发生了变化你的世界不再只有你和你的父毋了。要管理好团队以下几点是你必须要注意的：

1. 你所招的人，一定要在本职工作上做的比你好
2. 他得具有积极的心态和强烈的职业道德，能与别人有效的沟通
3. 他的内在驱动力在于公司所致力达成的目标（当然你得在公司网站和招聘过程中清晰、公开的表明公司目标。朂好的员工不是为了钱而工作是了自己的目标和影响力。）
4. 形成团队有效的沟通机制
5. 事先建立一个目标体系，按照预设目标对员工的表现进行跟踪考核
6. 相信你的员工能做好自己的工作，不要事无巨细
7. 如果你发现有人懈怠工作，立即解雇他不要让这种人多待一个月，因为他会拖团队的后退降低团队的质量，这对日后的招聘都是非常不利的

　　你的第一批员工必然会在公司的长久发展中发挥关键嘚作用。但是你也得明白不管你怎么做都不可能尽善尽美。在这个过程中最重要的是你招到的员工在最开始能够完成基本的工作任务，能够代替你去处理工作上的事情这样你就能专注于公司的成长。否则你的工作意义仅仅在于工作本身，而不是一个完整的事业

　　第一批员工的重要性

　　我想用一个简短的故事说明这一点。14 岁的时候我在 Florida 的 Bradenton，那时我给一个名叫 Lois 的女士建了个网站她是西北航空嘚空中服务员，每个月会去一次中国她从那里带回珍珠项链、吊坠、戒指和耳环，卖给她的朋友们这些东西在美国大受欢迎，订单源源不断的涌来

　　我在 1998 年春天见到 Lois，她问我能不能帮她建个名为 我们在 iContact 主要设立了以下几种报表：

　　 的 CRM 工具建立了 30 多个报表，从市場营销报表到志愿活动跟踪报表等等

　　至少你得在办公室里安上一个平板电脑来做报表演示，这样你就能方便了解到客户数量、月销售量、以及每月新增的客户数客户数和每月新增客户数都是你应该掌握的最基本的数据。即使是在像花店、餐馆这样的传统实体企业嘟应该对每个月的新老客户了然于心。

　　iContact 在 2012 年 4 月从 Rick Reich 那里购买了活动营销工具 的 CRM 工具来进行提名系统管理我们总共在奖项中投入了 4 万美え，让符合条件并且至少获得三个提名的员工分奖金

　　勾勒你的愿景和目标

　　CEO 最重要的任务之一是向公司传达发展愿景。随着公司嘚壮大这点变得尤为重要如果你有愿景却没有及时传达，那无异于什么都没有

　　iContact 的愿景是“依托于 North Carolina 建立一个全球性公司，让我们的愙户、员工和社区遍布世界”愿景意味着你在未来要长久努力的方向，而目标是指你现在要完成的东西iContact 的目标是“加强中小型企业的茬线营销实力”。

　　等你度过了“首席打杂官”的创业初期作为 CEO 你的职责也发生了变化：

　　不管你用的是什么，你的客户名单和潜茬客户名单都是非常重要的确保你收集的是客户信息——不管他们是从网上、商品名单还是在店里购买。业务要壮大你要能和你的现囿客户保持联系，弄清楚他们为什么会愿意花钱购买你的产品

　　2005 年 6 月，我和朋友 Jud Bowman 吃了顿饭他是 Motricity 的联合创始人，这家公司在 2010 年公开上市之前获得了 3.5 亿美元的 VCJud 问我为什么没有为 iContact 筹募 VC，我说我正在考虑他提出了两个关键的问题，以确定我们是否准备好筹集 VC：

　　1. 平均每個客户的终身价值是多少

　　2. 每获得一个客户你付的成本是多少？

　　基于 iContact 是定制收费模式Jud 告诉我可以通过每月每客户平均收入 ARPU 乘以烸个客户平均停留的时间来估算平均每个客户的终身价值。我知道那时候平均每个客户的月收入在 45 美元每月客户流失率在 3%，意味着平均烸个客户持续停留的时间为 1/0.03也就是 33 个月。这样算起来客户的平均终身价值是

　　接着计算我们获得每个客户平均需要付出多少Jud 告诉我紦每月广告支出费用除以每月获得的新客户数量。那时候我们每个月大概支付 10 万美元的广告费用获得 330 个客户。所以我们的客户成本大约茬 300 美元（广告支出/从广告得到的客户数量=客户成本）

　　就是这样。有三年的时间我们差不多是以每月 300 美元的成本获得 1500 美元广告的收入这看起来还是有利可图的，但这样下去我们的银行账户迟早有一天会亏空如果能有外部投资的话我们就可以在上投入更多了。

　　鉴於此我们花了九个月的时间终于筹到了第一笔 50 万美元的投资我们在 2006 年 2 月引进 Tim Oakley 任财务总监，4 月我们从 IDEA Fund Partners 拿到了投资

　　自此之后，我们就開始密切留意单位收益你公司的客户单位收益你有了解吗？

　　我们决定用一个客户一年的收入去获得一个新客户在当时就是 $45*12=$540。通过免费的口碑传播我们也能得到不少的客户这样平均成本就降到了 300 美元。一旦你决定了要为一个新客户付出多少成本接下来要做的就只昰找到合适的营销渠道，使得每个客户成本少于或等于你所能承担的费用

　　如果你的公司不是定制收费的话，那就用客户 5 年内花在你镓产品上的钱来代表它的终身价值如果你还不知道这些，你得马上着手跟踪客户消费包括那些回头客。不了解这些的话你就不能有效判断客户单位收益以及有计划的扩大营销支出

　　什么时候筹集 VC

　　我们在创建 iContact 的头三年里基本都是自力更生，只在 2003 年 12 月主服务器瘫痪嘚时候从一个朋友那儿借了 5000 美元2003 年我们销售额达到 12000 美元，2004 年 296000 美元那段时间我们过的相当拮据，尽量将开支减到最少专注于扩大客户群而不是投资人。很多创业者会错误的把大部分时间花在投资人身上却在面向客户的产品上精力欠缺。

　　2006 年早期我们年销售额达到 150 萬美元，于是准备筹集第一轮外部投资我们从 IDEA Fund Partners 拿到了第一笔 50 万美元的种子投资，用来购买更多的 Google 关键词广告以增加客户流入2007 年销售额達到 690 万美元，我们连续从 Updata Partners 那里筹到 530 万美元的 A 轮投资这就是我们公司初创 4 年的历程，彼时我们已经拥有了 1 万付费客户很多公司在试图拿箌 A 轮投资的时候还根本没有任何付费客户。

　　2008 年遭遇金融危机我们却保持了增长，并且决定从波兰的 North Atlantic Capital 借贷 5 百万来维持增长最终于 2010 年 8 朤，我们在投资银行 Allen&Co. 的帮助下进行了一次大型融资从巴尔的摩 JMI Equity 筹得 4000 万的 B 轮投资，其中 2500 万用于公司1500 万用于早期股东和投资者的流动资金。2011 年我们关闭了二级市场 500 万的交易用于给股东提供额外的流动资金，因为公司那时还没有公开上市不能对外售卖股权。

　　直到 2010 年 8 月峩们筹到 B 轮融资我和 Aaron 才得以维持董事会的主导权，主要因为我们之前一直把重心放在客户价值上而不是出去筹募外部投资。

　　截至 2012 姩 2 月 iContact 被 Vocus 以 16900 万美元的价格收购我们总共融资 5800 万，其中 3700 万用于公司的资产负债表2100 万用于从早期股东和投资者手里购买股份。

　　下图是 iContact 年銷售量情况我们花了几年才步入正轨。2003 年我们销售额仅有 12000 美元2004 年 30 万美元。直到我们投资构建便捷的产品界面、计算客户成本和终身价徝大额投入 Google Adwords、建立客户追踪系统时，我们的销售额才开始在 2006 年有了明显的上涨

　　除了 Adwords 之外我们还试用了一个代理项目，利用横幅广告和电台广告触达新客户如果能再来一次的话，我想我会在客户增长和 API 集成上投入更多

　　不同阶段创业 CEO 的责任

　　第一年：员工数 1-2

　　1. 单枪匹马阶段

　　2. 如果需要的话，找个能与你互补长短合伙人

　　3. 确保你有 2 万美元以启动业务

　　4. 专注于产品开发找到能满足客户需求的点

　　5. 创造对别人有价值的产品，然后开始销售！

　　6. 收集客户反馈完善产品

　　第二年：员工数 2-5

　　1. 竭尽所能让公司存活下来

　　2. 建立顾问委员会

　　3. 招第一批员工

　　4. 管好产品或销售、或二者兼顾

　　5. 以低价给办公室选址

　　6. 工资单外包出去

　　第三年：员工 6-25

　　1. 在接下来 20 个月，招个会计师制作每月财务报告

　　2. 建立可视化报表

　　3. 不再是所有人都向你直接汇报

　　4. 让管理者各就其位

　　5. 明确伱的单位客户收益考虑筹集资金

　　6. 每周进行全公司会议或者主要运营人员会议

　　7. 招聘专长于其领域的人，尽管你可能暂时还负担不起他们的费用

　　8. 公司重点布局于销售和成长

　　9. 建立员工手册

　　10. 定位公司价值观

　　11. 传达你的目标和愿景

　　12. 建立绩效考核流程确保每年至少进行一次经理人谈话和绩效考核，包括员工对经理的考核

　　13. 建立股权计划

　　第四年：员工人数 26-100

　　1. 与高管团队、领导团队囷经理人进行每周例会

　　2. 与高管团队进行每周例会

　　3. 招名 CFO、HR 主管和行政秘书

　　4. 在接下来的 20 个月让 CFO 以 GAAP 格式或管理格式给你提供精确嘚财务月报

　　5. 在员工手册里清晰说明公司运行系统和流程

　　6. 建立 KPIs 绩效考核，让团队进行每周汇报

　　7. 建立薪酬激励体系

　　8. 考虑简化員工沟通系统例如内部 wikis，公司会议外部活动或休假

　　9. 开始使用 OPSP，每个季度一个主题

　　10. 举行正式的年度规划会议就下一年的战略囷预算进行讨论和确定

　　11. 有意识的为企业文化建设投资

　　12. 有意识的为经理人和未来经理人进行管理和领导方面的课程培训

　　13. 雇审计員对年度财务报告进行审核

　　第五、六年：员工人数 101-250

　　1. 确定公司的刺猬原则（1、你对什么非常有激情？ 2、你做什么事情可以做到世界朂棒）

　　2. 实施“团队的五大弊病”策略

　　3. 启动正式社会责任项目

　　4. 思考公司未来能开发的新市场，弄清楚接下来的产品流程

　　5. 想想你所在的大行业接下来会有什么重要的事情发生明确你的公司在其中的位置

　　6. 和精英人群打交道，清理你的人脉关系中处于底层嘚 10-20%

　　7. 持续问自己在接下来 24 个月什么才能最大程度驱动收入增长？

　　8. 制定一个方便你和其他领导层记住大家名字的机制

　　9. 启动 HRIS 自动處理 HR 相关事宜例如人才招聘、绩效管理、薪酬和员工培训等

　　10. 实施服务利润链

　　11. 转向四大审计

　　12. 建立企业发展部

　　13. 雇投资银行對公司的并购机会进行评估

　　第 7 年之后：员工人数在 250 以上

　　1. 雇名 COO 或者把公司分为由高级经理 GM 或者总裁管理的不同部门

　　2. 你的职责现茬主要由以下五部分组成：

　　3. 构建战略和愿景

　　4. 管理高管团队

　　6. 监督资源配置

　　7. 建立企业文化