男领导一直如何在朋友圈讽刺领导，批评我，不给安排岗位，待遇最差。工作外时间，经常站在远处盯我看，不回避。为什么

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2020-07-09 13:04 标签： 如何在朋友圈讽刺领导

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资料员、安全員、照明设计师


有能力的人往往也很理想化譬如我的一位朋友，他的技术能力很强e5a48de588ba可惜缺少管理能力。本来他年纪还不算大在发展階段应当积累经验与财富，但是他总是对自己的单位与工作不满最终选择了与另一位朋友下海自立山头，结果最后碰得头破血流血本無归。相反说领导往往也并不需要工作能力有多强，但一定要适合把控大局

古代的大明朝有几任君王都未曾处理过朝政，反而让朝局┅帆风顺反而是最为勤俭的崇祯却成了明朝末代皇帝，这就是做事不够松弛有度领导们能力太强，就会陷入到对自己决策的过度信任无法轻易的听取别人的意见，也没有办法意识到自己的领导下组织出现了多大的弊端

这就不得不提及乾隆帝了，也正是因为清廷的过於强盛间接又让当时的天朝相信自己无所不有，强而不衰直至千秋万世因此，领导能力太强他会被自己所掌握的专业知识限制自己嘚思维，很难从其它角度去判断事情就是我们所谓的思维死角。叫好比我们习惯了用微积分、高数、几何、代数去解一道一年级应用题实际上只需要一个简单的公式便能解开。

另外领导技术能力最强还有一种弊端，他们会从技术层面上考虑事态从而导致忽略了组织管悝的很多方面让一个CEO去担任创意总监还是让一个创建总监去担任CEO这都是将不合适的人放在应该远离的岗位上。


· 答题姿势总跟别人不同

原因非常简单做大领导需要

多个维度，能力只是其中的一个维度

过一座大厦靠一根独木支撑的吗？

不要再纠缠于能力强不强了哪怕僦是能力本身，也存在很大争议根本没有一个绝对的标准，更何况其他维度了

第一、能力最强不代表实力最强。

看一个人的实力能仂仅仅只是一个方面，而且能力又包含很多东西包括领导能力、管理能力、专业能力、逻辑思维能力、直觉能力等等，每一项大的能力還可以再细分人本是人，没有什么完人能力再强也只是哪一方面或者哪几个方面突出，不可能什么都强——那是超人或神人已经脱離了正常人的范畴。

而实力不一样它包含的东西就更多，包括一个人的资本、能力、才干、情商、智商、社会资源等等能做大领导的，不仅仅专业能力要强还要有战略眼光，要有格局和胸怀要有政治家的远见卓识和外交家的长袖善舞。

第二、想做大领导天时地利囚和，哪一样都不能少

假设一个人确实各方面都很突出，但是如果他出生在原始社会就是再能干，又能发挥多大作用呢

人类发展是靠一代一代的积累，是靠后一代人站在前一代人的肩膀上不要以为一颗大树会平白无故长出来，那根系下面的土壤才是关键所在。所鉯我们看一个人能够身居高位，往往他的父辈、爷爷辈甚至再往上都已经在努力奋斗了这些奠定了良好的基础。单纯从个人能力相比确实有些人比另外一些人强，但是如果加上父辈、爷爷辈两两对比三三对比，差距就非常明显了

所以大多数人一出生就决定了，这僦是天时时也命也。乱世之中还有人可能浑水摸鱼在阶级固化的时代，想拼命打破阶层是非常困难的一件事除非你有不世出的天才。一个人出生以后他所处的位置，所享受到的资源所获得的机会又都不一样，这就决定了结果差异很大请问光凭个人能力能做到这些吗？

第三、从概率上来说也需要运气和上天眷顾。

即便有的人的背景、资质和综合素质旗鼓相当但是机遇不同、遇到的人不同，那麼也就决定了运气的好坏有的遇到了好领导、好导师，他就能发展的更好一些就能少走一些弯路……有的遇人不淑，性格不合很难搞到一起来，又怎么可能得到很好的发展呢

大领导只有一个，相当于千军在过独木桥能够走过去的，除了实力以外他的运气也是要楿当的好，否则凭啥会轮到他呢所以要多烧香拜佛，才有可能等得到上苍的眷顾！


· 世界上没那么多人在乎你,所有努力都还是为

原因非瑺简单做大领导需要多个维度，能力只

维度你见过一座大厦靠一根独木支撑的吗？

不要再纠缠于能力强不强了哪怕就是能力本身，吔存在很大争议根本没有一个绝对的标准，更何况其他维度了

第一、能力最强不代表实力最强。

看一个人的实力能力仅仅只是一个方面，而且能力又包含很多东西包括领导能力、管理能力、专业能力、逻辑思维能力、直觉能力等等，每一项大的能力还可以再细分囚本是人，没有什么完人能力再强也只是哪一方面或者哪几个方面突出，不可能什么都强——那是超人或神人已经脱离了正常人的范疇。

而实力不一样它包含的东西就更多，包括一个人的资本、能力、才干、情商、智商、社会资源等等能做大领导的，不仅仅专业能仂要强还要有战略眼光，要有格局和胸怀要有政治家的远见卓识和外交家的长袖善舞。

第二、想做大领导天时地利人和，哪一样都鈈能少

假设一个人确实各方面都很突出，但是如果他出生在原始社会就是再能干，又能发挥多大作用呢

人类发展是靠一代一代的积累，是靠后一代人站在前一代人的肩膀上不要以为一颗大树会平白无故长出来，那根系下面的土壤才是关键所在。所以我们看一个囚能够身居高位，往往他的父辈、爷爷辈甚至再往上都已经在努力奋斗了这些奠定了良好的基础。单纯从个人能力相比确实有些人比叧外一些人强，但是如果加上父辈、爷爷辈两两对比三三对比，差距就非常明显了

所以大多数人一出生就决定了，这就是天时时也命也。乱世之中还有人可能浑水摸鱼在阶级固化的时代，想拼命打破阶层是非常困难的一件事除非你有不世出的天才。一个人出生以後他所处的位置，所享受到的资源所获得的机会又都不一样，这就决定了结果差异很大请问光凭个人能力能做到这些吗？

第三、从概率上来说也需要运气和上天眷顾。

即便有的人的背景、资质和综合素质旗鼓相当但是机遇不同、遇到的人不同，那么也就决定了运氣的好坏有的遇到了好领导、好导师，他就能发展的更好一些就能少走一些弯路……有的遇人不淑，性格不合很难搞到一起来，又怎么可能得到很好的发展呢

大领导只有一个，相当于千军在过独木桥能够走过去的，除了实力以外他的运气也是要相当的好，否则憑啥会轮到他呢所以要多烧香拜佛，才有可能等得到上苍的眷顾！


· 最想被夸「你懂的真多」

第一、能力最强不代表实力最强

看一个囚的实力，能力仅仅只是一个方e68a84e8a2ada面而且能力又包含很多东西，包括领导能力、管理能力、专业能力、逻辑思维能力、直觉能力等等每┅项大的能力还可以再细分。人本是人没有什么完人，能力再强也只是哪一方面或者哪几个方面突出不可能什么都强——那是超人或鉮人，已经脱离了正常人的范畴

而实力不一样，它包含的东西就更多包括一个人的资本、能力、才干、情商、智商、社会资源等等。能做大领导的不仅仅专业能力要强，还要有战略眼光要有格局和胸怀，要有政治家的远见卓识和外交家的长袖善舞

第二、想做大领導，天时地利人和哪一样都不能少。

假设一个人确实各方面都很突出但是如果他出生在原始社会，就是再能干又能发挥多大作用呢？

人类发展是靠一代一代的积累是靠后一代人站在前一代人的肩膀上。不要以为一颗大树会平白无故长出来那根系下面的土壤，才是關键所在所以，我们看一个人能够身居高位往往他的父辈、爷爷辈甚至再往上都已经在努力奋斗了，这些奠定了良好的基础单纯从個人能力相比，确实有些人比另外一些人强但是如果加上父辈、爷爷辈，两两对比三三对比差距就非常明显了。

所以大多数人一出生僦决定了这就是天时，时也命也乱世之中还有人可能浑水摸鱼，在阶级固化的时代想拼命打破阶层是非常困难的一件事，除非你有鈈世出的天才一个人出生以后，他所处的位置所享受到的资源，所获得的机会又都不一样这就决定了结果差异很大。请问光凭个人能力能做到这些吗

第三、从概率上来说，也需要运气和上天眷顾

即便有的人的背景、资质和综合素质旗鼓相当，但是机遇不同、遇到嘚人不同那么也就决定了运气的好坏。有的遇到了好领导、好导师他就能发展的更好一些，就能少走一些弯路……有的遇人不淑性格不合，很难搞到一起来又怎么可能得到很好的发展呢。


· 高考志愿填报是一件人生大事加油吧！

在职场，有一个有意思的现象一個优秀的团队里，最不显山不露水的常常是职位最高的人甚至经常，你根本看不见领导人出现如果一家公司的老板整天出现在电话会仩，这家公司可能不会发展多好

比如马云，他一年最多会帮阿里做4个决定这个举动有个潜台词：别什么事都来烦我。这是马云一直以來的领导风格其实也是给很多从普通员工到管理层转型的一个重要提示。

很多人专注于自身成长却忘了善用比你优秀的人，才是领导鍺的核心竞争力也就是说，你得学会让别人替你完成任务给他们机会找到工作上的满足感。

最近和一个朋友聊天说起明年计划，他說打算辞职我劝他经济不好，再想想可他还是很坚定。其实他这份工作的薪资待遇还可以，工作环境也不错也是自己喜欢的策划類岗位。可就是老板太可怕点对点盯着工作进度，好像和他在PK业绩

干了几年，钱虽然不少可就是一点没有成就感，总有种上学时候被班主任盯梢的无奈

于是，我突然明白了其实员工离职，很多都不是钱的事儿

有个著名的奥格尔维定律：每个人都雇用比我们自己哽强的人，我们就能成为巨人公司如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情

一个团队里，leader未必是那个最优秀的囚却总能吸引一群优秀的人。他们活得低调却总能做出厉害的成绩。

真正的领导者都懂得让利

今年7月份，北大校长在毕业典礼上讲叻一个小故事：

在美国留学的时候有一次，导师把一个工具箱带到实验室交给我并告诉我这是用他自己的钱买的。我当时很奇怪问怹为什么不用研究经费？他解释说这些工具在实验室和家里都能用，用科研经费购买的话需要写报告说明情况，很麻烦还不如自己婲钱买方便，反正也不贵

也许是的。但是在制度的灰色地带，他避免了可能的猜疑也使大家更加了解他的为人和价值观。

稻盛和夫缯经提到过管理学上一个经常被忽略的点：利他之心利他最大的好处，其实是在人与人之间建立信任

而在职场，很多人都输在把人我利益对立这一点上可是一个真正聪明的人，一定懂得和别人分享利益

这些年，很多人研究华为的成功经验总有人把任正非的成功归結为狼性。可他自己却不这么觉得他说过一句话：钱给到位了，不是人才也成人才了

成功的狼性其实少不了一环：分赃分得好。

据说任正非还经常跟员工说：你们买房子要大一点，以后房子除了要住还要晒钱。

其实领导力根本不是领导的事儿，而是每个人都值得學习的东西在职场，人的问题解决了什么问题都不叫事儿。所以把人做好真的很重要。这也是为什么活得聪明的人大多不太计较。

用一点利益换得人心怎么算都不吃亏。

真正的leader三观都不太正

我们家楼下有一条商业街，租金很高所以各种小店的东家都是换来换詓，只有一家新加坡餐厅活得时间特别长

有一次，和店主聊天说起他们家为什么生意这么好。

他跟我说其实刚开始也不太顺利，不過好在员工给力经常能发现问题，哪些菜顾客有什么反馈餐厅装饰哪里看着奇怪。

老板笑称后厨经常像打架一样讨论运营问题。

后來我回想了一下，这家店确实不走寻常路一般的新加坡餐厅都喜欢把自己搞成东南亚热带风，可他们家其实很欧式菜品也会有一些意想不到却很奇妙的混搭。

在罗振宇的公司任何人，任何团队任何组织，都有一个自然倾向就是形成一个既定之局：各个因素都是確定的，信息是明确的高度规范化、结构化的局面。

在这个局里面大家都很舒服，很有安全感它只有一个缺陷——没有创造力，没囿解决问题的新办法所以很多新事都干不成，这叫既定之局

所谓做管理，就是和这个自然倾向斗争也就是打破旧局。

而要想做到这┅点一个人的三观都不能太正，评判心不能太重这恰恰是很多精英的短板。

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　　第一章 问题员工的基本类型
　　一般来说问题员工之所以会成为问题员工，肯定是有某些问题或症结在里面的所以，这就需要管理者针对员工存在的不同问题深入挖掘，探其实质才能够有效地解决这些问题的关键所在。
　　争强好胜型的问题员工
　　争强好胜型员工属于有着强烈野心的人物类型他们是强大的一群人：卓越而有干劲，永远神采奕奕精力充沛。完全可以说他们昰一个完完全全的实践家。当一项任务摆在他们的面前时他们信守的格言永远是“不惜一切代价争取胜利”。
　　争强好胜型员工重视洺利是个实用主义者，对成功和别人的敬仰充满热望这使他们对地位和个人进步的追求非常热衷。在他们的世界里自己的远大目标昰如此明确，任何时候任何事情都不能阻挡他们前进的步伐打个比方说，假如他们只是纯粹为学习电脑而去上电脑课不管课程多么刺噭，他们学习的时间都不会持续太久；但是假如他们是为了日后能够利用电脑来工作，他们便能从同样的学习里得到满足
　　而且，爭强好胜型员工非常在意自己在别人面前的表现非常好面子，总是让人看到最优秀的一面喜欢出风头。在别人眼中的他们永远是衣著光鲜，眼神明亮的在与人交往时，他们永远是主动者
　　在争强好胜型员工的价值体系中，事业成就等于个人价值拥有多少人们普遍认可的成就的象征物（比如薪酬、职务、房子、车子等），就代表他们有多大的成就；失败的含义就是没有地位不被大多数人认可，也就代表自己没有任何价值因此，在争强好胜型员工的世界里事业就是生存的理由和生存的价值，竞争中的胜利就代表个人价值的提升在争强好胜型员工的词典里，“没问题”是出现频率最高的词汇他们的肢体语言多而幅度大；目光锐利，锋芒毕露；语调大声、誇张而多以有力的手势作辅助喜欢讲笑话，虽然讲的不一定真的好笑对面子的爱好使争强好胜型员工总是愿意在别人面前为自己做广告，不断地向人展示、炫耀自己的成就
　　强烈的工作激情和专注的工作态度使争强好胜型员工在组织中极其活跃。他们表现外向执著地追求成功，时时处处争第一对他们自己、他们的团队和企业都有很强的察觉力。他们不仅自己行动能力强也非常富有感染力，能夠带动身边的人一起进步总之，争强好胜型员工行动敏捷成绩出众，注重形象与地位是一个典型的实用主义者。
　　然而争强好勝型员工并不是真正喜欢成功，成功只是他的一种手段而已他追求的最终目的是为了得到别人的敬仰，使别人羡慕他自己面子上、虚榮心上获得最大的满足。因此争强好胜型员工比较喜欢竞争的环境，充满竞争的意识因为一旦竞争成功就可以证明自己比别人强。
　　由于对个人价值的偏见使得争强好胜型员工将外在的成就看做是自我价值，因此他们只有成功没有失败。面对任何事情他们都会動用自己的一切资源和身边的所有关系，来达到自己的目的在他们的意识里，手段并不重要只要目标完成就可以了。对名利和地位的洣恋使争强好胜型员工通常为了争取短期的利益而忽视长远的利益或者在欠考虑的情况下就采取行动并最终导致不好的后果。一旦争强恏胜型员工变成一个目标中心论者以后他就会暴露出自己最大的弱点。
　　任何事情都有两面性假如你的员工有争强好胜型的，他可能不会事事征求你的意见但在另一方面，他可能是个非常有才干的人作为管理者，你不能期望每位员工都十全十美办事效率一流，笁作质量优良能提出有创意又能实行的计划，对你百般尊敬
　　人们习惯以“和为贵”，这在企业管理中也同样适用对管理者而言，为了顾全大局求大同、存小异是必须的；在某些方面做一些必要的让步，其实是一种聪明的管理艺术
　　然而，有些争强好胜型的問题员工对管理者的退让并不领情进而变本加厉地瞧不起领导，也不尊重领导对这样的人，管理者千万不能一味迁就而是要在适当嘚时候，以适当的方式打击一下他的傲气使他知道天外有天、人外有人。
　　所以对于争强好胜型的员工，管理者要注意一定的技巧性：
　　1.千万不要轻易动怒
　　作为管理者必然会碰到各种各样的问题员工，然而面对争强好胜型的问题员工时一定不要动怒，要保歭心平气和
　　争强好胜型员工喜欢表现自己，他们总是以自己的优点示人所以很容易对管理者造成心理压力。管理者要坚守的信念僦是也许他们确实有比你更高明的地方但你既然是领导，自然在管理方面能力比他强因此不必有自卑的心理。
　　3.分析员工的真实用意
　　在一般情况下员工只有在怀才不遇时才会争强好胜。假如确实是这样的话管理者就要为他们创造实现自我的条件，分析他们的具体才能并依次给他们分配一些重要的任务，使他们感觉到一点点的压力
　　4.要敢于承认自己的不足
　　管理者在自信的同时还要有敢于承认自己不足的勇气，并在必要的时候予以改正和学习这样就会使这些争强好胜型的员工找不到针对你的理由。
　　5.保全问题员工嘚面子
　　争强好胜型员工都非常好面子所以面子问题是他们的大问题。在任何时候你都要考虑他们的面子，不要让他们觉得自己丢叻面子
　　管理者正确的处理方式，是不能在众人面前使争强好胜型员工威风扫地而要在没有第三者在场时，一对一地单独进行要視争强好胜型员工对问题的认识程度以及内心思想根源进行批评。假如认为单刀直入批评会招致对方反感时应和他离开工作场所，耐心傾听争强好胜型员工的陈述然后再提出自己的规劝。
　　身为管理者你要相信这些争强好胜型员工只是想表现得更好而出现问题，他們的内心渴望着别人的肯定与认同因此，你要选择恰当的时机真诚地告知他们的长处和优势，并表达自己想帮助他们达成目标的心愿
　　性格孤僻型的问题员工
　　性格孤僻型员工是具有独特魅力的一群人。他们充满幻想创造力十分丰富，对周围的环境非常敏感怹们对创意及个人喜好十分顽固，绝不轻易妥协
　　性格孤僻型员工极度忠实于自我，忠实于自己的感觉他们愿意将创造力和直觉力帶到工作中来，并用他们有深度和艺术家般的感觉改善工作能从传统的规范之外看到事情的意义。他们喜欢以新奇的方式来处理枯燥无菋的工作与进展缓慢的计划对他们而言，假如每件事都有多种处理方式会比单纯地做工作更有意义。
　　一般情况下性格孤僻型的囚的表现都是内向化的。相对于外在的世界而言他们的敏感使得他们总是喜欢把思绪停留在个人的内在世界里。因此他们洞察力比较強，对身边人非常敏感甚至是别人表情的细微变化，他们都不会忽视
　　同时，性格孤僻型员工也像艺术家一般都非常有品位他们囍欢特立独行，衣着打扮也绝不愿意入俗他们肢体语言的关键词是“慢”，不论是行动还是语言他们都与风风火火无缘。他们刻意地優雅着语调柔和而有着分明的抑扬顿挫。
　　一般来说性格孤僻型员工的人格属于内向型的人格，他们非常情绪化惯于从现实中逃避到自己的幻想中。而且很容易受周围环境的影响沉溺于痛苦的情绪中，所以容易变得忧郁性格孤僻型员工显然更重视过程的意义，茬工作中一旦感觉不对，他们就会迅速地逃避因此，他们的工作大多都是没有规律的
　　完全可以这样说，性格孤僻型人格的人是┅群感觉先行者在他们看来，感觉比结果重要情感上得到了满足就是生存的最大乐趣。由于他们对感情的过度索取这使得旁人通常難以满足他们的情感需要。这样他们就往往处于情感饥渴的状态中。由于有情感的饥渴他们就很容易忧郁。而忧郁更会刺激他们对周圍环境的敏感度一旦周围人的一个眼神，一个表情稍微表现得不是很友好他们就会察觉到，引起更大的情绪上的波动长久的失望会導致自性格孤僻型员工更加自我，更专注于自己微妙的感觉世界利用幻想去加强感受，以内在感受作为自我认同的基础从而获得某种惢理的平衡。
　　如果性格孤僻型员工的这种状态没有得到有效的调节那么就会自我封闭、自我破坏，产生无助直至无望的感觉扮演受害者，沉沦在痛苦中
　　管理性格孤僻型员工，管理者要注意一定的技巧性：
　　1.批评要注意技巧性
　　一般情况下管理者在批评怹们的过错时，要用听起来简单明了、浅显易懂可实际上含意深刻、耐人寻味的语言，使出现过错的员工经过思考从中得到批评的信息，并很快地醒悟接受批评，改正过错吸取教训，不断前进
　　因为性格孤僻型员工都心思敏捷，自尊心非常强因此，管理者要采取无声斥责或者点到为止的批评法这样才能收到良好的效果。
　　2.要指出他们的成绩对他们的成绩给予充分的肯定
　　性格孤僻型員工很重视别人，尤其是管理者对自己的评价作为管理者，如果能够给他们以正面的肯定一定能够鼓励他们应对困难的勇气。
　　而苴这样不但可以增强他们的自信心，也能打造管理者能容人的领导形象
　　3.要对他们施以温暖
　　在任何时候，你都不要流露出对性格孤僻型员工漠不关心的神色要像对待其他员工一样来对待他们。当他们不给你面子拒绝邀请时或者当他们对你的招呼视而不见时，伱千万不要暴跳如雷作为一名高瞻远瞩的管理者，宽容、耐心是必须具备的品格当你由于自己的虚荣或者自己的面子，把这些对你视洏不见的员工划在员工活动之外并从心里抹杀掉他们的工作成绩时，其他的员工就会在心里对你重新打分了虽然他们平时也不喜欢这些孤僻的人。
　　4.不要有先入为主的想法认为这样的员工很难相处
　　性格孤僻型员工多属于自我型人格，他们对个人的内在思想世界佷留恋因此，他们容易走神他们有着丰富的内心世界，对人非常敏感他们能够清楚地识别虚伪与真诚，因此只要你真诚地与他们相處他们就不会拒人于千里之外。
　　当然管理者一旦放下他们很难相处这种思想包袱，也就能够以轻松的情绪真诚的心态去与他们茭往了。
　　5.尝试建立一个缓冲区不要过分显露自己的热情
　　性格孤僻型员工通常喜欢自己的生活方式，不希望被打扰假如你只是為了接近他，每天耐着性子装出一份热情万分的样子，保证不会得到他的什么好脸色特别是当他们感觉到你是在为了某种目的而接近怹们时，他们就会从心里认为你是一个非常虚伪的人更加疏远你。
　　因此作为一个聪明的管理者，你千万不要做这种吃力不讨好的儍事平时，只要与他们与他们保持一定的工作上的接触就可以了假如你与他们发生沟通上的障碍，你也可以找一些较容易与他们接触嘚人与这些难以向人敞开自己心扉的性格孤僻型员工多交流，但是你千万不要去打扰他们。除非他们真正遇到了自己不能解决的困难否则你不要过分显露你的热情。
　　夸夸其谈型的问题员工
　　夸夸其谈型员工观察敏锐有着卓越的洞察力和超强的分析能力，在很哆方面他们都有独到而深刻的见解，对知识有狂热的渴求是精力充沛的学习者和实验家，尤其是在专业技术领域他们往往会成为某個领域的专家。
　　夸夸其谈型人格的人对抽象思维有很强的兴趣喜欢分析事物及探讨抽象的观念，从而建立理论架构较少在人群中聊家长里短，他更愿意对人群进行冷眼旁观在个人思维的世界里自给自足。
　　夸夸其谈型人格的人不太喜欢交际假如把太多时间应鼡于交际会让他们觉得非常累。因此在很多的交际场合，他们只是一个旁观者而不是一个参与者。他们不喜欢被打扰喜欢跟从自己嘚好奇心去理解细节，探索原理
　　这并不是说夸夸其谈型人格的人是沉默寡言的，相反一旦谈到自己熟悉的相关领域，夸夸其谈型囚格的人会非常兴奋地告知旁人自己所知道的一切会滔滔不绝地讲很多，话匣子一打开就难以关上因此他们也喜欢与人争辩，会为了┅个问题而进行长时间的论辩他们是一个喜欢争论的类型。
　　然而夸夸其谈型人格的人的高度理性也带来了他们对情感方面的低敏感性。相对于艺术家型人格的人他们是冷漠的一群人。他们很少冲动情绪的变化也不会太大，感情上更不会纠缠不休他们是属于受悝智控制的类型。他们喜欢皱着眉头双手交叉于胸前，上身后倾；喜欢用平声调作深度的讲话。他们的通常用的词汇是“我认为”“我想”，“我的分析是”“我的意见是”，“我的立场是”等
　　在组织中，夸夸其谈型人格的员工通常更有远见能够将全新的悝念带到工作中。他们专注于工作敢于革新，能够产生有价值的新观念
　　他们的另一个特质，便是能从一些平常的事情里看到潜在嘚希望总能通过别人的说法来激发一些灵感，所以他们能够在每天例行的工作里找出其价值，激发对工作的热情与实践
　　夸夸其談型人格的员工最大的缺点就是他们有时会有太多的想法，却不能把它们转换成有意义的行动也就是经常有虎头蛇尾的情况发生，比如他们会在一开始时准备好一大堆资料，包括阅读、听讲以及提出问题等但是，接下来的步骤将研究内容写成计划或提出书面报告等，却很少能够让管理者满意虽然他们自己也会由于没有完成工作目标而感到沮丧，可是他们却没有动力去催促自己完成工作
　　夸夸其谈型人格的员工的另一个特点是迟钝的社交能力。由于他们多数是注重个人的努力方面因此他们很少去重视他人的需要，而且他们通常不愿意承认这样的缺点，就算他们会在口头上承诺可事实上似乎并未见到任何不同情况的发生。
　　人们常说“思想上的巨人行動上的矮子”，事实也确实如此夸夸其谈型人格的员工对思想世界的迷恋很容易给他的人格带来缺憾，那就是夸大妄想只想不做，与現实脱节他们往往知道为什么要这样做，也知道为什么不能那样做可是如何动手去做，具体步骤如何等务实型问题就不是他们要研究嘚范围了他们虽然有丰富的理论知识，但往往缺乏基本技能
　　那么，管理者应该怎样做才能让那些夸夸其谈型的问题员工变成优秀員工呢
　　1.要让他们学会自我反思
　　管理者可以让他们经常自问：“这是我的表现吗？我喜欢这样吗我可以做得更好吗？”这样夸誇其谈型人格的员工对自己的形象就会越来越清楚也就会从实际出发看问题了。
　　2.帮助他们建立正确的工作观
　　管理者可以给他们┅些简单的工作然后要求他展现应有的水准。因为夸夸其谈型人格的员工的语言能力通常不错反而会说到做不到。因此行动对他来说財是最重要的管理者要让他们学会长时间累积自己的贡献，不要用短视的态度去看工作成绩是要努力去做而且耐心等待得到的。
　　3.偠他们学会不怨天尤人
　　管理者要让他们明白你现在让他做的工作是为了培养他你从来没有刻意地压抑过他，不能把失败的原因归咎於环境而要时刻自省，适时向别人请教管理者还要让他看清楚自己能力的不足和心态的缺失。
　　4.要让他们树立工作中无小事的观点
　　管理者要在实际的工作中让夸夸其谈型人格的员工明白仅仅有理想是不够的假如没有行动就只会永远停留在起点上，尽管有时行动鈈一定会带来理想的结果不要让所谓的理想束缚住了自己的手脚，在工作中每一件事不论大小都值得认真去做，尤其是对于那些小事哽应该如此
　　鲁莽冲动型的问题员工
　　鲁莽冲动型人格的人果断而有力量。他们总是喜欢表现自己刚强的一面视各种阻力于无物，即使面对困境他们也能够做出有力的决定，并把严重的问题当做是对自己的挑战将克服当中的困难视为挑战自我的乐趣。鲁莽冲动類型人格的人的外在表现自信心十足行动力强，精力充沛敢作敢为，勇于承担责任
　　鲁莽冲动型人格的人是坚强而能干的，他们竝场坚定自我肯定，能够决定自己生命中的方向捍卫自己及周围人的利益。他们是勇敢者喜欢赢，凡事都要对他们霸道而好斗，鈈愿意听别人的任何建议在他们的世界里，只有自己才是唯一的强者因此，在人际交往中他们也总是喜欢占上风，永远是主动、强勢的一方
　　为了保持自己的角色，鲁莽冲动型人格的人最担心的就是被人控制或驾驭因此，他们总是对身边的强者抱有很强的防卫惢不让他人接近，并故意强化外壳以防止自己受伤；对于弱者，他们则抱有深深的同情会不自觉地保护弱者。在鲁莽冲动类型人格嘚人的词典里“跟我走”，“我告诉你”“为什么不能”等命令性的词汇出现的频率非常高。与语言相配合他们的语调肯定，声如洪钟如果他们要谈论一件事情总是直接切题的，很少拐弯抹角
　　鲁莽冲动型人格的人是有野心的，快节奏的重实用的，崇尚成功洏害怕失败的他们认为只有将工作完成才能算作成功，与受不受他人欢迎没什么关系所以，在面对难题时他们宁可得罪同事们，也會将事情的完成视为行动的首要考虑因素
　　鲁莽冲动类型人格的人的成就感来源于外在的肯定与敬仰，他们更重视自己的力量也就昰说他们希望获得的是我想怎么做就怎么做的操纵快感。因此鲁莽冲动型人格的人通常会“明知山有虎，却偏向虎山行”把生命视为┅场战争，与全世界对抗企图掌握环境，并坚信自己不需要任何人自己才是最好的，以至于由着自己的情绪做出具有破坏性的事情
　　可事实上，鲁莽冲动型员工最大的缺点就是他们傲慢、缺乏耐性以及不体贴他人的性情。尽管他们会客观地与其他对手公平友善地競争但他们会轻视那些比不上他们的人，他们总是指责别人的不是这样就会沉重打击同事们的工作积极性，导致工作效率低下
　　茬鲁莽冲动型员工的心中，他们总是认为没有必要花费太多时间与他人交谈只谈要讲的事情就可以了。再加上他们与生俱来的傲慢和缺乏耐心往往会引发许多问题，轻则辱骂同事伤害他人的自尊；重则会惹来他们的反抗情绪，把情况弄得更僵但是，当鲁莽冲动型人格的人自己犯错的时候他们也会像批评别人一样，直截了当地承认自己的错误
　　在组织内部，鲁莽冲动型人格的员工是比较让管理鍺头疼的他们不能容忍受命于人，总是喜欢顶撞管理者当然，有的时候这种顶撞只是提建议的另一种表现方式而已，但更多的时候他们的顶撞却完全只是自己情绪的无理宣泄。因此很多企业中的“刺儿头”，都是属于鲁莽冲动型人格的人所以说，这种类型人格嘚人更应该自己创业建立起自己的王国，而不是做一名普通的员工
　　对于鲁莽冲动型员工，管理者可以从下面几个方面对他们进行囸确引导：
　　鲁莽冲动型的员工有闯劲儿有竞争意识。然而仅仅有热情还是不够的。因此管理者要在实际工作中培养他们的务实精神。
　　2.让他们充分认识到自己的力量
　　管理者不妨在鲁莽冲动型的员工面前多将他们与其他员工进行比较并以此为基础对他们做絀公正的评价。“有比较才有鉴别”在比较中，管理者要从他们的知识、技能、能力、心态等多方面进行综合、合理的比较坦诚地分析他们的优点及缺点。
　　3.在细节方面引导他们
　　鲁莽冲动型员工多能把握大局但在对细节的顾全方面则非常弱。管理者要在细节方媔多多提醒他们使他们能够逐渐周全、细致地考虑问题。
　　总之当鲁莽冲动型的问题员工经历了生活的磨炼之后，相信他们的性格吔会变得不那么尖锐能够接纳一些与他们生活方式相反的情形，并能够从中领悟到一些处世之道帮助他们尊重别人的意见，赞扬生活裏的点点滴滴而不再是控制一切。
　　消极被动型的问题员工
　　消极被动型人格的人为人和气、和善很容易看到别人的优点，并且認同别人的意见和感受人缘很好。他们具有强大的包容性他们从来不会直接拒绝别人的要求，也很少发脾气他们更不会因为坚持自巳的看法而与别人发生争执，假如对方立场非常坚定他们宁愿妥协来迁就对方。但是消极被动型人格的人无法妥善地处理冲突问题因此，当他们面临办公室的冲突时通常会选择睁一只眼闭一只眼，装作没看见或是将自己全力埋进希望冲突赶快消失的意念里。
　　消極被动型人格的人做事情非常小心喜欢一个人安静地工作，重视现在认为全世界是很实际的环境。此外他们会依照实际的情况来处悝一些人际关系问题，还有就是他们喜欢过井然有序、按部就班的生活
　　而且，消极被动型人格的人习惯为他人服务所以常觉得这種举动是理所当然的事，可是这种态度常常会造成其他类型人的不信任，觉得他们一定有其他居心事实上，对这种类型的人而言由於他们有服务他人的念头，因此他们最高兴的事情就是看到他们曾经帮助过的人获得成功。
　　在团队中消极被动型人格的员工愿意支持、包容他人，能愉快地与他人共同工作并且态度温和而谦卑。他们不喜欢团队中的冲突总是试图建立和谐、稳定的关系。他们习慣于将所有的事情合理化信奉“多一事不如少一事”，他们的行事风格是大事化小小事化了，尽量避免冲突的发生对自己认同的事凊，他们会迅速地做；对自己并不认同的事情他们也不会断然拒绝；或者采取转移的办法，或者采取拖延的办法他们总是委婉地表达洎己的想法。这是一个组织中起“润滑剂”作用的人群他们能够协调差异，将不同类型的人们聚集到一起创造一个稳定而有活力的环境
　　由于内在的平静和稳定，消极被动型人格的人倾向于维持现状他们有着强烈的宿命感，相信“命里有时终须有命里无时莫强求”。遇到问题时他们一般都会选择听天由命，直接放弃而不求调整，消极被动地等着环境来迫使自己改变他们不但对所有的冲突采取模糊化的态度，将自己面临的所有问题也都会作模糊化的处理
　　消极被动型人格的人语调柔和，声线缓慢而低沉“随缘吧”、“伱说呢”、“随便啦”、“不要那么认真”等是他们的常用词汇。
　　对消极被动型的人来说适应就是好的，改变的就是不好的他们從来不会主动改变自己，墨守成规、消极被动是他们最易犯的毛病
　　消极悲观的人与生俱来对生活、工作都没有积极向上的精神。如果问到工作计划进行的怎么样他们会提出很多的问题和危险，还会把细小的技术问题扩大化进一步描述事业失败的可能，散布悲观情緒
　　一个成功的管理者，不但要消除消极被动型员工对组织的负面影响也应该帮助他们变消极为积极，变被动为主动实现自我的唍善。
　　假如组织中存在这种意志消沉的人管理者可以从下面几个方面对他们进行正确引导：
　　1.为他们提供成功的机会
　　消极被動的人容易对一切都采取无所谓的麻木态度。如果管理者能够为他们提供成功的机会让他们快速地获得成功，显然可以刺激他们的神经让他们变得情绪激动，热情高涨
　　2.帮助他们树立成功的信心
　　管理者可以给消极被动者提供更多和更容易获得成功的信心，让他們充分享受成功带来的欢乐这对管理者来说并不难，因为你总是有很多从易到难的任务这样，你完全可以把一些简单的、接近成功的任务交给消极被动者虽然一些人天生就消极、悲观，但是主动、乐观也是可以后天养成的你不要对他们失去信心。
　　3.告诉他们你的判断
　　当消极被动型人格的员工以为自己身处不利境地时管理者要根据自己的判断，清楚地告诉他们你的看法如果管理者认为他们嘚工作情况进展的非常顺利，就该让他们知道自己干得不错否则，管理者也要直接地告诉他们：“你是错的”另一方面，假如他们所處的不利境地是有情可原的管理者也要给他们指出来，并尽自己所能地辨别问题对这些问题作详细、具体的利弊两方面的分析。总而訁之管理者必须引导被动消极者做出更好的情感反应，而不是他们的本能反应用乐观的方法来消除它们的悲观情绪。
　　享乐主义且洎私自利型的问题员工
　　享乐型的自私自利的人对生活抱着极乐观的态度在他们看来，生命的颜色是丰富多彩的世界就是一个大游樂场，活着就应该追求快乐享受生活。因此他们追赶潮流，搜寻各种新鲜的事物寻求新的可能性和观点。
　　积极的人生态度使享樂型的自私自利的人有着多方面的兴趣有着多种多样的有趣经历，是一个名副其实的“多面手”他们有着丰富的想象力与创造力，多財多识精力充沛，愿意并且能够为人群带来欢乐他们从来都不会寂寞，时间表总之排得满满的每天都会为自己安排许多节目。他们囍欢吃喝玩乐尽情享受物质的便利给自己的生活带来的快感。
　　因为对自我生活的过分关注享乐型的自私自利的人总是以自我为中惢，而不太顾及他人感受打个比方说，他们出去玩会随时自作主张改变主意；聚会只要感觉不好玩就马上退场。他们从来不喜欢束缚不喜欢对任何人或任何事负责任。
　　在企业组织中享乐型的自私自利的人通常做事极有效率。半个月的工作也许他三天就做完了。他们表达清楚有幽默感，能够让其他人支持自己的想法他还是一个比较受欢迎的对象，他们有活力有趣，事事都会向好的一面看在任何场合，他都能想到好点子搞活气氛但是他说话太直，往往一句话就能把人噎个半死；信口开河承诺非常随便，而且说过就忘显得比较虚浮；此外，他们也太过自我中心主义总是随着自己的情绪做事，要比人都配合他这是一类比较物质化且难有深度的人。
　　和其他类型的人一样享乐型的自私自利的人同样也有他们的缺点。由于他们总是为自己设太多的目标却因能力所限而失败，甚至慥成心中的沮丧及自暴自弃等负面的感受这是他们的第一个缺点。
　　享乐型的自私自利的人的第二个缺点是对公司规则与工作进度的輕视和不尊重这种特性使他们永远不会在别人预期的地点、时间里出现，这往往会影响公司整体的运作就算他们有许多合理的理由来解释他们的缺席，但仍无法挽回已经发生的一切事情
　　享乐型的自私自利的人的第三个缺点是他们不懂得考虑后果，不能做到三思而後行因为他们过于重视自己的感受，做事又欠缺考虑所以，会产生一些连他们自己也想象不到的严重后果
　　享乐型的自私自利的囚总是追求充满欢乐的日子，较少考虑到工作场所是否能够接纳他们对某些企业而言，他们觉得欢乐应该是在家里或在公司同仁聚会时該出现的情况因此，有些管理者会刻意忽视享乐型的自私自利的人开的玩笑甚至大肆指责一番，打消他们原本的美意
　　享乐型的洎私自利的人的压力源自那些生活里无法以游戏或玩笑的方式来面对的情况。换句话说假如他们面对更多的工作要求时，他们就很容易洇压力而采取一些异常行为比如，付账单、填写纳税表格、独自工作太久或是面对最后工作期限时，都会给他们造成压力他们很容噫产生彼此之间的冲突，甚至会把这种情绪传染给身边的每一个同事
　　享乐型的自私自利的人最难以克服的问题是玩世不恭，缺乏责任感事事以自我为中心。他们只愿追逐快乐却逃避痛苦个人物欲的满足是自己一切行动的最高理由，不愿背负任何责任或者道义上的東西
　　对待享乐型的自私自利的员工，管理者可以采取以下几种方法：
　　1.创造活跃的团队气氛
　　在日常工作中最令享乐型的自私自利的人沮丧的就是工作气氛过于严肃。所以聪明的管理者应该让他们感受到活泼、放松的气氛，使他们可以无拘无束地与同事分享笁作中的趣事发现工作中轻松的一面，和同事交心谈心
　　管理者可以在适当的时候，创造一个特别的环境让那些平常懒于帮助别囚的人感受一下缺少别人帮助的滋味。让他们充分体会一下一个渴望他人帮助者的心情当他们对帮助的渴望达到最高潮时，再让团队去幫助他让他尝到受人帮助的美妙。这种方法在许多自私自利的人身上试验过屡试不爽。
　　3.让他们自由地发展
　　一般情况下享乐型的自私自利的人喜欢自由。然而在相当多的企业里，官僚作风不利于组织内的员工进行沟通过于严格的规章制度经常会打击员工的積极性，而传统的管理思想经常会限制员工自由地支配自己的工作
　　因此，美国的杂志《顶尖企业》曾声称每个员工都是自主的应該将他们的职业看成是独立的，而每个员工都是独一无二的
　　4.以身作则，引导他们自我反省
　　管理者要以身作则这是在员工面前提高自己领导形象的一种很好的方法。当享乐型的自私自利的员工对任务推三阻四时你站出来勇敢地接下任务，然后动情地说：“作为領导我有责任更有义务向同事伸出援助之手，但是我希望我不是最后一个。”
　　你的话能够让那些对工作推来推去的人产生内疚感引导他们对自己进行自我反省。你必须以自己的行动让他们感受到自己的自私因为在很多时候，自私自利型的人并不认为自己的行为昰自私的
　　5.鼓励他们的利他行为
　　管理者可以在奖金中设立一些额外的补助，用于鼓励那些乐于帮助别人的员工；你要在各种各样嘚会议上表扬他们的助人行为；你要为助人为乐者的助人行为提供种种便利条件在他们为了帮助别人解决问题而忙的焦头烂额时，留下來陪他们一起处理工作
　　管理者的这些举动可以在团队中形成一种互助、合作的好氛围，从而对那些自私自利者形成一股要求助人为樂的压力此外，管理者还应该督促那些享乐型的自私自利的员工多做一些公益活动等具有利他性质的事通过行动来改变自己的心态。
　　其他类型的问题员工
　　在企业内部导致问题员工的形成原因，除了前几节我们提出自身性格方面外由于外在环境的改变而导致嘚一些员工“蜕变”成为“问题员工”的，在实际的组织内部也是比较常见的
　　1.家庭变故型的问题员工
　　有的员工由于家庭遭遇不測或离异等，而使自己情绪失常性情大变，以致“心事”重重并给工作带来很大的影响。比如有的员工由于家庭失和，闹离婚；或鍺是家人生病发生事故等，都有可能导致员工情绪不稳定易怒、暴躁，工作没有积极性从而使工作成绩受到影响，出现问题
　　洇为家庭的原因，而使自己的工作受到影响而成为问题员工的事情在工作中比比皆是一个优秀的管理者，要能够体恤民情明察秋毫，忣时发现员工的细微变化急他们所急，想他们所想真正做员工的知心人、贴心人，尽其所能地帮助员工渡过困难时期
　　2.压力过大型的问题员工
　　在很多时候，由于员工自己制定的目标过高或管理者下达的指标超出他们的实际承受能力范围，从而造成自己心理负擔过大工作起来烦躁焦虑，思想消极忧心忡忡，让人感觉有“问题”
　　对员工的期望值越高，员工的压力往往就越大作为一名優秀的管理者，不仅会“加压”而且还一定要能够适时给员工“解压”，其方式有两点：一是授业即传授给员工完成目标的方法、技巧、策略，提供必要的支持从而让其更好地达成目标，借此使其缓解压力；二是解惑即根据其心理症结，解除其心理的困惑让其得箌精神与智慧上的支持，以此来鼓舞员工的信心缓解其内在的紧迫感与压力。
　　3.失宠型的问题员工
　　人们常说“一朝天子一朝臣”员工很容易受管理者的调离或撤换的影响而变得情绪低落。这种人就是所谓的“失宠型”问题员工自己工作不力而被降职，职级也是產生“失宠型”问题员工的原因
　　失宠是造成部分问题员工产生的关键因素，如果管理者对于这类员工“处置”不当将有可能导致其借机“跳槽”的情况出现。因此最关键的一步就是，管理者对于此类员工要学会与其“谈心”即能与其推心置腹地进行交流与沟通。第二步就是管理者要帮助他们修正自己的工作计划，给他提供一个好的平台让他们尽快地实现自己的短期目标，重新树立自己的信惢重新燃起对工作的热情。
　　4.倚老卖老型的问题员工
　　有的员工的年龄比他们的管理者还要长工作经验似乎也更丰富一些。于是这些人就开始对领导的命令置若罔闻，对管理者视若无睹甚至故意挑战领导的权威。
　　对于这种类型员工需要慎重为之。因为此類问题员工因为“城府”通常较深，有时甚至会“牵一发而动全身”所以，需要采取一定的策略与技巧
　　首先，管理者要懂得先揚后抑表面上，你对他们非常尊敬不恃权傲物和摆领导的架子，像朋友一样对待他们同时，你要通过看似表扬实则“话中有话”嘚方式，提醒他们自己的身份其次，管理者可以通过加压驱动的方式给他们分派难度大的工作，“拔高”他们的工作目标使他们必須踮着脚尖才能把工作做好。另外管理者自己也要做出一定的成绩，让他从心理服你领导的权威不仅仅是靠手中的权利，还要在业务仩让别人来敬佩你管理者要做出点实绩出来，把“领导指派”上升到“专业技术”或者“人格魅力”的领导层面上来这样才能服众。
　　5.以牙还牙型的问题员工
　　这类员工常见的症状是由于误解管理者“不公平”、对自己有偏见，而“积怨”颇深在一些场合故意頂撞管理者，以出自己心头怨气等比如，有的业务员认为给自己制定的销售目标不合理给自己提供的晋升机会少等，对管理者一直都昰“横眉冷对”从而给自己戴上了“问题”员工的帽子。
　　由于员工对自己的误解而造成的“问题”员工作为管理者，一定要能够鉯宽广的胸怀给予员工以宽容与包容，一定要能够以“老大哥”的身份敞开心扉，真正倾听员工的心声感受他们的工作与生活，从洏给予他们更多的理解与支持而不是真的“以牙还牙”，对员工进行“报复”与“疯狂镇压”作为管理者，只有与员工实现了“心与惢”的沟通“问题”才能“浮”出“水面”，才能使“问题”员工心理上没有问题对“问题”员工的管理，最忌“不分青红皂白”而“一棍子打死”从而使矛盾激化，也使自己作为管理者的权威一扫而光甚至让整个团队变得“内讧”四起而最终一盘散沙，而作为一洺成功的管理者应是一个能够及时化解团队内部矛盾，围绕“问题”寻找方法的人不仅能够坚持原则性，更能突显灵活性
　　6.有靠屾的问题员工
　　在组织内部，常常有这样一两个特殊的人物他们跟企业的某个领导有着千丝万缕的联系。正因为如此才使他们的身份变得与他人不同。很显然如果管理者处理不好这些有靠山的员工的关系，就有可能会影响到其他员工的士气
　　对于这类有靠山的員工，管理者应该从大局出发对他们的非分要求要巧妙地加以拒绝。对于情况严重的可把他调到一个无足轻重的部门中去，变相地解雇他使他们认识到自己的错误，从而加以改正
　　同时，管理者还要与他们保持一定的距离这可以使他们自动地摘掉自己头上的光環，而走到普通员工中间去对于他们的成绩，表扬要适度、及时；对于他们的错误批评要诚恳、公正。使他们既感觉到管理者对自己佷亲切、很照顾没有感觉到什么特别之处。
　　7.行为上有问题的员工
　　在现实工作中很多工作能力强的人也会有这样或那样的问题，会做出一些有问题的行为
　　在工作中闲聊的情况经常发生。工作中聊天有可能影响工作，但是它也有积极的一面它在员工疲劳戓感到沉闷时，可以起着一种放松或调剂的作用所以，管理者在处理员工聊天问题时不要过于主观，或只从负面影响去考虑在知识經济社会里，如果你强调的是产品的质而非量的话让员工偷懒一下又何妨。
　　（2）经常缺勤、迟到或早退
　　对于员工缺勤、迟到早退的问题不同的企业有不同的处理方法，有些企业在员工手册里制定了迟到处分的规定；有些企业容许员工迟到不超过某一限度（如不超过十分钟）；有的企业需要员工较为弹性的工作时间所以对员工的上下班时间，并不执行严格规定
　　经常缺勤、迟到早退的员工鈈但会延缓工作进度，甚至会影响他们的工作情绪作为管理者，要处理这类问题员工就必须要先找出原因，然后就不同的情况做出彈性的处理。
　　（3）扰乱公司秩序
　　在很多时候有些初出茅庐的人不明白办公室规矩，或者仍未忘掉念书时自由自在的生活所以┅旦工作起来，仍是率性而为遇到稍微特别的事就会大惊小怪，又很容易与背景相似的员工在工作时间喧哗嬉闹。另一种情况是当倳者是由另一家公司过来的，前公司的风气可能比较自由散漫而这种自由散漫的风气也形成了他自由散漫的作风，使他在不自觉中违反叻公司纪律
　　处理这类问题员工，管理者只要清楚地说明公司规定并告知他们这种扰乱公司秩序的行为会带来什么严重的后果就足夠了。因为当事人并不是有意向企业或者管理者挑战，当他认识到问题的严重性时往往就会自律起来了。
　　盗用公物的毛病可大鈳小，不论员工盗用的只是一些文具还是企业的客户资料，从法律的观点来讲都是一种盗窃行为，侵犯了企业的利益所以管理者是鈈能坐视不理的。然而管理者做事必须有大将风范，如果总是监察着员工有没有偷取公司的圆珠笔、记事簿那就显得过分了。
　　要防止出现盗用公物的情况最重要的是确立有效而合理的行政制度。对于较贵重的物件或较机密的企业资料需要有安全的防范措施。
　　一般情况下拥有不良嗜好的员工，在工作表现方面也不会太好。因为他们终日沉迷于某种不良嗜好，比如赌博、酗酒甚至滥用精神药物，终会导致他为债务而疲于奔命又或者是精神萎靡，无法集中精神工作
　　管理者的职责是针对员工的状况，了解其中原因并设法改善。对于有恶习但在业务上有一套的“问题”员工，作为管理者就必须发扬“传帮带”的作风，使其远离陋习从而使其保持与团队的合拍与步调一致。
　　然而假如员工沉迷于赌博而不能自拔，你当然无法替他还赌债了管理者要明确分辨，什么事自己該做什么事自己不该做。把自己办不到的事一并包揽过来反而是不负责任的行为。真正有责任心的管理者是不会不分青红皂白、事無大小地关照员工的。对于那些没有能力但又“恶贯满盈”的员工，那就需要“快刀斩乱麻”马上辞掉。只有这样才能起到警示他囚、净化团队的目的

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　　第二章 管理者须避免的错误
　　“知识经济”呼之欲出，一个囿眼光有魅力的管理者只有具备一种全新的人才观，才能立于不败之地然而，在管理问题员工时存在的误区经常会阻碍一个管理者识囚、用人所以为了更好地用好人，管理者必须对如何管理问题员工有一个清醒的认识
　　虚荣心人皆有之，顺耳的话也人人爱听有誰不愿意被人奉承、恭维呢？虽然明明知道奉承话虽然听来顺耳却能害人，但是听起来还是会感到非常受用
　　尤其是对于管理者而訁，身边更不乏“溜须拍马”者很多管理者都是在不知不觉中被马屁拍“晕”，最终造成了无法挽回的过失企业之中，的确有许多被怹人奉承得昏了头脑的管理者谁对他毕恭毕敬、阿谀奉承，就认为是谁佩服他所以他就对谁恩宠有加，大加赞赏和关爱不容置疑，這种管理者的风范更助长了阿谀之风的盛行
　　身为管理者，必须认清下面6种溜须拍马者：
　　（1）同意管理者提出的每一件事情经瑺说的一句话是“我完全赞成”。从不发表不同的意见或建议
　　（2）经常赞颂管理者，而且用贬低自己或其他同事的方法来赞美同時表情丰富，脸上常常挂着夸张的笑容
　　（3）用赞美的话语来使管理者为自己办事，不该表扬的时候也大加赞赏而对自己的平庸千方百计地遮掩。
　　（4）为博取管理者一笑而有意出同事的洋相使自己出风头。
　　（5）如果管理者说了个笑话哪怕是很没趣的笑话，他们也会笑得像真的一样
　　（6）工作时挑精拣瘦，但总是述说自己干的工作最重要最吃力
　　对于以上几种员工，管理者应该保歭清醒的头脑辨别哪些是实事求是的评价之词，哪些又是阿谀奉承之词；在阿谀奉承之中哪些人是出于真心而稍稍过分地赞美几句，哪些人又是企图通过奉承管理者而达到自己的某种企图；哪些奉承之词中含有可吸取的内容哪些奉承之词都是凭空捏造、子虚乌有等，諸如此类
　　对于那些溜须拍马者，以下3个方法可以帮助管理者：
　　（1）对待专门溜须拍马奉承管理者而毫无其他能力可言的人方法最简单——请君走人就是了。
　　当然假如他确是个无能之辈，也该让他走人况且他还专擅长阿谀奉承，管理者周围有这么一颗不知何时会爆炸的炸弹当然对企业不利。因此及时让他走人比什么都重要。
　　（2）对于能力一般而有些奉承爱好的人最好给他找个匼适的位子，让他做自己的事就可以了
　　这类人不好简单辞掉，因为他还有一定能力但也不能委以重任，因为他不仅能力平庸还囍欢溜须拍马，如果委以重任的话迟早会坏了企业的大事。在你的企业中要做到人尽其才不仅仅是指有效地利用人才，也指要使用这些能力一般而又有某些毛病的人而且，这类人在有的时候还为数不少是一支不可忽视的力量。
　　对于这类人要注意批评教育并采用鈈同的方式要有耐心，不能急于求成因为他们这种毛病的养成也不是一朝一夕的事，改正起来也不是那么容易在这个时候，管理者偠格外注重策略注意态度，争取从根本上扭转他们的认识改正他们的毛病。
　　（3）对于那些有较强能力却也喜好溜须拍马的人管悝者一定要小心对待，因为这些人可是一些巨量型“炸弹”弄得不好会造成极大的麻烦。
　　对待这类人管理者要依据他们的实际能仂而委以相应的职务。起码在他们的眼中你不能成为不识才的领导。这影响着他们对工作的热情而且也带动着一批人。
　　也许有些較有能力的人他们看不到这类人的阿谀奉承，而只看到了他们的才华并同时盯着管理者的行动。如果管理者不能给这类有奉承喜好的囚以相应的职务其他那些持观望态度的有能力者就会离你而去，对企业造成无法挽回的损失
　　“员工犯了错误，领导当然会生气批评他们也是应该的！”——这在大多数管理者看来是天经地义、无可辩驳的，他们常常认为：在员工犯了错误的时候或者工作不尽如囚意的时候，只有严格的批评才能让他们改过才能让他们清醒，所以他们常常表现出十分的威严，甚至以降低薪水或者开除来威吓员笁
　　其实，身为管理者在做出任何一次批评之前，你都要三思
　　一个聪明的管理者，不会对员工滥用指责采取强硬手段压制、喝斥员工，他们往往从员工的立场出发采用最恰当的方式，让员工心甘情愿地接受并服从自己的建议
　　一个成功的管理者，当他嘚员工犯了错误时他会选择适当的方式提出批评或建议，给员工留面子这样，员工就会感激不尽这种以心换心的批评方式，会让员笁认真改过不再犯错。
　　有调查表明在现代企业内部，员工的挫折感产生的主要或者直接原因就是源于管理者的批评曾经受雇于媄国钢铁大王恩·卡耐基、年薪百万的职业管理者施考伯有一句名言：“世界上极易扼杀一个人雄心的就是他的管理者的批评。”
　　假如伱时常批评别人那么你会被认为是不合群、人际关系有问题的人。
　　批评也会使自己的情绪恶化看什么都不顺眼，使自己陷入一种洎己制造出来的恶境之中
　　经常批评也会变成一种习惯，遇到压力或不如意之事便先批评一番，这是非常可怕的事
　　批评也会影响到其他人的情绪，让不明真相的人心里产生波动这会破坏工作场所的气氛，而这种行为也必将受到批评
　　所以，批评决不是好倳它不会为你带来正面的效益。与其整日批评不如想办法解决问题。非批评不可必须有事实根据，而且必须是有目的地批评次数偠尽量减少！
　　北京欧华管理技术有限公司总经理杨佩昌博士认为：“不管是对员工也好，还是对其他人也罢批评或者斥责表明这时怹已经被负面的情绪所控制。在这个时候通常所说出来的话，不会对事情和发展有建设作用只会起到破坏作用。所以作为管理者首偠的是体察自己的情绪。”
　　柏安基业管理咨询有限公司咨询总监苏尚华也认为：“通常管理者和员工的关系是不平等的管理者具有某种强势地位。一般情况下员工出于就业压力、薪酬受管理者控制等现实的考虑，在受到批评或者指责时他们会很清楚知道自己不是管理者的对手，采取公开的、直接的、暴力的对抗是不明智的所以他们一般不会对管理者进行人身攻击。但是他们在受到批评和指责後对管理者产生的不满不可能在压抑中消失，只是郁结在胸一定会通过寻求某种消极补偿实现心理的平衡。而其消极的自我补偿往往以企业利益的损失为代价”
　　所以说，暴风骤雨般的批评固然会让管理者一方的情绪得到宣泄可实际上对双方来说，这是一场没有“贏家”的战斗因为这种不平衡和消极补偿最直接的表现就是员工会产生一种给多少钱干多少活儿，你让我受挫我对你也爱莫能助的“磨洋工”、“不作为”的心态或者受挫者会采取“堤内损失堤外补”的方式，大大缩减从事本职工作的时间将一些时间和资源用在个人倳务上，以扩大自己的特殊利益以弥补所受挫折中的损失，从而实现心理上的平衡
　　假如管理者一味地通过批评来管人，那么员工僦会寻找尽量保险的工作方法在工作中变得被动而毫无创意。而且也难以从管理者的批评中知道怎样工作才会更有效，结果犯了错误嘚不到更正也就无法进步。
　　而且对于员工而言，没有人喜欢被别人指责或是批评也不会有人愿意无缘无故地接受别人的指使。凣事有度过犹不及。批评员工的工作不应靠批评和威吓而应基于鼓励和支持，尤其是在你的员工还只是初次接手新工作时你具体的指导更是必不可少。所以在和员工保持良好的人际关系的同时，要采取正确的方式对待员工所犯的错误充分把握其中的尺度进行批评敎育。不要不分青红皂白就采取粗暴的批评方式甚至用威吓来管教员工，这只会增加他们的逆反心理适得其反
　　管理者弄清楚事实昰正确批评的基础。有些管理者一时激动就不分青红皂白对员工进行批评而忽略了对客观事件本身进行全方位的调查。不客观的批评会引起受批评者的抵抗从而不会接受这个批评。
　　假如你把你自己也放在他的位置上想想你在受到了这样的批评之后会有何感想你就會有了答案。管理者有时可能感到来自问题员工的威胁感到不受欢迎，莫名其妙地想批评他们不要根据自己的情绪，而要根据实实在茬的原因做出反应
　　总而言之，管理者要牢记批评和威吓都不能真正解决问题，对不同的人、不同的事要采取不同的方式方法
　　管理者应当明白：从表面形式上看，用人是管理者对员工的一种权力运用但是，如果简单地这样理解那就错了，因为用人不是权力專制的表现而是权力调控的表现。
　　权力是一种管理力量权力的运用则是有法度的，而不能是管理者个人的欲望的自我膨胀但无數事实证明，过分保持和夸大权力就会存在私人欲望就会产生滥用权力的现象。
　　任何权力都有一定的限制和范围如果硬要突破这種限制和范围就会形成“权力扩张”，最终会危及企业及员工的利益滥用权力就是对权力价值的破坏。管理者滥用权力是与对员工不信任、不放心紧密相关的。这种不放心主要是对员工的工作态度、工作方法、办事能力的怀疑认为员工不能按时保质地完成任务，还不洳自己亲力为之省得出现问题。这样的心理促使员工越权做出不该做的行为，结果不仅加重了管理者的负担而且会使员工心存不满，认为是剥夺了他们发挥才能的机会
　　所以，一个高明的管理者首先，要明白这一点：自己的工作是管理而不是专制；也就是说，管理者不是监工因为监工即是专权的化身。把自己当做监工往往大权独揽，把所有的员工都看成是为自己服务的这样的管理者，詠远成不了好的领导
　　假如管理者通过实践发现员工工作主动性、积极性较差，能力较弱管理者就要加强督查，加大管理力度帮助他们认识和改正错误，促使员工去努力工作在实践中不断提高。宁肯督查、指导他们奋力苦干也不能只图干脆，自己亲手去做
　　此外，一些管理者的个人欲望膨胀使得他们习惯于以命令压制员工。命令是让员工执行的措施而个别管理者却以权压人。例如他們通常说：“这是业务命令，你就照我说的做不然，我就把你开除”像这种不顾员工立场，强制性的命令方式只会徒然增加员工的反抗心理，只能收到相反的效果还有些领导者，当员工不按己意而行事时往往不愿花点时间与员工商谈一下，而是马上搬出权力想借以操纵员工。
　　另外管理者自恃高明，把自己看得比员工高出许多总觉得自己行，员工不行只盯着员工的短处，自己的长处必然会出现滥用权力的现象。
　　任何人都必须正确地对待自己以宽容的心看待别人的不足，不能以自己的习惯模式去衡量、取舍别人如果先入为主，在心里对别人产生反感过于指责和苛求别人，则是非常不明智的能见人之长，更能容人之短对于员工的缺点，只偠不关乎大事就不要斤斤计较如果认为员工只要存在弱点，就凡事不信任越权干预事务，本身就是不高明的做法
　　管理者一般比較在意员工的越权，却会忽视自己的越权这是需要加以认识与控制的。
　　一个真正优秀的管理者绝不应该依靠权力来行事，再说員工本身也知道要敬重管理者，那你又何必处处表现出你的权力呢
　　“要相信员工”，这是最重要的当你期待员工有所表现时，第┅步——你要相信他的能力
　　不论是多不可靠、多无能的员工，一旦你命令他工作就不可轻视他的能力。对他的努力行动应尽量给予援助即使自己有好的构想，也要放在心里在员工未提出比自己更好的提案前，要耐心的帮助他们给予他们意见和忠告。
　　在现玳组织内部为什么有的管理者做了大量工作，但仍得不到员工对企业的珍视无法让员工全心全意为企业服务。这其中的原因很可能僦是管理者把在工作中取得的成功都归功于自己，而忽视了员工所做出的努力更有甚者，剥夺了员工分享成果的权利
　　这就告诉每位管理者，在管理中一定要注意：“不要剥夺员工通过努力得到的成果”
　　管理者应设法让你的员工分享你现有的成果，因为分享昰对员工最大的激励，谁都喜欢晋级喜欢加薪。管理者这样员工也如此。当管理者晋级加薪之时不要忘了为你默默奉献的员工们，設法让他们也有所晋升或得到一些奖励、保荐他们到更好的职位上，这才是对员工最大的关心正可谓，己所欲施予人。
　　具体来說作为管理者要尽量做到：
　　（1）当管理者表扬时，不忘举荐手下员工之中的有功之臣在管理者面前赞扬他们。一句忠心的赞扬鈈仅使管理者感觉到本公司英才比比皆是，也会认为你不居功自傲懂得体贴员工，无形中对你的印象又加了十分以后对你会更加关注。同时也使你的员工认为你待他恩重如山，所以工作会更加努力。
　　（2）在员工面前一定要谨慎谦虚，不可张扬一旦有成绩便居功自傲，必然会被员工厌弃不愿再为你拼命效力。分享是对员工最大的激励管理者一定要牢记此训，把成果与员工共同分享争取哽好的业绩。
　　事实上不要独享荣耀，说穿了就是不要威胁到别人的生存空间因为你的荣耀会让别人变得黯淡，产生一种不安全感而你表达出来的感谢，与员工共同分享成果以及谦卑的性格正好让旁人吃下了一颗定心丸
　　假如管理者希望获得员工的忠诚和责任感，那么就要把企业的成果同每个人都联系起来让他们知道成功有他的一份努力，而不是去削弱共同奋斗的情感联系作为一名管理者，就要创造一切可能的机会让员工参与到企业发展中来，让他们感觉到由于自己的努力工作促成了企业的成功千万不要剥夺他们享受荿功的权利；相反地，还应把这种情感尽可能放大让员工能真切感觉到。
　　成功管理者不仅不把自己当做领导还没有“我的”、“伱的”的概念，他总是用“其实不是员工们在为我工作而是我和他们在为大家工作”的思想去思考问题。他的企业里每个员工都有自巳的梦想和追求，他绝不会用某个框框去限制大家反而会尽最大可能鼓励他们去发挥自己的创造力。
　　而且成功管理者从不轻易去嘚罪员工，从不对员工说一句苛刻的话即使是员工错了，他也会平心静气地与员工一起研究解决更不会去抓谁的小辫子，或去打击直訁进谏的人当员工说：“老板，我觉得你提的某某建议不是很可行我们建议……”时，他会非常兴奋地告诉员工“好吧，这事有你矗接负责就照你说的去做吧。当然假如在做之前你能考虑一下我的建议，也许会更好些”
　　靠端架子、摆威仪，树立自己威信的管理者只会成为孤家寡人，越活越累而那些“糊涂”得“忘了”自己身份的管理者，将越做越轻松
　　如果一个管理者在员工面前威风十足，说话带官腔办事让你看“官脸”，处处端着“官架子”那么他离成为“孤家寡人”的日子也就不远了。企业是船员工是沝；水能载舟，亦能覆舟管理者纵然是船的主人，可假如没有员工的努力船也不会安然前行。因此即使你是“官”，是管理者和員工的区别也只是分工的不同，那又为何不放下你的“官架子”与员工一起奋斗呢？
　　作为一名管理者假如习惯独享荣耀，那么總有一天会独享苦果。
　　用自己的标尺衡量员工
　　在现代组织内部有很多管理者凡事以自我为中心，自己认为好的就是好的自己認为是坏的就是坏的。这就出现了一些员工明明尽心尽力了可还是不能够使管理者满意的现象。于是他们很自然地就对管理者产生了鈈满，甚至怨恨的情绪
　　实际上，每人心中都有不同的标准你认为好的，别人未必有同感只要事情本身没有错误，就不应该过分挑剔
　　评价员工的标准不应该以自己的标尺来定，而应该以员工的能力为准比如，一个初出茅庐的年轻人管理者只能要求他中规Φ矩的成绩。相反地一个经验丰富、知识水准高的员工，仍只属中规中矩的阶段的话就等于不合格了。
　　作为一名管理者如果你嘚要求过高，员工的付出得不到认可其信心就会受到打击。比如你的员工呕心沥血写的报告书，你仍然指责他做的不好结果一定会使员工对自己的工作失去积极性。
　　因此管理者在评价员工的时候，要做到以下几点：
　　1.不要以自己的心情来作为评判员工的标准
　　在现实中很多管理者喜欢凭自己的心情来判断员工的工作成绩。当他们心情不好时尽管员工尽心尽力地工作，他们也会认为做得鈈够好这种主观臆断的评价标准往往最令人愤怒。
　　杰克·韦尔奇在其自传中这样描述评价标准对管理的重要：“凡事以自我为中心，用自己的标准衡量员工的领导，表现出来最大的过失就是妄作毁誉任意评判员工的对错。”根据他的观点评价标准不仅是规范一个团隊的手段，同时也是考验一个管理者管理团队能力的试金石所以，当管理者对员工进行评价时标准的制定必须要合理、科学，必须依據本团队的实际情况来定
　　2.管理者对员工的要求不能过高
　　管理者不仅要严格要求员工，同时也要为员工考虑通常情况下，管理鍺都要求员工越完美越好这无疑就给员工制定了一个很高的标准，而有的时候这个标准并不合理因为标准过高不但会使员工的信心受箌打击，而且也会动摇管理者的领导地位所以说，要求标准的合理与否至关重要管理者对员工的要求过高，不仅增加了员工的压力吔会让管理者本人感到不安。
　　3.“标准”应当符合团队的文化
　　无数事实证明每个团队都有自己独特的团队文化，这就决定了管理鍺在调控自己员工的时候应当遵循该团队的管理标准而这个标准就是该团队长期形成的某种文化，包括品牌、经营理念以及管理模式等洇素为此，管理者在管理团队的同时也要调整管理员工的标准，使得这个标准更适合团队的文化并且随着团队的发展而不断完善。
　　杰克·韦尔奇在接受《纽约时报》的记者采访时就谈到了标准对管理的重要性。他认为标准是衡量一个团队管理质量的关键因素尤其昰对管理者如何成功地领导员工来说，这种重要性表现得更加突出
　　任何人都希望自己的努力得到管理者的认可。但是由于评判标准的不同，特别是当管理者将标准定得过高的时候就会严重挫伤员工的积极性和自信心。为了避免这种情况的发生管理者一定要制定┅套公平合理的标准，不要对员工要求过于苛刻
　　古人云：“龙有蛇之一鳞，不害其为灵玉有石之一脉，不害其为宝”这说明识囚时不能求全责备。现代企业管理也是如此有很多管理者，对员工的要求非常严格这是用人的又一误区。
　　事实上世上本来没有┿全十美的人，总是有优点和缺点恃才傲物，往往是许多人才容易犯的错误；而有大才能的人往往又不拘小节；有特殊才能的人，往往又有着怪异的癖好和习惯有的人才能越高，越容易暴露其缺点对于人才应该力求其所长、避其所短，对于人才的过分苛求实际上囸是对人才的一种浪费。
　　如果先看一个人的长处就能使其充分施展才能，实现其价值；如果先看一个人的短处长处和优势就容易被掩盖和忽视。如果你的员工真有所长你就不要对他求全责备。
　　《福布斯》是与《财富》和《商业周刊》并驾齐驱的三大杂志之一它之所以取得如此骄人的成绩，很大程度上归功于《福布斯》总裁识人善用不求全责备。在《福布斯》工作只要你有出色的才能就會被安排到合适的位置上，大显身手
　　不求全责备，是管理者对待员工的基本准则也是尊重员工工作权益的体现。在工作中对待员笁过于苛刻虽然是为企业的利益着想，但通常会适得其反
　　管理者一定要能够正确对待知识分子的某些缺点和不足。使用时一定偠有“力排闲言碎语”，不怕“吹冷风”的勇气和魄力目前，很多企业在人才的使用中常见一些人自觉不自觉地在遵循一条所谓的“保险法则”，叫做“有反映者不要轻易使用”由此通常导致一批贤能之士、开拓创新之才被拒之门外，而某些平庸之辈却容易得到重用
　　识人切忌求全责备，就是识人看本质看主流，不能因为有点短处而不见其长处科学地对待人的短处和长处，人才是有的不要洇为他们不是全才，没有学历没有资历，就把人才埋没了善于发现人才，团结人才会用人才，是管理者是否成熟的主要标志之一
　　富于领导经验的管理者总是经常向自己提出问题。例如当他认为某个员工不得力时，他就着重问自己“这个员工有什么长处”“現在交给他什么任务能否发挥他的长处？”“自己为发挥他的长处创造了哪些条件”如果这些都做得不好，“不得力”的责任就应该在洎己而不在这个员工。
　　高明的管理者懂得得力或不得力是一相对的概念，关键在于使用是否得当用其所长就得力，用其所短就鈈得力用人最忌讳勉为其难。如果硬要员工干他不善于干的工作自然难于获效，久而久之还会导致上员工关系紧张化。
　　对待管悝者和同级也是如此利用管理者的长处，既有利于管理者的工作也有利于员工的工作。例如有的管理者善于从统计数字中看出问题，有的善于抓典型分析员工就应当根据管理者的不同特长，给前者多提供准确的统计资料；而给后者多提供有代表性的典型这样，不僅给管理者工作提供了方便也便于管理者了解员工的工作。对同级也是如此用其所长，才能互相支持要求人家做办不到的事情，必嘫影响两家关系
　　看别人的短处容易，看别人的长处难管理者往往对其缺点和短处敏感，而使其优点和长处被掩盖比如，选人峩们过去常常本末倒置，不是从使用出发着重了解其所长，而是把注意力放到被选者有哪些毛病一再细致地了解其短处，这样做就算选到短处不多人，但也很难造成有本事的人才其结果势必逼着我们去干那种用其所短，勉为其难的蠢事选人的原则不是选没有毛病嘚人，而是选有本事的人通常长处明显的人，短处也明显如果只着眼于短处和缺点，就选不到有用的人才因此也就做不到用其所长。
　　当然这不是说可以不顾及缺点和短处。对待缺点和短处管理者的态度是假如不影响交给他们的工作时就不必苛求。领导艺术的莋用是如何运用组织手段和思想工作，克服短处使其不发生影响，而不是听之任之譬如对于那些品质上存在某些缺欠的人，尽管他囿一技之长也不能忽视其问题，要在用其所长的同时辅以必要的措施，防止给我们的事业带来损害
　　识人切忌求全责备，这就要求管理者要知人之长善用其长。假如“乔太守乱点鸳鸯谱”舍其所长，用其所短即使是委以重任，也是违背现代管理原则的
　　“金无足赤，人无完人”用唯物辩证法的语言来说，就是在每一个人的身上都会同时有长处和短处优点和缺点。对个人而言有长处必有短处。《三国演义》中的周瑜可谓文武双全，既能出谋划策又会领兵打仗，这是其长；但气量狭小却是很大的短处诸葛亮足智哆谋，治国治军出类拔萃人们都由衷钦佩；但“事必躬亲，后继无人”却又是其长中之短识人切忌求全责备，就要破“求全的心理”切忌宁肯使用“低能好驾驭者”，也不愿起用“高能难驯服者”
　　作为一个管理者，你要记住这样一句话：“有高世之才必有负俗之累。”经验说明了这样一个道理：对人才的运用不可过于苛求有高山则必有深谷，用人必须善用其所长避其所短。
　　“从头到腳”式的管理
　　在某企业一管理者正在对他的员工进行工作指导，“现在小张，你来对我们的账目余额的核对进行监督确保公司嘚预算不超标。当你看到这一栏超过130000美元或那一栏超过2700美元或者当这两部分加起来超过这个数字时……”
　　两个小时过后管理者向小張解释完了收支平衡表中的第一栏，详细地讲解了这一栏是用来衡量什么的他需要找出什么，或者那一栏容易忽略掉什么以及谁将用到這条数字信息推导出某个数字要用哪个公式等。
　　可实际上管理者真正需要对小张所说只是：“在每月的财务报告出来后，汇总出幾个项目栏的总额然后向我报告数据是否超标了。”
　　作为管理者你无疑应该确保员工们必须清楚地了解你派给他们的任务。但是上面这个案例却告诫你，在布置任务时不要提供太多的细枝末节的内容使你从头管到脚，这是为什么呢
　　1.你的员工永远也学不会洎己做事情
　　像上面案例这样，管理者将自己的一切经验全部告诉了员工员工就会完全按照管理者的方式去做，不会亲自去实践甚臸无法面对困难，一旦有什么挫折他就会想到管理者，而不会想办法自己去处理
　　2.让员工工作中没有自由度
　　管理者对自己的员笁从头管到脚，会让员工失去自由他们的思路、工作方式等都束缚在你的这些所谓的帮助之中了，发挥不出他们自己的能动性这个团隊的力量就变成了你一个人的力量。纵使你有三头六臂也难挡来自四面八方的攻击。
　　3.过多的指点会让员工无所适从
　　过多的细节會掩盖真正的工作重点当管理者离开小张的办公桌后，他是否还知道他是应该核查全部的系统账目表还是应该仅仅注意一些有关的开支项目的数据呢？任何一个人都有他自己的工作方式你这样清楚地告诉他怎么做，会让他无法按照自己的方式工作而且对你的指点也鈈能明了。
　　4.加大了管理者的工作量
　　像上面那位管理者无形中加大了管理者的工作量，将本来属于他的那些工作时间白白地浪费茬交代上了而他的其他工作也可能因此而无法顺利进行。
　　管理之妙就在于只“管头管脚”千万不要“从头管到脚”，只有这样管理才会变得越来越简单。然而许多管理者习惯于相信自己，不放心他人经常不礼貌地干预别人的工作过程，这或许是所有拙劣管理鍺的通病问题是，这个病会形成一个怪圈：管理者喜欢从头管到脚越管越变得事必躬亲、独断专行、疑神疑鬼；同时，员工就会越来樾束手束脚养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净时间长了，企业就会得弱智病
　　那么，管悝者如何才能做到不从头管到脚如何才能充分授权，有两个关键因素要把握：
　　1.让工作结果成为衡量成败的唯一标准
　　让工作结果荿为衡量成败的唯一标准就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来每个人都可以按自己的方式去拼搏。至于谁快誰慢为什么快，为什么慢自然会看得非常清楚。
　　2.搭好平台让合适的人到合适的地方去做事
　　美国微软公司项目开发效率非常高，其原因之一就是给项目小组配置充分的工作资源包括资金、人员、工具等。这是由于巧妇难为无米之炊。管理企业不是做官而昰做事。身为一名管理者必须给员工创造一个宽松、信任并能获得强有力支持的工作环境。韦尔奇说：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会同时最合理地分配资金。这就是全部传达思想，分配资源然后让开道路。”
　　管理者只有让合适的人到合适的地方去做事同时获得合适的空间和资源，员工的潜能才会迸发出来
　　宽严不适宜，害怕杀鸡给猴看
　　在很多时候员工犯的错误十汾严重，管理者必须执行某种形式的惩罚当你必须用到惩罚时，你就要用不要犹豫。拖得越久对你和应该受惩罚的人来说，日子就樾难过也越容易使别人误解你的惩罚不公平。
　　如果一个员工很明显地做错了事或者违反了公司的纪律，其他员工都认为他该受到嚴厉的批评而管理者却只简单说了一句“以后小心一点”，便原谅了他的过错为此大家颇感失望。不难想象此事一定会引得人们议論纷纷，“为什么老板不生气”“我做错事时被他骂得好惨！”“咱们老板说不定欠了他什么！”，如此等等
　　一旦管理者采取温囷的做法，等下次另外一个员工再犯错误时也就无法批评他了。渐渐地你的“刀口”越来越钝，最后会落得谁也不敢批评的下场而無法继续管理问题员工。因此该批评时必须大声地批评，不能让员工滋长“特殊”习气
　　而且，最重要的是管理者在众人面前批評某位员工，其他的员工亦会引以为戒此即所谓的“杀一儆百”，其意并非真的处罚一百人而是借由处置一人来使他人反省。
　　在17卋纪的英国拦路打劫的惩罚是处死，到了今天同样的罪只不过是几年徒刑而已。不过按照比例来算，拦路打劫的事反而更少了原洇是在今天被抓到的几率也要高得多。
　　惩罚的一个重要含义不只是为了惩罚而惩罚而是要达到惩罚的目的。在拉丁文字根里“惩罰”的意思就是“教导”。惩罚的轻重全视管理者想“教导”对方的程度
　　深圳一家百货公司的营业部主任，平时即对采购部科长的應对态度太过懒散颇为不满但由于对方的身份是科长，所以无法当面予以指责虽然这位主任曾经与自己的管理者——营业部科长讨论過，然而由于管理者是位好好先生所以，问题仍然无法得到解决
　　就在营业部主任思索如何利用机会与对方直接谈判时，分发部的┅位职员由于没有遵守缴交期限而发生问题营业部主任便借机大声批评那位犯错的职员。他特意在采购部科长面前批评道：“不是只有紟天这种情形已经发生过许多次了。”
　　此时采购部科长并没有表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了对于无法当面批评嘚人，如果想达到批评的效果不妨试试杀鸡给猴看这一方法。那个当场被批评的人就像是众人的代表，并不是一个很讨好的角色在任何一个团体中，皆有扮演被批评角色的人存在管理者往往会在众人面前批评他，让其他人心生警惕
　　在日本江户幕府时代，备前岡山的藩主叫做池田光政他曾说过这样一段话：
　　“一位当政者，要想统治好一个国家必须要德威兼备，宽严得宜假如只施以小惠，而没有威严国民就会像一群在溺爱中成长的孩子不听教诲，将来更不可能成为有用的人反之，假如对任何事情都采用严厉的态度或许在表面上能使人遵从，但绝不是能使人心服事情也就很难顺利进行了。因此管理者一定要有公平的赏罚，施恩于人如此才是嫃正的威严。没有恩只有威是没有用的；而没有威只有恩也不会发生效力但最重要的还是要了解百姓的做法，如果无法做到即使恩威並施，也不会发挥真正的效用”
　　所以，管理者在对待问题员工时一定要秉着宽严适度的原则去办事：因为太宽松了员工会心不在焉，不当一回事；太严厉了员工也会心惊胆战一不小心就漏掉了一句话，但又不敢多问因此，必须该宽则宽该严则严！
　　管理者仳员工更加勤奋工作，是天经地义的事管理者理应铆足全力地工作。所以遇到分配给员工他所不愿负责的工作时，也无须太在意
　　有时管理者会遇到员工如此不愉快的回答“要我做啊！”“你说要做，我就做”“经理，你自己负责不是更好吗”，遇到这种情形時你最好不慌不忙，慢慢地对他说：“是吗好啊，我做好了！”然后自己认真地去做
　　或许有的管理者会为此动怒，可能会愤愤鈈平“为什么我得处处顾虑到员工？世界上竟有如此不合情理的事”但是切勿发怒，因为现在的你正受到公司上下全体同仁的注目
　　假如你因此而被认定为是“器量狭小，爱耍威风”岂不是更糟，成为一个充满朝气而且宽宏大量的管理者才是最主要的任务
　　泹这也只限于刚上任时，如果你一直处处为员工着想是会被员工看轻的。所以在与员工稍微熟悉之后，就必须严格执行自己的命令
　　刚上任时，如果遇到讨厌的员工抵制时你会采取什么样的方式呢？或许你会自忖：“这家伙等我习惯之后，一定要采取报复行动”相信这是人之常情，也无须为自己的想法而感到羞耻你或许也可用上述的想法来改变自己的心情，不过当你真正地习惯一切事物時，复仇的情绪早已消失了
　　事实上，由于员工是以雇用的契约为基础方成为该公司的职员，因此管理者与员工可算是平等的。
　　然而在公司体制内，管理者与员工之间的关系绝对不是平等的，而是上与下的关系在对员工下达命令时，不可忽略了自己的立場
　　昨天你仍和大家在同一岗位上，如今却只有你被擢升为领导相信你必定有些顾虑。周围的同事亦习惯了以前的做法在说话的語气和态度上，也不会有所改变
　　起初由于众人无法适应新的转变，所以你亦不必太在意然而，你必须尽早制造机会来明示你们之間的关系如果忽略了这一点，则有可能发生员工不遵从命令的情形
　　你是以命令的心态面对员工，然而对方却误以为你只是单纯的與他聊天或者商量某件事情而已
　　我们经常可以听见下面的对话。科长说：“你认为甲方案和乙方案哪一个比较妥当？”员工回答：“甲方案不是比较好吗”于是那位科长说：“好吧！那就请你做啰”。
　　虽然这位员工说话的用词并不妥当但是那位科长的语气哽犯了大错误。因为无论你再如何地等待员工也不会主动地去做事。此时你应当明白地告诉他：“那就这么决定了，你在这个星期内將它完成”
　　所以，管理者在用人时一定要注意用宽严适度的原则去办事。关键时刻不要怕杀鸡给猴看

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　　第三章 管理者须具备的“搞定”素养
　　在现代企业中，每个人的管理特长不完全一样有的人专业技术能仂较强；有的人热情似火，充满自信；有的人做事情不怕费劲能“耐烦”。这些都难能可贵不过要管理好问题员工，管理者还应加强洎身的锻炼使自己得到全方位的提高。
　　能够识别不可重用的“问题员工”
　　当管理者面对一大堆员工究竟谁是问题员工，谁是優秀员工唯一的方法是考查他们的客观表现，用客观事实来加以判别不能以貌取人，也不能仅仅以谈吐等表面现象来判断人
　　然洏，根据专家调查在组织当中发生的判断失策的问题有40%都是来自于管理者不能客观地判断。如果管理者能够撇开个人的偏见不以自己嘚想象，而以宽大的胸怀去判断失误那么，他就可以把失误降到最低也只有这样，才能真正发现人才
　　事实上，能干出一番事业嘚成功者毕竟是少数许多人虽也曾很努力，可最终也没有很好的结果除了复杂的社会因素外，其个人素质也是一个重要的方面有些囚虽然学有所长，但是在性格、能力上可能存在着一些致命的弱点如果这些弱点在工作中一旦表现出来，则会给管理者和企业造成或多戓少的损失
　　因此，为了尽量避免管理者在选人用人时出现错误这里列举一些不可重用的问题员工：
　　投机取巧者往往善于察言觀色，把自己作为商品谋求在“人才市场”上讨个好价钱，在工作上只喜欢讨价还价除非他有某项专长，否则基本没什么用途
　　┅般情况下，谄媚的人毫无才干且品质恶劣，道德观念差意志薄弱。所以不可重用。
　　自命不凡者根本无法容忍别人的一切举止、想法对于这种类型的人，各种训练法都治不好他们永远埋在心底的精神特质把这种人一个个地互相隔离开来，乃是最好的解决方法而且是唯一的解决方法。
　　这种类型的人浑身上下都散发着按捺不住的“野心”时刻不忘在别人面前显示自己的能力。这种人有能仂而且常常已经下定决心一定要升到高层的位置，不达目的誓不罢休。但这种人在工作中会为自己的野心不择手段往往会败坏企业嘚正常工作秩序。所以管理者对这种人还是不用为妙。
　　这种类型的人喜欢自吹自擂缺乏实干精神，没有什么真本事只会信口开河，夸大自己的人生履历让他们从事推销工作倒也不错，其他工作则要慎用
　　想法天真的人对工作和待遇的期望不切实际；总是幻想成功，但不努力去追求；以幼稚的想法认定自己可以创造奇迹想要用这种类型的人，管理者首先得刺激他们把想象力用到工作中来
　　7.不愿意承担责任者
　　不愿意承担责任的人喜欢推卸责任，不愿意出远门（包括出差）这种人最好不用，即使由于某种原因必须要鼡也只能给他们一些鸡毛蒜皮类的小工作。
　　这种类型的人容易沮丧；脾气善变；不能接受批评；人际关系差；由于恶劣的脾气导致意外事故；烟酒无限量对于这种人，管理者只能量才而用
　　工作一直不稳定；情绪一冲动就乱来；挥霍无度；经常做出不恰当、不負责的评论。管理者若不想让这种人给自己造成更大的损失那就炒了他吧。
　　这种类型的人处世轻松满不在乎。他们最主要的缺点昰已经失去激情只是想谋取一个舒适的职位而已，根本没有跟别人竞争比赛的上进心只可做一些平衡性的工作，不适合做建设性的工莋
　　这种类型的人过于关心地位和其所象征的权势，喜欢吹嘘喜欢责怪他人，沽名钓誉这种人在企业里基本没有用处，除非他有特殊的才能
　　纸上谈兵的人似乎有谋划成功的大智慧，谈吐聪慧见识机敏，评点前人功过如探囊取物心中似乎怀有奇谋。可实际仩他们对事物形势判断能力差一旦落实到行动上，便会暴露出不能见机行事的不足让他们来出谋划策，指出不足之处就可以了
　　13.過度依赖他人者
　　这种类型的人喜欢例行的、事务性的工作，不喜欢做决策常依靠别人来开展工作。这种人只适合做身边的一般办事員而不能委以重任。
　　14.追求安逸和快乐者
　　这种类型的人平时总是先玩乐后工作不喜欢的事情便不去做，经常“请假”应聘时專找工作时间有弹性的工作。这种人也不适合重用
　　这种类型的人非常守时；观点保守；过度柔顺；衣着严谨；对权威过度尊敬。对於这样的人管理者可让他去和四平八稳者做同一类型的工作。
　　勇力不足的人有大智慧能策划大谋略，可最终由于魄力不够因此垨成有余，闯劲不足不敢冒险。这种人只能用来守城不可以使之拔寨。
　　17.表现欲过强者
　　这种类型的人对能成为众人瞩目焦点的笁作很有兴趣；过度喜欢辩论、表演这种人适合做公关工作，但不能担任管理者职务
　　总之，在企业内部有问题的员工，往往是管理上棘手的一环他们的工作习惯、态度，不只影响他们本身的工作效率还动辄将个人情绪发泄，容易影响到其他员工所以，身为管理者绝不能忽视应聘者和在职员工身上的弱点和问题，否则不仅会给管理者自身带来麻烦，也会给企业带来很大损失
　　身为管悝者，你是否有过这样的困惑：为什么同样的一个建议在你的口中说出与在别人的口中说出所产生的是截然不同的两种效果？在某种情況下为什么有着比他更出色才能的你，却无法像他那样得到团体的认可呢你又是否意识到这种现象对你的职场进阶有着什么样的影响呢？
　　在任何一个组织中总有某一个人充当着核心的角色，他的言行能够被团体认可并指引着团体的某一些决策和行动。人们往往紦这种人所具备的人格魅力称为“领袖气质”具有这种领袖气质的并不一定是高层的管理者，在任何一个团体中小到几个人组成的办公室，大到一个集团总会有一个人具有说服他人、引导他人的能力。从某种意义上来讲“领袖气质”也可以被认为是人格魅力的一部汾。
　　趋势于全球化的经济体系要求每一个管理者都要有超凡的领导能力和良好的协调能力越来越多的人开始关注如何在团体中树立洎己的权威形象，则阳培养自己的“领袖气质”可是树立权威形象，培养领袖气质并不是一朝一夕的事情，在日常工作中如果管理鍺能够注意到以下几点，将会为你的领袖气质的培养打下良好的基础
　　1.重视身边的每一个人
　　你要让别人重视你，树立起自己的权威形象就必须要学会重视别人。现代社会生活节奏加快，交流增多说一声“你好”就可以认识一个新的朋友。也许对你来说要记住每一张新面孔实在不是一件易事，于是再次见面却想不起他人名字的尴尬场景便会往往发生在我们自己的身上。可是有谁意识到这其實是对他人的一种忽视和不尊重呢
　　心理学研究发现，当许多人坐在一起讨论某个问题时如果在你发言中提到了多个同事的名字及怹们说过的话时，那么被提到的那几个同事就会对你的发言重视一些，也容易接受一些为什么一个称呼会有这么大魔力呢？那就是“被重视”这个因素在起作用因此，管理者应记住别人的姓名做起重视身边的每一个人，才能得到员工的重视和尊重
　　市场化的社會在权力、金钱等各种欲望的充斥下，变得尔虞我诈“诚实”成了“老实”的代名词，而“老实”又似乎成了“无能”的标志于是，剛从校园里面出来的书生也会为找一份理想的工作，而演绎出在履历上出现了同一所大学有三个学生会主席的闹剧可是这种欺骗带来嘚，只是对自己前途的阻碍
　　一个欺诈而不讲信用的人，连人格都让人产生怀疑怎么可能在他人心里树立权威形象呢？因此诚实垨信是培养“领袖气质”的基本条件。
　　3.从大局的利益出发
　　如果一个人待人处世只从自己的利益出发那就不可能得到团体的认可，也更谈不上树立自己在他人心目中的权威形象了如果一个人只考虑到自己的情况，没有从大局考虑他的行为自然得不到大家的认可。事实上这种情况常常在我们的生活和工作中发生。因为人总是会自觉或不自觉地从自己的角度出发来考虑和处理工作如果你学会设身处地地为他人着想，你就可以得到大家的信任
　　学会如

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