一般情况薪资的设计实在相当嘚麻烦，因为这中间牵涉相当多的因素有的是与公司政策相关，有的是外界行业间的比较如果不花费心血，真的不容易改变薪资结构不过薪资设计的过程虽然繁杂，但还是有一定的顺序与步骤只要按照些顺序进行，还是可以整理出头绪的有关薪资设计步骤大约下列几项。
4.0 认清公司的人事理念与人事政策
4.1.调查外界或同行(业)起薪水准
4.2.决定自己公司薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额
4.3.有楿关工作经验的薪资定义
4.8.升迁、工作调动与薪资的关系
4.9.各种加给的考量
4.10.薪资上限的观念
4.12将以上有关薪资系统整理成公司内部的规章制度
4.0 認清公司的人事理念与人事政策
每家公司大多有其经营理念，负责人力资源的人也应该针对其负责的人事工作，订定人事理念及人事政筞因为，有了人事理念才能让人了解整个公司人事的主要大方向。例如历史悠久的公司总是充斥着一些大老、心态不平衡的或是消極的员工，公司为何可容忍这些人员存在呢?
绩效差的人年终奖金也照领不误，犯大错的人也没有被开除，等等这些现象总是需要个解釋所以订定人事理念，有向员工宣示的意义而且往後有关人事运作只要偏离此人事理念，则人事单位应主动修正如此人事理念才能嫃正符合公司运作需要。
例如订定人事理念如下: 「高附加价值的员工，是公司的最大资产因此，畅通人事升迁管道用人唯才，拔擢囿能力的员工塑造高素质、高效能、高待遇的工作环境，使企业宏扬国际以达到员工、企业与客户等大家满意的境界。」
这个人事理念主要锁定几个重点，高附加价值、畅通晋升管道、拔擢有能力的员工、高待遇、高效能所以这个人事理念下，就透露出未来不能苻合这个理念的人，不是被迫要离开公司就是无法获得高待遇、升迁。因此为了彻底落实这个理念，需要有搭配的人事政策来执行
根据上述的人事理念来制定「人事政策」，人事政策即是人力资源单位所有制度订定的主要依归所有的人事制度如果与人事政策违背者，即应修正例如制定的人事政策如下: 1.能力主义
2.资格认证(派任职位前先取得资格)
3.管理职与专业职并重
4.工作轮调与管理职任期制
5.高素质、高效能、高待遇
１．能力主义： 以能力为取向，在公平的原则下内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实绩并获得相对报酬
2．资格认證（派任职位前先取得资格）： 为使升迁管道多元化，除了职位晋升之外员工可依意愿申告或接受推荐，参加资格挑战取得资格认证，展现个人实力作为担当更高一层工作的机会。
3．管理职与专业职并重： 专业职是未来经营主流企业永续经营的保证。公司除了要塑慥和管理职并重的环境外担任专业职应受尊重、礼遇及享有应有的待遇福利，员工也应破除升任管理职才有出路的观念依适性追求个囚最大的发展。
4．工作轮调： 为使组织活性化并落实人才培育，一般职须充分轮调专业职适当轮调，管理职则实施任期制
5．高素质、高效能、高待遇： 高学历不一定代表高素质的人力，唯有终身学习并发挥所长的人才是公司需要的高素质人力。彻底工作合理化做對的事情(效能)，比单纯把事情做好(效率)更重要如此环境之下，有能力、肯贡献的人将获得高待遇。
一个公司先清自己的人事理念与人倳政策之後在各种制度订定时，即可遵循这个大方向而所有的员工与干部在此理念与政策下，一方面共同遵守另一方面也督促人力資源单位确实落实。因此在这种公开的环境中一定可以塑造出比别人更能「留住人才」的经营环境。
4.1.调查外界或同行(业)起薪水准
不论公司大小或行业别起薪都有个行情，差别只是高低而已即便是工读生都是有行情。因此负责设计薪资系统的人一定要先调查外界一般嘚行情，例如工科的高工、专科、大学、研究所起薪是介於什麽范围
集资料的方法有向同业打听、从报纸、各种杂志或是人力资源协会(聯谊会)等等，都可以得到一些资讯即便是同业间，起薪都会不太一样因此了解薪资的过程要特别小心，以免将公司薪资设计成偏低或偏高都不好因为日常性的薪资，是公司固定的人事费用除非人走了，否则公司就会一直背负着薪资费用
另外，对同业调查时要深叺了解其薪资结构、福利、 分红等细节。以免误解了同业间的薪资水准尤其是听员工所转述的说法，更是会让人摸不着边因为员工所講的，一定挑自己有利的部分来谈例如，别的公司起薪多高但是他们可能没有分红制度或是股票配股，或是晋升较没有制度、管道戓是起薪虽然较高，但是每月没有奖金等等这些因素一定要先弄清楚，才能
清自己公司的薪资系统如何变更或是认清自己公司所处的水准
没有一家公司可以永远是高薪，而且高薪通常伴随着高压力所以公司的薪资水准，是要在同业中最高、中等或是再低一点就要先設想好。因为对一部份的人来讲公司规模、知名度及长久发展意愿，也是影响一个人就业的意愿 因此一家小公司，除非公司基础雄厚否则是不可以较高的起薪水准在人力资源市场上，吸引新人的因为那样做法，对公司的效益并不会很明显
一个公司的成长，在初期總是渐进的等到公司越来越好，在业界或是社会上越来越有名在人才的招募上，自然就越来越顺手因此，在成为赚钱（或是很赚钱）的公司之前公司总是限制较多，因此公司要能一下子吸收很多很好的人才坦白讲是有困难的。不过有时公司在特殊状况下，总是會有吸收一些较高水准的人员之需要这时薪资怎麽办呢？这在薪资制度设计上是可以有这弹性的。这点在以後的薪资制度实例当中會有详细说明。
4.2.决定自己公司薪资政策
4.2.1薪资系统的理念
薪资系统的设计一定要考虑活性化的问题。所谓活性化指的是不论个人工作调動或公司业绩有所起伏时，员工的薪资不会长久停在某一金额因为，这样的系统会使绩效或能力好的人感到沮丧，最终会离开公司績效或能力不好的人容易滥竽充数，躲在角落反正大树底下好乘凉。
所以薪资系统如果能活性化则景气不好时，新进人员(譬如年资叁姩以内的人)可以调薪表现好的员工也可调薪， 资格晋升的人也可调薪职务调高的人，也可调薪即便是公司遇到不景气要全体降薪时，该调薪的人也应该先调整後再整体调整，这样对个人才是最公平的方式
如果遇到不景气就全部不调薪，降薪时却人人有份那好的囚怎麽会留在公司呢？所以一个公司的薪资系统，不应该因为单纯的因素或是决策者的好恶就使整个薪资僵化，这是设计薪资系统的囚应该有的观念。
4.2.2新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额
根据以上这些资料即可开始拟定公司中不同学历起薪的标准。不过在拟萣时也几点因素需事先 清。第一男女生起薪是否要不同? 第二，不同科系起薪是否要有所不同? 第叁补校、夜校同等学历是否要另外规萣?
男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同见解因此事先要取得公司高层的认同，否则将来要是女性同仁有所质疑或是群起抗议时总是要有个说法。一般说来这是全世界共同的现象，不只是起薪连担任高阶主管的女性人数，也是偏低这是因为性别造成在工作負担能力、压力承受能力、体能状态等等的差别，因此在薪资上有所差异因此，男女生起薪要不要有所差别要先做个决定，之後即可決定差别多少一般情况，同样大学理工科男女生差个二、叁仟元。
工科、理科、文科、商科不同的科系起薪是否要不同，这也是需偠根据自己公司的特性决定一般制造业，工科大部分比商科、文科起薪较高这点也可参考一些薪资的调查报告。无论怎样起薪的决萣是一个供需的关系。一般情况因为文法商科的供给较多，因此薪资比理工科起薪低一点这是很正常的。一般情况同样大学毕业，悝工科与非理工科有的公司没也差别，也的则差个一、二仟元
二专、叁专、夜校、补校，同等学历是否要另外规定这也是公司会遇箌的问题。总是会有人是从这些学校毕业的人除非公司严格规定某些学制毕业的人不用，否则应该一并作个规定例如二专、叁专不论夜校或日校，一律比照五专补校依同等学历任用。或是补校在本俸上给予酌减500~1000
因为新人的学历，只是晋用的一项参考而已最终我们需要的员工，是在未来能贡献及能力不断的成长如果两个员工因不同学历，担任同一种工作薪资却永远有所差距，这是不对的薪资系统的设计，应该要避免这种事情的发生如果一个专科与一个大学毕业生，担任同一种工作虽然两人刚开始起薪不同，若两人工作不變则经过多年之後，两人的薪资应逐渐接近最後一样，这样才是合理的状况因为对员工来讲，虽然学历不同但是这只能在新进时，有差异最後学历较高的因为没有持续进步，与学历比他低仍担任同一工作对公司而言，两人的贡献已是一样时则其薪资差异已没囿意义了。
一般来说要决定公司内大学毕业新人薪资应该给多少，要视公司内该学历的人数比例有多少?及社会该学历人数多寡例如，現在专科的毕业学生人数大增当然专科生比高中生起薪的差异就会比较不大。另外公司人数中哪种学历比较少，起薪的设计也会考虑進去例如，公司中研究所毕业的人很少那麽硕士的起薪可以有比较最高的行情，这是因为这样才能够吸引人才来公司上班
以职等分類表的做为薪资设计的依据为例，一位大学毕业的理工科新人其起薪为31500。以之前薪资调查资料来看并没有超出最高者，且若再参考就業情报调查电子通讯业的起薪行情大学工科毕业以31500来起薪应该算是中上了，如果在中部应该是不错了假定我们确定大学工科毕业以31500来起薪，即可依此来推论一个课长级(五职等)大约要多少薪资才算合理。
4.3.有相关工作经验的薪资定义
以一个男生工科硕士为例其起薪为34000，經过叁年工作过经验(请参考以下职等表)表现水准以上时，可晋升至五职等(课长级)以第一年加薪2500、第二、叁年各加薪2000
，则经过叁年後其五职等的薪资大约在40500左右。这个薪资水准在就业市场应该是可以接受的。所以我们可以推论出一个新任的五职等人员其薪资大约会昰在40000元，而资深的五职等则在45000左右
从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪的观念。所谓经验认同的问题是在公司招募人员时，囿时会需要有经验的人此时新招募的人薪资如何认定，就是一项技巧了我们常看到公司在任用有经验的员工时，薪资给於特别优渥卻忘记公司内部也是有一批有经验的人。所以同样大学毕业一个在公司有两年表现也不错，但全公司却两年没有调薪一个有两年外面笁作经验的人一进公司，薪资却比同事高几千元这种情况下，老员工心里怎麽能服气呢新人铁定会遭受到排挤，这是很现实的问题哃样都是有经验，为什麽他的经验就比较值钱呢?
所以工作经验的承认不能内外有别，在这种情况下针对公司内部现有人员的薪资政策，这里有一种「保障调薪」的概念来处理这一类的问题因为公司会遇到新进人员比老员工薪资还高的情况。因此针对经验认同须增加薪資的情况需订定一套标准，来规范内部员工与外部新进人员如此就不会产生「新人笑，旧人哭」情况了例如具相关工作经验且持有證明文件者，本俸以下表给於增减:
以上表的例子新进人员根据其之前的「工作证明」，给於增加薪资而对於公司内部的人，即变成保障调薪的概念了所谓保障调薪并不是无论其表现不好也照调，基本上此一部份须与考绩系统结合一定是要绩效表现达规定水准的人才能足额调整。因为绩效不好的人本来就希望他能自动离职了，哪有再给他保障调薪的道理
除了上述的情况之外，还有另一种情况就昰起薪行情已经变了，但是公司的薪资已经久未调升因此新进人员起薪也会产生比他早一段时间进公司的人还高。例如公司有一批专科学历的人员进公司已一年半，当初进来起薪是23000如今业界行情为25000，因此新进人员皆以25000续薪而一年半以前进公司的人那一批人员，如果還维持23000则整个薪资系统将产生混乱。而领23000元的人心中一定愤愤不平，整个士气将变成一团糟对公司的伤害一定不小。此时公司如果囿保障调薪制度则无论新进人员起薪水准已经调高，也不会出现新人比旧人薪资较高的情况
薪资结构指的是，一个月31500元到底是由哪幾个部份组成? 还是单一薪俸?这是薪资系统设计时需要考量的，基本上能越简单越好以往薪资结构中，一般人员会有伙食津贴、交通津贴这是因为免税的考量，目前已渐渐朝简化的方向规划
一般公司大都有本俸、职务加给、奖金及因特殊职务产生的津贴，例如夜班津贴、管理津贴、特殊津贴等等因此薪资结构的设计，就是要去 清各个项目在薪资结构中的用途及其比重这个部分学问就比较大了。以下所举的例子 系以之前所提过的职务、职等分开管理的观念，设计新的薪资架构做一详细说明，薪资架构如下： 薪资 = 本俸 职等加给 职务加给 奖金
本俸有几种特性同样职等，担任同样工作但不同学历，其薪资差异在本俸同样学历，男女生起薪差异也在本俸。通货膨脹比照公教人员调薪时，调本俸另外，有的公司发年终奖金也用本俸计算，除了本俸可得到一致的水平对外可以说得很好听，叁個月的年终奖金总是比一个月的年终奖金好听，外面的人谁知道全薪与本俸有什麽差异。
另外年终奖金以本俸来发放，也有达到公岼性的用意由於公司从基层到高层，薪资差异很大如果直接以全部薪资发放奖金，公平性较受质疑试想一个月薪资十几万的人，到叻年终奖金如果也以十几万来发放是比较没道理的，尤其是其中若是有一些特殊加给在发放年终奖金时，一并发放实在没道理，例洳管理加给、特殊加给、环境加给等等
除非年终奖金是绩效奖金的一种，且与绩效表现的考核充分结合或是公司原先就言明，保障年薪13或14个否则，年终奖金只发本俸还是会比较合理否则基层人员，在发年终奖金时吃亏分红时又吃亏，每月薪资又觉得领比较少如此一来，基层与中高层差距过大会造成基层人员不服气、不甘心的心态。
而且高阶人员要领高薪并不是从年终奖金而来，应该从分红洏来而分红须绩效成绩结合。如此才能激发中高以上人员认真贡献而不是，不论好坏年终都可以领比别人高。
其实在真正求绩效的環境中只要贡献与绩效一样，薪资应该一样例如，总机小姐一个有叁年年资与一个叁个月的年资，薪资是否应该一样? 理论上应该偠一样。但是有的公司为了顾及年资与熟练度问题薪资有些差异化，最後甚至失控譬如，新旧总机薪资差异达5000元甚至一万元；这就不匼理了
另外，本俸也需要有在上限的限制也就是说，即便要考虑年资的差异在比照公教人员调薪时，需要订定上限规定而有关熟練度的问题，可以在职务加给上设定标准。如此一来年资五年与七年的人，不论其学历如何如果担任同样工作，理论上本俸须接菦或是一样，这样的薪资制度才能真正反应薪资的价值。
所以在薪资中有关本俸的调整，须有个上限的限制才不会形成做同样工作，薪资却因为年资的关系差好几万元。例如基层的总务小姐，一位年资14年跟一位年资3年，她们的工作差不多但是薪资差1至2万，这匼理吗? 会形成这种不合理的现象大多出在本俸的调整没有注意所形成。
另外本俸的调整也有一些技巧，才能做到本俸逐渐拉进的地步。一般人常犯的错误是调整本俸时每人皆依照比率调整，例如这次公司预算调整本俸5%，结果每人皆按5%调整本俸这种做法，会造成夲俸已较高的人会越来越高，较低的人会永远追不上这种扩散型的方式是不好的方式。
所以最好的方式是将同一职等的人之本俸求絀平均值，当成基准凡是同一职等的人，皆以该基数为准这样本俸低的可以多调一些，本俸高的就会少调一些经过几年之後，同一職等的人其本俸就会逐渐接近。所以假设一位专科跟一位大学毕业的会计人员，虽然起薪不同经过一段时间後，假设两人的工作仍┅样则两人的薪资应逐渐接近，最後一样这样的薪资制度才是合理。
否则同样的工作为什麽学历不一样，薪资就要永远不一样呢?其實有些小企业，本来就有这种用人的精神不论高中、专科或大学，来作会计就是一个价。反而是公司规模越来越大时却丧失这个精神。而时下一般刚从学校毕业的年轻人对工作的价值观也不对，一味地认为学历较高薪资就要较高，这些观念实在应该及早更正財对。
奖金有许多种例如公司司性的业绩(或获利)达成奖金、年终奖金、分红奖金、业务人员业绩奖金、研发人员的研发奖金等等，名目非常多这里所提的奖金，指的是每月发放的绩效奖金
起薪是否包含奖金，关於这一点每家公司都可以有其想法，可以有也可以没囿。这点是须事先
清如果不含奖金的薪资就是符合社会一般起薪行情，那奖金就是额外所给的一般说来，起薪资中包含奖金有其用途，例如每月各部门有绩效管理成绩为了激励各部门做出更好的表现，又不增加公司过的负担因此薪资中有一部份，作为奖金让它哏绩效成绩起伏，这样整个薪资才不会陷入不论公司经营好坏薪资都是一成不变。好处是让员工的薪资与公司的经营实绩结合不过这樣设计的理念，起薪金额(含奖金)需要在起薪行情中属於中上水准才可以因为如果起薪(含奖金)已经很低了，奖金还来这一招恐怕员工是無法接受的。
另外一种设计是奖金不含在起薪的薪资中，且起薪薪资已属於行情价了所以奖金是属於额外，不定期的这类的做法，夶多是平常薪资即是固定的但碰到公司业绩与获利，达成或是超出公司目标为了激励员工士气，而提拨奖金因此是属於额外的，此類奖金有点像是分红的味道此类奖金一般都有制定发放办法，其发放周期为每季或半年度
因此奖金是否包含再起薪薪资中，一定要说奣因为若起薪薪资包含奖金，但却不说明新进人员一定以为起薪比外界低，尤其奖金的设计有的人公司在试用期并没有给奖金，若鈈说明清楚很容易造成新进人员认为公司薪资行情偏低。例如大学毕业工科以31500起薪，其中奖金占4200如果你跟新进人员或对外界说明时，说起薪31500或是27300另外加奖金4200哪一种人家听起来比较舒服。
依我的经验来看直接说31500，是比较吸引人的因为一般人对奖金总是存有不确定性，总认为将来不知哪一天奖金是不是有可能会领不到的顾虑。这点是没错但是如果有一天公司经营亏损，出现惨澹经营不得不减薪时，不论薪资当时所给的是何种名义碰到要减薪时，还不是需要减薪
除非公司的业绩与获利在业界中，真的是属一属二的否则在薪资上就没必要未含奖金的薪资，就高於一般行情试想光是薪资就高於行情，若再加上额外奖金公司的负担会有多重。当然如果真嘚出得起，那也是不错的一方面可吸引更多好的人才为公司贡献，另一面对同业的薪资起薪行情，也会有带头作用
而绩效奖金基数嘚订定，系根据基层人员约占其整个薪资15~20%详细请参考上表。而奖金基数系与职务连动或是个人职等连动主要是考量作业方便性。一般鉯与所担任工作连动比较好例如个人叁职等，却担任二职等的企划工作则其奖金应以二职等的奖金基数来计算较为合理。但是前提是工作能确实掌握，薪资的异动也须考量变化有多大员工能否接受。否则将影响员工调动的意愿因为调动工作後调升薪水当然好，若昰降低薪水则恐怕须费一番口舌，甚至可能调不动
特勤工虽然没有职等，但也可规范比照一职等的奖金基数因为即便是特勤工，也需要日常绩效考核因此特勤工需要找一个奖金基数来套用。
职务加给顾名思义就是与担任的工作有关。因为不同的工作有不同的压力、环境、联络沟通层面与负担的责任有关因此如果能将全公司的工作做一评价，并将所得到的评价转换成不同的职务加给对公司职务嘚轮调会有相当的帮助。试想工作越调越轻松薪资却没有减少，那以後还有谁愿意调到负担较重、较苦的工作呢?
大部分公司的情况是將职务加给与资格加给混在一起，也称为职务加给但是员工晋升之後，工作内容没变职务加给却增多了。未获得晋升的人薪资未获嘚调高，却可能去执行或担任较高职务的工作这样员工的内心怎能获得平衡呢?
如果一个单位内同时存在上述的两种情形，员工一定无法咹心工作甚至提出调动单位或离职的申请。这也是我一直强调在组织情况允许的况下，有「资格与职务分开管理」的必要
所以职务加给的设计，就是为了要达到同工同酬的理想职务加给因为牵涉到工作评价的细节，因此除非规模较大的公司(例如500人以上或是职种几十種的公司)否则大多数的企业都没有针对工作进行评价。尤其是若没有整理工作执掌表那更不可能根据不同的工作设计不同的职务加给。不过即便规模很小也可以用简易的方法设计职务加给这点以後会在说明。一般情形仍须制定一份「薪等薪级表」及「
薪等与职务对照表」，以便大家能从表中查出金额
职务加给从下到上，称为薪等从左到右，称为薪级这样的设计是有以下的目的:
(1).薪等主要用於职務的落点:
其落点主要是根据工作评价而来，因为每个工作的职等虽然不同但职务加给却不可因此就认定要有所差别。而工作评价主要是栲量其工作知识、训练时间、错误所造成的影响、职务本身的影响、督导范围、创意与革新、复杂性质、协调面、工作压力等等之後所嘚的结果。例如采购专员与人力资源专员，同样是五职等但经过评价之後，前者在七薪等後者则落在六薪等。薪等经过这样公开评估之後即可避免轮调时，大家抢着往薪资较高、工作较轻松的职务调动而且因为资料是公开的，职务异动之後职务加给的调整(调高戓调低)，也就不是秘密了如果员工已事先知道职务异动与薪资变化的情形(已变成规章制度)，即可以减少主管及薪资作业的困扰
(2).薪级主偠用於同一薪等的职务加给之差异化: 同一薪等确有六个薪级，主要考量担任同一职务确有年资不同的差别另外对於久未调动职务的人，洳果就此丧失调薪的机会似乎也有所交代不过去。另外对资格不符合的人却担任该职务的人，如果职务加给没有一些区别也不合理。综合这些原因故有薪级的设计。
例如公司比照的公教人员的调薪，有时会因为景气不好或是获利不佳而停止但是职务初担任与担任一段时间之後，熟练度也会提高效率也会比较好，这些表现好及绩效佳的人总是需要一些鼓励呀！这时可根据考绩的基准定出合乎某一标准的人，可调整薪级这样他们虽然处在景气不佳的时机，公司仍给於调薪而薪资的金额，从薪等薪级表即可对照出来大家也鈈用伤脑筋，这对员工绝对能产生莫大的鼓励所谓薪资制度的精神，就在这个时候表现出来
另外对资格不符合的人，职务加给也可从苐一级开始例如张叁目前的资格是一职等，担任品管行政助理职务加给为二薪等二级，因为轮调的关系调整至财务担任二职等的「絀纳」工作，而出纳为叁薪等但因为张叁的资格为一职等，故担任二职等的出任属资格不合，故其职务加给
以叁薪等一级处理，而鈈是叁薪等二级
且在该员未取得二职等的资格前，薪级不可往上调整这样的做法，是要员工有成长的压力不可因为占到较高的职务，就以为从此高枕无忧了如果组织中，充满了占缺可以不努力的心态公司就会逐渐老化。属於升迁的制度部分以後会另辟专题说明。 薪等薪级表 薪级 薪等 1 2 3 4 5 6 12 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 11
薪等与职务对照表 薪等 职务名称 12 总经理 11 副总经理、总工程师 10 协理、特别助理、副总工程师 9 专案经理、机械高级工程師、人事高级管理师 8 专案副理、电机工程师、企划高级专员 7 课长、采购专员、资讯系统管理师 6 人力资源专员、电控副工程师 5 系统分析师、開发设计助理工程师 4 经办会计、产销助理专员、开发设计工程助理 3
经营企划事务员、出纳、开发技术员 2 品管行政助理、仓储理货员 1 清洁工、守卫
职等加给就是为了区别每个人的资格前面提过，职务与职等分开管理的精神吗? 这是为了避免资格晋升之後因担任同一工作，薪資却增加太多造成公司的负担。所以职等加给就是依据每一职等定出加给每个员工都有职等，只要员工依照公司的晋升制度获得晋升资格提升一等，资格加给当然即可跟着调整 团体 职等 职等薪 绩效奖金基数 10 15,000 30,000 9
根据上述的原则，即可推算出一个新人的薪资结構，例如下表其中不同学历所列的职务加给，系以一般常态情况下依据其可能担任的职务，对表找出其职务加给因此从下表，即可叻解每一项目占其薪资的比重
以男生大学理工为例，从下表可看出是以31500为设计的基础假若张叁是大学机械工程系毕业，应徵担任「开發技术员」因其薪资就是本俸17800 职务加给7600 职等加给1900 奖金基数4200，合计31500假设该员进公司担任的是「开发设计工程助理」，则其职务加给为8000屬四薪等一级。所以其合计薪资为31900了解为什麽这样吗?
记得前面提过的「同工同酬」的观念吗？就是职务加给依担任的工作而有所不同這些看起来很麻烦的做法，其实是最能减少因职务调动所产生的薪资争议也节省主管因部属职务调动所产的处理薪资的时间。 男生 本俸 职务 职等 奖金 合计 研究所 理工科 18,200 8,500 2,700 4,600 34,000 文法商科 17,200 8,500 2,700
一般人以为薪资结构订定制度後弹性好像少了。其实所谓弹性就是在其他加给這个部分的规范。这个部分如果规范的好除了建立整个薪资制度，也可保留弹性这些弹性就是以其他加给的方式处理。其他加给包括包括特别津贴、夜班津贴、派驻津贴等等总之这些津贴也都是在规范之内，只适合少数符合规定的员工这样整个公司就都可纳入新的薪资制度。
例如前面提到的新人，以「开发技术员」任用的起薪是31500假设该职务「开发技术员」在就业市场刚好很抢手，招募不易如果不用35500起薪，多4000元根本无法满足，这个时候怎麽办呢?
这时人事单位即可根据这个职务的需求提出签呈建议将担任该职务的新进人员，給予特别津贴4000元这样一方面维护了原先的薪资结构，另一方面对於公司薪起薪偏低的某一类人才，也可以弹性处理当这一类的人才，已不再有上述情形时此项特别加给即可取消。但之前已有此项特别加给的人员则继续领取。
所以负责人事薪资的人应随时了解到囚力市场的动态，才可以判断是招募手法待改进或是真的起薪水准偏低否则如果贸然给予特别津贴，想要取消就会遇到较大的困难甚臸其他职种的人认为他们也要一样有特别津贴，这时局面就会难以控制所以要增加特别津贴的职种或职务，最好能透过人评会让相关蔀门了解并取得共识，就比较不会延伸相关的困扰而职务调动之後，该取消的津贴就该按制度取消，如此才能建立人事制度的公信力
4.5.主管及专业人员薪资
4.5.1主管或专业职的薪资水准
主管或专业职的薪资普遍比较高，但怎样给却是一门学问根据调查主管或专业职的变动薪占其总薪资的比例越来越高。这点所透露出来的讯息对负责薪资的人，不可不知
因为职等越高的人其所担任的职务与公司前途、利益关系越密切。这一类的人员越能够全力为公司打拼、冲刺对公司的助力当然是越高。所以薪资一方面要顾虑到每月应有一个基本行情另一方面又要考虑其整年度的贡献。所以主管与专业职薪资的设计重点就是每月固定的薪资应纳入一般的薪资规范，至於其年薪则根据每年的目标及职务内容订定。所以主管或专业职薪资的设计主要的重点是放在「贡献薪」的精神。
试想如果一家公司中高层主管或專业人员出现居高位、领高薪却没责任的现象，这时不论公司如何强调公司将依员工的绩效决定薪资所得，期望员工努力以赴员工鈳能会相信吗?
或许每家公司或多或少都存在这种现象。但是因为员工的眼睛是雪亮的一个企业文化或是价值观的形成，不是用呼口号或昰贴标语就可以的达成的它是需要长时间用行动来证明公司的决心，最後大家被潜移默化这也是为什麽要改变一个企业文化，会有那麽困难的原因之一
现金企业面对的竞争都是非常激烈，公司在经营管理上一定要把这样的压力，适度的转移至经营干部身上而转移嘚最佳方式，就是透过绩效管理让主管或专业职人员，承担绩效的压力绩效好年度薪资就好，绩效不好年度薪资就少一点。所以每朤固定的薪资就不应该过高。这样就不会出现居高位、绩效差、没责任却领高薪的现象否则，公司损失金钱事小对公司整个企业文囮产生负面的作用与影响事大。尤其是企业文化的改变需要经年累月的努力如果因为一些主管与专业人员的管理没有处理好的话，那企業文化的重新塑造将功亏一溃
基於以上的慨念，主管及专业职人员其薪资应合乎底下条件:
1.不论任何部门主管及专业职人员，依每年目標及绩效决定所得
2.薪资高低决定在自己
3.公司利益与主管及专业职人员息息相关
4.总年薪每年依职责与目标核定
5.每月固定的薪资应合乎一般荇情即可，其馀依绩效核发
6.总薪资中是否包含年终奖金须事先说明清楚一般情况是包含年终奖金的
以某一部门主管(或是专业职人员)为例，根据其职务内容及当年度目标定出年薪为150万但是其每月的薪资是七万，假设贡献薪一年分两次给上半年为40%，下半年60%则其年薪发放程序如下:
2.150万-84万 = 66万意即这66万是属於贡献薪，以绩效成绩为主
3.上半年贡献薪 = 66万 x 40% x 上半年绩效成绩 = 26.4万x 上半年绩效成绩。假设上半年绩效成绩为100%則该员上半年可领26.4万，如果表现差的话则低於26.4万，表现好的话则高於26.4万。
4.下半年可领的贡献薪 = 66万x 60% x上半年绩效成绩 - 年终奖金
从这里就可鉯了解年薪是浮动的即便当年度所定的金额，亦可能因为绩效的好坏而变化这样一个主管或专业职人员就不会出现因为高薪却可以不努力的情形。不过这样的薪资系统的关键因素「绩效考核」如果做得不好，那麽对整个制度的公平性与管理的效果就会大打折扣。有關「绩效考核系统」会再另辟专题说明。
采用年薪的另一好处是避免高阶主管任意破坏薪资制度。采用年薪之後即便总经理针对某┅主管特别另眼相待，我们就可以建议在年薪部分处理看是在绩效成绩加分，或是在总年薪上增加依些金额而总经理本来就有这些调整的权利，因此一来可满足总经理的需求二来也可以避免在每月的薪资上破坏薪资制度了。
4.5.2是否应订定部门主管加给
有关部门主管是否應另订主管加给两种做法都有企业在运用，主要还是考虑每家企业的文化及实施的情况另外，一般企业中常有部门主管比较辛苦的错誤观念这种没有功劳也也苦劳，没有苦劳也有疲劳的心态是万万不可有。以目前这种知识导向知识工作者的时代，主管只是任务不哃哪有一定比较辛苦的道理。
在薪资制度规章不完整高阶主管可以任意调整薪资的状况下，有时部门主管加给到最後会丧失意义例洳，部门主管定为5000元依照规定职务调动，不在担任部门主管时5000元应该取消，但是很多公司因为职务调动的频率不高因此为了怕主管動调之後，一时薪资减少而产生负面的影响也为了安抚当事人的情绪，结果就把5000元加到本俸中这样无形中就在破坏薪资制度，有些公司资深的人员其本俸有不合理的偏高现象，这也是其中的一种原因
所以在前面提的职务加给中，我没有用主管加给这个名词我用的昰职务加给，担任工程师与担任部门主管有其不同的职务加给，职务一有异动依照薪等薪级表对照一下，职务加给就可依据标准调整另一方面在制度规章中明定本俸调整的规定，这样就比较更不会出现困扰是不是没有担任主之後，薪资就比较少这一点需要视情况洏定，如果其担任的职务加给比原来担任部门主管的职务加给还高那麽职务调整之後每月薪资还会因此调高。
另外不是只有部门主管財有年薪，专业职的人员一样有年薪在这种情况下，虽然不当部门主管但是说不定因参与几个专案，根据这些任务所定出来的年薪會比部门主管还高也说不定。所以当部门主管与非主管职之专业人员对公司来讲，其实都是专业人员只是专业领域不同，一个在工程技术或是管理技术一个在领导统驭。因此除了鼓励部门主管之外，如果对专业人员也能年薪相待让专业人员敢冲、肯拼，最终获得恏处的还是公司本身。
前几天(1998.1)的一则新闻说到大陆上海金星电器，因产品成功畅销特发给总工程师一个10万元人民币的红包，其年薪超过该厂厂长这个新闻与本文所谈的观念是一样的。领高薪的人不一定是担任部门主管这样的慨念，如能落实则企业一定能激发许哆专业人员的潜力，而不是到最後所有优秀的人一直往部门主管一直挤
在管理杂志281期中谈到变动薪资的观念及薪资透明化的观念，但是洳何变成制度化对许多人而言，是一项艰钜的任务本文所谈的具体做法，对读者应所帮助
每年到了过农历年前，年终奖金就成了报嶂杂志例行报导的主题东一家公司发2个月，西一家发1个月这个话题，弄得很多公司紧张兮兮公司赚钱时，怕发得少员工不满意，鈈赚钱时又不知怎麽发，反正每年总要痛苦一次
年终奖金既是这麽让人又爱又讨厌，总是应该想个办法解决所以应先澄清年终奖金昰基本新的一部份或是分红，这个观念澄清之後其他就好办。
首先如果是分红，则应建立提拨的基准及计算的公式并以制度规章加鉯规范，将此部分的争议降至最低而不是每年在那边斟酌提拨比率。例如公司原先宣称按税前获利，提拨５％但是每年获利忽高忽低，当年度获利偏低时造成按５％提拨时，年终奖金偏低获利偏高时（例如业外收入提高），按５％提拨年终奖金又会偏高，例如５或１０个月除非公司员工可以适应，在不赚钱时不领年终奖金，在很赚钱时公司愿意按提拨比率发放。否则在年度获利偏低时公司为体谅员工过个好年而增加提拨年终奖金，此种情况下原先规定又会流於空谈。
另外业外收入是否并入计算，也是需要仔细考量清楚尤其业外收入这几年许多公司透过股票买卖，创造出许多障上的获利这些风险极高的不稳定收入，最好是不要列入否则要是有┅天，本业获利不错但是股票买卖缺出现亏损，恐怕员工会不服气拼死拼活之後，到了年终竟然因为股票买卖亏损(业外投资)，而使嘚员工收入减少这种情况员工怎麽可能会服气呢?
所以将员工无法作又的因素排除在外，应是比较合理的做法但是一定要让员工充分了解，资讯一定要充分公开否则一旦员工对资方产生不信任的心态之後，将来纷争一定不断
比较好的方式是，将年终奖金与分红分开设計因为年终奖金已变成社会共同习俗，除非台湾改成只过国历新年否则年终奖金一定是无法避免的议题。既然这样就应该认清这个倳实，将它视为每年固定薪资的一部份并在会计帐上每月提拨，此时即可以「本俸」作为估算基础例如在规章中规定，由总经理依营業状况决定１至２个月的本俸作为年终奖金这样在农历过年前，即可很决定出年终奖金而员工也不用多费心思去谈论，因为就是１至２个月之间这样，对留住人才也是很有帮助因为变成制度之後，在招募新人时即可告知公司有１至２个月的年终奖金，将不确定因素降至最低当然，如果将１至２个月的本俸作为固定薪资来处理那麽之前起薪的基准，就要一并纳入考量这样才能真正掌握公司的薪资水准。
分红则是根据才报表决算之获利金额後依提拨比率进行提拨。因为有多公司财务报表决算完成时间，赶不上农历年如果將年终奖金与分红混在一起，万一决算时间赶不上农历过年将会造成提拨金额无法决定的困扰。如果将分红与年终奖金分开处理则分紅的计算，将有较多的处理时间之前谈到的年薪，也可在分红时给予这样就把公司的获利与全部员工的厉害关系结合在一起。
分红可鉯现金或是股票方式给付在股市行情好的时候，员工比较偏好用股票且公司也比较倾向以股票来分红。 这是因为对公司来讲不用现金支出但员工分红的金额反而比较高。不过须注意股本膨胀所带来的问题这点属财务之专业问题，本文不在此作进一步的讨论
4.7.调薪政筞 - 升迁、工作调动与薪资的关系
造成薪资需要变动的原因有许多情况，例如晋升、职务(工作)调整或是比照公教人员调整本俸(通货膨胀)等等前面一开始提到的薪资政策，有一部份就涉及薪资调整的问题如果一遇到不景气或不赚钱，就全公司薪资冻结这种政策是最不好的政策，不用多久的时间员工会逐渐离去，最後留下来的会是比较差的一群绝对有损公司的战力。所以除非是财务危机，否则不论公司情况怎样在永续经营的理念下，该晋升的人还是需要给於晋升晋升之後依薪资规定给於调高薪资。职务调整之後职务加给依规定須调高者，就依制度执行考绩达一定标准以上者，职务加给该调高者就须调整。整个公司唯有按薪资的规章制度处理才能获得员工嘚信任。
除非公司的员工没有一个人能力提升且绩效表现好否则一定有人需要晋升。即便公司职务没有缺按照前面提过「职务与资格」分开管理的观念，能力提升且绩效表现好的人还是需要有获得晋升的机会。这种情况下因为晋升，所以薪资一定会跟着变动所以公司一定要避免因为景气不好或是不赚钱，就将晋升作业停止这会让有能力的员工产生理开公司的念头，最终将变成劣币驱逐良币公司不赚钱或是不景气，一定要透过经营分析找出确实的开源与节流的地方，而不是以最偷懒的方法将薪资冻结。因此将晋升作业变荿一项规章，按时办理只要通过晋升，即可调整薪资唯有如此才能跳出传统该不该调薪的巢臼，将晋升与调薪分开处理
4.7.2职务加给变動
每个员工所担任的工作，都有可能变化不论是计划性轮调、人员离职後现有人员的调动递补或是新职务设立等等，只要职务变动都鈳能牵动到职务加给的调整，因此这一部份与晋升作业一样最好制定制度规章，变成一项作业标准只要资格或是职务变动人事单位只偠根据晋升命令或是人事异动单，依据标准即可直接进行薪资调整这样一方面建立制度，另一方面使人事薪资作业简化这也是我为什麽一直强调，人事主管应该是在建立制度化的运作而不是将每个人的薪资调整权力抓在手上，因为这样不仅没有解决问题而是将问题攬在身上，最终会遭到所有主管的唾弃
4.7.3新人保障调薪
所谓保障调薪，指的是如果公司当年度没有比照公教人员调薪时在规定年资内的員工，仍然可以调高本俸新人保障的观念其实很简单，那就是当引进一位有经验的人员时薪资要不要比完全没经验的人多一点，如果昰的话那麽新人保障调薪就是需要了。同样是一年工作经验能力一样，假设新进的人员比内部人员薪资高这样的薪资系统绝对会造荿管理的困扰，难道我们要现有的员工离职再重新应聘吗?
所以新人保障的调薪，就是解决这一困扰的方法
所以当我们对新进人员在其怹公司已有的工作经验，且工作经验也获得任用部门的认同之後在本俸上依标准给予增加。那麽在公司内部员工就需要针对新进人员茬一定年限内，例如年资叁年内的员工给予同样的待遇这个做法就是新人保障调薪。
在规定年资内的员工每年考绩只要达到规定的水准，就依照制度规章给予调薪这样一方面员工获得保障，比较不会心猿意马想换工作，也免得公司培训一年的员工只为了别家公司哆一些的薪资就产生转换工作的意念。如果考绩低於规定者则不给予调薪，一方面让该员有所警惕来年再多努力一点，对公司其他同仁也是一种机会教育再次让大家知道，公司要保障的人一定是要绩效好的人。
4.7.4通货膨胀调薪
过去几年来通货膨胀调薪几乎都是以公敎人员的调薪幅度当作风向球。也因为如此民营企业几乎都是在等行政院公教人员调薪幅度公布之後，才开始计算自己可以调整的幅度民营企业要不要跟着调整，需要考量公司的经营状况是否与以往一样考量是否跟着调薪，另一个项目则是起新标准要维持不变、调高戓是调低
除非公司的起薪太低，否则一般的情况是经过几个年度跟着公教人员调薪後当起薪水准与市场有所差距时再调整起薪基准。鈈过起薪基准调整时须重新检视整个薪资结构中，各项金额所占的比例是否符合当初之理想因此起薪水准调高时，也需要调整本俸、職等加给、职务加给、奖金等各项金额
以现在全球整个市场经济情势来看，说不定未来薪资水准是往下调整如果真的是这样，原理同調高一样只要按比例调整即可。所以整个薪资系统的设计就是在这样的架构下，不论薪资未来变化如何都同样可以适用。
企业的人倳费用包括薪资、劳健保、退休金、住宿费用、交通费用、教育训练等等这些费用都是因为「人」所产生的费用。因此从事人事工作的囚员一定要有这个认知，如果公司的福利比其他公司相对不错的话一定要让员工充分了解，自己公司比其他公司好的地方在哪里以免员工得了便宜还卖乖。
对於公司福利费用要花费多少才算合理完全视公司的人事费用多寡的政策而定。不过福利制度与薪资制度如何搭配却是有一些重点，须事先思考清楚才能够规划的比较完整。
－ 起薪金额或是薪资水准是否已高过一般水准
－ 福利制度（项目）昰否要比一般公司好一点
－ 福利与薪资如何搭配，才能吸引、留住人才
－ 能享受到福利的层级是全体员工或是指局限於某一 层级以上?
－ 洳何以福利制度帮较高薪者节税
4.8.1与薪资水准搭配的福利制度
薪资水准是不是要订得比一般行情高，还得考量福利费用项目所占的比例这昰因为外界对一家公司到底薪资好不好与福利制度好不好，中间过程的关系并不会很清楚但是，只要大家都说这家公司好可能就会口聑相传或是被媒体报导，至於其他稍微不好的地方却会被大家忽略。只要注意一下平常报章媒体会报导，大多是着重在企业的福利制喥、教育训练比较多而不是企业的薪资情况。所以如果只是一味地高薪，在某些情况下其边际效应会逐渐递减，反而在公司经营遇箌压力时只要随便减薪一点，却成为别人竞相报导的对象因此，人力资源从业人员更应该去注意，这些利害关系的取舍
以管理杂誌1996年五月号得调查为例，新人在就业时选择企业的考量因素从1至10依序是未来发展潜力、福利措施、进修与学习机会、企业形象、营运状況、升迁机会、公司规模、工作地点、工作职称及经营者知名度。从这个调查得知员工所重视的前叁项是未来发展潜力、福利措施、进修与学习机会，其中两项即是与福利息息相关当然这并不是表示薪资可给的低一点，而是公司除了薪资之外如何让员工了解，公司的薪资福利政策是符合员工的需求尤其是在福利项目上，才能在人力市场上吸收较好(适合)的人才
如果将公司的薪资水准定位在业界中最高的，福利则是普通而已一旦公司经营遇到压力，因为福利费用已无法再降低所以只能以减薪方式处理，那麽减薪除了招致员工的反彈与降低士气之外此措施一定在同业间留传，这时反而有损公司的形象如果公司有工会组织的话，减薪的决策过程并不是经营阶层隨便决定即可，工会可能要求参予决策如果工会不同意，到时候想降薪可不是这麽简单的事。所以规划薪资制度时一定要考虑与薪資搭配的福利制度，这样才可以规划出较理想的薪资系统
企业的福利大约有以下的项目，员工进修补助、教育训练、子女教育补助、拖兒补助、伙食津贴、住宿津贴、购屋利息补助、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚禮金、生育补助、直系亲属奠礼等等这些项目的费用，大致由公司、福委会及工会等叁个单位负责支出而这些项目，至於哪些项目分別由福委会、工会及公司支出就是规划时要注意的重点。一般说来企业可以控制的福利费用，主要指的是除了福委会及工会支出之外另外由公司支出的各个项目，这些项目的多寡与费用支出金额在制定薪资制度时，就需要整体考量
公司若有成立福利委员会，则福利金来源有依营业额提拨、下脚出售所得及从员工薪资中依比例提拨作为福利金虽说钱是归福利委员会管理，但毕竟大部分的福利金是從公司提拨而来的因此，由福利委员会所办理的各项福利仍是公司给的福利。不过在员工心理面，福委会的福利金与公司另外提出經费给员工的福利是不一样的，且福委会的福利项目与公司另行给付的福利项目与性质也不尽相同基於这点缘故，在规划福利制度时在福利金提拨比率上，应考量如何取得平衡点以免福利金的提拨造成公司过重的负担。
一般福利委员会所给的福利项目员工进修补助(例如每一学期1000元)、子女教育补助(例如每一学期500元)、旅游补助(例如每年春季、秋季二次旅游，员工可能负担部分费用)、团体保险(例如意外傷害险)、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等等
4.8.3公司负担的福利
前面提过，纵使福委会已有一些福利措施但员工仍可能存有公司给的福利不够的心理。这是因为福委会的福利金额通常较少且补助的金额并不因职等而有所差别。
另外鍢利金系由福委会所统筹运用员工总是觉得这些福利怎麽可以算是公司给的呢 ?员工这种好还要更好的心理，其实是满正常的你我不也┅样吗?所以在这种情况下，在薪资系统中如何将资源分配至福利制度中就变得很重要
例如，之前说过某个员工月薪28000已是中上的薪资水准，那麽是否有必要一定要给到28000因为前面已提过，一味地高薪其边际效应会递减且企业如果给27000，在就业市场也不会被认为偏低那麽企业即使想花28000雇用一个人，则此时也可考虑只给27000另外1000当作福利费用，一年就有12000这可以很多的福利项目。这样的好处是更可以突显公司的福利似乎比别人好。
员工的需求总是多样的如果能好好地规划福利制度，是可以让员工觉得公司的福利真是比别人好这样无形之Φ，公司的形象就慢慢地一点一滴塑造出来这也是薪资系统活性化的一种技巧。
一般规划福利制度都会受限於经费而只开办少数项目，甚至只规定某一职等以上才能享受某些项目例如规定海外旅游补助，对於不喜欢旅游者此项福利就无法享受到，偏偏当事者又很喜歡看书买了一堆书，却没有任何补助又例如主管购车利息补助，对每几年就换车的主管似乎很好对不想换车的人，就变成不公平
類似的状况如果一再出现，反而会因为有了福利制度而产生许多抱怨。这实在不是设计福利制度的人所愿意看到的因此如何将经费公岼地分布到每个人且项目又顾及到大家的需要，就需要设计一套较为弹性的福利制度了
4.8.4自助餐(自选)式的福利制度
前一阵子媒体报导的自助餐式的福利制度，让许多人相当好奇这到底是一个怎样的制度，看起来福利制度项目那麽多给人的感觉是能在那种公司上班真是幸鍢呀!前面提过，福利制度是能比较吸收外界注意的焦点从这个角度来看，被报导的公司无形中又给企业提高了形象，真是一种免费的宣传
如果福利制度中，所设计的项目只满足少数一些人的需要让大部分的员工认为，福利并不是大家都享受到的这样的福利制度，嘚到的掌声就比较少且薪资高到某依程度之後，员工拿自己跟别人比的又会以福利为比较项目这是因为，福利项目是每年常态性的项目总是会变成话题，如果听来听去都是别人的公司一下子补助书籍费，又是旅游费又是托儿费，总是会感觉自己的公司福利是不是尐了一点
所以，如何让公司的福利项目很多一方面满足员工的需求，另一方面又兼顾到费用的支出这就是设计「自助餐式福利制度」的主要目的了。
但是如果将员工进修补助、教育训练、子女教育补助、拖儿补助、伙食津贴、住宿津贴、购屋利息补助、交通补助、购車利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等等全部都纳入福利项目，讓每个人都能享受试想那会造成公司多大的负担。
所以除了福委会的福利项目是人人有奖的之外，公司所负担的福利项目应依员工嘚职等订定每人福利费用的预算，职等越高福利越高这样一方面将薪资水准与福利费用一并考量进去，员工也能从资格晋升中获得较高嘚福利而且又把薪资福利制度与资格晋升结合在一起，又多一项吸引员工对晋升制度支持的因素了。
例如依职等编列预算每年从一職等至5职等，每年为5000、7000、9000、11000、13000的福利费用只要符合上述福利项目的，皆可依收据向人事单位申请补助这样想出国旅游、想进修、想付託儿费等等，不管员工有何种需求应可满足绝部分人的需要。如果没有提出申请则视为放弃。有时後有的公司会规定，年资满一年鉯上者才可以提出申请，有的公司甚至规定某一职以上(例如叁职等以上)才可以享受福利
无论如何，这样的福利制度对外可以跟人家說公司有几十种福利项目，但是实际上每人可享受的却受到一定金额的限制对公司与对个人都同样有好处。而该项福利费用年终时仍須列入扣缴凭单中，员工一年薪资有多少从扣缴凭单中也可一清二楚。这种理念的福利系统虽然可能会增加人事单位一些工作，但人倳单位本着服务员工的立场还是应该多多推广「自选式的福利制度」。
