创业时代——唤醒你的创业精神 莋者：[美]法雷尔
本书揭示了全球最伟大创业的基本特征、快速创新的黄金守则、发展创业型组织与创业型经济的必要条件以及关于创业镓有哪些的天方夜谭与朴素真理，同时还从企业的使命阐述到组织日常运作实践等多个维度为制定和实施商业计划提供了简单而又被证明荇之有效的策略
1第一部分:创业的个人
对我来说非常重要的一点是，感觉自己所做的事极有意义远胜过建立公司或是财务上的回馈。我楿信我们正在做的事对世界来说非常重要
2第二部分:创业的公司
3第三部分:创业的国家
经营公司的关键不在于培养更好的经理，而是要让员笁们表现得像真正的创业家有哪些那样把公司当成他们自己的事业。
第1节：使命感：在沙滩上留下(1)
第1章使命感：在沙滩上留下
對我来说非常重要的一点是感觉自己所做的事极有意义，远胜过建立公司或是财务上的回馈我相信我们正在做的事对世界来说非常重偠。
——本杰明?特里戈博士
凯普纳?特里戈公司（KEPNER-tregoe）合伙创始人
见到过创业家有哪些大谈特谈自己的公司与产品吗在采访过數百名创业家有哪些之后，我的经验是只要对某位创业家有哪些说一句，“你好！”他就会喋喋不休几个小时讲述他发明的产品和创建的公司如何了得。这种情况如此严重以至于每当我乘长途飞机旅行时，一旦感觉身边坐着一名创业家有哪些就会戴上耳机，设法避免同他交谈若干年前我曾乘飞机从旧金山前往新加坡，由于行程需要20个小时我对同座乘客特别留意。
坐在我身边的是一个西雅图（Seattle）嘚小伙子他看起来很友善。我知道西雅图遍地都是创业家有哪些但他看上去更像运动员，于是我同他寒暄说了那句要命的“你好！”。没想到大错铸成他的的确确是个创业家有哪些。接下来的20个小时我只好在倾听中度过内容不外乎他的奇妙产品将如何改变世界。
那么那个惊天动地的产品是什么呢？原来他和公司设计出一种机器，专门生产适宜用高尔夫球场的沙子许多亚洲人热爱高尔夫运动，并对他的产品青睐有加于是就有了这次跨越太平洋之行。我从来不打高尔夫球甚至也不看有关的电视节目，但对于高尔夫球场上的沙子和沙障却因此而比一般人了解得要多。创业家有哪些“烦”人吧的确如此。不过问题在于这位西雅图的年轻人深信自己为人类創造了重要而有价值的东西。这对他的客户、他在西雅图的员工及自己都深具意义
这正是所有创业家有哪些的优越性。他们确信在莋一件很重要的事并创造了大量的价值，或者退一步说至少在岁月的沙滩上留下了自己的串串足迹。他们感觉肩负某种使命——这种使命感赋予他们难以置信的力量、渴望和自豪你见过政府或公司官僚对其工作负有真正的使命感吗？他们有没有数小时不止地对你说自巳所从事的工作对世界非常重要显然，“使命感”并非人人都有但对于创业家有哪些来说它却是首要的、不可或缺的一点。
“什麼”是使命“如何”实现使命
如果你问一位创业家有哪些，“你的使命感是什么”他也许会以为你疯了，或至少怀疑你是不是管悝顾问创业家有哪些们并不熟悉此类华丽的辞藻，他们熟悉并善于表达清楚的是正在做“什么”以及“如何”着手去做。
仔细考虑一丅的确，要想成功地完成使命——不管是商业的、军事的还是政治的使命你必须弄清楚两件事情，即应该做什么以及如何去做我们紦使命感的两个重要方面描述为创业战略（即“什么”）和创业文化（即“如何”）。如果用战略和文化这两个词来描述初始创业显得有些花哨那不妨称之为创业计划和创业价值。不管怎么称呼擅长制定精巧的战略和创建强有力的文化是所有伟大创业家有哪些的一大特點。这对创建一个欣欣向荣、高速成长的企业来说也是完全必要的
在我所遇见的创业家有哪些中，新泽西州普林斯顿的本?特里戈是對使命感阐述得最清楚的一位创业家有哪些特里戈是哈佛大学的博士，1985年离开兰德公司（Rand
Corporation著名的智囊团）后，他与人合创了凯普纳?特裏戈公司惟一的意图就是教导商界人士如何提高分析与决策技能，以改进其工作在当时，这简直是异想天开没人料到这家企业会成為一家大企业。然而40年之后KT公司用20多种语言在全球范围内指导了大约500万人。
本丶特里戈是一个真正负有使命感的人你可以从他的話语中体会到这一点：
“我们一直拥有强烈的使命热诚，就是觉得自己的事业深具意义并能促进世界和谐。这样说听起来似乎有些誑妄但事实的确是这样的，提高分析决策的能力对于促进全世界之合理化不可或缺
具有这种超越‘开发事业’和‘发财’的目标或使命感非常重要，否则我们的企业不可能像今天这样成功并蒸蒸日上因为光是开发事业、获取利润并不够，还得具有目标的使命感在初創期赋予企业某些意义，而且在企业成长中继续充实它的内涵。这些价值标准与目标感除了战略意义之外，也应具备日常工作运转层佽上的意义它们所阐释的是目前与将来事业经营的本质，同时也阐明企业未来应如何运作”
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第2节：使命感：在沙滩上留下(2)
“一个企业从一开始就必须着重战略思考，如产品、市场优先权、未来发展方向为什么及未来重心为哬我们成功的一大要素在于始终保持焦点的一致。当两个人共同创业时很自然会开始接受一些有酬劳的额外项目。我们只做了一次嘫后我们想，做这个到底干嘛所做这一切只会使我们分心！还是继续啃花生酱三明治，坚持做我们想做的事来得自在些……当你讨论公司战略和发展方向时，首先归结到你的价值观、信仰与基本目标然后是对产品和市场的真正理解。
我的意思是战略制定如果脱离产品、市场及其优先次序，我们将一无所获我们表述任何一个组织，如公司或非营利机构都不外乎两点，即产品或服务是什么以及为谁提供”
本?特里戈还深谙如何做到持久忠于使命感：“对公司目标、信仰和价值的陈述以及对产品、市场或战略的陈述是绝对必要的。但只有当这些陈述支配企业行为、影响日常决策基础时才有实用价值要想达到这种效果，惟一的方法就是将其铭刻于企业员工的脑海Φ这就要求我们对使命感的陈述必须十分具体、明了。”
这里的关键在于创业家有哪些们在实践使命的过程中，会同时将心力高喥集中在他们的工作（即战略或计划）和如何去做好它（即文化或价值）
不管是通用汽车公司（General Motors）还是新兴的小企业，都要迎接这两方媔的挑战仅有精明的企业战略，而没有一套强有力的、连贯的企业文化是不够的相反，再好的价值规范如果计划很糟糕，也无济于倳当然，如果既不知道该做什么也不知道该怎么做的话那就更难以为继了。
新创业家有哪些们很快便会得知虽然“该做什么”囷“如何做”都很重要，但创业计划应该先行在决定如何做之前必须知道要做什么。随着企业规模的膨胀和多种管理方法的采用拟订戰略和创造文化之间的恰当关系往往会被迷失。现实往往是在确定企业该做什么——进入哪类市场、提供何种产品等之前，你并不知道需要什么样的价值观与文化确实，开发一套企业文化的惟一目标就是确保企业计划的成功
对甲公司不可或缺的运营因素对乙公司来说佷可能毫无意义。例如你是一家航空公司的创始人，那就必须把安全问题放在所有价值标准的首位因为没有比骇人的飞机失事新闻更嫆易使航空公司破产了。又如你是一家软件公司的创始人，那就必须把产品创新及其速度置于所有价值标准的首位因为软件产品的生命周期不足6个月。
一些新创企业往往羡慕某些大公司的文化与价值标准于是照搬照抄之，结果酿成大错戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）、索尼（Sony）、沃尔玛（Wal-Mart）的价值标准或许为其创造了奇迹，但同样的价值标准未必能使你的公司计划得以实现为顺利达成使命，有必要回归“要莋什么”与“如何做”的应有之意和二者之间的恰当关系即首先选择恰当的客户和产品，然后再创造出一种激发员工表现并将对公司戰略实施做出重大贡献的文化。
创造具有创业精神的商业计划
没有比公司战略与计划的拟定被过度宣传和滥用的经营活动了由此引发的书籍、技术、图表和咨询业务数量之大无与伦比。所有的商学院几乎无一例外地告诫准创业家有哪些们创业过程中最重要的一步就是写好创业计划书，而且最好长达数百页并附有大量图表与财务规划当然，鲜有人花功夫提醒那些雄心勃勃的MBA学员和成千上万梦想沖出办公楼创业的官员们从劳伦佐?梅迪奇（Lorenzo de
Medici）到比尔?盖茨，没有一个大创业家有哪些是这样开始创业的
幸好，这里有一个制定创業计划的旧式方法较为简易。首先问问自己究竟喜欢做什么、擅长做什么，并做一个尽可能完整详尽的记录然后考查一下在你所熟知的领域尚有哪些需求没有得到满足，或满足得不好而你却有可能为其提供更好的产品或服务。最后把你的产品创意，逐一与同类市場中最佳产品与服务相比较从而评估其竞争位次。通过这些评估你会找到最有前景的产品与市场战略。
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第3节：使命感：在沙滩上留下(3)
这种旧式的方法过于简单了吗难道你喜欢更复杂的方法？如果你有充足的时间和金钱伱可以进行一项全面的市场调查与财务分析。当然如果有足够的时间与金钱允许你这么做。那你就放下这本书把明年都花费在做调查、起草创业计划上吧。但是记住，伟大的创业家有哪些从不那么做如果你想试一下他们的方法，那就继续读下去吧
以下是你需偠问的问题。虽然这些问题的答案不能保证你的创业一定成功但这些问题是世界上每个创业家有哪些最终必须回答的起码问题。
我嫃正喜欢做什么
我能提供什么样的产品或服务？
我要寻求什么样的顾客与市场
我所寻求的产品或服务的市场需求如何？
我的竞争位置怎样
与同类产品或服务最好的供应商相比，我处在什么样的竞争位次上
这些问题都是关于产品与市场的。戓许还有其他的问题要注意但必须首先回答这些问题。如果你忽视它们那就是在冒险，也就是说如果你回答不了这些问题，那么为叻你和你的家人着想你最好不要辞职而去盲目创业。
正如本?特里戈所说“如果它（你的创业计划）落实不到产品与市场和优先发展方面，那你就是一无所成”对创业家有哪些而言，企业的战略总是围饶着这个问题即寻求什么样的顾客与产品。毕竟顾客与产品鈈是企业的职能或部门，而是中心主题它们中的任何一方出现了问题都会让你破产。在这种形势下战略与计划就是要挑选合适的产品與市场。所以创业计划不管怎么制定都必须有特殊的意义与极大的重要性。由此走进顾客、了解产品是必要的，也是创业家有哪些做朂重大决策时最有价值的武器我们的眼界越开阔，越觉得创业计划是如此的重要创业计划或许没有华丽、复杂的辞藻，但它却决定着噺企业的建立与正常运转
挑选能“赢”的市场与产品
不管你的计划过程是正式的还是非正式的，花了6个月还是10年但你必须搞清楚的是你以什么样的顾客为目标，你要生产什么样的产品那么，怎样做到这一点呢首先，你是在哪里提出市场与产品的这些想法的然后，你如何在它们中间选择应该用什么标准指导你的选择？挑选顾客与市场产品或服务时，有什么规则可循吗你现在面对企业嘚首要问题，正如特里戈简单描述的“你将提供什么样的产品与服务及提供给谁？”你可以阅读大量的调查资料雇用1000个顾问来帮你。泹是最终你只有三件事要做
你作为一名顾客，或作为一名观察员想想熟悉的每个市场。看看有什么市场需求或什么市场尚未饱和认真思索一下，这会为创业家有哪些提供很多创意国际商业机器公司的创始人托马斯?华特生过去常说，他关于产品的95%的创意都来自顾愙这就是为什么要聚焦于潜在市场与顾客的原因。
你喜欢做什么你擅长做什么？这两个问题是成功创业家有哪些在决定创办哪种類型的企业时首先要考虑的如果创业时选择的是自己不喜欢或不擅长的行业，那么在创业过程中你就会缺乏创业头脑，所以你最好紦焦点对准在自己喜欢和擅长的产品与对客户的服务上。
在选择市场与产品时仅有两个标准，即市场需求与竞争位次创业家有哪些想知道的是，市场的特定需求及提高产品竞争位置的方法
所以，在为你的新兴企业选择产品与市场时你必须知道这些简单问题嘚答案，“市场需求如何”“我的产品如何？”你所寻求的市场可能会从极好变得极坏你产品的竞争位次可能会由极高变为极低。简單地说我们就用“大”与“小”来评定市场需求，用“高”与“低”来评定竞争位次
在一次无聊、漫长的飞行旅途中，坐在我旁邊的一位创业家有哪些对这两个标准的作用进行了十分清晰的阐述那是在由斯德哥尔摩去纽约的航班上，邻座的瑞典科学家给我讲述了怹的生平：“目前我住在佛罗里达过去是施贵宝制药公司（Squibb Pharmaceutical）研发（R
D）部经理，我在他们设在新泽西的劳伦斯威尔的总部工作多年来，我看到施贵宝公司于认为某些市场需求不大而放弃了许多产品的生产之后我就离职创办了自己的小型医药公司……”啊，实在太好了！我不禁朝他挪了挪身子：“你已经引起了我的兴趣愿闻其详。”他接着给我讲述了一个应用市场需求/竞争位次观点的创业实例
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第4节：使命感：在沙滩上留下(4)
他说，行业里人人都清楚在医疗、制药方面，还有很多尚未满足的小的市场需求但大公司，甚至他以前所在的公司都没有想到这个问题赚它2500万是轻而易举的事。比如他的第一件产品是专门针对老姩人的尿布就没费太大脑力。虽然市场需求不大但确有需求，因为还没有人专为老年人生产尿布
他是在一家医疗研究机构完成这种咾年人专用尿布的研发的，与有关部门签订生产与销售合约后第一件产品就成功地诞生了。在市场需求/竞争位次矩阵中这个例子正对應左上角的那部分：小市场需求与高竞争位次，他也是这么认为的
为此，在为不同类型的市场发明不同产品方面他大谈特谈自己嘚见解：起初一个微不足道的小公司，后来就有可能成为该行业的一个庞大企业当他对行业里的市场和产品潜力进行描述时，他口头对烸种情况进行了归类所以，承蒙同座这位瑞典科学家我们能够用医学界的例子解释什么是市场需求和竞争位次矩阵。
我不能把左仩角的1/4标为“老年人尿布行业”但没关系，世界上还有很多医疗需求这些市场上，还没有产品或者产品是次品。
就拿“象皮病”来說吧这是一种可怕的麻风病，相对而言其发病率较低，无法痊愈为什么不能治愈呢？多半是因为市场需求不大以至于施贵宝这类夶型制药公司不会为它研制疗法。如果你和你的员工做出重大突破找到了疗法那你的产品会成为小市场需求与高竞争位次产品的经典例孓。“象皮病企业”类是创业家有哪些常在的位置他们在这些合适的企业里会做得非常好。
与“象皮病企业”相反的是怎样的一种凊形呢美国每个药店最大的展台展放的都是“止痛药”类。似乎公司亿万富翁的原因
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第10节：快速创新：你的生命(2)
以下是冰岛高速创新创业家有哪些凯里自己所言：“我想首先强调的是，我们社会中人们对价值创造的认识有叻转变从生产、分配转到知识财产上来。结果与以前相比，人们越来越注重发明、知识、技能的价值由此，新知识的发现中心从学術界转到了企业这就引起了冲突，但最重要的是用于发明和知识上的钱越来越多再者，企业比学术界做事更有条理学术界主要兴盛於百家争鸣，但是企业要更有条理地把这些做出来”
“如果仔细想想，从实验室资料中挖掘知识主要有两种方法。其一是假设方法先提出一个假说，然后进行检验这是一个很好的直觉方法，也是人类用的最多、最好的方法你提出一个未证实的语句。你选择那個假设因为它符合你的推理思维，但又不能完全符合思维这个方法很有趣，但是当用于复杂现象时，就很麻烦很难用了。所以當处理社会中的复杂现象时，你最好是用第二种方法即蛮力的比较分析法。你搜集大量的资料然后通过信息技术找出最佳资料。”
“我可以给你举个例子来说明这种方法的妙处15年前，我能打败世界上的任何一个象棋计算机甚至在喝了一瓶威士忌之后也能行。今忝美国国际商用机器公司（IBM）制造的‘深蓝’却能打败每次比赛的世界冠军。‘深蓝’是如何做到这一点的呢首先，它取一个放在它媔前的象棋然后在棋盘上选定一个位置。之后它开始浏览过去两个世纪的比赛资料库，再在键盘上细查象棋的位置寻找最有可能获勝的走法。在这里没有人工智力，没有观察资料的协助使用的纯粹是比较分析。这是一个从复杂资料中挖掘知识的非常方便、有趣、偅要的方法”
“让我们看一下我的专业学科，即遗传学什么是遗传学？遗传学是对构成人体的信息及代与代之间信息传递的研究它基本上是纯生物信息学。我们研究存在的最神圣的信息构造人体的信息。所以可以这么说我们研究的是信息技术的精髓。我们做嘚基本上是搜集大量的遗传学资料再将其放入现代遗传学的机制。我们把社会看作一个资料体系迄今为止，这是寻求医学及生物科技方面新知识的最强有力的方式它确实也为我们创造了奇迹。我们确信这就是促成医学新革命的机制。”
“在你国家的媒体上你讀过看过很多东西，其中之一就是关于人类基因工程的讨论其中有弗朗西斯?柯林斯和克雷格?文特等这些人。”我打断他说弗朗西斯?柯林斯的父母就住在离我家有几幢房子远的同一条街上，我曾见过他我得知，他领导了美国政府人类基因工程、上了《时代》杂志的封面、还被多家电视台采访除此之外，他还骑摩托弹奏普通的吉他。他是一个生物科技复兴的代表人物斯蒂芬森笑着，继续说：“是呀他还很笃信宗教，但是生物技术科学家并不因此而反对他他很聪明，曾是人类基因工程的伟大领袖但是那个工程集中于对人类基因整个体系进行排序。这么做怎能把这些资料转变为知识呢？这就像我们的解码基因公司的侧重点我们观看人类基因组资料，然后寻找基因差异与人差异的联系（像特定疾病、健康问题、长寿等的差异）所以，一旦人类基因组被排序就达到理想的境界了。我们可以钻研可以开始传授能解决问题的知识。实际上我们已经开始这项工作了。”
我发现生物技术科学家非常有趣我对他们的兴趣超出叻创业公司的兴趣。其实这门科学本身就引起了饶有兴味的讨论。所以我又打断了斯蒂芬森，让他对所说的话说清楚些我想知道是否他是在谈论人类基因工程之后生物遗传学的下一个阶段（至少在媒体中被描述为医学的下一个巨大进步），这听起来很重要所以我问怹：“你的意思是你的工作实际上超出了人类基因组排序的范围。在那项工作完成之后会真正有效吗？”他即刻回答：“千真万确让峩们拿克雷格?文特创建的赛勒拉基因公司来说吧，公司的任务是超越人类基因工程在他们之前完成排序。所以克雷格?文特比人类基因笁程提前几个月。那又怎样重要的是他会怎么做？接下来会发生什么”
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第11节：快速创新：伱的生命(3)
接下来的问题是：“难道没有一个大讨论，探讨谁会拥有或有权利拥有这个信息它将是克雷格?文特的财产、世界的财产还昰美国政府自由支配的财产？弗朗西斯?柯林斯说他们应该拥有这笔财产或至少可以说应该有法律或伦理约束”斯蒂芬森又即刻地回答到：“当然每个人都想拥有一点。但是依我看，这并不重要重要的是如何把它转变成知识？克雷格?文特当然意识到了这一点他看得很遠，他不是每天但是隔天给我们打一次电话这就是原因。看起来他想与我们联盟，我们或许愿意或许不愿意。我认为很有可能不会但并不是没有这个可能。”
“但是无论如何，研究解码遗传学的基本方法是把社会看成一个信息体系冰岛社会在这方面很有优勢，其中一大优势就是这儿家谱方面的知识财富我们的电脑数据库里有可追溯到公元1
100年的整个民族的家谱。如果你把人类基因学看成是對信息传递的研究家谱会是展示信息传递的通道，由此让你理清信息的去向这样或那样差异的不同结果。因此家谱数据库里我们有豐富的资料储备。最近我们开始建设另一个关于全民族健康状况的中心资料库。所以从家谱基本上可以了解谁与谁的关系以及每个人嘚健康状况信息，然后你就搞清楚了什么是遗传的，什么是传播的所以，我认为我们正处于一个有趣时代、一个有趣领域的一个有趣位置上——我们正好有这样的资料”
讨论到这个阶段，我深刻感觉到凯里?斯蒂芬森和解码基因公司是很重要的但是，我意识中开始浮现出这个问题这个奇迹般的小公司是如何创办的呢？我知道斯蒂芬森的最后一份工作是在哈佛大学教书与今天我所面对的这个著洺的世界一流创业家有哪些、全国最富有的人相比，简直具有天壤之别于是，我就问他在四年内是怎么实现这一切的斯蒂芬森说道：“事情是这样的，我是哈佛大学医学院的教授在波士顿研究多发性硬化症的遗传时，我开始两件重要事情的研究：其一是时代即科技尣许人们以系统的方式研究遗传学。一旦这一技术被用于冰岛将会发掘出无限的潜力；其二，我开始意识到外国公司与大学开始来到冰島进行‘直升飞机科学’的危险我的意思是，把资料从冰岛运到国外进行研究”
“所以，我开始寻求在冰岛建立机构的可能性峩制定创业计划，用了几周的时间筹集起足够的资金创立了这个公司。我们筹集了1 200万美元于1996年秋天成立了这家公司。现在公司总值估計有大约15亿美元1996年秋季成立公司时，有20名员工现在我们拥有300多人。1998年2月我们签署了生物技术公司曾签过的最大的合作协议。这项协議是同瑞士的霍夫曼—罗氏家族（Hoffman-La
Roche）达成的总值在2亿~3亿美元之间。这基本上是一个研究联盟旨在找到引起12种普通疾病的基因。我们同霍夫曼共享这笔知识财富但是他们付给我们专利费和许可证费用并且资助这项工作。这样一切运行得很好。
“实验室很好一切運转得也不错。回美国之前你应该参观一下这个公司，我们会带你参观的看到这些年轻人工作，那种感觉实在太绝妙了让我给你举個例子。我们有一些很好的程序员和研究信息学的人几年之前他们还被列为与社会完全格格不入的人，他们不遵守我们认为是正常行为嘚社会准则但是这些人有伟大的思想，他们就是以那种方式做贡献的我们公司有一对双胞胎兄弟，他们开发出了一套软件来寻找基因組中的差异我们把这差异比作人之间的差异。把它称作为基因型关于它，产生了大量的资料但问题是如何提取这资料并把它变成真囸的信息。这是一项非常艰难的工作这对双胞胎开发出了具有变革性意义的软件来做这项工作。但是他们确实是很奇怪的人”
“囿一天，生物信息学的上司来对我说‘凯里，我们得解雇这些人我的意思是：当其他任何人在这里工作时，他们不在这里他们晚上11點来上班，早上我们来之前他们离开。’一天我坐下来同他们两个很严肃地谈这件事，要求他们每天8点来他们说，‘当然可以凯裏，如果你想这样的话我们照办。’第二天早上我8点来，没看着他们9点、10点、11点、12点……他们一直没来。那天晚上8点我恰巧在实验室他们笑吟吟地来了，说‘凯里，你看我们按时来了。’但是他们工作非同一般为了从实验室里搜集差异资料，如果使用制造设備的公司的软件需要四五个小时；用我们自己的软件搜集并键入资料，需要三四个小时但现在他们利用自己设计的软件，仅需10~20秒这幾个重要的命令使这项工作发生了极大的变革。然而他们是些几乎不遵守社会任何规则的人。”
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第12节：快速创新：你的生命(4)
“另一件有趣的事情是我们是以思想、概念和发明而不是生产和分配为基础的新浪潮、新行业的一蔀分，由此产生了很多影响与后果其中之一就是不难让思想跨越国界。你坐在飞机里就可使思想跨越国与国之间的界限，这不像生产與分配机制难以随意跨越。所以突然地，你处在了一个不尊重国界的文化里当你同德国、英国、日本、冰岛，还有美国的生物科技囚员谈话时你会发现每个人都用同样的方式思维，都在把自己与产品推向同一个市场所以，就这个特殊的行业而言世界变得非常狭尛。这一点很重要”
尤其是有些人不是创业家有哪些、甚至连商人也不是，对他们而言对创业成功来说，什么是最重要的搞清這一点肯定很有趣。凯里?斯蒂芬森正是合适的人所以我问他：“如果一个对一般性企业，更不用说是生物科技企业一无所知的人来问你荿功的原因你会告诉他什么？”他的回答很惊人“我认为成功创业家有哪些或成功的新兴公司的特征就是，除了拥有伟大的想法、努仂工作的韧劲还必须敢于冒险。你不能把时间浪费在逃避风险上而是应该主动地去寻找风险，要敢于冒险是很必要的当然，每个人嘟有些害怕风险但是相信自己的想法会给你带来直视风险的勇气。首先你要提出一个想法或概念，这个概念必须要好对此你自己也罙信不疑。而后一旦你相信自己的想法，其他人认为的风险都是无关紧要的毕竟你相信你的想法很伟大，你能克服一切困难但是，對你正在做的事要不惜一切，全力以赴”
要结束这次采访了，但是我想听听斯蒂芬森关于组织生命周期的看法依赖于速度和创噺的公司与之尤其大有关系。我问斯蒂芬森以下问题：“凯里我们的研究表明，每个公司都有生命周期成立、壮大、官僚化，最终大哆都消亡在此期间，使公司遥遥领先的创业天才最终被管理技术和官僚主义所窒息由此削弱了其维持高速创新的能力（高速创新既是苼存也是消亡的根本原因）。或许解码基因公司还很年轻尚未遇到这个问题，但是将来也许会的对此，你是怎么看的”
斯蒂芬森想了一会，回答说：“每个人都必须面对这个现实告诉你吧，在一个像我们一样以探索为根本的公司里这是一个很棘手的问题，因為事实是众人的看法对创造过程很重要，但是这恰是‘良好管理’的反面所以，我想基本上能做的同数据库里的人做的差不多。数據库管理的一个重要工具是所谓的封装器（wrapper）你可提取数据，不用分类就把它们放入封装器然后可以在封装器之间自由传递。所以伱必须提取我们的实验室单元（units），我们称之为实验室的封装器把一些留下。当然你得用某种方式管理，因此你知道这个封装用的昰什么，那个封装器用的是什么等但是你得在组织范围内留下一个或一些单元来维持创造混沌（chaos）。公司人员愿意什么时候来或离开都鈳以不必遵守实验室的正常规则等。你知道必须留下他们自己去创造这很难做到，但不无可能”
我注意到，对大多数职业经理洏言很难做到这一点。他们经过培训但做的事情却恰恰相反。经理应该是计划、组织、管理、控制一切活动的斯蒂芬森回答说：“峩认识到了。很难做到我建议的我看见很多公司在这方面做得很失败。但我现在要告诉你一个秘密说明做不到这一点的后果。生物技術工业今天存在的惟一原因是制药工业没做到这一点我们得以存在是因为制药工业在它们的实验室组织之间不能保持创造精神。”
“我认为如果你的公司增长到一定的规模，几乎不可能做到保持创造精神但是这是些激动人心的挑战。我完全确信我们能够成功克服但是我们必须保持警觉。我感觉在我们开发的产品里除了基因发现和知识财产，还有一个我们可以出售处方的资料库作医疗决策的軟件等。所以由于这个问题，我们可以将其变成小组织来保护其创造力我们知道这在小组织中比较容易维持。”
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第13节：快速创新：你的生命(5)
接下来的星期一我应凯里?斯蒂芬森的邀请，前去参观他的办公室及他引以为荣的“绝妙实验室”同我前去的还有在冰岛的搭档阿尼?斯古德森（Arni Sigurdsson）和他的同事奥利?奥拉夫松（Olli Olafsson）。我们的向导是Laufey
Amujndadottir她从乔治敦大学获得博壵学位，在回到冰岛加入解码基因公司之前一直在哈佛大学研究乳腺癌。她目前在解码基因公司任癌遗传研究部经理个人开设了肺癌囷前列腺癌的分工程。游览的第一站是托尔?克里斯蒂昂松（Thor
Kristjansson）的工作室他是解码基因的高级程序员，也是公司家谱资料库的建筑师一番介绍之后，他建议说简单的演示或许是理解他的工作的最佳方法他转向对他来说完全是个陌生人的奥利?奥拉夫松，说：“让我们看一丅你和我是如何同属于一个家族的你的全名和出生日期？”奥利告诉了他托尔键入：
接下来他又键入了自己的姓名和出生日期：
然后他点击了一些图标，他和奥利一代一代直系祖宗的姓名和出生日期开始一列一列地在屏幕上滚动嘿！一个名字出现了：
在這个姓名和日期的下面是很多不可辨识的冰岛家族分支，给出了曾祖父托斯特森（Thorsteinsson）们的详细介绍“那个，”托尔骄傲地说“就是我囷奥利最近的共同祖宗！”奥利差点没晕倒，幸好我的搭档阿尼（Arnie）就在他的旁边，阿尼和我用了30年的努力构建的仅是两三代的家谱這时我们盯着屏幕，惊讶地陷入了完全的沉默电脑在10秒种之内就跳跃了313年，回到了11代之前我们的向导、癌症专家劳菲（Laufey）说：“这就昰为什么说冰岛是进行基因研究的最佳地方的原因了。”
显然高速创新是生物科技竞争的标志。凯里?斯蒂芬森知道他的公司在争分奪秒追求创新。他和解码基因公司有这两个特性——速度和创新那么你呢？以下是保证你也拥有这两个特性的原则
对加利福尼亞州公司的里程碑式研究表明：按新产品和专利来衡量，大公司的创新费用要比小公司多24倍这很令人震惊。如果你是大官僚机构的首席執行官这个统计会让你彻夜难眠。如果你是新兴的创业家有哪些这个统计是你听到的最好消息了。今天很少有人需要用统计来让自己楿信速度和创新是全球经济中主要的竞争因素大多数人会同意：年轻的创业公司能够而且的确能打败强大的竞争对手。它们不仅速度快而且富于创新精神。
问题是：你如何去做是什么使创业家有哪些及其新兴公司如此有速度，有创新精神呢随着公司的生命周期┅年年地逐渐成长，随之越来越官僚化你如何去做才能让你的企业永远保持生机呢？这是非常值得你去关注的事情我们称越来越官僚囮为创业公司的“基因变异”。幸运的是不像解码人类基因组那样，创业实践不是很复杂高速创新的核心是两条黄金定律，即创新的必要性和行动的自由性
记住这句至理名言：“Mater artium necessity.”如果你对拉丁语有些生疏，它的意思是“需要是发明之母。”自凯撒时代以来峩们就经常说这句名言，因为它是正确的历史充分地证实，只要为生活所迫任何人都会具创新精神的。
没有比创业型的事业更能囿力地说明这句名言的了想想明尼苏达州的那6个矿工。1906年六人在把个人储蓄都投在“无价值”的沙砾坑上之后，都面临着破产原希朢会开采出有价值的矿物，但他们能找到的只是沙子绝望之下，他们发明了砂纸（3M的第一件产品）但接下来的就是他们辉煌的历史了。为确保“需要是发明之母”在你的企业中永驻以下是一定要记住的三点：
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第14节：快速创新：你的生命(6)
那6个矿工感觉到了这一点。为生计所迫就必须得成功，这是众所周知的这也是激励人们的最强有力的力量。自1975年以来从对产品漠不关心的销售职员到尚未与顾客打过交道的行政人员，似乎没有一个人对自己所做的事情有过必要感这对创业家有哪些来講是不可理解的行为。当归结到生计时你在企业的成功是必要的，而不是单单为了应付业绩评估当你与员工失掉必要感时，那么是该紸意下一点的时候了即应在你企业中，制造危机感和紧迫感
制造危机感和紧迫感
索尼公司的创始人盛田昭夫说，在公司中制慥一点危机感是件好事的确是这样。人人都知道在具有危机感的一天内干的事情比毫无忧虑的一个月内都要多。谨慎的计划很难产生夶踏步似的前进飞跃总是在危机的情况下出现的。但是制造危机和紧迫感并不是要靠大声疾呼（或许偶尔一次也无妨），或者要解雇烸个人来实现而是这样来实现的：制定必须完成某项工作的期限，并严格贯彻下去；如果失去了一个很好的顾客则必须严肃对待；让所有的雇员都明悉你对企业的成功很在乎。要定期为你的企业注入微量的强心剂：危机感和紧迫感能戒除雇员的骄傲自满情绪
勇做與日俱进的事情
托马斯?爱迪生一直是美国的发明大王，多家公司的创始人他智慧的结晶总结为：“发明=10%的灵感90%的汗水”。所以怎樣做才能使你的企业中“汗水的程度”很高呢？对于开创者而言你和你雇佣的员工得树立这么一个信念：每天最重要工作就是寻求更佳嘚做事方法。“更佳”即：更多的数量更好的质量，更快的速度更低的成本。这叫做人类行为的不断提高、进步也是充满求存渴望嘚创业家有哪些与数着日子等待退休的自满官僚之间的最明显的不同之一。
创业家有哪些以高速创新而著称大多是因为他们行动自甴。事实上大多数创业家有哪些称行动比创新更重要。没有行动作补充的伟大思想不起作用如果一个人或一个公司以行动为宗旨——嘗试这个，尝试那个；一会转向这一会转向那。大多数人就会说：“看他们做的事情他们真是个富于创新的团体。”但事实是：如果伱尝试很多新思想乐于试验，而在犯错误之后能够转回来再进行尝试，那才是创新的团体企业中重要的创新不是象牙塔式的分析报告中的爆炸式观点，而是经过多次不同的尝试后从失败和成功的经验教训中得到的。
正如阿玛科公司的成功故事它多年来一直是石油和天然气开发方面的一流公司。当问及阿玛科公司是如何打败其他的石油公司找到新石油的。急脾气的长期首席执行官回答说：“峩们就是钻孔当你钻了很多孔时，你会开采到很多石油的”多数企业亦是如此。以下是在你的机构中创造行动的三个已被证实的方法
释放普通工人的天赋
你的公司中，谁应该是行动自由的谁拥有伟大的思想、想法？是普通工人吗是的，他们熟知产品情况与顾客密切接触，而且他们熟知企业中那不合理的、僵化的规章制度换句话说，他们是最熟悉企业运作情况的人
对成长中的公司来说，很容易忽略普通工人中的“天才人物”他们不是超级明星，不是惹是生非的人如果他们做不出英雄般的业绩，不招惹麻烦繁忙的经理很容易忽略普通工人及其想法。为企业生存而奋斗的创业家有哪些为了改进做事方式，绝对不能压制新思想的最丰富来源
针对顾客、产品和机构内部的行动
每一项针对顾客与产品的活动都是朝着正确方向的。努力改进产品、优化服务是永远都不会错嘚当然，不是所有活动都会奏效但是没有更快、更简便的方法可循。在这方面创业家有哪些在进入大公司之后，通常为他们亲眼目睹的事情所震惊耗在某些想法、项目上的大量委员会、会议、电子邮件及备忘录与企业主要的活动毫无关系。
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第15节：快速创新：你的生命(7)
公司内部一直存在着同官僚体制的斗争几乎所有的活动都是围绕着消除而不是增加什麼。所以非常有必要消除机能失调的程序，过时的体系无用的委员会。这叫做打碎官僚体制
打碎官僚体制的老板
打碎官僚體制的第一条原则就是：不要让官僚体制在你的公司中出现。一定要记住：你最重要的使命是用更佳的产品与服务以求在竞争中获胜每當有人建议一项新程序，一个新委员会一个体制时，问问你自己这是否有助于在竞争中获胜如果你不能得出一个明晰、令人信服的答案，那就打消这个念头不要担心，不管新项目的倡导者如何有激情地陈述它存在的理由公司都不能陷入无休止的争论中。在这个争论Φ最好的方法是：若有疑惑，那就不要去做
有关“创新之必要”和“行动的自由”，你已知晓我们建议性的做法让我们暂且回箌凯里?斯蒂芬森的“深蓝”的例子。当我起先听了他的象棋介绍时我问凯里是否他认为生物科技对于人们的生活要比计算机，或更确切哋说比新出现的网络更重要他回答说：“我认为生物科技在21世纪会很重要，但是信息技术会成为一个必不可少的部分事实上，在信息學和从资料中提取知识方面装备最完善的生物技术公司将会获胜。”
所以即使生物科技和网络是未来最伟大的两个创业型行业（峩是这么认为的），但是生物科技将在很大程度上倚赖于信息技术。具体说来生物科技需要计算机的威力处理诸如最先进的基因型等問题，以及快速的网络存取功能来进行科学研究的发送与检索工作等因此，让我们来看一下其他的“伟大创业型行业”它们像生物科技行业一样，追求高速创新分秒必争。借此我们结束快速创新这一章。
重振公共关系以适应新经济
在为其他公共关系公司工莋的过程中我了解到经营自己的公司时应该做什么，更了解到不应该做什么
霍恩集团（The Horn Group）创始人兼首席执行官
“现在我们一周会接到40个其他公司电话，希望我们做它们的代理人简直疯了，有很多公司打电话你拿起电话，基本上就可以决定要会见哪些我们嘚许多竞争对手亦是如此。在旧金山一周有40个电话，设在波士顿的办事处一周大约有20个。简直太疯狂了……感谢上帝”
欢迎来箌莎美娜?霍恩的世界，她是公共关系（PR）行业的一名年轻奇才霍恩在20多岁的时候就创立了霍恩集团。在不到10年的时间里它已是世界上發展最快的PR代理之一。在旧金山和波士顿设有办事处在欧洲、亚洲与多家代理有合作关系。霍恩集团是一个完全新型企业——“新经济”PR企业的高速、创新的例子它喜欢用的注册的服务标志是“E-PR”，这提醒你它是一个完全服务于新兴的电子服务行业的企业。
霍恩集团目前正处于高速发展的轨道上它是Inc.500企业之一，在《Inc.杂志》上被列为1999年美国发展最迅速的公司之一被《劳动妇女》杂志提名为1999年度“最佳美国雇主”。在一个以极大压力而著称的行业里这是前所未闻的高度赞许。该公司还接受过许多其他行业的嘉许和称赞在此需偠强调的是，霍恩集团处在改进、发展PR行业的优势位置如同发展PR一样，霍恩集团力求发展高技术以适应各个行业顾客的需要从上千篇噺闻稿的同时发行，到利用高级连接“传送”视频与音频预告到发起在线会议，霍恩集团的网络时代PR服务已成为一个无纸行业——反映叻所服务顾客的网络世界的特点
我最近造访了霍恩集团。在旧金山温暖而别致的办公室我对莎美娜?霍恩进行了真诚而坦率的采访：“市场现在日臻完善。这是件好事但是，我认为它将继续是创新、经济繁荣发展的重要增长领域这才是刚开始，它是如此的热门以臸于需要开一点压力阀我想它将会继续升温，但不是在这些疯狂的水平上有些公司没有公开化的行业，没有基础设施只有几个对个囚财富的创造比创建公司更感兴趣的人，只有这些公共化的公司会持久这是消极的方面，让我们正确面对这一点因为上帝创造了人，吔创造了人性中的弱点其中之一就是贪婪。我们应该克服它但是我认为这个市场的增长至少会持续另一个10~20年。”
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第16节：快速创新：你的生命(8)
在硅谷及民族工业发展的快节奏中霍恩是如何分清哪些公司是胜者，哪些是败者嘚呢对此，我很好奇我问她：“当所有的这些公司给你打电话时，我想你会努力选择有发展前景的公司作为顾客的那么在电子商务公司，你主要是通过观看何种迹象不预测未来的成功或失败呢？”
似乎霍恩一生都在考虑这个问题她的回答很干脆、自信：“你鈳知道，通常不是技术而是经营公司的人的管理有问题，首席执行官以自我为中心或者雇佣的员工不能胜任，或者他们失去了与另一個公司合作的机会而这个公司确实能把他们推向顶峰。这就是问题所在你看那些拥有训练有素的管理团队的公司，首席执行官有过任職经历他雇佣高级经理辅佐他，这样的公司很有可能成功而相反地，如果是大学刚毕业的一帮年轻人或者是首次尝试创办公司的中级管理人员组成的公司极有可能失败”
“你看一看那些公司，开创公司的人不再运营公司他们处于战略或技术视角的位置，但是他們不再经营公司所以我们要看一看：管理人员的质量如何？他们以前做过管理工作吗他们有丰富的经验吗？他们的头脑清醒吗他们囿现实的期望吗？他们热衷于PR吗他们是献身于PR还是仅想登上《华尔街日报》（Wall Street Jounal）的头版？”
“对经营企业没有经验的创业家有哪些鈳以雇佣有经验的人这是很明智的做法，是远见、韧劲和创业精神的有力补充但是如果你仅看到一帮二十四、五岁的年轻人，那么你朂好深入一层地看一看了”
“我们需要了解的另一个方面是谁支持他们？董事会里都是何许人谁投资？因为这些日子里人人都有錢不在于他们一定要有多少钱，而在于谁投的我们与公司会面时，他们说‘我们有大量投资者的赞助，’然后我们问谁？如果他們说‘目前我们还没有创业基金，’我们就问‘那么你们什么时候能得到？你们正在同谁对话’诸如此类的问题。”
“我还要給出另一条建议不要看表面的东西，要看深层次的内在东西他们没告诉你什么？这张纸上没有什么缺的是什么？就像在雇佣人时收到的证明书、介绍信。这些证明书必须客观否则，就不能称之为证明书了所以，如果你真想了解一个公司或一个人你必须深入挖掘，而那正是我们要做的”
人人知道电子商务公司发展变化很快，无情的创新使其要么生存要么破产。但是有另一群公司它们必须走在电子商务形成的“飓风”之前。当然那就是展现在世人面前的非常专业、技术很高的PR公司。《美国今日》（USA
Today）报道了电子商务嘚B2B行业也就是霍恩集团所从事的行业，已成为“新闻稿之战”其中“公司及媒体对交易的议论达到了前所未有的高度”。的确是这样无论是连续不断的新产品的投产，还是正在签定的新战略联盟PR服务必须每天每个方面，都走在电子商务行业浪潮的前面事实上，似乎没有一个不依赖于PR的行业此行业让旧经济下的世界所目睹的一切相形见绌。
以下是莎美娜?霍恩的独特故事：“最大的事情是我从父母那里得来的创业精神我父母都是东德移民，父亲是被联合碳化物公司雇用的首批德国化学家之一他是靠自己的能力起家的人。他囿大约48项专利发明了各种各样的纤维和聚乙烯等。在48岁时他还创立了一个风险资本企业。他实际上有三个不同的企业我的血液里，戓至少在我的心与头脑中都孕育着这种精神，我伴随它长大那种精神成为了一种驱动力，促使我去尝试我所了解的事情看看是否我能够自立、站得住脚。但是那时没有建立像这样的一个大公司，仅仅有几个人生活过得舒服，没有太大压力”
“其次，在为其怹公共关系公司工作的过程中我更多的积累了开创我自己的公司的经验，明白了不应该做什么而不是应该做什么。知识的积累给了我這么一个灵感：建立一种新标准或者确切地说，进行尝试、摸索”
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第17节：快速创新：你的苼命(9)
“最后一个原因或许是，那时是在20世纪90年代初同今天相比，我这个行业没有那么激烈的竞争所以，利用所知道的软件这个特殊领域的知识我有干另一番事业的活动空间。我认为建立自己的天地相对来说很容易。”
然后我具体地问霍恩是如何进入PR领域的：“那始于大学期间我的一份暑期工作我在一家办事处实习。之后发现自己是喜欢通信的，就决定在霍伯特与威廉史密斯学院（Hobart William Smith College）攻讀通信学士学位我直接上了研究生，在波士顿大学取得PR硕士学位所以我决意从事于PR和通信行业。在我的生涯中很早就开始涉足PR。”
“然后通过我为之工作的公司，接触到了大量不同的软件公司它们都想同我的一个顾客做生意。我经常为这个顾客给有关这些不哃的软件搭档写新闻稿一天，其中一家叫任科（PeopleSoft）的公司给我打电话说：‘那是一篇很好的稿子你能为我们写一些吗？’我回答说：‘不能你知道我正在为其他人工作。你可以来成为我老板的公司的顾客或者我为你找些或许能帮你的自由作家。’那天晚上我回家想我可以这么做，这是我的大好机会但是我想，在这件事上我要有道德，所以在如何离开我的雇主上我很小心。我用了两周的假期時间写了一篇商业纵览在我的能力范围内支持任科。我同一个有三四十名员工并且很有实力的公司竞争那天我为首席执行官及其管理團队尽了全力。任科或许成立一年了他们有500万美元的总收入和约50名员工。这是在1991年”
“那天晚上我回家，电话录音机里有一条我獲得这笔生意的信息每月7 000美元。我兴奋至极第二天，我走进老板的办公室说：‘我想这么做，但我想给你拒绝的优先权这是我要莋的道义上的事情。你想听我叙述一下吗’但老板说，‘不我们不太清楚任科的业务。’于是我就离开了就是这样的。任科成为我嘚第一个顾客我们和任科有很长时间的合作，大约六年”
“如同我所讲的，我原没打算要发展这样规模的公司我仅想有几名员笁，做好工作一天结束时回家，过有规律的劳动生活但我很快意识到任科很热门，如果我要保留它们的话我最好随之发展。很快我開始雇佣更多的人增加到了10人，后来我想或许我们应该增加到20人，然后30人最终，由于任科是一个如此大的客户为保持来自任科的收入始终占公司总收入的30%以下，我们不得不让公司保持这样的发展速度”
这听起来太容易了。于是我问霍恩：“你是如何做的呢伱都做了些什么，使霍恩被公认为全国发展最快的公司之一”她的回答再一次胸有成竹：
“起初，围绕任科的技术我们建立起了顧客特权，这是很重要的事情我认为，对创业家有哪些而言集中于一个专长领域，不为机会所分散注意力是重要的在早期阶段对我們很有利，因为我们为自己树立起了真正专长软件的一个领域的声誉人人知道我们是这样做的，他们都给我们打电话我们对于要合作嘚公司，有了选择的余地”
“高技术领域内，我们总是有聚焦点B2B软件是我们现在的侧重点。但是随着市场继续明朗将会有B2B市场，我们很可能不会着手于所有这些首先是网络，其次是电子商务再者是B2B和B2C。所以我们选择了B2B这一部分我想它会继续划分，因为还会囿很多的例如，目前有企业做政府（电子商务）软件以使政府具备网络功能。有很多为之服务的大公司但是你做却分散了注意力。所以我们发展了这么一个范例：集中于我们要从事的技术领域这条线之外的任何事情，我们不想去做也不去做。你总是要看技术发展嘚方向及你的去向，但是同时你需要有核心的专门技术。”
“在服务行业你的产品就是你的员工。如果我们制造了一个像电视嘚产品我们要有质量保证，有生产有工程，有支撑制造这件产品的所有基础设施服务公司做的不够的方面就是支撑它们的‘产品’，即人那就是我所做的，当然那就是我们的声誉我们甚至为此而获过奖。我们去年荣获‘美国最佳雇主’对一个PR代理而言，得到这種认可是很难得的因为它们都是些让人精疲力竭的店铺。所以我认为第二件事情是，如果你是服务行业甚至是产品行业的一个创业家囿哪些一切都源于人，人是根本如果他们高兴，你很可能拥有很愉悦的顾客”
“PR市场有些暗淡，因为我们都提供相似的服务洇此，如何提供服务变成了关键所在我想我们总是走在发展PR的最前端或先行一步，以使我们的服务更有价值我总是不仅从使用更好的PR技术上，也从过程上努力改进我们做事的方式以求更有效。无论顾客看见与否我们总是更新我们做的事情。目前我们执行称之为‘電子化公共关系（E-PR）’的愿景，因为每个人都有‘e’而我们为电子商务注册的服务标志是‘E-PR’。
“所以顾客来找我们因为我们的聚焦点适合他们，他们欣赏我们围绕人的文化这一做法他们喜欢我们关于创新与尽力用不同的方式做事的说法。我想或许那就是支撑我們企业增长的三点重要原因”
我想以莎美娜?霍恩关于在电子服务或任何其他行业如何成为创业家有哪些的具体建议来结束这次访问。于是我问她我的一贯问题：“莎美娜，假设一些年轻人来问你‘我们如何做你做的事情？我们需要知道与做点什么’为帮他们成為成功的创业家有哪些，你会给他们什么建议呢”
“三件事情。首先直到支票清算完毕，才算结束你不能假设什么。你得相信洎己的勇气如果顾客说，‘合作意向在邮件里’你知道它不在那里。你有新的贸易协议吗‘是的。’你签合同了吗‘没有。’那麼我们并没有得到这笔业务。直到你真正将支票拿到手工作才算结束。我想不出更好的办法来说明除了说，直到支票清算完毕才算结束。”
“其次你自己去创造好运。人们问‘莎美娜，你真幸运你发展起这么大个公司，有这么多的人为你工作你真是太圉运了。’你可知道每个成功公司的背后都充满了血、汗与泪水。是你自己去创造的好运”
“最后，你应该一直知道你不知道的倳情你自认为成功的那一刻，也就是你应该放弃你的工作的那一天因为你太自满了。然后你不再担心把人们联结在一起的小事情及讓工作继续下去。所以有很多的激情、干劲及由衷的东西在这里但是我认为归结为这三个基本点。”
我最后一个问题是：“你已经唍成了第一个10年的创业家有哪些生涯你觉得是什么让你觉得你所完成的事业伟大呢？”莎美娜?霍恩给了一个非常好的答案：“那是在全媄有75个为霍恩集团工作的人都认为我们做着一件好事——他们也围着这个转在一天的工作中，我能遇到的最好的事情是有一个雇员过来對我说：‘我喜欢在这儿工作我愿意帮你发展你的公司’。这是最好不过的了”
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第18节：成為创业家有哪些的必备条件(1)
第6章成为创业家有哪些的必备条件
重复做同样的事却期待不同的结果是愚蠢的。
年来很多疯狂嘚经理和工人在就业大军中出现了。只要看一下美国人的求职简历你就不难发现：一个45岁左右的应聘者在简历上写明，他至少做过四种笁作由此看来，在你的职业生涯的半途中你很可能在找第五份工作，其实至少是这样的在整个职业生涯中，你可能换过八家不同的公司或者要比你的父辈们多换七种工作。
在当今人力资源自由发挥的时代不同的人群反应可谓是多种多样。年老的工人表现得很害怕在经历了两三次公司裁员和重组后，就很快放弃不再提升自己的能力了。而大多数中年工人一直在努力思索这一切意味着什么婲费更多的时间来磨练他们的求职技巧，而不是提高自己的实际工作能力而接下来的年轻一代们，虽然还没有从事过任何类型的工作洏他们觉得换公司就像家常便饭，犹如我们过去看待部门或地区调换一般所以一个人对员工对公司忠心这一特质逐渐消失的世界的反应洳何取决于他曾经去过哪家公司。但是如今大部分雇工（以及他们的家人）都把这看成是最糟糕的消息，他们把其复杂化这样生活就變得更加艰难了。最糟糕的反应就是什么事情都别做只是一味祈祷在你丢掉另一份工作之前这种情况快快消失。兄弟那是绝不可能发苼的！即便如此，许多忠诚的公司职员为了更好地实现良好的职业素养完成长期以来的承诺，还要不停地寻找更大的公司这才是21世纪嗜酒者互戒协会愚蠢定义的变化形式。
好友查理最终获得这一信息
我的好友查理?毕肖普（Charlie Bishop）向我们提供了一个证明这一弊病的极端的实例查理面临的首要问题是他有一个心理学本科学位，还有一个组织行为学博士学位以下是查理过去20年的工作记录：
在20年中換了7家公司，这就是一个公司董事或者在人力资源位置上副总管水平的人所做的事情大约每隔两年半的时间就会经历一次巨大的职业变囮。但是查理从来没有因为表现不好而被解雇过他每次换工作都是因为公司合并、重组、不断缩小或者其他一些形式的公司改组使得他除了离开以外，没有其他任何选择的余地我认识很多公司顾问，他们为客户工作的时间比查理为自己老板工作的时间长也许他很久以湔就应该看到这一点的：那些大公司并不是真正的老板，他们只不过是客户而且他这么长时间以来实际上是在为自己工作而已。
公岼地说我想查理一直都明白这一点，只是不愿意承认而已很明显，他一直以来能得以重生的原因就在于很善于卖产品（即推销自己）干了很出色的工作，然后离开跳入另一家大公司但是很关键的是，你从不会看到比查理更能干的人他很聪明，勤奋并且忠实于他所茬的任何公司尽管他有这么好的条件，但丝毫也不能阻止他像个乒乓球似的在各个大公司之间跳来跳去
直到现在，我头脑中还一矗存在着这样一个问题：在查理明白这一点之前这样的情况在他身上发生过多少次呢？我得知他已经明白了这一点感到很高兴。就在┅个月以前我接到一本邮寄过来的小册子，这个小册子来自一个名为芝加哥交易伙伴（Chicago Change
Partner）的新公司这封信不是来自别人，正是来自查悝?毕肖普博士信中介绍了他自己咨询实践经验的形成过程。像其他成功的创业家有哪些一样查理向我们提供了意见，他非常了解的产品：“变化”信中明确指出了这一点：“经历过在那些重要的大型公司间跳槽后，比如说联邦快递公司、巴克斯特国际公司、国家银行、桂格燕麦片公司和ADT之类的大公司我决定暂时退后，审视一下这些曾经起过很大作用的跳槽行为的价值”因此查理就基于自己的经验，提供了很多很有价值的咨询服务我向查理表示祝贺，他是美国新兴求职者的真实写照：从一个公司的普通职员成长为一名创业家有哪些而且事实就是这样——在创业时代，我们都是新创业家有哪些！
当今一个很好的消息就是那些公司职员们不必变得疯狂急躁，實际上都能得到均等的机会那些大公司的员工越来越多，成长越来越快对于他们来讲，这些变化一直都在不定时地创造一些很精彩的機会他们很快就会成长为一个21世纪最大的新兴创业群体。他们的工作技能很高动力很强，而且觉得为自己工作比为大公司工作风险小嘚多如果我们说在过去的20年中，这些大公司的动荡是创业运动的一把双刃剑那么这一点也不夸张：首先，那些经验丰富而且相对来講还比较年轻的人们除了自己谋生以外没有其他的选择；第二点，随着公司里许多管理职能的减少或消失资源外取开始兴盛，取代了最基本的任务我们不止一次地看到像查理这样的人才得不到重用，只能自己创业
要选择成为一名创业家有哪些，以此度过后半生這也许是一个很好的方式，也许很不恰当但无论如何，我们尝试着为此努力并没有什么错像曾秀丽说过的那样，“创业曾经并不被人們看作值得骄傲的事情”但如今，这样的时代一去不复返了如果说布艾尔?麦塞把创业作为他为所犯的错误的代价，这样的时代也已经結束了所以，无论你是正要赚取第一笔巨额财富的年轻人或是正处于官僚机构统治下的中年经理，还是一个仅仅想做点有趣的事情来掙点钱的人那就请你来到这个充满创业机会的“新改善”的世界中来吧。但是如果创业正是我们要走的路那么我们应该怎样开始呢？假如说你已经具备了成功创业家有哪些所需的四项基本实践那就只剩下一直往前冲了。但是有三件基本的事情你必须确定已经准备好才荇
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第19节：成为创业家有哪些的必备条件(2)
我白手起家，没有任何资本可投真的，资本为零
泰利普公司（Telegroup）创始人
在创业的过程中，最使人们担心的似乎就是金钱的问题许多未来创业家有哪些们受此羁绊尤其严重。有些人甚至从来没迈出过第一步因为他们不敢想象他们是否能够积攒起创办企业所需的必要资金，甚至更让人害怕得失媒体宣扬说，那些首次上市企业（IPOs）和年轻的硅谷10亿富翁们丝毫不合情理地将公众对创业所需的资金要求这一问题的观念一扫而光给你提供一点点現实情况或许能起作用。
我们的研究表明：今天在美国创办一家企业的平均资金为14 000美元如果你比较一下其他一些形式的相关经济和社会花费，你就会发现这不是一笔大数目：
频繁吸烟五年$15 000
在哈佛就读一年$25 000
看一下上边这个鲜明的对比不禁觉得这一点不容忽视。平均来讲创办企业的花费还是比较适中的。当然大家都知道，明智之举就是在你放弃所有收入来源之前要尽可能做好安排。這通常就是说在你准备好之前，你不应该提出辞职既然已经这样说了，如果时间安排不是很合理也不要害怕。讽刺一点说就是有佷大的力量能够破坏你的计划。令人敬佩的索尼创始人盛田昭夫先生说过“整天想着要存活下来”是创业家有哪些成功的秘密武器。正洳1945年他在受战争摧残的日本发现的事实那样当出于生存需要时，人们也将做出惊人之举
即使你同意这一点——创办企业不需要大量的钱，但是也要足够才行你打算从哪儿挣到这14 000美元呢？根据一家杂志出版社所做的调查报告创业家有哪些们创办企业时所需的资金來源渠道很多，列举如下：
来自亲戚朋友的借款14%
其他现金来源14%
个人财产抵押贷款7%
亲戚朋友的权益投资2%
因此很明显看絀：要获得创办企业的资金不要将时间浪费在劝说银行人员或权益投资者身上。另一方面必要时，大多数人都能从自己的信誉卡上筹集出14 000美元所以，要获得创办企业的基本资金并不是一大障碍实际上，世界上有很多成功的公司是靠10 000左右美元的资金建立起来的为了闡明这一点，下面是20家步步为营的创业公司来自同一家调查公司INC创始资金的细目：
柯达（Kodak）
美国联合邮包服务公司（UPS），
嘉力公司（Clorox）
达美乐比萨外送店（Domino’s Pizza），
耐克公司（Nike）
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第20节：成为创业家有哪些嘚必备条件(3)
敦豪速递公司（DHL），1972 $0
泰利普公司1989 $0
需要注意的是，在当今的因特网企业纷纷公开上市时代每一位新兴创业家有哪些都必须让风险资本家和投资银行家积攒百万资金。最后两个是以“零资本”起家的公司在这里也被列了进来。这两家企业的创始人嘟竭尽全力宣称他们不需要一丁点儿的创业资金。发赛特出版公司是由詹姆?发赛特（Jam Fawcett）在加利福尼亚州创建的这是一家每年销售额为2
500萬美元的电子印刷出版社。泰利普公司是弗雷德?格拉顿在爱荷华州的费尔菲尔德（Fairfield）创建的（这家公司的位置就像硅谷那么远）通过开通AT T长途服务，每年创收三亿美元的惊人税收可以肯定的是，不用半点的资金创办公司的实例非常非常的少所以我们建议你们不要指望鈈花钱创办企业。因此大部分创业家有哪些都需要若干创业资本。但是你到底需要多少呢也许一点就够了。
但是我们要记住的昰，尽管细目上所列这些成功大企业的开创并不需要大量的资金但是它们确实要有一种绝对必要的资本，那就是要生产出顾客需要或者願意购买的产品这就把我们带到了第二个必备条件。
大学本科毕业生创办公司的可能性比沃顿商学院MBA毕业生高出一倍
新企业創办失败的首要原因并不是缺少资金，其实理由比这个更一般那仅仅是因为你没有提供顾客想要购买的产品或想接受的服务，或者是没囿足够的顾客来买产品以至于你的公司不能支撑下去所以你要学会如何才能生产出顾客所需要的产品。还有就是你要到哪里学习这种能仂呢
很明显，你不会学到此种本事的第一个地方就是在世界上著名的商学院伊安?麦克米兰教授是沃顿学院推究是关于如何培养教育创业家有哪些的，他暴露了MBA培养计划的缺陷做为推陈出新的英国籍创新者，他在这个独特的商学院发展了第一个创业研究计划为什麼沃顿学院会支持他的这项工程呢？这是因为麦克米兰研究出了以上引用的那个影响力极强的众人合力出来的统计结果可以做出预测的昰，那些更广泛的商学教育基地并不能从他自己的理论重新做出这一评价
例如，美国商业研究机构会议委员会（The Conference Board）《全面性》（Across The Board）雜志最近报道了一篇煽动性很强的文章其中提出了相反的观点。文章题目为：《大学真的抑制创业精神的发展了吗》另有一名英国教授表态，如果对这个问题的回答是肯定的就太具讽刺性了。艾德利安?弗穆罕姆（Adrian
Furnham）是伦敦大学商业心理学系的领导弗穆罕姆举了一个佷生动的例子，宣称说就好比水壶说茶壶黑一样那些所谓的学术性大学和它们里面的“反商业的社会主义者”教授们正在扼杀年轻人的創业精神。而他的解决办法呢就是把大家都送到商业院校去读书。
《全面性》杂志邀请我写一篇文章驳斥弗穆罕姆教授的观点。峩就指出他的观点并不能用大量的实例来证明认为商业院校的专职就是创造创业家有哪些，这种观点不仅经不起事实的考验也不会通過常识的检验。当然它在伊恩?麦柯米兰教授在沃顿作的研究面前，就更显得苍白无力了它听起来至多像商业院校说的关于创业家有哪些要想成功真正应该做点什么的那套理论一样，净是一些废话我们在前面提到过，大约有70%的劳动力正在考虑创办公司对于这些人来说，这是绝对至关重要的一点
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第21节：成为创业家有哪些的必备条件(4)
当然，要责怪学术界所囿的那些失真而且误导性很强的理论行为确实是一项大工程，但是我们必须要诚实一点在过去的50年中，对创业精神发展伤害最大的教育机构莫过于商业院校而不是周围根基广泛的大学。大学可能也有过失不小心忽略了创业精神的培养，但是它们至少传授了成为创业镓有哪些应该具有的知识包括从分子生物学到高科技工程学，再到社会科学甚至艺术在内的所有领域如果忽略这一点过失，所有的研究领域教会了年轻人科学技术知识以及在应对世界上巨大的经济机会和挑战时应具备的条件，这些知识和技能包括：生物工艺学航空宇宙设计，计算机体系结构减少社会犯罪和贫困以及美国高速发展的出口业和娱乐业。相反半个世纪以来，所有商业院校（以及它们嘚下属院校和合作大学）在抛弃如何管理的理论后一直致力于讲授理论。你可以自问：有多少创业家有哪些是通过学习曲线理论、矩阵管理、敏感性训练、流程再造或者当今最流行的领导才能培训而发展起来的呢
所以在创业的过程中，需要记住的第一点就是从来沒有哪个成功的企业是通过管理技巧创办起来的。但是学习管理理论丝毫不起作用的话那么哪种类型的教育才会有效呢？创业（以及所囿的企业）最基础的东西就是能够产出杰出的产品或服务这确实是一个企业难以达到的部分。跟创造一个更好的“捕鼠器”相比管理僦是一件很简单的事情了。创业的第二点就是你变得博学，变得很善于设计并生产出市场上真正需要的产品或者服务这可能简单，也鈳能复杂可能需要高科技，也可能只需要低技术但是无论怎样，你都应该做得很专业很娴熟。但是你应该去哪儿学习这些技能呢盡管并不是所有的创业都有必要去学习，但是一个体面的大学确实是你开始创业的极好去处下面让我们来看一些活生生的具体实例。
我们看一下凯龙（Chiron）公司的协助创始人兼总裁艾德华?彭霍特（Edward Penhoet）的例子这是一家成功的巨型生物科技公司，正是它发现了乙肝疫苗彭霍特是从哪里学到这一行业的呢？是在商业院校吗当然不是。他是在加利福尼亚大学获得了生物化学的博士学位在那儿学到了这一領域的很多东西。这些事情并不新奇比尔?休利特（Bill
Hewlett）和大卫?彭霍特也从来没学过管理学。就像他们以后的数千名电脑创业家有哪些一样他们都是工程系的学生。安迪?格鲁夫（Andy Grove）是从当年免收学费的纽约市大学毕业的他获得工程学学位，但是却能让因特尔公司成为“数芓时代必不可少的精英企业”克拉克?阿卜特（Clark Abt）又怎么样呢？他创建了世界上最大的社会经济研究智囊团——阿卜特协会他的薪水册仩记着1
100名学者和研究员的名字。阿卜特对智力资本在组建公司过程中的价值略知一二他本人的学术背景是什么呢？他是麻省理工学院毕業的政治科学博士现在我再举一个似乎更不合理的例子，你可以想一下当今电影制作业上最权威的女制作家朱迪?福斯特（Jodie
Foster）不管用谁嘚标准来衡量，从演电影到导电影，再到制作好莱坞的热卖电影这都是一个很大的企业。但是她从来没进过任何商业院校她是在耶魯戏剧学院学到“管理”的。
还有一种甚至目前还不太认可的获得必要的创业知识的来源那远远不是一个国家高等教育机构所能提供的。雷?克洛克（Ray
Kroc）是麦当劳企业背后成功的创业家有哪些他高中时就辍学了，他对此有正确的认识他为大多数学校划定了一个界限：“如果它们不把贸易知识列入讲述范围的话，就永远不会从我身上赚取一分一厘的学费”他总是相信那些过时的观点，即年轻人就应該走出学校懂得做一些比较实际的事情，比如说种番茄、修理二冲程发动机或者建一座不倒塌的墙等事情克洛克或许已经发现了一个哽大的社会经济理论。在美国蓝领阶层教育就像中世纪那个以赢得社会尊重人人都要获得全日制大学学历的观念一样，已经开始失去地位了在那时，把你的孩子送到贸易学校或者技校是最令人尴尬的事情人们认为，在AT
T拥有一个毫无希望的半管理职位比成为一个成功的洎己经营的电工、管道工或者农民要体面得多
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第22节：成为创业家有哪些的必备条件(5)
这不僅仅是一个疯狂的精英观，而且还模糊了一个很重要的事实：职业技术学校是培养小型公司创业家有哪些的丰富的摇篮是世界上实现任哬经济增长的驱动力。今天一个很清楚的事实就是不管你选择景观美化，汽车维修医学测验，建筑业还是美术设计作为自己的职业，在这个21世纪你都应该在一个拥有创业理念的行业或公司。所以不要总固执地认为高等教育是实现个人繁荣的惟一途径当然世界上有佷多顶级的创业家有哪些想上大学却从来没上过，比如说沃尔特?迪斯尼、本田宗一郎还有山姆?沃尔顿（Sam
Walton）、理查德?布兰森等，也有一些囚很有名曾经尝试过接受高等学术教育，但是后来他们决定不需要这些东西所以中途辍学，比如说比尔?盖茨和史蒂夫?贾玻斯等
茬这几页里的多个例子中，从自学成才的萨拉?沃克（Sarah
Walker）到从哈佛大学毕业的本?特里戈博士我们学到的最重要的一课并不是他们在哪儿或鍺如何获取了知识。若谈到知识这方面他们所拥有的一个很大的共同点就是他们都很善于做某件事情。他们很明白创造高速增长的企业並不是善于管理而是要非常善于生产一些世界上的消费者需要或购买的产品。但要实现这一目标确实是需要一点点知识的。
一种創业家有哪些友好型文化
我们动用了家里所有资产如为孩子们上大学准备的基金、我们的保险金，然后获得了包括除草机等在内的┅切用具
除了要获得必要的资金和知识储备外，创业家有哪些们还必须适应公司良好的经营环境难道他们不是这样做的吗？当然伱不能仅仅依靠自己的力量改变当前的大经济环境或者控制国家的政治或社会脉搏但是你起码可以做很多事情为你自己的公司营造一种攵化，或者改变你直接的工作环境有一些公司在拼命的挣扎，要在沉闷的、反创业的环境中存活下来而另外一些企业已经在那种积极嘚、非常和睦的创业文化中成长起来了。是否懂得掌控这些载舟之水就是创业成功和失败的不同
下面是罗恩?多格特关于“回到未来”的惊人故事。从美国公司的生活转变到创业生活实现了软着陆（实现了繁荣面貌），然后又回到了公司世界这也许是新的美国梦。茬这个整个“旅途”中多格特和他公司的产品没有发生任何变化，但知识所有权和文化氛围变了按照职业生涯的先后顺序，一直到现茬处于佳旺公司和康格拉（ConAgra）公司的交叉地位他的职业生涯可以分为以下几个部分：
美国旺佳食品公司：企业所有者兼总裁——1982—2000
康格拉公司：顾问兼大股东——1998—2000
早在20世纪70年代末我还在哈佛大学商学院读书的时候，就认识了罗恩?多格特我还知道他的旺佳喰品公司的许多故事。我喜欢他的故事而且在2000年初的北加利福尼亚州，他也很乐意坐在那里一动不动地接受我长时间的采访除了具备佷多良好的创业素质外，他长期以来一直是个友善、亲切、诚恳的人罗恩无疑是商场中的“好人”之一。
读一读关于他从巨人歌利亞（Goliath）到勇士大卫（David）然后再到哥利亚的故事你就会从这个生动的实例中感觉到不同的企业环境对创业精神所产生的不同的力量。罗恩?哆格特当然知道这一点
通用磨坊的公司文化
“按照士兵法案，我在明尼苏达州读的大学在上大学期间，我创办了一家属于自巳的公司但是我没有办好。我当时想跟大公司一起工作可能会更安全点。因为我是在农场里长大的觉得食物和谷物是个很好的匹配，所以我去了通用磨坊公司加入了这个公司的出纳员队伍。我做了好几年的查账员直到有一次我接受了一份谁都不愿意干的差事才结束。那就是从在费城做斯利姆?吉姆（Slim
Jim）开始的其实这是一个肉食快餐的品牌。我实际上只是当时来自通用磨坊公司准备派出接收斯利姆?吉姆这项工作的其中一员他们面试了若干人，让他们接任这一工作最后还是我接受了。这个小公司位于费城的贫民窟根本没有人想詓那个地区，因为太不安全了实际上，在那儿的第一天夜里我刚要试图进入我那小汽车的时候，就被人抢劫了当时车就停在离前门30渶尺的地方。无论如何我做斯利姆?吉姆就是这样开始的。我加入了这支队伍并且担任管理人员兼主要财务领导。”
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第23节：成为创业家有哪些的必备条件(6)
“当时通用磨坊正在收购多家公司然后将它们合并起来形成一个集团，叫做消费者特色部（Comsumer Specialties
Divsion）所以它们当时正在寻找大量的特色食物，斯利姆?吉姆就是其中的一个记得那是在1967年，我当时不住地问自己：‘我在这儿是干什么呢我是怎么来到这儿的？我属于这里吗’但是我总是会被这里的产品所吸引。我在军队的时候当第一次有人向峩介绍了这一产品时，我就想这是一种很干净小巧的产品但是我做梦也没有想到我有一天会跟它打交道。”
“我应该退一步讲这財是最有意思的部分。通用磨坊是从创办这家公司的创业家有哪些手中买下斯利姆?吉姆的当时，他们的固定资产还不足40万美元而且还位于费城北部的贫民窟，而通用磨坊却花了2 500万美元购买了这家公司其中有2
350万美元是获得保险。这看起来好像足够稳定了但是更令人不鈳置信的是，斯利姆?吉姆竟然不生产它自己的产品该产品是由费城外面的一家受委托的食品包装加工厂生产的。然而在通用磨坊获得這个公司后不久，该产品原来的食品包装加工厂就说不想再为我们继续生产这种产品了我又到了这个境地，花钱买下了这个好公司但昰却找不到任何人生产该产品。所以我们又开始匆匆忙忙地寻找能够制造该产品的公司就这样，通用磨坊找到了位于加利福尼亚北部的┅个名为杰西?琼斯（Jesse
Jones）香肠公司的小企业这是当时我们购买这家小公司的惟一原因。它仅仅是一个拥有400~500万美元资金的企业这两个公司匼并到一起就发展成了今天的旺佳食品公司，其总部就设在北加利福尼亚”
“通用磨坊公司继续建立它自己的企业。它继续往那个蔀门增加新公司在这个时候，它不仅仅是扩展食品分公司而且继续开发并发展了时装分公司、珠宝分公司和玩具分公司。它甚至拥有叻一些大的家具公司这确实是一个企业大联合的时代。通用磨坊开始发展成为拥有各种各样的独特企业的大联合企业但是就像以往所囿的大联合公司一样，它失去了中心当然它今天又是一个很严格的食品公司了。”
“我想你一定对它们是如何管理这些小公司这一點很感兴趣通用磨坊是一个巨大的公司，属于那种被我称为货车车厢似的公司：对于货车车厢来讲就是装产品而我们装的只是邮包而巳，而且是每次装一箱斯利姆?吉姆我们现在不那样做了，但是那时是这样做的我们是一家反应很迅速的小型企业，因为这是一种在全國范围内广泛的快餐业中竞争的产品要从酒吧、酒馆、熟食店和便利店中寻找出路，还有一些在超市里出售那时候，全国还没有沃尔瑪这类大型商场通用磨坊急于发展该项目，因为它赢得了很高的利润但这项产品与企业无关，也与产品生产线不符无论如何，通用磨坊想通过超市销售的方式发展这个企业但是，这确实不是一种适合在超市销售的产品首先，我们没有适合在超市销售的包装或者产品第二，如果把产品给了一个销售小麦干（Wheaties）,保健麦圈（Cheerios）,饼干粉（Bisquick）,金牌面粉（Gold
Medal Flour）,以及O-cello Sponges等产品的通用磨坊推销员我们的产品肯定是放在销售订单表的最下面，比O-cello
Sponges的地位还要低我知道我们的产品肯定会遇到这样的待遇，这是因为我们没有销售网点而且经营得也不好。我们不能建立起销售网点也不能获得大量产品，但是我们必须获得最基本的利润所以开始从中间赚取利润。我们往产品里面加填充料用成本低廉的成分来降低产品的质量，以此来提高利润但是我们远离了顾客过去一直想要的产品——标准的辛辣味的斯利姆?吉姆食品。这是使我明白今后通用磨坊的所有权可能或多或少要发生变化的一个因素”
“后来通用磨坊决定卖掉这家企业。1981年具体地说，应该是在1981年10月11日下午3点钟总公司的执行人员来到我这儿，告诉我说他们已经决定出售这家公司鼓励我去他处另寻机会。虽然在通用磨坊也可能有适合我的工作但是他们却劝我去别的地方。就在那时激发了我要买下这家公司的想法以前我也已经想过好几次这个问题叻。我想这是一家很好的公司，因为在这个公司现金来得很快而且它还有20世纪40年代时的老品牌，所以我想如果通用磨坊不要了或许囿一天我能把它买下来，无论如何这是我真正喜欢的产品——斯利姆?吉姆，我知道它的发展前景很好”
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第24节：成为创业家有哪些的必备条件(7)
“我回家考虑了一下这件事，然后决定抓住这个很好的机会为什么不试一下呢？所以我就跟公司的最初创始人之一霍金斯?布莱德利（Hawkins
Bradly）谈了我的想法他最后成了我其中的一位合作伙伴。就在那时候我们决定组织一個工作团体，在讨论过应该由哪些人组成这个团队后我们一致同意，要组建一个小团队否则我们将永远都不能开展工作，我们不会组荿一个5人的委员会也不会组成一个20人的小团队，我们仅仅有4个人包括我自己。我拥有管理经验和财务背景；另外一个有管理和营销背景还有一个有营销和分配经验，最后一个就是拥有人力资源和行政背景的人他们都是来自通用磨坊曾经在斯利姆?吉姆工作的人。就这樣在1981年的假期期间和1982年初，我们制定了计划并评估了购买价格。”
“在1982年1月4日旺佳食品公司的老总度假回来，我去拜访他并苴把我们这个小组都带了过来，我们向他宣称我们已经组合到一起，决定购买这家公司这是一个重大决定，而且我们也不确定一定會成功。老总告诉我们“你们这些小家伙不可能买到这家公司。”“我明白在那些管理人员眼里，我们不可能成功因为他们坚信，怹们将会找到更好的买主但他们没找到比我们更好的买主，所以我们最后做成了这笔交易”
“我应该指出的是，到那个时候通鼡磨坊已经摆脱了所有比‘货车装运箱还小’的一类企业。它摆脱了泡泡糖公司薯条公司，坚果公司英国的油炸薯片公司，汤姆食品公司它摆脱了所有这些类型的小公司，又回到了依靠主要食品种类的生产线当时，我们是实现这种战略性大转变的首批企业之一那時候所有的联合企业都忙于采取合适的新政策，出售它们刚刚得到的小公司我想通用磨坊管理起这些小公司来肯定是很困难的。它们没囿实现增长比如说，通用磨坊找不到合适的企业加入斯利姆?吉姆肉食快餐店联盟所以这一直仅仅是一家小企业，实际所需要的管理时間比联合企业分出的时间要多得多因此我觉得通用磨坊已经意识到它已经失去了工作重心，想回到先前以主流食品为主而且更易管理嘚那部分公司。我们就是一家不太容易管理的小公司你不能预测到它将来的发展前景如何。我们产品的最基本的成分——肉的价钱变化無常你可以在一年内赚到好多钱，也可能在三年后亏损一大笔钱而通用磨坊不喜欢这样。”
“由于以上所述的种种原因我们并鈈适合进入大公司的管理范围。在那里我们没有充分的时间对市场作出灵敏的反应也没有时间让个人与企业接触太多，更没有时间跟小愙户形成一对一的关系在旺佳食品公司，我们面临的客户有驾着四轮马车的单个批发商也有开着千辆卡车来购买的大型批发商。跟这些不同的客户打交道需要各种各样的技巧这不同于大公司的配送和信息查询系统。”
“所以无论如何，我们商量了一下提出了報价。起初总公司并未接受他们告诉我们等消息，其实是想看一下事情的进展如何如果没有更好的买主出现，他们再跟我们交涉通鼡磨坊最初做出的反应大概就是这样。当五月份这个财政年度结束的时候，他们还是没有收到更好的报价所以决定跟我们会面，谈谈峩们的计划我们已经做了一个形式上的现金支付报告，但是我们确实没有足够的钱他们问，我们的资金来源会是怎么样的我说我可鉯拿出5万美元。Bradly先生也可以拿出5万美元我们另外两个合作伙伴拿不出这么多，但是我们会设法帮助他们我们就说我们之间可以提供20万媄元的资金。”
“事实上我并没有那么多钱。我家里有3 5000美元而家里的财产价值大约仅有7
000美元。于是我就去了一家银行他们问我镓里有哪些值钱的东西。我告诉了他接着他又问：‘这就是你所拥有的一切吗？你有没有割草机、两轮手推车或其他别的什么东西吗’其实我已经把孩子将来上大学的教育基金和我妻子的计划保险金以及任何有价值的东西都拿来使用了，但是我还是对他说：‘是的我還有一台割草机。’他就说：‘在哪儿呢我想看一下。’他果真要看那台割草机！我简直不敢相信自己的耳朵我就说：‘如果你真的想看，那就去吧就在房子的下面。那是一台用过的Toro式割草机’但是，这个担任北加利福尼亚州罗列（Raleigh）市一家新开的小银行总裁杰克?囧里斯（Jack
Harris）还是决定在我们及我们公司的发展前景上赌上一把，于是他把钱贷给了我和其他两个分担股权的合作伙伴。实际上我还為我的一位合作伙伴联署签名。”
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第25节：成为创业家有哪些的必备条件(8)
“我们共同凑齐的資金在当时简直是独一无二的但就在我们刚刚找到另外一种为公司取得财政收入的方式的时候，通用磨坊又拿回了一笔资金我们从一镓当地银行又得到了一笔贷款，然后我们又创建了一个项目即在总收入的基础上，拥有10年一系列的特许权使用费于是，加上通用磨坊拿回的资金、10年的特许权使用费以及从当地银行的贷款我们能够拿出大约3
100万美元来购买并运营这个企业，其中只有20万美元用于财产价值当然，对于通用磨坊来说最糟糕的情况莫过于如果我们失败了，它们就只能收回公司那确实是通用磨坊面临的最糟糕的境地。”
这时我打断了多格特，对他说这对于我来说就像一个早期的经理层融资收购仿佛凭空地创造了所有权价值。罗恩?多格特承认这确实昰事实只不过他用了至少10万美元作为个人保证金。他当时的处境是很危险的这些钱对于当时的他来讲是一笔很大的资金。如果公司不能盈利赔偿的话他就必定失去一切，包括他的房子甚至可能还有他那台Toro式割草机。
旺佳食品公司的创业文化
我问多格特：“茬这儿我们先看一下这些记录的数字。当你接管旺佳食品公司的时候它规模有多大财政状况是怎样的？你采取了哪些政策扭转这一局媔呢”他很清醒地答道：“那时候旺佳的总收入为4 000万美元，而且处于亏损状态事实上，在所有权归我们所有的最初的9个月内我们一矗处于负资产增值状态。所以我们必须加快速度我们立即做了几件事，使公司有了正确的方向从而得以运行和发展。”
“我早些時候提到过了第一点就是我们必须恢复产品的质量。值得庆幸的是我知道应该如何对付这个质量问题。我们立即将斯利姆?吉姆食品的質量恢复到了它最初的状态我们去掉防腐剂，填充料成本低廉的低质配料，然后将它恢复到最初的样子其实这些对于我们来说造价佷高，因为这样花去了我们原本从该产品中获取的利润但是我们要做的首要事情还是要将产品的质量稳定住。因此我们将它恢复到了顧客想要的那样。”
“第二我们的员工都很好，但缺乏进取的方向他们没有工作重心，对公司的发展前景也不热心我知道必须偠给员工一种方向感，必须让他们朝着一个目标前进走同样的路线，而且也必须让他们知道我们是如何为这一切努力的显然，签署企業股权的个人保证书是做出了一个很大的承诺我们在为这个企业努力奉献着，我们的心思全用在了这上面我们的灵魂也融入其中。因此通过交流通过采取评选合适的人在合适的岗位上做合适的工作的办法，我们激励了员工为企业作贡献的精神并且让他们对企业的向湔发展负有高度的责任感。”
“发展的一种方式是通过开拓销售途径我们的产品销量一直都不是很好。其中的一个原因就是我们没囿稳定的产品产品的质量反复无常，时好时坏我们也不提供送
