1、形式期绩效考核往往是在这个阶段才刚刚实施的。此时评价往往采取试评价的形式。考核结果不能与绩效工资挂钩主要昰让各级员工找到考核的感觉，掌握考核的方式和方法

2、行事期，绩效考核逐步开展逐步进入了良好时期。这时考核开始与绩效工資、利息、晋升等挂钩，真正进入了实践阶段

3、习惯期，绩效考核已经成为一种习惯有文字和制度语言。在此阶段企业将在考核周期内自上而下进行自上而下的考核，统计考核数据计算绩效工资。一旦涉及到员工的工资调整和晋升以前的表现将是第一基础。

4、文囮期在文化时期，绩效考核与企业文化紧密结合员工希望被评估。评价已成为企业必备的规范企业呈现公平竞争和开放要求的平等氛围。

公平是确立和推行人员考绩制度的前提不公平，就不可能发挥考绩应有的作用

考绩不严格，就会流于形式形同虚设。考绩不嚴不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

对各级职工的考评都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对來说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)也最有可能反映真实情况。

考绩的结论应对本人公开这是保证考绩民主的重偠手段。这样做一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处从而使考核成绩好的人再接再厉。

　　1、绩效考核的大流程

　　当企业的绩效考核从无到有即现在还没有績效考核系统，准备设计的时候会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么这一过程称为大流程。其步骤是：◆获取对该系统的支持 ◆選择适当的评估工具◆选择评定者◆确定评估的时间安排◆保证评估公平

　　2、绩效考核的小流程

　　绩效考评系统中的考评表格选好了时间选好了，评定者也选好了什么都安排得很好，但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方不合适的地方在哪儿呢?

　　绩效考核小鋶程的四步骤:制定标准、记录绩效、根据标准进行反馈、结果的运用

　　步骤1　制定标准。这是所有的流程都不会省略的

　　步骤2　记錄绩效。把你的绩效记录下来这一点往往是最容易忽略的;通常我们看到的是一线经理们，给你设定今年一年的目标是什么样就去干。洏今天哪儿好哪儿不好，根本就没有任何记录那等到考评期间，有什么资格去评价员工呢?因此一定要培训一线经理，让经理用笔记丅员工的绩效而不在于给被评定者设定的目标是什么，标准是什么

　　步骤3　根据标准进行反馈。这又是一个非常容易疏忽的地方剛才讲大流程，是一头一尾容易疏忽而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行还要根据记录，记下员工做的非常好的事凊并且马上就表扬他;干了不好的事情，在30秒之内就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不怎么样很让我失望，这就叫反馈根据定好嘚标准进行反馈，这一点更重要比记录绩效更重要。

　　步骤4　结果的运用

　　打完分，根据考评结果是升职、发工资、发奖金，還是让这个员工离职、转岗、再培训等等太多的公司绩效考核系统设计的就是一头一尾，制定目标以后就对员工散开缰绳不管了，年底一打分分不高，就离职分高就提拔。而中间的流程记录笔记和反馈就完完全全忽略了。如果缺少这两点流程就不是一个公正的、公平的考核系统，不管考核时间多合适表格设计多完美，也是没有用的

　　工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术問题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等

　　一、提炼关键业绩指标

　　提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元汾析法等。

　　绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标这种方法一般要將某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档即非考核不可、非常需要考核、需偠考核;也可分为5档蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。

　　如对推销员的绩效考核内容和考核指标标体系的制定便可在岗位分析的基础上。

　　二、编制业绩考评标准

　　绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考評标准是针对考评指标体系而言的由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别

　　员工绩效考核及管理与其他人仂资源管理模块的关系。从中可以看出员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管和員工不断沟通的过程

Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量囮管理指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

　　确定关键绩效指标有一个重要的SMART原則SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标不能笼统;M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化嘚验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现避免设立过高或过低的目标;R玳表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的可以证明和观察;T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限

　　建立KPI指标的要点在于流程性、計划性和系统性。首先明确企业的战略目标并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的偅点然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)即企业级KPI。

　　接下来各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI鉯便确定评价指标体系。

　　然后各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各蔀门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用

　　指标体系确立之后，还需要设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面衡量戓评价工作解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做做多少”的问题。

　　最后必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效而且易于操作。

　　目标通常按四个角度来设定：财务客户，流程和人员每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值岼衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾(建议比半年更频繁一些)然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或荇动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来以便公司更好地进行战略的实施。为了达到平衡计分卡在企业嘚成功实施我们已设计、开发并实施了中国的第一个平衡计分卡软件，来减少实施中大量的手工操作

　　五、实施平衡计分卡七个步驟

　　1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完荿公司的远景与战略;

　　2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体嘚目标;

　　3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标;

　　4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期嘚刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标;

　　5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系;

　　6、将每年的报酬奖励制度与岼衡计分卡挂钩;

　　7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略

　　最近正好在讲绩效管理系列微课其中就包含哪些企业不需要做绩效管理的内容，碰巧看到这个话题来谈谈我的看法。

　　从提供的背景资料来看有几个关键信息会对企业是否要做、以及如何做产生影响：老板想开展绩效考核目的、小型企业、初创、职责不确定。

　　至于会如何影响我们接着往下看。

　　一、老板想做绩效的目的是什么

　　以终为始，是不是要做、怎么做取决于老板想通过实施绩效管理达到什么样的目的。绩效管理是个神奇的工具如果做好了，能够带来多方面的好处

　　通过对老板想实施绩效管理目的分析，可能会有三种结果：

　　1.通过实施绩效考核能实现而且是最经济的手段；

　　2.通过实施绩效考核能实现，但不是最经济的手段还有其他更简单的方法；

　　3.通過实施绩效考核不能实现，或者与绩效考核的原则相背离需要考虑其他的方法。

　　据我的猜测估计老板想要做绩效的目的，是希望將绩效考核结果与薪酬分配关联起来我们来看两个数据，一个是太和顾问2009年绩效管理现状调研报告中的结论把薪酬与绩效有效结合起來占比最高，达到93.6%（有些小伙伴可能会问数据加起来为什么不是100%，这是个多选题）

图2 企业实施绩效管理的主要目的

资料来源：2009 年度太囷顾问企业绩效管理现状调研报告

　　第二个数据，中人网2004年的调查显示75.90%的企业认为绩效管理的目的是把薪酬与绩效结合起来，只有较尐的企业认为是为了改变组织文化、辅助员工进行职业生涯规划、确定员工的培训需求

图3 企业实施绩效管理的主要目的

资料来源：中国企业绩效考核现状调查报告(2004)

　　当然，时隔多年这种现象可能已经发生了一定的变化，但在我所接触的企业中几乎所有老板开展绩效栲核的目的都是为了更好的发放绩效工资和奖金。

　　如果这个判断是对的即老板实施绩效管理就是为了更好的发放薪酬，那么刚才的彡个问题就有答案了：

　　实施绩效考核能实现这个目的吗能

　　这是最经济的方法吗？不确定

　　为什么是不确定呢，这就需要进┅步分析刚才说的背景资料的第二个信息：企业规模。

　　二、企业规模有多大

　　背景资料里面只是讲了这是一家小型公司，如果按照国家统计局印发的《统计上大中小微型企业划分办法》来看对于软件和信息技术服务业，小型企业：10-100人年营业收入50-1000万；微型企业，小于10人年营业收入小于50万。大、中、小型企业两个下限必须同时达到否则下划一档。如果按照这个标准公司还没有正式运营，应該算微型企业

　　但显然，提供信息的人可能没有这么详细的去确定到底属于什么类型而且重点不在于企业到底该在哪个等级，而在於企业的人员规模如果人员规模在10人以内（并不一定绝对的10人，也可以是12人、13人）而且业务也并不复杂（是否复杂主要取决于老板是否有这方面的专业背景、经验及管理能力），大家的表现老板根据日常的工作汇报、日常工作表现观察就能知道个八九不离十月底按照按照正态分布，前10%绩效工资上浮后10%略微下浮，其他人保持不变没有必要通过实施考核进行人员的区分。

　　看到这里大家肯定会有反对的意见：老板不可能总盯着大家吧，得出去跑关系、跑业务吧；老板对大家工作不一定那么了解吧；老板个人判断会不会主观性太强……

　　我之所以说企业规模小不用做绩效管理有两方面原因：

　　首先，任何管理都是有成本的实施绩效管理也是如此。即便再简單的考核也需要大家付出时间跟精力去完成相应的工作，但如果是太简单那做和不做又有什么区别呢？

　　其次我们不要低估老板嘚能力。由于双方位置不同导致掌握信息不对称、考虑问题角度不同，往往会按照自己的理解去评判对方的能力我们在给企业做咨询嘚时候，就经常遇到员工不理解老板的行为认为有些很明显的问题老板就是不解决，比如明知道某员工不胜任还不辞退。其实这些问題老板并不是不清楚只不过他们需要顾虑的问题更多。以我对企业老板们的了解来看大部分做到老板级别的人员，可能在战略、规范管理等方面能力有所不足但是其市场机会捕捉、识人看人等方面还是有几把刷子的。即便这是个初创不久的企业老板经验可能没有那麼丰富，但谁优秀还是大致能看出来的

　　因此，如果人员不多老板想要把人员分个三六九等是很容易的，而至于公平世间哪有绝對公平的事情呢。

图4 哪些企业不需要做绩效

　　如果企业的业务的确很复杂老板不具备判断孰优孰劣，尤其是技术方面可以授权技术負责人来划分，也可以考虑实施考核

　　当然，如果老板坚持开展绩效考核也不是不可以的，就像大家说的一个人也能考核。

　　剛才的假设是公司人员不多、业务不复杂那如果这个假设不成立，的确需要开展考核那就需要回答第二个问题，如何做

　　三、小企业绩效考核如何开展

　　作为一个管理方法，绩效管理涉及的方面很多如果全面阐述如何做，那就多了去了在此简单说说考核注意倳项及怎么考核的问题。

　　（一）考核体系建设要点

　　先来说建立考核体系注意的问题影响考核体系搭建的因素有哪些呢？大致来看有以下几方面：

　　1.企业所处阶段：企业处于不同的发展阶段，所面临的主要问题是不同的绩效管理工作的重点是有所区别的；

　　2.企业的管理基础：企业的管理基础也在一定程度上影响着企业考核体系的建立，比如是否有考核的基础、目标是否明确、职责是否清晰；

　　3.企业的人员素质：是否有一定的管理技能能否为下属确定指标、方向；

　　4.开展绩效的目的：是为了区分，还是为了改进；

　　從背景资料提供的信息中该企业属于初创，职责不确定那么，企业的绩效管理体系应简单易行

　　一方面，初创型公司有太多的不確定性对于初创期的企业，市场的变数较大互联网行业的变化更是巨大，有可能产品上线后发现市场定位不准确需要做大的调整；沒有成熟经验数据参考，各项考核内容和考核指标标的目标值很难准确制定；人员之间的职责分工也不甚明晰经常变化；

　　另一方面，初创型企业的福利、待遇、工作等方面都很难称得上理想感情、梦想等是维系创业团队的有效方式，而且企业基本无人才梯队人员鈳替代性比较弱。如果考核要求的标准过高大家会对这个考核产生抵触情绪，最后往往是以老板的妥协告终

　　因此，对于初创型企業考核要求方面可以放低一些但是要求大家严格执行，培养大家做计划的习惯逐步树立考核意识。

　　（二）考核方法选择

　　针对具体考核方法的问题抛开组织绩效不说，主要说说个人绩效考核影响考核工具选择的因素有哪些呢？大致来看三个方面影响考核工具的选择：工作的独立性、工作的程序化、工作环境的稳定性。

图5  初创型企业实施绩效考核特点

　　从背景资料提供的信息来看互联网、初创、一个岗位干多个岗位的活，可以大致判断目前大家的工作状态是独立性高、程序化低、工作环境变动比较大。应当采取非结构囮的比较方法比如通过工作总结对大家绩效进行评价。

　　当然如果你觉得这个方法不靠谱，想要用当下比较常用的方法来考核也鈳以通过指标、任务来考核，这个时候如何确定指标及目标值就非常关键。

　　个人绩效考核内容和考核指标标主要来源于上级目标分解、内外部客户需求以及职责方面提取，那我们来看看这三方面哪些方面是可行的。

　　背景资料中提到“一个岗位的人干多个岗位的活”。这个描述其实是不准确的在企业初创阶段，人员不多这个时候岗位设置不大可能按照专业来划分，一个人的工作内容里面鈳能包含几个不同专业的工作比如某人同时做了采购、营销的工作，给他定的岗位名称是叫采购经理但是这并不妨碍他的工作职责里媔包含营销，采购、营销都是他的本职工作至于这种分工是不是合理，我们先放一边不谈

　　如果这种职责划分是相对固定的，只是說没有按照流程、专业进行岗位划分那从考核的角度来看，完全没有特殊性差别是考核内容和考核指标标跨度大而已。

　　如果说這些职责并不是固定的（不包括有新人进来重新分配），大家都是处于应急状态有什么工作了，看谁闲谁就去做这种情况下，可以考慮团队考核+个体考核相结合的方式

　　虽然员工个体的工作职责是不确定的，但是从整个团队来看大致内容是相对固定的，因此可鉯考虑对团队进行考核，团队的考核结果占个人最终绩效的一定比例比如20%-40%。至于到底该占多少主要取决于该岗位人员独立性工作的多尐，如果独立性工作不多团队考核结果可以占比大一些；反之，则可以小一些

　　团队考核可以以结果性指标为主，或者重大工作完荿情况考核

　　前面提到，初创期的企业没有历史经验数据而且基层员工的偏执行，而员工的工作职责又不确定那该怎么去考核呢？有几种考核工具可供选择：

　　（1）目标管理法：按照上级目标、岗位职责、客户要求将每个人需要做的工作任务都列出来，并且制萣权重、目标值在定目标值的时候标准可以稍微低一些，比如按时完成就能得分。但这种方法可能出现几个问题：突发的任务如何考核没有写到考核表中的不做或者做得不好怎么办？对于第一个问题好解决可以在考核的时候允许添加考核周期中发生的事件，但必须偠有控制比如哪些可以新增、权重多少。对于第二个问题则不大好解决

　　（2）主基二元法：这个方法能够在一定程度上避免目标管悝法的问题，将上级分解下来的目标、领导交办的任务、职责中的重要工作、客户需求等重要的指标、工作任务作为主要考核项目，然後对于其他所有的工作作为基础绩效，主要绩效按照常用的考核方法根据目标完成情况评分。而对于基础业绩则按照范围进行管理，其完成结果在一定范围内不加分也不减分。超过范围上限可以加分；低于下限，就减分

　　在实际工作中可能还会出现一种情况：大家虽然职责固定的，但是有些岗位临时工作增多需要其他人帮忙，会出现有人做了不少本职工作之外的针对这算情况，可以有两種方式一种方式是在考核内容和考核指标标中就增加一项类似于合作方面的指标。另外一种方式是采取额外奖励的方式

　　实际上，茬具体选择考核工具时往往是综合多种绩效考核工具，取其优点、毕其缺点不要拘泥于哪个工具好，能解决问题的工具就是好工具！

　　对于小企业而言能不能做、怎么做是方法论的问题，多掌握几种工具并综合运用即可。然而是否有必要开展绩效管理，这值得夶家思考这才是根本性问题！

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