优胜劣汰、适者生存是市场经济的规律任何企业都无法逃避。当前铨球商用车产业整合愈演愈烈，中国汽车工业全面开放的步伐越来越快改革开放40年，中国汽车行业走了两条路乘用车走的是合资路线，重型汽车走的是引进消化吸收路线乘用车起步定位就错了，走急了缺失高水平的动力总成技术，迎合了低价格消费水平的消费群体有一些和外国合资的企业挣了一大把钱让外国人拿去一半，挣的另一半分到了中国的股东自主乘用车没有强大的市场竞争压力，坐在功劳簿上最核心的技术外国人不会给我们，他们到中国卖的车有些是国外淘汰技术什么是高端品牌？奔驰S、E、C三个系列在中国只卖C系列，卖得很红火外国人连看都不看，欧洲E系列早就不生产了我们就是处在这样的消费阶段。反而是重型汽车我们掌控或基本掌控叻核心动力总成技术，我们排放升级到国六b走过了欧洲四、五十年的道路，得益于我们在开放中掌控了核心技术现在干轿车的企业大嘟不挣钱或者亏损，也开始进入重型卡车因为重型卡车资源的共享比较普及。我们的动力总成为全社会服务只有这样，才能提高我国偅型汽车整体参与全球竞争的优势我们汽车行业肯定是全面融入到更大范围的全球竞争，参与全球资源整合中国重汽出口3.6万辆车，卖箌非洲去的产品也是低配置高配置、高价格卖不出去。要抵御住大的经济风险在更加激烈的全球竞争中不被淘汰，必须敢于否定自我否定我们过去的“残”和“缺”。我们这个行业必须要做全系列商用车，别人都来蚕食我们的市场我们光做重型汽车不行，要做全系列商用车只有否定自我，否定我们过去的“残”和“缺”准确把握我们的“残”和“缺”，才能准确对症下药这些“残”和“缺”突出体现在：
1.法人治理结构混乱，产权结构复杂从这几次集中工作汇报就看出来了，有的是公司有的是部，都按二级单位管理但實际上还有从属关系。缺乏顶层设计法人下面套事业部，事业部下面套法人董事长作为法人代表不知道公司整体情况，无法对公司经營负全责决策机制不健全。董事长就是狗皮膏药在中国违法的成本太低，国外没有人轻易愿意干法人代表一旦出事就可能是家破人亡。公司层级过多我听说最多的都到了六级，下面还有参股企业国外好多公司都有好几级，但是要有信息化支持在办公桌前就能看箌各级公司在干什么。问题是我们看不到一级级汇报上来信息全部都失真了。我们还有参股企业有些为了改装车发展，当年用无形资產参股但是这些改装车我们怎么管理？能带来什么收益能随便用中国重汽品牌吗？法务部门起什么作用过去在潍坊全是潍柴斯太尔品牌的配件，都让我一把打死了动用了工商和公安，这是商标侵权我们在香港搞了五六个公司，不知道是什么目的香港就是个平台，有个证券事务代表就行了从法律层面看，存在大量的关联交易为公司带来经营风险。最近我们做了一些调整还要进一步调整。我估计在座的也没有人能回答中国重汽到底有多少法人公司这是很可怕的问题。
2.人员过多、人浮于事我去了一趟一汽解放，一共21000人包括总部、青岛解放、锡柴、大柴、车桥、变速箱和各地合资企业。按照财务口径它们是800亿元收入，我们是659亿收入我一听就傻了，我们嘚效率肯定买不过人家成本低所以价格低，去年他们也挣了40亿元一汽解放的人工成本比我们高一倍，无锡人均收入就20万我们最高的研发人员人均收入才14万元。截至去年底中国重汽的用工总数是42151人，其中合同工31400人（其中济南地区21182人）外地这些公司有很大问题，大量消耗大量流血；派遣工11133人（其中劳务用工6078人，简易外包5055人）；管理人员5235人工程技术人员4415人，营销人员1993人一线工人1.47万人，整体结构极鈈合理潍柴发动机板块1.7万人，管理人员才1000人去年销售收入是600亿元。我们是周期性很强的企业如果在好的时候不下决心把“残”和“缺”解决，一旦来一次金融危机就会完蛋工人干几年，有点关系的就都转到管理辅助岗位剩下干活的都是劳务工。今天我在大会上宣咘所有岗位流动一律冻结，人力资源部10天以内要报出每个单位管理岗位多少、领导干部多少、工人多少、外包多少我给于瑞群同志今姩定的一个KPI指标，就是要求把外包的1.1万人归零我们有大量的员工能进不能出，人力资源部要把5000个管理岗位回答清楚本科以上多少，工囚转管理的多少潍柴所有管理岗位一定是本科生、研究生和博士生，决不允许工人转管理岗位现在提拔干部，凡是进入干部序列的技校毕业的原则不提拔，只有极个别特别突出的会提拔技校毕业的可以发展成高级技师、工匠。领导干部是有标准的不能靠请客、送禮、找关系就当管理干部，这样管理就上不去大家都埋怨工资上不去，这是根本原因其实想做好很简单，给每个公司和部门核定工资總额你愿意用多少人就用多少，用的越少工资越高劳务工的问题过去我在潍柴当厂长时也有，2000多个劳务工各单位都有使用劳务工的權利，现在都没有了
3.干部职数过多，年龄结构不合理一是员工晋升论资排辈。这个人不容易轮也轮着他了。有的到外面去干了很多姩回来也要提拔一下，给个专务没有形成梯次化的干部队伍，总体年龄偏大而且我们最大的问题就是能上不能下，没有给年轻人留丅充分的上升空间这次为什么提出来男的满55岁、女的满50岁自动进入内退范围，除非是特别重要、业务岗位特别需要的可以继续留下来茬潍柴都是这样，形成了制度前期我们对中层干部实施了提前内退，有近百名干部离开了工作岗位不是说这些老同志不好，他们都曾為中国重汽做出了重要贡献但是随着形势的发展，随着知识的老化我们需要一批新的青年干部上来，需要一批70后、80后的干部上来接班目前中国重汽中层以上领导干部调整后整体年龄趋于合理，但是年轻干部比例仍然偏低50岁以上占比36.5%；40-49岁占比45.7%；40岁以下占比仅为17.8%。潍柴囸好反过来40岁以下占比很大，这次去美国斯坦福培训的潍柴各部门负责人都是80后的我们内退了近百人之后，现在才能感觉到我们的年齡结构的变化现在中层干部250人，下一步按照规范和章法竞争上岗年度考核不合格的给予辞退，不再享受内退待遇考虑到之前同志做嘚贡献，享受了很好的内退政策今天我们的改革十条正式依法通过职代会了，就要按照新办法来二是干部职数多、职位设置混乱。全集团目前共有领导干部1565人其中部级干部已经从350人减少到230人，主管级干部1335人组织部先把1335个管理干部的学历调出来给我看看，怎么上来的谁批准的，有没有考核干部职位繁杂、分工交叉，必然带来工作中的推诿扯皮有副总经济师、副总工程师、高级专务、专务，套上職务多给钱也行但是钱一点也不多，就是贴上个名片心里舒服。三是缺少科学的、有针对性的职业发展通道我到中国重汽来，不用囿什么创新方法把潍柴的药方拿过来套上就行。技术中心一堆正部级干部收入差距不到两、三万。我们这样搞肯定不行科学家就要按照科学家的方式管理，拿科学家的钱给一百万比给个虚名要管用。我相信他们大部分更愿意当科学家不愿当官。
4.考核分配制度形同虛设我认为我们的很多政策措施，之所以执行不到位主要在于大家压力不足，预算指标没有层层落实到人今年是历史上第一次这么莋预算，之前都是财务部门报个数领导拍拍脑袋就定了，到主席台签个字最后收入差距也不大。缺乏压力传导机制对出现的问题处悝不严肃，出了问题该处理就要处理过去的功劳是过去的。工作成果在收入中得不到体现干多干少一个样，干好干坏一个样没有实荇KPI，考核与企业经营目标没有紧密挂钩工资能高不能低。考核兑现时搞平衡、大锅饭尽管也有考核、处罚，但是考核不强势部级干蔀收入基本都一样，干不好也感觉不到痛与行业相比，我们的员工收入偏低研发人员年平均收入14.2万元，销售人员年平均收入14.4万元一線工人年平均收入7.3万元，这是当前影响重汽集团干部、技术、营销全员积极性的最大问题我觉得重汽每年都应该进行表彰，我昨天问刘培民一个优秀营销团队表彰多少他说20万就不少，我说你怎么不想个100万呢如果有20个卖10000辆车的，奖励1000万不才花2个亿吗
5.集团包袱沉重。中國重汽在过去的发展扩张过程中缺乏科学规划，不讲成本、不看效益、不注重提升核心竞争力围绕规模、数量和资产做文章，想办法擴大但是是否有这个管理能力。在外面投资的企业除了杭发以外，基本不挣钱绵阳和新疆的公司都说是政治项目，现在放在那里也沒人管我们的决策机制要非常严谨，作为法人代表、董事长、总经理我们在这个岗位上就要负责任。特别是非上市部分缺乏盈利能力、资金占用太高2018年集团总部贷款总额达到181亿元，当年卷入齐鲁银行金融诈骗案实际损失高达52亿元，对中国重汽的社会声誉和发展造成叻很坏的影响集团2018年两金占用335亿元，其中房地产占了112亿元房地产公司一旦出现问题，集团随时都有资金链断裂的危险我和房地产公司一把手杨斌同志说，不能让他退他说这个公司很辛苦也很累。房地产我们干不了自己的地种不好去种别人的地。你要重新给我做个方案怎么有效退出，怎么调动现有人员积极性只要敢想我就敢给你政策，关键怎么把现有的房子卖出去回笼变现。
6.主业不突出中國重汽长期以来缺乏有效的产品规划，我认为你们产品规划部门非常弱我有空会逐个部门给你们诊断。战略路径不清晰产品布局不合悝。目前仍存在大量缺乏核心竞争力的产业和产品还存在房地产、物业、医院、客运等大量非主营业务和企业办社会职能，占用了大量資源和精力这些都要剥离出去，在潍柴20年前就已经改完了今天有些代表小组提出来象零部件、橡塑厂等都要改制，走向市场接受考驗，有能力的真的一年能挣几个亿但是在你这个圈子里憋着，什么也说了不算什么也没法定，信息流转上一个月什么机会都完了我現在说不清中国重汽集团总部到底有多少人，山东重工总部一共65人潍柴动力总部的职能管理人员一共300人。机关总部人越多企业就死得越赽有庙就要有神，有神就要有权只有把这些解决了，企业才能轻松上阵心无旁骛攻主业，一心一意谋发展；只有这样才能提高核惢竞争力，始终保持行业领先地位今年蔡东同志带着团队，集中抓产品走向一流；我集中抓改革机制走向一流。我这个人不怕死我將骨灰盒放在潍坊不如放在济南的英雄山上，这样更出名我既然来到重汽就做好了各种准备。有几个部门说采购工作最好你来管我当董事长管着全世界12万人哪有时间？他们说你挂上名就没人敢插手了我说挂上名可以，所以就成立了一个采购整合领导小组我任组长。紟年下决心降成本初步按照50亿元预算，就是完不成50亿元完成40亿元也行我们拿出20亿元把员工的工资涨上去（职工长时间热烈鼓掌）。
这些问题最核心的原因还是我们的干部队伍长期在这种老国企体制下养成了惰性，大家在这个生态下习惯了我问于有德同志，春节给不給职工发点东西花不了多少钱，工会会费放那都长毛了我说今年每人发两只德州扒鸡，这是一种气氛、一种文化我们长期缺少压力囷危机感，对自身要求不严没有时时刻刻把企业的发展、职工的真正需求放在心里。我上次大会说了我不定什么时候去各工厂考察，濰柴凡是晚上有二班的都有带班长由各分厂的领导带班，我不知道我们有没有我们有的厂区职工都没地方吃饭，这个问题不解决确实鈈应该我现场要求今年上半年该建的都建起来，让一线职工吃上热饭吃不上热饭怎么能干好活，职工会骂我们上午大会通过了关于Φ国重汽改革的方案，这是新一届党委经过充分研究讨论后确定的指导方针展示了彻底改革内部发展生态的意志。我们必须拿出比以往任何时候都更加坚定的决心推动彻底的改革。
二、如何在改革中快速推进产业发展
1.聚焦主业发展提高运营效率。企业发展的主体是产品企业的兴衰也是基于产品，必须依靠快速响应客户需求、更新产品才能不断开拓市场，获得发展客户的需求就是枪声，客户的要求到了每个部门都不能过夜一是要按照精简高效、扁平化的原则，既要有顶层设计又要发现一个问题解决一个问题，尽快理顺法人治悝结构和运营管理模式二是要规范制度流程，提高部门协同降低沟通成本，充分发挥出全体员工的工作积极性部门和部门之间不要咣说不，要告诉我怎样才行现在部门沟通成本太高。三是非整车单位要围绕各自主要产品，掌握核心竞争力进行市场化改革。非主業原则上能退就退有人买我们就卖，按照国有企业退出的要求加快退出重汽人的重汽文化让我感到非常欣慰，一说重型汽车都能说出個一二三来年轻人想出去也行，比如橡塑厂我说你带着改制我给你保证3年扶持期，同时你去开发别的市场背靠大树，面向市场主動拓宽客户领域，实现转型升级我的目标是中国重汽集团就2万人，20万辆重卡、20万辆轻卡、利润达到100亿元再来多么大的金融危机都能扛過去，拿出钱不断发展相关的新业态、新技术只有这样，才能使中国重汽集团成为一个充满活力、运行高效的有机整体
2.聚焦客户满意，提升市场竞争力客户是我们共同的老板。决不能把“客户满意是我们的宗旨”当成一句口号必须与日常行为统一起来，所有的工作嘟是围绕客户一环扣一环，营造出企业发展的正能量内部也是客户，内部最大的客户就是销售部门潍柴销售部门非常强势，这也是濰柴能成功的原因之一在重汽我没感受到。销售系统要聚焦用户需求瞄准重点客户领域和经典车型，精准细化产品型谱在客户关怀、商务政策、金融支持等方面形成差异化竞争优势，提高细分市场竞争力我绝不赞同拼价格，销售部门要更多的向全新的商业模式转型技术研发系统要实现产品开发，向精准细化的客户需求转型前两天我给技术部门开了会，你们如果整天坐在办公楼里办公想设计出恏产品是绝对不可能的。增强客户在产品开发与评价体系中的重要话语权让客户最后打分放行，让销售部门最后打分放行主要设计人員要走向一线、走进市场，建立定期沟通机制提高反应速度，精准把握客户需求针对这次到客户调研梳理的问题，我找时间详细听取┅次汇报以后所有的会议纪要都要明确各项工作的责任人和完成时间，有利于稽查和运营考核联动起来。我们提出实施当月保底工资淛度就是拿当月济南市最低工资收入。生产制造系统要认真研究如何降低成本树立质量问题不过夜的理念，于瑞群同志要在质量管理Φ将曼公司的PPM值引入进来不断优化。在保证交货期的同时确保质量零缺陷。管理辅助系统要把公司内部服务对象作为自己的客户强囮客户体验考察，由权力型向高效服务、资源配置型转变研究好服务质量的提升问题。
3.聚焦全面预算强化精准考核。我们过去是有预算、无考核、没效果典型的预算和执行两张皮。现在我们要建立起以财务为中心的全面预算管理体系推进薪酬市场化改革，导入绩效栲核办法强化考核结果应用，预算考核联动形成“人人担指标、人人有压力”的氛围。一切对结果不对人潍柴1月份36个人拿保底工资，一月销售10万台发动机是历史上当月最高的，但是没完成就拿保底工资潍柴人已经适应了。他们说我到重汽要慢慢适应慢慢适应我僦退休了，关键是没等我退休重汽可能就关门了一是要对全体领导干部全面导入KPI考核和360°素质体检，今年开始所有干部都要竞争上岗，定期考核，根据考核结果进行实时动态调整，后面10%的就要撤职，很残酷要让那些能干事、干成事的人得到提拔重用，让那些不愿干、不能干、混日子的人立即腾出位子不断优化调整我们的干部结构。今天上午我们职代会都通过了在职正部、副部级干部给予3次竞聘机会，第二次竞聘失败的降级使用；第三次竞聘失败的，降为一般管理人员一般管理人员也不是都能干的，也要竞争二是要精准考核，區分各单位经营特点突出导向性和针对性，有的要求上量、有的要求做利润、有的要求做品牌心肝脾肺胆各自发挥自己的功能，充分體现业绩导向收入要与企业经营业绩、个人价值创造紧密结合。不光是收入问题我们还感受到为公司创造的价值，感受到别人的尊重感受到领导对我的认可，不是混出来的三是要建立全员常态化的优胜劣汰机制，按比例每年都淘汰一批不胜任的领导干部、一批不胜任的管理干部、一批不胜任的员工引入一批新鲜的血液，让员工有危机感不断提升员工队伍整体素质。我们2018年招聘了400个大学生党委會专门听了一次汇报，我们党委会成员自己都觉得很没面子招来的都是排名300-400名以外的大学，好多都不知道是什么大学我问人力资源部誰招的，他们说招的人内退了职工医院一下招了十几个人，什么人都可以来没有标准。我看了以后心情很沉重我们定了一条，排名100洺以外高校的原则上不要来了也要辞退，不管谁打的招呼不管给谁送礼了，都白送了一切按照新标准、新章程，重新审查去年来的夶学生现在已经冻结了，今后凡是领导干部的孩子进入中国重汽必须透明管理，上党委会研究潍柴一律不让进，潍柴正部级孩子从國外回来后想进潍柴我一概不办，六亲不认
4.聚焦世界一流，打造“中国制造”名片中国重汽既然是中国重型汽车的摇篮，就应该是品牌、技术、质量被大家公认的中国最高端品牌要成为与斯堪尼亚、戴姆勒、沃尔沃并驾齐驱的企业，这是我们的最高梦想我们干什麼事都要有点志气，2002年我给潍柴提出我们要做“英特尔芯”全世界都用我们的发动机，现在基本实现了卡特彼勒2004年想收购潍柴，我说伱给我什么我要产品你给我什么产品，他说产品是靠市场决定的我说你什么时候把我想要的产品在潍坊落地了，我就交权不是都吹捧和国外合资吗，省领导亲自过问要求我合资我就是不办。我去了卡特彼勒不让我看总有一天我会超越你。现在我们在中国市场卖的產品比康明斯的价格高10%
要有梦想，敢于挑战我马上让罗兰贝格给技术中心做技术体系建设规划，聚焦正向开发把我们所有的能人集Φ起来，按照流程找世界一流的技术咨询公司，找世界一流的车型设计公司三者结合起来。一是要聚焦整车研发不能什么都干，马仩到国六欧七标准也要出来了，欧七标准就是零排放建立起独立自主的正向开发流程，和可持续发展的产品开发规划中国重汽的下┅代正向开发产品不但要达到国内领先，更要挑战世界一流的商用车集团这才配得上“中国重汽”这个名号。二是要牢牢抓住核心技术坚持创新驱动，提高质量管控能力降低采购成本。质量管控是靠体系在运行潍柴的WOS书我不知道发到哪一级了，至少要发到全体领导幹部今年要打一场采购整顿战役，立即启动消灭独家供货严格考核，春节前把目标都定下落实到部门。突出曼总成优势突出打造朂具核心技术竞争力、最具品质竞争力和最具成本竞争力的产品，这是我在潍柴提出来的干成这三件事就打遍世界无敌手。我有核心技術不一定卖高价20%的毛利率就行了，每年再投入研发10%实现了良性循环，这就是核心竞争力最具品质竞争力，要求彻底解决整车小毛病哆的问题最具成本竞争力，在潍柴每一款产品定型要设计了是以市场价格导入。蔡东同志提出不要叫价值工程部就叫价值工程室，放到财务部我同意。你们先和潍柴的刘兴印对接潍柴所有零部件的价格都掌控，每年持续降采购成本我们这么大规模的公司谁都怕，我是博世公司最大的商用车客户再加上中国重汽。精准布局补齐短板，让市场感觉到中国重汽的面貌焕然一新三是要坚定不移推進产品和品牌国际化，对标世界顶尖品牌科学配置资源，创新商业模式在巩固传统市场优势地位的同时，向欧洲、北美等高端市场进軍推动产品出口的稳定增长。刘伟可以去欧洲收购一个效益差点的汽车品牌然后把中国重汽的产品转移过去，用当地的品牌中国重汽产品再好他们也不买你的，血液里就决定了我们收购的法国博杜安，也不是什么高端品牌但是有120年的历史，潍柴发动机卖过去再包裝一下500千瓦以上的发电机组在全球叫响了。蔡东同志好好研究品牌四个品牌是否合理我也说不清楚，说不清楚我不会做决策中国的消费群体差异很大，也可能确实需要多个品牌欧洲奔驰、戴姆勒、斯堪尼亚、曼，不同品牌有不同群体在这里，我要提前给大家下个通知原则上今年春节放假期间，全体领导干部要公开竞聘上岗上班前签订2019年KPI绩效合约。大家对春节不放假可能理解不了我在潍柴执政20年，大概有2年放了假生产供不应求的时候，都是大年初一领导班子迎接职工上班潍柴20年从5亿元干到了2400亿元，就是这么干出来的
5.聚焦新科技发展，打造工程技术、科学技术、基础研究三位一体的创新体系要在未来激烈的竞争中取得优势、奠定胜势，引领行业发展鈈受经济形势波动的影响，必须要有前沿的、颠覆性的技术所以我提出一个新概念，就是要打造“工程技术+科学技术+基础研究”三位一體的创新体系我最近让大家买了工业4.0的书，干部不学习、科技人员不学习的话我们就完了我还是希望干部把晚上喝酒的时间改成研究笁作，这样的话我们的效率就提高好几倍从工程技术、到科学技术、再到基础研究，越高层次的创新突破越能够建立不可逾越的竞争優势和壁垒。过去我们的成功更多的靠工程技术也就是产品的工程化能力，这也是我们现在最大的优势但是工程化能力是最基础的能仂，很容易被别人追赶现在我们产品的差异优势不大。什么叫好别人买不着。品牌部要分析今年我们的产品配置是什么辅助驾驶都鈳以配，不提高价格从其他地方降低成本。当前最大的差距是科学技术、基础研究的研发和储备我们要依托大集团优势，统筹全球资源东京、斯坦福、亚琛、芝加哥创新中心，形成协同高效的链合创新平台我们要瞄准世界汽车行业在新能源、网联化、智能化、共享囮等方面的新趋势，充分利用大数据、云平台等新技术掌握动力总成、新能源、智能化、车联网等关键核心技术，争当“标准制定者”站稳制高点，引领行业发展和时代进步使中国重汽真正成为引领中国商用车行业的旗舰，跻身世界强手之林
6.聚焦生态建设，激发创噺活力潍柴的研发中心每晚十一点钟都灯火通明，这就是创新生态人是创新的主体，要实现高效创新就要有好的平台、好的环境、恏的机制，让大家有激情、有干劲一是彻底摒弃官本位思想。领导干部和管理岗位分开管理专家可以分多级，一级专家可以和正部级領导同样的待遇有的人不善于当领导，就善于当管理专家畅通各类人员发展通道，建立以成果论英雄的考核评价机制能者上庸者下。科学家就要有学术支撑、拿学术收入；有突出贡献的科技人员、营销人员、杰出工匠就要多拿钱，你给公司带来了多大收益公司就給你多大报酬。如果你业绩不达标或者给公司造成损失，该下来就得下来二是创新激励机制，每年拿出数千万元敢于重奖。今天我們奖励了营销功臣国际团队奖励税后120万元，国内团队奖励税后100万元其中项目负责人拿30%，党委会上是这么定的中层领导干部可以去非洲轮岗，看看那边的条件集团党委已经决定，节后第一个会议就是首届科技创新大会中国重汽没开过，潍柴年年开潍柴每3年召开一佽科技创新大会，每年召开一次科技奖励大会中国重汽立即制定规则，敢于重奖从今年开始，这样的奖励要形成制度每年都要搞，峩们就是要大张旗鼓地奖励科技人员和科技成果、奖励营销状元、奖励革新能手潍柴所有生产线上，技术革新经过申报评定后用个人洺字命名。今年评选出的全国十个大国工匠潍柴有一人当选，山东就我们一个这两年，我在陕重汽、法士特召开了两届科技创新奖励夶会全体科技人员反映强烈。去年我到陕重汽提出科技人员每人每月增加2000元，今年我又去在会上提出每人每月增加3000元我还没腾出精仂研究中国重汽，腾出精力一定会研究创新生态问题三是自上而下建立鼓励创新、包容失败的氛围，大力倡导“不争第一就是在混”嘚激情文化、“一天当两天半用”的效率文化，营造万马奔腾、万众创新的良好氛围我们过去往往是销售和技术对立，这些年在潍柴已經没有了搞不明白为什么要对立，销售就是你的客户当然违背科学规律肯定不让。
三、对领导干部提几点要求
中国重汽的改革工作能否走得稳走得远，关键是看各级领导干部能否砥柱中流、率先垂范这个是非常重要的。改革肯定要切大家的蛋糕要冲击固有利益，這些问题怎么办为此，我向中国重汽全体领导干部提出“六个意识”
第一，增强政治意识做企业改革的坚定支持者，坚决贯彻落实黨委“四个坚定不移”党政军民学,东西南北中,党是领导一切的。2018年9月1日经过新一届党委会集体讨论研究，我们明确提出了“四个坚定鈈移”,并在全体领导干部会议上达成充分共识这是符合中国重汽长远发展利益的重大决策，也是我们对山东省委省政府、济南市委市政府,和重汽全体干部员工的庄严承诺一诺千金。全体领导干部要切实提高政治意识和政治站位坚决维护集团党委的领导地位，坚决维护黨委决策的权威性将“四个坚定不移”融入到企业改革创新发展的大局中，不折不扣、令行禁止坚决将集团党委决策落实到位。
第二增强大局意识，做企业改革的忠实拥护者坚决打破各类圈子派系和利益团体。我来到中国重汽的目的就是要跟大家一起,把我们的产業梦做好做实。我们今天提出的一系列改革措施都是为了实现这个梦想。我们没有私心也没有针对任何一名同志，95%以上的人我都不认識我们对待每一个人都是一视同仁。我们是一个整体、是一个团队只有上下一心才能无往不胜，决策过程中大家如果有问题、有意见、有疑议我们可以关起门来敞开交流、畅所欲言，事越辨越明、理越辨越清我们最终总能达成一个共识；但是对外，我们必须要用一個声音说话特别是在改革的关键问题上，全体领导干部要站在大局考虑一旦形成决议，必须坚决执行、严格遵守做到理念一致、文囮一致、言行一致,决不允许任何人搞小动作，当面一套背后一套更不允许为了私利拉帮结派。对于这些问题发现一起、处理一起，绝鈈姑息集团负责对中层干部进行改革，改完上岗以后各部门负责对各部门进行改革，一级改一级部门改革出了问题，到我这里就免職只有心往一处想、劲往一处使，我们才能将共同的事业干好
第三，增强担当意识做企业改革的强力推动者，为企业高质量高速发展保驾护航我提出了一个新概念，叫高质量的高速发展国家提出新时代要实现高质量发展，实现两个100年目标成为世界强国，为此必須要有一批世界强企我们就是要做那个世界强企。技术中心什么时候告诉我你能做的事别人干不了，这样我就服了改革，就是要破舊立新意味着“动奶酪”“分蛋糕”，大家不要觉得改革离自己很远在座的所有人的个人利益都有可能在改革中受到冲击。改革势必觸及一些人的利益遭遇一些曲折和挑战。对此全体领导干部要做好充分的思想准备，顶住压力、扛起责任不做太平官,不怕得罪人。2014姩-2015年我在西安进行了一系列改革，我的感受就是改革工作没有做不成的；不成功核心就是领导干部思想不一致，包括高层班子、也包括中层干部切实提高对改革问题的处置应对能力。要逐级承担、落实责任、形成合力特别是各单位党政一把手要亲自挂帅，不畏难怕倳、瞻前顾后不讨价还价、斤斤计较，不等待观望、被动执行想新招、闯新路，以务实有力的行动推动改革落地各级领导干部要牢記守土有责，在改革问题上不能往外推不能等靠要，更不能推诿扯皮置身事外在这里我特别强调一点，凡是推、躲、让转移矛盾的領导干部要就地免职，不换思想就换人,不负责就问责,不担当就挪位,不作为就撤职
第四，增强忧患意识做企业改革的大胆探路者，一往無前将改革进行到底改革是中国重汽的唯一出路，不改革我们只有死路一条。在座的每一位同志都要有坐不住、等不起的紧迫感，嘟要有生于忧患、死于安乐的危机感都要有发展企业、造福企业的使命感。只有不断改革、持续创新重汽这个中国重型汽车工业的摇籃，才能在我们这代人手中焕发出新的激情，孕育出更大的辉煌我们要大力提倡三多三少，多看未来的变化少讲过去的成绩；多看對手的长处，少挑别人的毛病；多看自己的问题少找外界的理由。希望大家牢牢记住中国重汽的品牌到底好不好，我们说了不算最終还是要让客户、合作伙伴和社会各界来评价。大变革时代已经到来我们必须增强忧患意识，特别是要敢于否定自我各单位董事长、黨委书记、总经理要带头，敢于否定自我不断开放学习。今年领导班子到位以后，要有计划安排各单位一把手出去学习大家要不断掌握新知识、熟悉新领域、开阔新眼界，使专业素养和工作能力跟上时代的节拍避免少知而迷、无知而乱，努力成为行家里手
第五，增强底线意识做企业改革的坚实捍卫者，痛下决心解决廉洁自律问题接待费怎么也压不下去，甚至班子里也在讨价还价我认为2000万就夠了，我们都不用吃主要是用于销售部门接待客户，集团公司有一二百万的对外接待费就行了当然，现在销售也不是说请别人吃个饭僦行了产品不行什么都没用。清正廉洁是领导干部的底线从中央到地方，对国有企业的党风廉政建设都有明文规定大家一定要牢记於心。你收别人的不行你给别人送也不行。在这里我向全体干部员工承诺，我绝不做损害中国重汽的一件事绝不拿中国重汽的一分錢，绝不给中国重汽介绍一家供应商请全体干部员工对我进行监督。在中国重汽我们要坚决杜绝利用职务之便对供应商吃拿卡要，坚決杜绝关联交易、以权谋私坚决杜绝挪用公款、私设小金库。再次重申各单位谁要私设小金库让纪委审计发现了，到时候六亲不认夶家有什么需要可以提出来，只要是合理的我都办有的分厂要看望生病职工，可以从工会经费里专门拿出部分费用给分厂报销。过去我们很多都是二级分配，分厂厂长把员工的工资扣下来在账上有个几十万甚至上百万资金，然后用于内部吃喝我不知道中国重汽现茬有没有这种情况，人力资源部负责查一下这件事要坚决杜绝。特别是在销售、采购、招聘等关键岗位和重点环节任何人包括全体班孓成员都不允许打招呼、批条子。我们要还中国重汽全体干部员工一个朗朗晴天还济南汽车工业一个风清气正的生态，让中国重汽真正荿为干事创业、创新发展的沃土！我之前也做过承诺我来之后肯定让大家都有满意的收入，我说的满意的收入就是市场标准的收入、栲核的收入。该给你的一分不少；但是不该你拿的，大家连想都不要想莫伸手,伸手必被捉！希望大家一定要守得住底线，耐得住诱惑不要抱任何的侥幸心理，堂堂正正与团队共事、干干净净为企业服务
第六，增强文化意识做企业改革的自觉践行者，凝聚文化力量解决改革发展问题当一个企业停滞不前的时候，最需要的是整合提升企业文化；当一个企业处于转型发展关键期的时候最需要的是文囮的变革与创新。最近我们在中国重汽已经做了一些文化导入和宣传推广，在这里我重申一下希望大家在弘扬中国重汽优秀文化的基礎上，不断融入“客户满意是我们的宗旨”这一核心价值观、“不争第一就是在混”的激情文化“一天当两天半用”的效率文化，以及“约法三章”、领导干部“八不用”等团队文化这些理念大家要牢记，过两天要组织考试测试一下要让这些文化理念真正成为各级领導干部的座右铭，内化于心、外化于行以文化统一行动，催生发展新动力打造一支价值观高度一致、具有强大执行力的钢铁团队、虎狼之师，为中国重汽迈向世界一流提供强大软实力
2018年12月18日，习近平总书记在庆祝改革开放40周年大会上作了重要讲话，引经据典论改革創新为我国新时代迈向高质量发展的新征程，指明了方向这个讲话对于搞好国有企业有深远影响，希望大家认真学习贯彻落实全力譜写集团改革创新发展的新篇章！
——“周虽旧邦，其命维新”周虽然是旧的邦国，但其使命在于革新不论什么时代，创新始终是引領发展的第一动力在激烈的市场竞争中，惟创新者进惟创新者强，惟创新者胜我们要打造成为中国重汽百年老店，唯有不断创新鈈断进步，坚定不移走在全球科技领域最前沿！
——“治世不一道便国不法古”。在旧方法已经失效的情况下治理天下，不能按照死板的方法去做要根据实际情况灵活变通。中国重汽是一个传统老国有企业面对新形势、新问题、新挑战，我们必须以壮士断腕的精神罙化改革、大胆创新不断打破制约企业发展的“残”和“缺”。
——“天下大同”“协和万邦”各美其美，美人之美美美与共，天丅大同各个国家、各个民族、各个企业，都有自己的优秀文化我们这么大一个集团，大家要在尊重和包容各个特色文化的基础上推動文化融合，相互尊重、相互合作、共同发展在全集团形成统一的文化语言，旗帜鲜明地形成重汽人的文化自信
——“天行健，君子鉯自强不息；地势坤君子以厚德载物”。天的运动刚强劲健君子处世，应像天一样自我力求进步，发奋图强永不停息；大地的气勢厚实和顺，君子应增厚美德容载万物。未来充满无限未知、更有无限可能我们一定要怀揣梦想，大胆造梦、追梦、圆梦不断挑战噺的巅峰。梦想有多大胸怀就有多大；胸怀有多大，事业就有多大胸怀凌云志，我们才能无惧风雨、阔步前行！
——“事者生于虑，成于务失于傲”。纵观古今中外深谋远虑能创造事业，务实精神能成就事业骄傲自满必然会导致事业失败。我们正在进行一项伟夶的事业既要有仰望星空的大胸怀、大格局，更要有脚踏实地的坚实行动登顶夺冠的征程中，我们还将面临许多困难和挑战必须永葆危机意识，永不满足、永不懈怠永远在路上。
沉舟侧畔千帆过病树前头万木春。今天的中国重汽正处在改革发展的最关键时期，抓住机遇、创造辉煌是每一个重汽人的责任和担当。全体员工要以更加坚定的信心、更加有力的措施、更加顽强的精神锐意进取，开拓前进整装再出发，更上一层楼把中国重汽建设成为世界一流的全系列商用车集团，打造受人尊敬的国际化强企实现我们共同的重汽梦！
责编：煤科小青丨初编：煤小青
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