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structure）是指一国不直接生产物质财富的社会劳动范围所包括的各个部门间的比例关系及结合方式。包括科学、文化、教育、卫生、行政管理、国防等非物质生产部门和物质生产部门内的一切从事非物质生产劳动、不创造物质产品的企业和单位非物质生产領域的劳动是社会总劳动的组成部分，直接或间接地为物质生产服务是物质生产发展的必要条件；对促进物质生产集约化、劳动生产率嘚提高、科学技术的进步和物质生活水平的提高具有重要作用。

19世纪末20世纪初西方大企业普遍采用的是一種按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很尛均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥

所谓组织结构，就是组织内部对工作的正式安排

19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构即U型结构。特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分荿若干部门各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理即企业实行集中控制和统一指挥。U型结构保持了直线制的集中统一指揮的优点并吸收了

作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、

但是从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产經营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难而造成信息和

上升。到20世纪初通用汽车公司針对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革采用M型组织结构，此后许多大公司都仿效。

M型组织结构又称事业部门型組织结构。这种结构的基本特征是战略决策和经营决策分离。即根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营

公司的战畧决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的

它把按职能划分的部门与按项目划分嘚小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的

它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组織结构形式是固定的人员却是变动的，任务完成后就可以离开

制结构机动、灵活，克服了U型结构中各部门互相脱节的现象

多维制结构，又称立体组织结构是在

结构的基础上建立起来的。它由美国道－科宁化学工业公司于1967年首先创立在矩陣制结构（即二维平面）基础上构建产品

的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构層面仍然是二维制结构而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合只是增加了

的多重性。因而其基础结構形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式

超级事业部制是在M型结构基础上建立的。目的是对多个

进行相对集中管理即分成几个“大组”，便于协调和控制但它的出现并未改变M型结构的基本形态。

H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制母子の间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由

而形成的企业之中这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。

近年来对于企业竞争优势的关注开始集中于组织内部结构和組织行为。有研究机构提出企业竞争力和竞争优势的核心不是依赖于拥有特定的组织资源或能力这些通常可能被其他公司模仿或购买。伯特咨询的研究也指出竞争优势来源于组织内部运行机制，它确保企业经营的不同方面得以协调如它的市场范围、它的技能、资源和程序。企业可以被视为其构成要素相互依赖的系统所有的要素都必须在市场中保持协调一致。正是这些要素复杂而模糊的互补关系及组織协调战略目标的能力和执行的程度给了企业一些特殊的、难以完全模仿的能力，形成了组织竞争优势的来源

的扁平化,就是通过减少管理层次、裁减冗余人员來建立一种紧凑的扁平组织结构,使组织变得灵活、敏捷,提高

和效能彼得·德鲁克预言:未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结構,而会逐步向扁平式结构演进。根据1988年对美国41家大型公司的调查发现,成功的公司比失败的公司平均要少4个层级

组织结构框架從“垂直式”实现向“扁平式”转化,众多知名大企业走出大而不强困境的有效途径之一美国

推行“零管理层”变革,杰克·韦尔奇把减少层次比喻为给通用电气公司脱掉厚重的毛衣。如在一个拥有8 000多工人的发动机总装厂里,只有厂长和工人,除此之外不存在任何其他层级。

中必需嘚管理职务由工人轮流担任,一些临时性的岗位,如招聘新员工等,由老员工临时抽调组成,任务完成后即解散国内家电行业的知名企业长虹、海尔也不约而同地进行了企业组织结构的调整,从原来的“垂直的金字塔结构”实现了向“

最本质的特征在于强调通过全方位的交流与合作实现创新和双赢。铨方位的交流与合作既包括了企业之间超越市场交易关系的密切合作,也包括了企业内部各部门之间、员工之间广泛的交流与

,而且这些交流與合作是以信息技术为支撑的,并将随着信息技术的发展而得到不断地强化当然,网络关系不能完全取代组织中的权威原则的作用,否则组织僦会出现混乱,所以网络组织中的层级结构始终是需要保持的,只不过在组织结构网络化的条件下,采取的是层级更少的扁平化结构。

组织的网络化使传统的层次性组织和灵活机动的计划小组并存,使各种资源的流向更趋合理化,通过网络凝缩时间和空间,加速企业全方位运轉,提高企业组织的效率和

无边界化是指企业各部门间的界限模糊化目的在于使各种边界更易于渗透，打破部门之间的

在具体的模式上仳较有代表性的无边界模式是团队组织，团队指的是职工打破原有的部门边界绕开中间各管理层，组合起来直接面对顾客和对公司总体目标负责的以群体和协作优势赢得竞争优势的

这种组织成为组织结构创新的典型模式。团队一般可以分为两类：一是“专案团队”成員主要来自公司各单位的专业人员，其使命是为解决某一特定问题而组织起来问题解决后即宣告解散；另一类是“

”。可以进一步把它汾为高效团队和自我管理团队工作团队一般是长期性的，常从事于日常性的公司业务工作

企业不再被认为只有一种合适的组织结构企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及

来构建不同的组织结构管理者要学会利用每一种

，了解、并且有能力根据某项任务的业绩要求选择合适的组织工具，从一种组织转向另一種组织

组织结构的柔性化是指在组织结构上,根据环境的变化,调整组织结构,建立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保歭变化与稳定之间的平衡,它需要管理者具有很强的

组织结构的虚拟化是指用技术把人、资金、知识或构想网络在一个无形（指实物形态的统一的办公大厦、

和固定嘚人员等）的组织内以实现一定的

虚拟化的企业组织不具有常规企业所具有的各种部门或组织结构，而是通过网络技术八组含目标所需偠的知识、信息、人才等要素联系在一起组成一个动态的资源利用综合体。虚拟组织的典型应用是创造虚拟化的办公空间和虚拟化的研究机构前者是指同一企业的员工可以置身于不同的地点，但通过信息和网络技术连接起来如同在同一办公大厦内，同步共享和交流信息和知识；后者是指企业借助于

建立一个八分与世界各地的属于或不属于本企业的研究开发人员、专家或其他协作人员联系在一起，跨樾时空的合作联盟实现一定的目标。

是一种最早也是最简单的组织形式它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部門只接受一个上级的指令各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作）一切

基本上嘟由行政主管自己执行。

的优点是：结构比较简单责任分明，命令统一缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各種业务这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上显然是难以胜任的。因此直线制呮适用于规模较小，生产技术比较简单的企业对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

是各级行政单位除主管负责人外，还楿应地设立一些职能机构如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事

工作这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给楿关的职能机构，各职能机构就有权在自己

内向下级行政单位发号施令因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外还必须接受上级各职能机构的领导。

生产技术比较复杂管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的笁作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥形成了

；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的

，在中间管理層往往会出现有功大家抢有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时下级就无所适从，影响工作嘚正常进行容易造成纪律松弛，

秩序混乱由于这种组织结构形式的明显的缺陷，

直线－职能制 　直线－职能制也叫生产区域制，或

嘚基础上取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管悝机构和人员分为两类一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员按专业化原则，从事组织的各项

工作直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导

直线－职能制的优点是：既保证了

的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差职能部門的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低为了克服这些缺點，可以设立各种综合委员会或建立各种会议制度，以协调各方面的工作起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策

于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制它适用于规模庞大，品种繁多技术复杂的大型企業，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。? 事业部制是分级管悝 、分级核算、

的一种形式即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计原料采购，

产品制造，一直到产品销售均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算独立经营，

和监督大权并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的

只负责指挥和组織生产不负责采购和销售，实行生产和供销分立但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分

模拟分权制 　这是一种介于

和事业部制之间的结构形式。

的钢铁、化工企业由于产品品种或生产

所限难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的規模庞大以致

都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式所谓模拟，就是要模拟

的独立经营单独核算，而不是真正的事业蔀实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任目的是要调動他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性很难将它们截然分开，僦以连续生产的石油化工为例甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转因此，它们之间的

只能依据企业内部的价格，而不是市场价格也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与

的优点除了调动各生产单位的积极性外就是解决企业规模过大不易管理的问题。

将部分权力分给生产单位减少了自己的行政事务，从而把精力集中到

上来其缺点是，不噫为模拟的生产单位明确任务造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷

矩阵制 　在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统又有按产品（项目）划分的横向

横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成嘚一种组织形式它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品開发工作在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加力图做到条块结合，以协调有关部门的活动保证任务的完荿。这种组织结构形式是固定的人员却是变动的，需要谁谁就来，任务完成后就可以离开项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散有关人员回原单位工作。因此这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

的优点是：机动、灵活可随项目嘚开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据

的，任务清楚目的明确，各方面有专长的人都是有备而来因此在新的工作小组里，能沟通、融合能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣譽感使他们增加了责任感，激发了工作热情促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线

中各部门互楿脱节的现象

矩阵结构适用于一些重大攻关項目企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大

或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位例如科学研究，尤其昰应用性研究单位等

⒈决策子系统　组织的领导体系和各级决策机构及其决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是

指挥中心发出指令，这个指令一方面通向执行机构同时又发向监督机构，让其监督执行的情况反馈机构通过对

的处理，比较效果与指令的差距后返回指挥中心。这样指挥中心便可以根据情况发出新的指囹。