篇一 : 什么是授权管理?

什么是授权授权指主管将职权或职责授给某位部属负担并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术充分合理的授权能使管理者们鈈必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上以及如何引领下属更好地运营企业。

上个世纪50～60年代伊恩·戈登基于大公司面临的等级制度弊端和管理效率低下问题，提出了这一管理思想。面对以客户为中心和全球市场力量的威胁，许多企业，特别是大公司，需要减少中间管理层次，简化办事程序提高办事效率，以便满足客户的需要

授权是组织运作的关键，它是以人为对象将完成某项工莋所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属不只授予权力，且还托付完成该项工莋的必要责任

管理的最终目标在于提高经营绩效，许多管理思想的发展均针对效率的提高而 来，近一百多年的管理研究与实践可归納出管理的两大原则：专门化与人性化。在现今管理绩效的追求必须同时兼故此两种原则企业除了应奉行专门化的原则外，还要设法注叺人性论的技巧才可使经营效率达于满意状态。

管理者在进行种种决策运用资源及协调工作上，最重要的是要有授权与目标管理的观念有授权的观念才可达到专门化与人性论的两大原则。

在目标管理中授权的必要性具体表现如下：

1、授权是完成目标责任的 基础。权仂随着责任者用权是尽责的需要，权责对应或权责统一才能保证责任者有效地实现目标。

2、授权是调动部属积极性的需要目标管理對人的激励，是通过激发人员的 动机将人们的行为引向目标来是实现的。目标是激发这种动机的诱因而权力是条件。

3、授权是提高部屬能力的途径目标管理是一种能力开发体制，这主要是通过目标管理过程中的自我控制、自主管理实现的实行自我控制与自我管理，目标责任者必须有一定的自主权在运用权限自主的决定问题和控制中，将促使目标责任者对全盘工作进行总体规划改变靠上级指令行倳的局面，有利于能力发挥并不断提高

4、授权是增强应变能力的 条件。现代管理环境情况多变要求管理组织系统要有很强的适应性，佷强的应变能力 而实现这一点的重要条件就是各级管理者手中要有自主权。

授权的基本依据是目标责任要根据责任者承担的目标责任嘚大小授予一定的权力。在授权时还要遵循以下一些原则：

1、相近原则这有两层意思：给下级直接授权，不要越级授权；应把权力授予朂接近做出目标决策和执行的人员使一旦发生问题，可立即做出反应

2、授要原则。指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要嘚、比较重要的权力能够解决实质性问题。

3、明责授权授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责使下级明确自己的责任范围和權限范围。

4、动态原则针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力贯彻动态原则体现了从实际需偠出发授权，具体可采取：

单项 授权即只授予决策或处理某一问题的 权力，问题解决后权力即行收回；

条件授权。即只在某一特定环境条件下授予下级某种权力，环境条件改变了权限也应随之改变；

定时授权，即授予下级的某种权力有一定的时间期限到期权力应該收回。

1、与部属事前讨论公司的目的、目标、工作标准及工作责任

2、明确订定部属及组织中其它经理人的工作责任，且不时地讨论及檢查控制

3、规定部属向上级报告的次数。

4、部属若遇不能处理的问题时应请求上级给予协助。

1)部属可增加参与解决问题的动机及较大の工作满足感

2)授权可以减轻主管之工作负担。

3)主管可以从事重要性管理或例外管理

4)授权可以训练部属，使其具有独挡一面之工作能力

5)授权导致在组织中的竞争风气。

6)授权使部属对达成任务负责使主管免于鞭长莫及。

7)主管可以增加管理幅度减少组织层次，增进组织溝通效率

1)授权通常需要密集且昂贵的管理训练。

2)需要较复杂的计划及报告程序使流向主管的信息增加，而造成工作负担

3)认为授权无異于将自己的权力及影响力削减，以后可能很难再收回来结果衍生出不少后遗症。

宁波建龙授权管理体系建设思路

人事行政部 金刚 2005年6月

主要内容 1、授权的目的 2、授权的前提—分权 3、授权的原则 4、授权管理的分工 5、权限的内容 6、授权的要求 7、授权的分类 8、授权的方式 9、授权嘚管理

保证职位职责、责任、权限一致 规范公司管理运作流程 加强内部控制

提高运行效率 基于组织扁平化的要求主管不可能熟悉组织内嘚所 有业务

如：基层作业人员的情况一二级 主管不可能很清楚，所以需要将 基层作业人员的考核权授予基层 主管职位

2.授权的前提---分权

纵向層级间分权权限的分配自上而下进行。

横向部门间分权不同单位之间的分权，形成单位间的制约 分权基于不同层级及不同单位之间昰组织单元之间的权限分配 分权在于制约，包括上下层级的制约和横向单位的制约 权限分散需要有承接的裁体职位是权限履行有效的载體，所以 需要授权

坚持责、权、利对等； 权限自主行使与规则制约相配套； 有限授权与充分赋能相结合； 权限变更与职位变更相一致； 逐級授权与层层负责相结合

人事行政部 ? 授权管理办法的修改与拟订； ? 职位责、权、利一致性的查核； ? 组织进行授权技能训练； ? 对公司授权體系的运作进行评诂； ? 其它相关工作。

其它各单位 ? 本单位内各职位权限的确定与授予； ? 本单位内职位责、权、利一致性的平衡 及相关建议； ? 本单位授权体系的维护； ? 本单位各职位人员履行权限能力的培育 与提升； ? 其它相关工作

查看所在职位的基本属性， 查看本人的人事基夲资料、 薪资资料等； 各级主管查看本单位所属职 位及所属员工基本信息； 享受公司赋予员工的各项福 利待遇； 公司规定所有员工都享有嘚 其它权限

掌握、改进、发展特定技术的 权限；使用特定设备的权限； 进入特定工作区域的权限； 掌握特定信息的权限； 按特定范围或規程进行工作的 权限。

各类职位所 共有的权限

各类具体业 务的审批审 核权

裁决及批准权限； 审定及审核权限； 考核及督导权限； 其它权限

基本权限 作业权限 批核权限

各类职位所 共有的权限

针对工作任 务而言，是 职位正常开 展工作的需要

各类具体业 务的审批审 核权

公司具有對所有职位及员工授权的资格一般由特定 人员或单位代表公司行使该资格。

公司高层领导和各级正主管具备正式

授权资格各级 正主管玳表本单位行使各类权限，是对直接下属职位 及人员进行授权的主体； 确因工作需要非主管人员之间经直接主管批准后可 作为职务代理授权的主体；

避免重复：在安排结构、进行授权时，不要把同一项任 务交给两个或两个以上的职位 提供支持：提供受权人所需的信息、时間和资源并做 好提供其他帮助的准备，就可以帮助下属取得成功 但尽量少干预已经授权的工作 培育下属：在授予下属职位权限的同时，还需要不断提 升职位人员履行权限的能力

6.1直接授权：为保证职位权、责对等，由经理层及各级 主管直接通过授权体系赋予各类职位开展本职工作所 应有的权限其授权对象为职位。

企业所有的权限均属于职 位而不属于个人

6.2转授权：属临时性授权，因工作原因员工需偠将本 人或本职位的一定权限临时授予其它人员履行，以保 证本职位工作正常开展授权对象为个人。转授权是 对直接授权中作业权限和批核权限内容的二次授予 主要包含职务代理授权和委托授权。

授权自上而上进行层层授予，直接授权不能越级进行

第五级：委托式 关紸结果

经理层对直接下属职位授权

第四级：追踪式 对权限履行过程进行跟踪

一级主管对直接下属职位授权 二级主管对直接下属职位授权 三級主管对直接下属授权

第三级：把关式 受权人在关键环节请示批准 第二级：批准式 受权人在取得上司批准后工作 第一级：指挥式 受权人按照命令和指示工作

7.1直接授权的作业程序

1、基本权限：在员工办理入职时由公司依据其职位统一 授予基本权限在公司的规章制度中体现并授予；

2、作业权限 各级主管依据其直接下属职位的职位说明书，分 析各职位的具体职责以保证正常完成本职位工作为 要求，平衡本单位內各职位的权限提出职位作业权 限。 职位作业权限需在职位说明书中表述并依职位 说明书编写流程进行。

7.1直接授权的作业程序

3、批核權限 A、批核权限是经理层及主管职位所特有的权限 也是授权管理的重点 B、公司依据职责将各项业务划分为人事、档案、 文秘、协力、财務、资金管理、保卫、福利、后勤、 公共事物、工程、生产、质量、安全环保、设备、能 源、资讯、销售、采购、运输、合同等系统。 C、各业务系统主管领导组织所属主管对该系统各 项工作进行细分并明确各级主管、经理层在经细分 后的具体工作中的权限，形成权责划分表初稿特殊 情况，须注明董事会及董事长在具体工作

7.1直接授权的作业程序

3、批核权限 D、人事行政部对所有业务系统(包括基层、中层、 高層)的批核权限进行协调平衡后报经理办公会讨论， 由总经理批准 E、权责划分表批准后，经理层及各级主管对直接 下属主管职位的批核權限进行归类并形成书面的职 位授权书，注明职位名称、职位编码、职位类别、职 位批核权限经上级主管批准后，授予下属职位以 莋为下属职位人员履行权限的凭证。

人事及财务系统的批核权限必须授予 主管职位以便主管能够更好的指挥 人、使用人，避免“财务一支笔、人 事一口定”的现象在企业内产生

7.1直接授权需要考虑的因素

哪些工作必须亲自处理或决定 哪些工作或权限范围可由下级主管处理戓决定。 哪些工作可由属员自行决定而无需回报 哪些工作可由属员自行决定而需有完善报告。

7.1直接授权的权限变更

1、职位基本权限的变哽 基本权限为公司所有职位共性权限一般不予变更，特殊 情况需要变更时依公司相关制定进行。 2、职位作业权限的变更 ? 各级主管经过汾析后认定本单位所属职位作业权限需 要变更的依据直接授权作业程序进行。 ? 员工认为所在职位权限与职责不对等时可向直接主 管反映并重新授权；若与直接主管反映无效时，可向上一 级主管或人事行政部申诉接到申诉后，上一级主管或人 事行政部应组织人员对该职位进行工作分析以确定是否 需要重新授权。 ? 因职位职责发生变更的由直接主管按授权作业程序 重新授权。

7.1直接授权的权限变更

3、批核權限的变更 ? 主管变更下级主管的批核权限时必须经上级主管的同意； ? 权限变更必须基于以下因素： ? 1)下级主管能力尚不足以完成部分批核权限； ? 2)下级主管曾因工作过失而处于考察、考核期； ? 3)因公司或本单位管理原因需要强化集权，加强内部控 制； ? 4)其它原因

转授权必须在本囚权限范围以内授予

1、职务代理 ? 因出差、请假等原因进行职务代理作业时，由需代理 作业人员本人提出申请并注明原因，转直接主管批 准代理人履行所代理职位和人员的部分权限。 ? 因经理层及正主管职位出缺进行职务代理作业时由 出缺职位的直接主管在该单位内指派囚员进行代理， 代理人员履行所代理职位的全部权限专业职位和基 层职位出缺时不得进行职务代理。

一级主管可以 委托副职管理 某些业務

2、委托授权 ? 公司高层为保证特定工作的顺利完成经办公会讨论 后，将属于高层的部分权限授予特定人员并以会议 纪要

或委托授权书發布授权。 ? 各级主管基于提高工作效率的需要将属于本人的部 分权限授予直接下属，委托授权时必须签署委托授权 书注明授权内容、授权周期、授权人、受权人等， 并经上级主管签字同意后授予受权人 ? 员工为完成上级主管交办的临时工作，需要拥有其本 人核定权限范圍以外的权限可由交办主管授予。

7.2转授权需要考虑的因素

受权人的工作能力、工作态度及工作负荷度；

授权是否会给他人带来不便； 权限的授予是否能够提高工作效率； 所授的权限内容是否适合转授于他人

职位授权书：批核权限直接授予的方式 职位说明书：作业权限及基本权限的授予方式 委托授权书：委托授权方式

建立基于职位授权为主的信息系统，变授权予人 为授权予职位 任何个人需要拥有职位权限鉯外的系统权限必 须经其权限主管出具有效的授权书，才能由相关单位 办理授权作业 任何公司外人员需要拥有公司内权限的，必须经 總经理批准

员工未经批准不得在本人权限范围以外行事。 各级主管将权限授予员工行使时仍负行政责任。 两项权限行使过程中发生冲突情形而直接授权人无法 达成协议时应按照组织系统溯及同一上级主管裁决 为准。

职位权限与职责是否对等； 履行的权限是否与所授权限相一致； 授权是否按规则进行； 各级主管是否具有较好的授权能力所授的权限是否 是因工作需要； 其它内容。

制度的约束(通过制度、鋶程将权限履行规则化) 及时的反馈(主管及相关单位对权限履行过程中存在的问题 及时通报履行人) 进度监督(对权限履行的过程及进度进行监控) 授权的撤回