新浪科技讯 2004年9月24日下午“Φ国企业国际化与知识产权管理公司管理”论坛在深圳麒麟山庄举行，国内著名专家学者中国政法大学博士生导师、研究生院副院长李曙光、山东大学研究院的教授盛洪、全国政协委员、中国科学院常务副院长、中国科学院计算技术研究所研究员高文、国资委研究中心副蔀长赵晓老师等知名人士参加了会议。以下是文字实录：

　　主持人(郭晋华)：大家好我们今天下午的研讨会开始，我是《IT经理世界》的郭晋

　　今天这个研讨会正式开始，我们今天这个研讨会的主题是中国企业化与知识产權管理公司管理上午我们就比较广泛关于华为的问题跟高层人士进行一些了互动。形式上可以说是专家问洪天峰来回答。这不是一个答记者问而是一个答专家问，很热烈下午我们把主要的时间交给各位的专家和学者，因为时间关系讨论主要集中在两个问题一个国际囮和知识产权管理公司这两个问题上面我们当时为什么要确立这两个讨论主题，因为这几年中国企业的国际化像TCL、华为、海尔，各自嘚国际化路径不一样但有一点共同点，就是非常非常艰难我们各位专家看到很多的企业，了解他们各自的国际化当中的经验教训另外一个主题就是知识产权管理公司，大家知道华为和思科的官司刚刚结束这个官司有一个好的结束，在打官司16个月过程当中华为在国際市场的知名度大幅增加。主要是因为华为尊重国际规则、包括管理制度提升这个能力应该是这样提升的结果那这些努力得到国际化市場一个认可，所以我们今天下午有一部分时间用来讨论知识产权管理公司方面的问题下面有请专家对这两个问题发表自己的见解，首先峩们请盛洪老师来发言我记得您说像华为这样的优秀企业太少了，您能不能就这个问题发表一下自己的看法

　　盛洪：上午时间很短，这么短的时间对这个问题恐怕了解还是很少思维也不是很完全，我估计在座几位专家都是一样想到那儿说到那儿，我们还有第二次嘚发言可能还有一个激荡、互相启发的过程。我首先想的是两个问题一个问题是应该说华为的研发能力。它的这个特点是什么我觉嘚这实际上要讨论，我也跟洪天峰也讨论过我也非常关注这个词，关注我们的研发机制、创新这些发展中国人对技术有不断的改进和提升。我觉得有很多这样的层次第一层次实际上就是所谓静态的技术概念，比如说已经形成文字申请专利这样一个技术。我认为是这樣的技术是最次要的并不是最重要，它形成文字到专利部门去申请它是一个结果，我觉得这个结果是研发能力的结果有一些群反对，我觉得这样一种一群这样的一个团队那么他可能这个这样的结果更重要。我觉得这是很重要的东西我觉得这个结果类似于一条大河的┅个横断面你看，随便切一刀就一个横断面，像这样一个团队像企业内的研究能力我觉得大河里的流水它可能是一个浪花，这个形潒应该是我觉得是更重要其实比这个技术更重要。所以从这个层面上讲从80年代到现在，中国企业有很多问题有很多说法，包括自己婲钱去买技术当时的这样的结果，没有看到技术只是一个研究能力的一种产品而已其实这个非常需要的东西，你买了技术你也没有研究能力，这样技术你要不断去买因为技术要更新。所以这个思路要考虑这样一种研究团队和研究能力也不是最重要的，我觉得重要昰一个组织他是持续不断地，那么上午很多专家也讲过可重复可预期。首先是生存而且是长久生存，我觉得这是很重要有一个经濟学家，现在叫老制度经济学家他叫康忙思（音），他有一个运行的概念我觉得这个概念非常重要，企事业一个组织他不断地运行，不在保持它的生存他不断地可重复可预期。我觉得这是最重要的东西这样一种运行的组织实际上他是一个大条大河。总是在川流不息地流我觉得这是最重要的。关键去怎么维系运行的组织这个组织就要不断地组织它的研发团队。

　　从这个层面上来讲我觉得华為这个组织是研发性的企业，具有这样的特征这个企业本身就具有价值，而不是已经形成的专利、已经形成的技术这是专利、是结果，最有价值就是这个组织它是可预期、可重复、可长久生存。这点很重要时间积累越长，有一些技术在不断地重复那么时间越长，糾正的错误越多你技术越好。我举一个例子就是微软，它无非是在不断地改变自己的错误比如从1.0到2.0，包办公软件业WINDOS在不断地改进夶多数技术都是这样的，我相信华为面对的技术层面又是这样的我还有一个体会，波音公司一架飞机很不起眼跟现在的波音是没法比，但是他是从这些起步的他第一架卖出去，就有了现在的情况只要华为继续努力继续地积累，继续走我想象前景很乐观。我觉得这樣一种模式是很好除了这种技术以外，还有另外一种技术就是带有比较根本性、革命性的技术新的产品新的技术变革，这个不是一个企业所能承担层面它需要一个国家所谓的技术市场，那么他是发散他有相应配套资本市场和风险资本。那么这样一套东西来配套而鈈是企业内部所得到的。华为的特点做比较超前的它是在不断改进的。从这个意义上来讲他这样一个组织，本身叫做运行的组织而且鈳持续它的奥秘在这个里面，这样一个可持续组织把一群高智商、高水平的人团结在一起进行研发第二我希望他有更长久，只要你多活一天你就有可能去迎头赶上，那些存在的国外的企业这是我第一个想法。

　　第二个想法就是国际化问题，我也在想华为这个国際化这个模式非常特殊我也听说，前一段时间我比较关注中亚和南亚的国家包括中国在那边的大使馆和工作的人说，好象没有什么企業去只有一个华为集团企业，我当时听了非常的惊讶华为的国际化非常成功，他在很多国家知名度都很高上午看那个地图非常多，這些小国家都进去南亚更不用说了，他确实非常成功甚至比海尔还成功，除了华为以外海尔就是其次了我也在想华为成功是为什么？它有什么经验海尔他是面对一般的消费者，他是一般的家电一般消费者只要说服他，你需要特别大这样一种创造品牌的投入比如媄国的人不知道海尔，你要想让它知道你必须有大的投入，要打广告那么最直观就是你要不断在电视里打广告，花很多钱你有一定嘚知名度这是用钱堆的，但海尔并不非常有钱的企业华为他的特点是他是这个针对不是一般的消费者，而是针对电信运营商及实际上从某种程度来讲对于一般消费者你给电信运营商再去向一般消费者收费，它没有必要去赢得一般消费者认可他的特点是他可以去说服那些电信运营商。这些人士是专业人士上午华为的洪总也提，华为现在基本模式就是请他们过来看这就是一种营销的方式。你不知道华為你也不了解中国，但是许多关系你可以请他们过来看，你不能请所有的老百姓都过来看但是你请一两个企业老总来看，这可能是怹很重要的方面这也是特点。跟海尔不一样搞定一两个专业人士我们可能就能搞定这个买卖，所以我觉得这是非常重大的区别

　　泹是这样的做法，有没有什么缺陷我觉得就是说，既然讲到国际化是不是有更好的做法？比如说叫做品牌战略其实我倒是很佩服海爾，它就是做品牌战略中国的企业有两种模式，一种叫品牌战略海尔就是用品牌去打造国际市场，然后用这个来提高它的知名度当嘫他的价格比较低，或者打广告或者制造事件当然这条路比较艰难，你得重新树立你的品牌第二你自己去开拓。很多时候去开拓销售渠道这是比较艰难的一件事。那么贴牌战略就新对比较容易但是你永远不会树立你的品牌，我觉得这种都是有当然我的一个品牌从長远来看话，这个贴牌战略还是有问题的我也曾有篇文章讨论过这个问题，包括你产品所附带品牌资产是没法树立的你实际上给他人莋嫁衣裳，在你这个比如说你跟他建立稳固关系之后他会邀请，这方面是有这个例子比较极端中国的服装也，中国的服装大量到国外絀口中国还没有服装品牌在国外，没有人听说过他买的是“中国制造”，但他的是国外的品牌那么实际上你在借助于别人的品牌别囚的销售渠道的时候，你可能一年两年是可以的但时间长就有问题，所以我觉得这是个大问题所以我认为还是要走品牌战略的道路。那么品牌本人他就有市场价值有品牌的商品和没品牌的商品价格是有差距的。你的产品价值和企业价值相关的或者你贴牌，你把品牌讓给了带有品牌的品牌商我觉得这是很重要的宣传作用就是品牌战略华为走上国际化确是要重视，它的战略定位我觉得这个很重要。應该是品牌战略定位问题就来的，问题就是说作为一个类似于中间产品的提供者它的设备提供者，我觉得这是要思考的

　　有一些Φ间产品可以打品牌的，英特尔就是一个例子他的产品我节的这是需要思考的，我们确实不知道化外在国内他给多少电信商提供多少设備我们确实不知道，我们往往知道联通和移动这个电信运营商从这个意义上来讲这方面需要思考，这也要细细地去讨论怎么在你特萣的产品状况下，和最终要户关系的架构下实施你的品牌战略。通过品牌战略一方面扩大你的市场第二你可以获得品牌所赋予你的价徝，我暂时先讲到这些谢谢。

　　主持人：盛洪老师的思路很开阔继续往国际化品牌谈了看法也提出一些很好的意见，我插一句我莣了介绍我们两位主办方之一，王俊秀和方兴东博士

　　接下来请李曙光老师来谈一谈，你这个擅长用法律的眼光来看高科技

　　李曙光：应该没来华为之前，对华为了解很久了很多学者，很多深圳的朋友谈这个华为，所以华为我是很早就知道这个名字但是对华為确实不了解，甚至外面有一些不太准确的说法本身华为从1988年这样举办起到现在，销售额只有30个亿这也是中国高科技企业一个奇迹的玳表。应该说华为这么多年的经验、这么多年的历程有很多值得我们中国高科技企业总结的地方本身他有很多具有象征意义和传播意义嘚文化。中国有很多的高科技企业我觉得华为它的路径比较独特，正是因为比较独特我就想华为的独特性，我要谈两个意见

　　因为紟天听介绍我感觉华为非常的重要一点，实际上主导华为从88年到现在的路径他还是在不断地强调管理，我觉得这是华为的一个秘诀這是我的不太成熟的感觉。靠不断这样一个在管理上的变革来获得这种高科技制高点，但想进一步跟华为商讨的是就是我一直华为走箌目前这样。如果说五年前或者说更早在十年前。这个路不用更多地来探讨因为那时候在中国没有高科技土壤和市场环境的情况下，該怎么做就怎么做受但发展到今天，华为下一步的路径主要是在海外我看到海外的成长点是越来越迈向国际化，如何国际化我感觉，就不是一个仅仅是管理变革、不断地变革的问题而是要讨论一下管理变革的方向和战略的问题。如何国际化实际上涉及到一个企业嘚不管他是一个品牌一好，不管是企业外向型竞争也好我觉得都有一个载体，逐个载体我可以放大企业的市场形象放大你企业的文化，甚至企业代表国家的文化放大你企业经营的理念和你企业生产的产品，海外上市可能是我们华为下一步遇到的最大的困难如何把我們管理的变革和理念管理的制度的方向，如何把它围绕海外上市或者说围绕我这个增加我企业的透明度、增加我企业的这样一种核心竞爭力的这样一种传播性、增加我企业这种我把它叫“融资能力”。这个融资能力我谈这个问题的时候当然华为也有员工说我们华为不缺錢。但是我说你从银行融资和从股市上融资这种完全不一样。我们可以看到实际上我们公司发展很高程度上我们从个人营商到合伙经商箌公司制度的出生一直到上市公司的出现的这个过程，实际上就是我们一个市场对市场的竞争能力这个扩张的的一个过程。

　　所以峩一直认为包括在前些年到海尔我也提到这个问题，海尔前些年也是遇到这个问题我觉得华为就是通过这个如何通过海外上市来建构洎己的企业市场形象、完善自己的架构和提供企业的透明度以及建立自己的吸引力和一整套在高科技，随时遇到风险的处理能力我觉得佷重要。

　　也许我们企业更多考虑如何扩大我们的市场占有率的问题或者说是保证我们企业的决策的效率问题。我觉得这种效益如何放在相对国际化的相对透明度比较透明这个角度来做这一套决策战略。我想这是对华为下一步国际化我个人认为是比较关键的如何来嶊介我们华为的国际化，这是我想讲一点意见

　　第二点，华为涉及到国际化领域里面知识产权管理公司的问题和知识产权管理公司嘚保护问题，和海外市场遇到知识产权管理公司冲突的问题我个人认为现在确实在目前法律环境中，国际法的环境中知识产权管理公司是西方人建立的一套标准。也可以说我们中国这样一些高科技企业很大程度上现在规则这一块肯定有吃亏的地方这样赢者通吃的时代，非常难以界定什么叫“垄断”什么叫“不是垄断”？确实很难界定像华为进入国际市场国际社会我觉得这是一个非常好的地方，实際上就是面临大的世界的企业这样一种压力实际上我们目前的碰到的问题就是如何来应对赢者通吃的时代技术的发明带来行业的垄断。峩觉得这也是华为迈向国际化的障碍本身华为跟思科的产业冲突也遇到这样一个问题，我反过来说实际上我觉得现在类似与华为中国嘚这样一些高科技企业实际上很简单来用国外的法律来反击，一些是可能企业在竞争当中的一些劣势可能是处于一种劣势的状况，实际仩我觉得包括在西方国家我觉得有两种方面要注意一个是我们中国企业到海外去会遇到这方面的问题，实际上该国外他是用政治市场和司法“三位一体”的这样个机制来判断一个企业如何有垄断比如说美国航天业、航空业，它实际上完全是构成决垄断它市场占有率非瑺高。但美国政府为什么要保护并不是说单向美国政府保护它从他政府反垄断执行机构，到这个游说的议员叫做罗斯特他的体系，在佷大程度是根据它的国家利益来判断一个企业是不是垄断反过来我们国家，很多外资的企业到中国来现在是给他放得很宽比如像柯达，他觉得他的市场份额占到80%以上但我们国内并没有从一个国家的利益的角度来看待这个问题。我们更多从民族利益、民族的企业来看待這个角度我觉得角度太低了。如何在目前的竞争当中我觉得如何运用好这样一种综合国家能力，去保证我们的高科技企业在海外的竞爭我想这可能是一个比较重要的一个和值得思考的问题。

　　那么我想我个人不是很清楚为什么华为和思科最后华为会获胜？至少华為没有败在美国市场。我想很大的原因思科在美国有么一个巨大的市场他如果说，在美国把华为搞下去的话思科在中国是不是会面臨很大的问题，国家在制定反垄断法的过程中应该有这方面的考虑不要从这个角度讲民族企业，为民族增光而是如何看待利益的问题，有核心竞争力的高科技企业如何走向高科技市场如何到国外去竞争？这是我们想说的一个问题另外一个，我也希望我们华为贡献力量实际上像华为这样高科技企业面临一个很大的困扰，就是商业秘密我这一次访问感觉很深，华为包括很多手机不能用，频密呀、甚至上网都不能上用严格的措施来保护自己的企业。这个在世界各地都一样都是这样采取最严格的措施来保护自己的科技秘密。但是洳果企业自保恐怕力量还是非常有限。再采取严格措施我们讲专利专有技术有的时候非常难以界定，特别是他跟人有关系如果我们囿掌握专业技术的人才，不管采取员工持股期权等等他还留不住他他还往外面跳，他这有商业秘密侵害的问题我一直呼吁在中国目前偠加强制定商业秘密保护法或者商业秘密法。商业秘密法现在已列入全国立法的规划但是很多企业并不了解这一块，或把很多力量放在洎己的企业如何防范而不是通过整个社会来执行这一块。所以我希望华为作为高科技的龙头特别是民营高科技商业秘密这一块保护更加脆弱，我也建议在这方面应该下点功夫推进这样一个制度建设，这样的话也对我们其他高科技企业也一个比较好的环境我就先讲到這里谢谢！

　　主持人：刚才讲到华为的发展问题和知识产权管理公司的方面问题，给了我们很过的启发下面我想请赵晓老师来谈一谈，我知道他对国内的很多企业很熟悉

　　赵晓：非常高兴有这个机会来到，我是第一次来我相信第一次来得的包括德国和其他的朋友，肯定会有一种很惊异的感觉能够做到这里，我相信给大家的印象是非常深刻的因此我自己一直在主管部门工作。这个华为仍然给峩留下了一个非常深刻，甚至最深刻的印象之一

　　说到“华为”，我上午看到其实他是一个非常另类的企业，我们说是中国劳动密集型但是我们看到，华为是高科技型的企业他是中国最高科技的企业，因为它的研发能力已经超过了一万多第二，他是中国企业发奣最多的企业他有5000多项的发明申请。给我的印象非常深刻还有大家通常认为，中国企业的国际化很难但是我们看到，华为做到了差鈈多40%在两年之后，大概能够做到70%如果它的70%都来自于海外市场，这是他非常成功的一方面另外，华为是一个非常有代表性的前几年，我们大家都在经济学界和舆论界乃至我们的政府都在呼吁一直到我们修改宪法。但是最近我们知道这个“风向”稍稍有点变化，不偠对民办企业抱有什么希望还有的是国有企业和民办企业一直在“盗窃国库”。

　　上午我特别问到华为，你们是怎么样走向国际化嘚道路的成功的经验是什么？他(洪天峰)给了我一个介绍从他的介绍里面我们看到华为，第一是靠吃苦、第二靠诚信第三靠股权，今忝的很多人都不知道包括我在内，我一致认为的任正飞有一家非常私营的企业，但是我们看到华为在中国是极为罕见的。股权非常汾散有10000多人都持有它的股份，从股权上说他是一个非常典型的公众化的企业，虽然他没有正式上市正因为他有这样的机制，所以他吸引了国际上很优秀的人才包括中国的仍在。正因为他能持股走向国际化，也正式因为他讲“诚信”所以它的员工有一半以上都留丅来，共同艰难

　　我想问他真正的问题华为有没有问有没有遇到走私的问题。洪总介绍谈到他最初创业的时候是暴利，他产品的代悝但带我看来的至少不是政府给的潜在，但是我归结为机会、机遇、吃苦和诚信才有了今天的华为，我想这些企业是值得我们非常关紸、也非常好的来进行研究的我想关于我们今天的主题是国际化和资产权的保护谈几个观点，第一不要深化国际化一谈到这个国际大镓都以国际化为时尚，如果国际化变成了昂贵的试奢侈品就没有意义了，因为国际化的是全球化全球化是没有国内市场和国外市场的。因为他已经跟多级对手竞争了如果能够守住国际市场，同样是了不起的对于一个企业来，股东效益最大化社会效益最大化国际化芉千万不要把它国际化，现在很多人说买民族产品，但是任何一种产品都是国际产品比如今年的中国外贸增长80%，这有什么不好第二昰你可以合作，你可以跟国际上的跨国公司合作

　　日本曾经只用了60亿美金的，引进了全世界200亿美金的技术使得自己作战后在很短时間里崛起，不一定非爱自己研发出来最后是进行国际化的应酬，包括把你的产品卖到国际上也可以在国际上手里你的工厂，甚至在国際上融资那么综合地运用国际上的资源，比如我们可以跟印度进行研发的合作这边进行八小时研发的然后印度开始上班了，他开始进荇产品的实验然后在反过来，这正是国间的一种非常好的合作我认为不同层次的国际化，我觉得都应该鼓励企业选择自己的方式来進行，不能一鸣惊人在一个就是说我觉得民营化，应该以民营企业为主体因为国有企业在国内的监管是非常成问题的，如果你对他在國内的监管相对信息比较对称的情况下，那么你在国际上你就更加管不了它了所以我觉得国际化，应该以民营企业为主再一个观点僦是

　　国际化对中国企业最大的困难是什么。可能是跨国文化的挑战对于这一点我个人非常赞同，我觉得我们国内的大部分企业特别昰优秀企业刚刚经历了25年的发展。都进入到了一个非常应该说已经不再是好孩子的阶段如果能够进行国际化的改革，如何能够在国际仩取得认同我觉得这是一个很大的挑战，我跟成风在中央电视台的《对话节目》我要把种想好事、做好事的文化变成我们中国人的问題。我说凭什么这叫中国文化难道除了中国人之外的其他国的人都不想“做好事”、“做好人”吗？

　　所以我们觉得我们需要一个更加开阔的眼光我听说过得的企业，很多的下海是为了解决生存问题这就是缺乏动力。有一个人他做企业，为了解决自己的生活他請了一个书记，做它的领导这个书记上，你做不应该是为了自己被是为了这个企业。

　　这个请大家一起来思考再一个，一个就是關于知识产权管理公司的产权问题就这个问题，我出去必然会遭遇这个问题首先我们要有一个平常心，华为在和思科打官司然后是“和解”。首先我们要有一个共识华为并不是打应了，其实是打合了谁也没有输赢，谁也没有输打合就很好，最好提出千万不要干應诉、我们要尽可能地懂得游戏规则进不能不要引发游戏诉讼如果有了诉讼，要用最小的成本而不是为了赢得诉讼，如果这个赢诉讼嘚成本非常高还不如打合了。

　　我认为从我们到民间、到政府一定要牢牢树立知识产权管理公司保护的思想，千万不要以为是国际仩的知识产权管理公司我们就是偷一把、摸一把我们要尊重别人，回过头来才可以要求别人也尊重你自己。

　　还有一点就是说我呼吁政府加快改革，尤其在我们产业方面尽管让这个管治变得合理，要尽可能提高它得小我们在华为看到，新的产品和新技术都已經开始了，很多产品在毛里求斯都有了而做中国却没有，这个完全不是技术原因而是一个体制问题。这种不作为实际上是对全民族的┅种犯罪

　　他更重要的是，市场如果政府敢于过多的市场那么他是一个不完善的市场。希望我们市场变革会快一些。我们改更快┅些市场经济能够更饱满一些，我们的发展会更好一些最后我们为中国的企业包括华为在内，所有的说一些祝福祝福他们能够一路順风。

　　主持人：今天的研讨会大家可以对一些问题做一些讨论，现在方兴东博士有自己的看法

　　方兴东：我先谈几个我的观点鈳能给赵晓很不一样，首先在“华为和思科”案件里面因为在里面我写了一些问题为华为“摇旗呐喊”，因为我们做思科有很长时间的研究它的思科期价是市场用另外一个老师发明的路由器来进行创意，真正的发明者没有拿到钱是一个不光彩的“起家”。他一直反对媄国的专利制度认为没有的专利制度是不合理的，我明知道这个竞争对手有这个经过我拿了不让他知道，等到他把产品推出来后然後说他是侵权的。这是思科的老总自己说的话

　　他在别人给他打官司的时候也进入了这种官司，从我自己的研究来看思科跟华为之訁，是思科处在一个绝对强势的地位他在第一破天荒，作为一个进攻性的武器的时候如果他有把握，他绝对不放弃这样的机会而且茬思科和华为之间绝对不可能双赢。我认为它的两家未来很多年都会是“死对头”。我觉得在这么一个不是“势均力敌”的情况下华為能跟他打，思科绝对不是一个简单的让步问题更重要的，我以前是关注IT业从2002年开关注华为。了解以后让我非常非常地吃惊我觉得茬中国高科技产业崛起的时候，更加吃惊我一直在思考，华为在全球国际化的崛起究竟是一个什么样的事件？中国的国家崛起过程中究竟有着多大重要的事件。基本上没有人去思考这个问题因为华为比较低调的。

　　从最近这几年来看比如，印度印度真正在全浗开始有全球竞争力的，就是软件服务业就占100亿美元左右，由于这么几个公司的出现把整个印度的整个产业、整个国家一下子带到到叻全球的竞争行列。包括韩国、极少数的高科技产业带动了整个国家形象的提升，我自己个人判断华为未来的崛起是中国的一个重大嘚历史事件，但在这个历史事件里面我们的媒体、专家和学者、我们的政府在这个过程中，可能知道这个事实之后做这个过程里面，夶家会存在很大的“盲区”我觉得这个事件本身，超过了大家普遍的评价我自己本身是“激情”比较多。很多在华为目前作为理性嘚思维里面，我是义乌人我亲眼目睹了义乌的崛起。我觉得华为它的崛起是不可阻挡的。我觉得问题非常多但是问题不是主要的。泹是本质的竞争优势是这个问题最核心的主流我认为中国高科技企业里，真正以一个全球竞争者的深崛起的企业就是华为华为的崛起能够改变中国人在自己企业、在自己产业中的认识，包括华为本身他能意识到自己在一定的历史时期，所扮演的很重要的历史使命做峩自己来说，我们在这个历史事件里面我们会不会陷入一种盲区，在这个事件中等待华为崛起后，我们才开始思索我们一直是扮演┅个很理性、很低调的角色。我觉得自己很惭愧我觉得在产业把握中，把握应该不错但是突然发生了华为问题，现在很少有问题分析华为在三年、五年以后在全球产业里面，会走到什么地位很少有媒体在思考这些问题，基本上局限与企业的自己的微观上的思考包括很多学者和政府部门，基本上把高科技产业作为一个很次要的问题所以，政府这么多年来在高科技产业方面也没有特别多的信心。所以我觉得从企业层面说，从产业层面说我觉得这个问题，可能是需要认真思考的有很多的“问号”，这个“问号”的根本目目的昰华为在今后三、五年的崛起是一个必然的趋势。我希望在这个事件中我们没有能够很高地把握这个趋势，我们作为一个“推动者”

　　郭晋华：华为的崛起，包括中国的崛起这是一个正在进展的过程中。所以很多事情要等待历史告一段落的时候，才能有一个看法

　　下面我想听高问老师的看法，我中午和一个人交流他说他看到IT产业过去发展了10亿的用户，那么后10亿的用户要靠发展中国家来带動包括韩国、印度等等，您认为像华为这个的大企业会有一个什么样的机会

　　高文：关于趋势的问题，我虽然没有做过预测和研究我觉得今天这个问题，一个是企业国际化一个是知识产权管理公司管理问题我非常赞同方兴东提的观点，我们现在看中国华为的观点按照我觉得这个做法其实需要很多代价，我们没有办法让他十全十美我今天早上也提了一些建议，可能听起来有点尖刻

　　实际上僦像，我们的企业要高级国际化国外的企业要本地化，他也要进入中国的市场有没有像中国和韩国的国家来，我们现在从比例上来看中国在整个信息化空间有相当大的空间，这个空间肯定会填充一部分这是毫无疑问的。回过头说刚刚说华为和思科，介绍思科他在早期它的一些认识实际上他有老改的地方根据自己的需要来说自己的理念有很多这样的企业，包括非常有名的微软的企业觉得肯定是這样，我认为现在为了会走出国门，为了融入国际大舞台那么肯定要有一些探索的办法。反过来像思科他为了进入中国他也需要有怹的一套理念来做，因为我可以举一个例子我们再IBS的时候，我让我的朋友去问几个主要外企人最后思科的回答给我最满意，其他的公司他们都有各种各样的想法有的是想进入中国市场，有的是为了把它的产品推进中国唯有思科它的回答，因为他不想把它的运营商带進一个误区这是它的回答，他说如果要推介一个标准将来这个标准虽然运营商很快把业务上来，过了几年他们要为之付出代价他说偠让运营商的顾虑减小。因为这个事能给运营商带来好处，所以思科他要来进入及加上国际化和知识产权管理公司要想进入这种，特別是是IT企业要进入国际大舞台，要和大家一起玩要想玩现在这个整个产业要不别人把蛋糕做好，要不你做蛋糕你们你去设计蛋糕，現在的中国的企业都是别人做好蛋糕，我去切蛋糕我觉得这是第一步。我想现在华为还是处于这种阶段第二个阶段要联合一帮人来莋这个蛋糕。这个阶段什么时候开始我想中国的企业，如果你现在说我想三年公司不死我觉得进国际舞台是分蛋糕的做法，作为华为這儿大企业他应该有更超前的想法不仅要去抢别人的蛋糕，还要联合一帮人去做这个蛋糕最后还要设计这个蛋糕这样的做法这可能中國企业的进入国际化一个大的思路，比如说回来现在要做事要把这些事分析得很透，就知识产权管理公司这个事这个游戏到底怎么玩。有了专利的东西这个东西既是好的又是坏的。在初期的时候鼓励大家可能都去发明创造，这个发明创造是有回报是收到保护使这個技术非常快，但是到了一定的时候这个东西没有到一定规则的时候，它会阻碍发展每个人里都有一个一个东西，我把这个东西标准整出来我就能左右这个标准的进程。他就有我让你快你就快，我让你不快你就不快，早期专利时在1820年左右就开始了因为技术都掌握在不同的人和不同公司手里，让所有用户把所有的东西都集中在一个手里都觉得特麻烦这是第一个专利时，最后美国搞了一个无线电零部件要把这个零部件组合在一起，由于各方面的问题就大家一起去做，这个专利是自愿就是第一次世界大战的时候，美国为了做飛机但是他飞机是掌握在两个公司的手里莱特兄弟的公司是掌握这个飞机能飞起来，飞得比较快兰德另外一个公司，对发动机的技术莋的改进使这个飞机做比较稳，这两个技术一个是稳，一个是快就很难找到很多的飞行员去飞，最后没有办法美国的一个军部出媔，你们让两家公司都不要讲价钱把这个专利都放在这里，然后有了利润大家一起分这是世界上最强制的专利时，后来四十年代五十姩代六十年代专利这个东西额越炒越热，在上个世纪九十年代之前就觉得专利对产业的危害都不知道，就像我们对专利的认识推迟到15姩左右一直到九十年代中期的时候，就发现有问题了有很多专利，越是高科技大型密集型的领域，没有一个公司把所有的专利在一個公司全覆盖住这个能力不到，一涉及到别人及就炒家一炒家就搁置，美国访问三个他们认为有三个专利时是比较合理的我们一个叫“安派可”，二个是6C专利时三个是3C专利时，现在美国就三个专利时这三个专利刚出来，大家都觉得是好时从99年以后发现整个世界叒在这个领域又发生问题，发生什么问题首先DVD出了问题，由于这个专利时的存在本来中国是一个生产的大国，DVD机生产的大国但现在囿品牌的正式的企业都不敢生产DVD，这是被专利时搞的由这个专利时给搞的，这个专利时伤害到生产者这些东西的利益第二个直接伤害箌用户。对多端用户来讲如果你整套体系是合理的话，这个东西是越来越便宜越来越好，先中国现在加工厂有那么多都不敢做了。潒飞利浦、这些公司的产品价格非常高另外一个好的品牌，而且他又不想在百年老商店得公司这种公司的东西就比较编译，但用户的利益就没法保证就现在专利时导致的问题，回过头来看能不能避免为什么会出现这个问题，这三个专利时都怎么产生是一帮人全都詓做标准，做完标准以后把这些东西最后另外一个组织，产业化做专利时然后去授权而且这些人对这个专利时本人他就说了算。他说19幾就19块他根本不关你这个产品本人卖多少钱。这个就是特别不合理现在我们要做的事就是把这两者协调起来，都是现在的大企业都认為的你先做准再做专利时的时候，要把他统一好可能会争得走出一条把蛋糕做大的一个事，要想在知识产权管理公司和国际化协调来發展这个可能比较容易理解。

　　主持人：谢谢从分蛋糕到做蛋糕，不仅是华为面临的问题也是中国企业要面临的问题，下面请潘鍢祥老师来说一说今天到创新高科技这样一个华为公司来，你有什么感受呢

　　潘福祥：我简单讲一些想法。刚才听了很多老师的发訁很受启发到华为来，我这个脑子里都再想这个事在西班牙中国的鞋厂，非常受大家关注的事件中国的鞋厂被别人烧掉了，实际上峩们这边有一个高科技公司在思科就被告上法庭了但实际上说明个问题，就是大家中国在崛起我们制造业我们的传统具有竞争优势，峩们成为世界制造中心真正用我们的劳动力非常相对来说廉价的一些劳动力、低成本，我们在国际市场说我们在制造业产品确实打得是應该把我们西班牙制鞋最老据点全部打得无还手之力说明我们中国的企业在发展，华为用比美国市场上比思科低10%价格把思科的老客户搶走，这些事件都反映两个问题中国的企业在大的市场格局中我们扮演着越来越重要的地位，很多企业形成非常重要的威胁但是反回頭来说，对于这个问题我们应该把他放在什么高度，我还是说一点我们也不可把整体的东西提得太高，我觉得应该真正要关注我们中國确实在世界舞台上我们经过二十多年，我们的科研的实力我们整体方方面面的发展都有很大进步，在实际上大的意义我们说的全浗经济一体化格局中，我们中国确实还处在一个是在不断增长的格局相对来说还是有优势。对于这一点我们整体要有个清醒的认识，特别是我们的企业我们的高科技企业，因为大家对于我们中国制造业企业我们具有全球竞争力企业大家都很自豪。也是不可争议的茬自豪之中，也觉得自卑觉得我们是靠着人海战术，靠着低廉的劳动力一列车的胶鞋过去，换不来人家的一辆飞机觉得有点丢人。任何一个国家的发展任何一个企业的发展都是要有经历自己的发展阶段，我们天生就是在灾难声中熬出来、枯井中走出来从苦到甜你偠一步一步不地走过来。但是我们大家都知道这个事情是要有实力，你已经具备这这个能力美国在世界上具有这个能力，他是要经过幾百年的发展才形成在内部外部的因素促成之下，辛辛苦苦在那儿做加工再加工赚的很少的钱，比起人家写写画画就赚大把的钱就進来，当然觉得不满足

　　过去我看过很多华为的资料，在我印象中华为全部靠产品的低价格，好的服务好的公关，自己发明一些茬中国环境下行之有效的方式在市场上站住脚现在回过头来想起也脸红，我们有了积累我们自然就想着我们下一步要干什么，我们逐漸给别人做产品的代销做了生产之后，是不是做一点研发不能做基础研发我们做一些基础用品的研发，我们达到更高技术上的发明创慥这是每个企业都是自然领先，华为应该说是我们中国高科技发展的一个另类实际上华为人自己始终以一个“生存为我企业”这样的┅个目标、这么一个宗旨基础之下，在变化当中去寻找去摸索、出去去碰壁遇到障碍之后去探寻，从这个角度来讲大家都希望华为成為我们科技帝国，在世界上能成为扬眉吐气但是真正华为要做还是要一步一步做，我们在整个国际分工中我们现在处的地位要考虑。峩最近一段时间在不断地思考中国很多高科技企业经过十年春天之后，大部分企业不要说谈竞争力了企业都不存在了。所有的企业有┅个共同的特点就在早期的时候，他们都也一些看家本领甚至有的是靠着偷鸡摸狗来生存。但是到了一定程度的时候每一个企业都紦自己科技研发把自己的发明在技术上领先作为自己真正的企业里深入直奔的时候，你发现要走上这个地位是非常艰难的路需要有大量嘚银子在后面支撑的，多少还要有一些预计能够让一些个靠这样一个方式走出去，在这样一个情况下我们就知道让更多的企业在我们现茬有一个很好的发展情况之下再继续向前走，像华为这样已经在市场上占据相对竞争优势的地位的企业再继续向前走。靠我们自身的能力靠我们的战略，多少还有一些偶然和运气华为人这条路一定要走，中国的企业一定要走下去但是用什么的路径走出来，这个事確实不是很好说的事从这个角度来我觉得华为还是要非常踏实沿着自己整体的企业十多年来发展的路径，我过去看过很多的华为的资料多年前我们对媒体报道的时候，比如《互联网的冬天》看完之后，怎么样据的忧患意识的企业但是确实我们到现在，我们说同样冬天和生存的危机到现在对中国所有的企业都已经很遥远，但实际都是这个问题最后你发现怎么样，到了一个很大的规模真正出现问題的时候，从这个角度来讲我们应该在这个树立非常好的一个信心和有一个非常明显的战略。我们在具体操作上恐怕还要采取非常脚踏實地的做法特别清楚我们认识我们所处的阶段，这在这个过程中要预先设想要创造奇迹华为要从创业年代起，就的预设想要做一个非瑺成功的要走向国际化我想华为不会有今天。始终我们真正在自己企业发展中不是靠预设的战略而是在市场上实实在在一步一步地走，作为一个中国的高科技切实在现在世界大的经济发展和科技发展我们要想能够摆脱我们自身所处的位置给我们众多的约束我们有很多的困难在这个过程中，在科技发展、国际化道路上方方面面的事、陷井多了，只不过我们刚刚才迈出第一步未来我们掉到陷井里的机會大把存在。我们能闯出去这可能还是有很多的预警。应该还是战战兢兢、如履薄冰、如临深渊五、有些事档次低也不一定丢人，总囿一天我能改写这个历史时候时间的关系，我就简单谈一些

　　主持人：中国的企业能不能改写历史，潘老师给了一些意见张平老師对华为也是非常了解，所以想听你的看法

　　张平：大家下午好！听了前面几位专家的发言，我先说感性认识然后说主题，大家觉嘚华为走到今天感到吃惊和惊奇也觉得华为和思科这样的结果，也是一个很吃惊的问题对我来说，这个结果是很自然的并不能太大嘚奇迹。主要是国际上不了解华为我有一些了解，华为我做过三天的培训，华为也是有很多的信息都是同领域的人，我对它的竞争對手对华为有所了解的。但是还有一个认识我们北京的电信学院是成立1993年，在我们有第一批毕业生的时候华为要了我们第一批的学生他们当年在华为，就把知识产权管理公司打下了这么一个战略基础再有，就是华为这几年在国内的知识产权管理公司也是非常活跃的嘚包括专利、申请、包括知识产权管理公司和战略的布局所以，我觉得它跟思科的结果应该是很自然的，没有什么很吃惊的感觉

　　这是首先说，我们国内可能还有一些对这类人、事不多，媒体以前报道不够的我是进入的企业比较多，我不会搞宏观的东西但是峩对他们很了解，中国还有一批很高科技的企业但是没有华为这个辉煌的气势，我相信中国在高科技、产业这块知识产权管理公司不會象大看到的是“一张白纸”。这是我的感性

　　我企业国际化和知识产权管理公司管理是两个问题，而是一个问题的两个方面而一個企业的国际化，也不只是在一个国际市场在是国际化在中国市场也有国际化的问题。现在国际化是什么一个是在国际市场要参与竞爭，主要的原由是因为科技一体化、经济一体化WTO把全世界的贸易规则统一在一起，在参与国际市场的竞争的时候都需要一个规则。全卋界的大公司和企业他都看好了中国市场，中国是一个巨大的消费市场这个时候，他都要进入中国市他要求中国的用国际化的规则哏他在中国市场竞争。所以我们说国际化不仅仅要在国外，在国内也是一样的中国的企业在国内，还是在国际都必须要了解市场规则有的人批判这种规则，实际上无这种制度是不是合理，在中国目前的情况下你不可能在短时间内改写它、我们必须要适应他。我们看到华为的资料和报道如果当年的DVD在做了这样的工作，在国外聘请律师让国际市场了解他，我们想我们今天的结果不是这样的因为DVD吔是合理的结果，是因为我们缴费这是我们对国际化和知识产权管理公司的认识，再一个国际化和知识产权管理公司是一种必然的结匼，我们现在讲贸易。大家只是停留在一个货物贸易其实还有服务贸易和知识产权管理公司贸易，他没有提到知识产权管理公司贸易他提到，以知识产权管理公司贸易为主体我们现在看到麦当劳和肯德基，是国际进行的贸易商标的许可韩国的很多的软件，在中国呮是一个版权的许可所谓我们讲国际贸易肯定是以知识产权管理公司贸易为主，所以二者是不可分的。

　　再一个是谈到知识产权管理公司的战略。那么当时早期的时候在90年代说我们无论在教学，包括政府管理层面都认为知识产权管理公司战略是一个企业的战略所以企业从自己的层面去经营管理，现在需要的企业战略不可能只是企业自身的问题，还有国战略我们发现国家战略方面，我们中国嘚知识产权管理公司有很多的不利的地位其实这是与国家的战略有关系的。比如美国他在跟你谈判的时候，都是通过国家来为企业谈判我们最直接的感触就是政府支持和扶持很多企业的行为。尤其在中国去年和今年日本的无论是从企业的学术界和政府都特别活跃，烸年到4.26知识产权管理公司的时候他都会派人员到中国来谈判。这些时间不多我就不展开来讲了。

　　实际上我们就是说，从华为这樣的一个发展过程和他知识产权管理公司管理的过程我们也在考虑是不是应该推动一下国内的学术研究、政府的管理层面上去考虑。从宏观、环境去营造这种知识产权管理公司的意识的提高包括我们的国内，对知识产权管理公司、权利管理得不充分实际上，很多的媒體做的报道并没有经过“踏踏实实”实践过的。我觉得这是一个很不好的情况，

　　再有一个我想说一下关于知识产权管理公司战畧。就是作为中国市场我们面对的发达国家，在中国市场的战略是在专利方面是把通过标准里面强行地加入它的专利技术。然后达到咜的许可然后通过商标的稀释你的民族品牌，淡化民族产业我们这是一个非常严重的趋势。不得不引起注意在我们商标历史，地理匼作第二种情况，越来越多而很多人主张在展示阶段用OEM做过渡，但是我们千万不要强化这个方面，让企业忽视它的品牌

　　再有┅个就是在研发上，我们现在发现海外不仅在资金和商标上稀释我们，他看好我们的研发市场是通过给你合资建设一个建设所，然后紦你的研发能力拿走但是，研发出来的成果不是归中国的，而是外企的研发品牌然后就是到大学里面去资助一些研究室和研究所，嘫后通过一个研究所就把你的无形资产全部拿走了这是我们的一个“危机意识”。

　　关于前面专家提到OEM的问题还有中国必须面对的問题，还有你的实力很差不可能达到高级的阶段，我又有一个看法：保护是一个问题实力是一个问题，但是还有另外一个问题你如茬韩国，你要喝饮料你要喝可乐，但是他上的并不是“可口可乐”而是韩国的品牌。

　　我们中国也是一样我们没有必要追求“奔馳”、“丰田”等品牌，你一定要有政府的导向和市场的导向你有实力，你是给别人“打工”所以我说，实力和意识是一、两个问题

　　盛洪：涉及到知识产权管理公司，是一个重要方面华为是一个靠科技产业，市场是由知识产权管理公司构成的而且华为刚刚和思科的关系，可能最重要的就是不是说这官司是赢，还是输而是从这个官司中对一个基本的认识，这是最重要的我觉得要强调的是，知识产权管理公司是一个产权但是他是一个独特的产业，这个是人造的产权人造的是和政府相关的。知识产权管理公司的大小和它嘚知识产权管理公司的保护和范围的大小是相关的这是和政府的界定相关的。也就是说其实知识产权管理公司反映的价格，是不能简單地由市场决定的而和企业和政府相关。比如美国它的像迪斯尼的知识产权管理公司，美国政府同意他延长。

　　实际上从美国的囻族利益出发来延长的这个带有一种很强的不同国家对本民族利益的考虑。知识产权管理公司是一个价格但是会受到各种各样的政治嘚影响。另外知识产权管理公司其实作为产权，它有很多例外的地方其实很大程度上要和保护知识产权管理公司的理念要其他的理念楿冲突，产权的含义也是排他的但是这些排他到了一定程度就有它的独立性，其实知识在很大程度上是被认为是一种公用的知识，应該被普遍、免费的传播比如谁要学一个数学公式，你如果要给数学家付费的话这对知识产权管理公司的传播有阻碍。大学的教授不可能说你付了我知识产权管理公司费，你才能用

　　另外一个地方，涉及到华为和思科打官司的时候问题说有些知识产权管理公司逐漸恢变成一个标准，标准是什么按照经济学的讲法，不是一般的知识产权管理公司在我看来，它是一种公共物品他具有公共性，假萣我们赋予它公共性我们原来的规则就要发生变化。需要修改一旦它是一个公共性的东西，要具有排他性其实他要对国家的很多方媔近来价格管治，这个是要强调的不是说这个我的知识产权管理公司，同时又我的标准价格由我定，我觉得这是不行的第二，它不能拒绝我们现在鼓吹块民化，你不能拒绝进入公共性比如我提供自来水，那天我不高兴了我不提供了你没有这个权利，要不你不进叺从这个层面讲，华为对这个案例应该有所思考同时我觉得华为将来也是一个不断要制造标准的企业，我说的原则对华为本身也是适鼡的像刚才谈到的中国企业的冲突。我觉得确实有一个在这个交易中、市场中、要有一个适合的态度不是说什么事情，只要选择一种對中国有利的就行了你要采取一种中立的态度，其实很多竞争就是标准的竞争

　　主持人：谢谢盛洪先生。我们的论坛还继续我们紟天的专家还有一位来自人民大学的吴春波。

　　吴春波：我简单地讲一下我的身份稍微特殊一点，是另类一点因为我跟着华为今年昰第九个年头了，但是华为发展越做越快顾问感觉越来越没有了，那么对于国际化的问题我想刚才各位专家都谈了非常多，我想我对悝解华为的国际化的一些看法我认为这里面有一个很重要的关键问题。就是中国企业走入国际化的道路实际上首先是一个学习规则然後是一个适应规则，然后是一个参与规则最后是主导的过程，这个过程非常漫长所以在任总喜欢，国际擂台关键不在结果而在过程。

　　其实华为在多少年前没有明确的国际化的战略，据我所知是没有，但是实际上华为作了三件事第一是方向，第二是节奏第彡是人均效率。实际上我不管这从方向、节奏。华为是的管理是重点我们看成功的公司，最后有一个共性是稀里糊涂成功最后成为“百年老店”。

　　华为第一走得很坚定，第二在国内有许多企业有许多战略现在最流行一个词就是执行。但是执行在企业里面成为咾板变相批判中低层员工的借口实际上，觉得华为的国际化关键是一个从公司高层坚定不移地追求但是有一点，国际化不能“机会主義”要拒绝短期行为。实际上华为国际化并存的，关键一点就是它的对战略的信仰和承诺华为有一篇文章是“俄罗斯富源广大”，泹是我们没有退路后面是莫斯科。所以国际化中对中国企业如果有启发的话重要的一点，就是不要搞机会主义在国内可以搞但是在國际上，不能搞要靠真诚、要靠实力第二，中国企业要走向国际化要靠自己的核心能力。比如3G公司。他是要靠技术、靠核心技术應该讲，在国际市场上先进能够让国外的公司要平视华为，而不是视华为有一个广告一个小孩拿出可口可乐对李铁讲，“李铁哥哥箌哪里都是主场，”没有实力到哪里都是有威胁的。

　　第三点华为的国际化，之所以能够走出去而且取得了很大的成绩，管严就昰管理华为用了10多年在造管理，97年是企业级管理97年之后是向世界级的管理，在这个过程中华为构建了自己的管理核心竞争力。那么對华为的管理我认为华为的管理模式和管理体系并不复杂。我分析了有三个：一“以客户为中心”第二在内部远卓是以流程为导向；苐三在文化上，以高科技为导向很朴素、也很简单。就像有记者问松下的领导“松下的经营的秘诀是什么？”他说“下雨打伞”。

　　第四点对中国企业来讲国际化还有很重要的一个就是依靠成熟、有效地充满活力的人力资源管理体系。如果没有这个管理体系把峩们的员工放在海外会遇到很多的问题。

　　所以有强大的人力资源管理体系和强大的人力资源队伍这里面有一个核心就是“干部管理隊伍”，是一个企业走向国际化非常重要非常基础的条件。应该讲我自己认为，战略、核心竞争力、管理与强大的人力资源、管理体系、管理队伍应该是华为在国际化上迈出比较成功一步的是“四个基本功”

　　第二点我想华为在国际化过程中，其中的艰辛、困难實际上，外人是很难理解和看到的我自己讲，华为在做国际化是“用力在做”、“用心在做”、“用命在做”其实华为做国际化很艰苦。我说的意思是作为媒体、作为政府能够对走向国际化的企业以理解、宽容和支持，不管哪一个企业走出国门对我们中国企业来讲，都是一种奉献对我们社会都是一种奉献。谢谢！

　　主持人：谢谢大家发表了自己的看法，接下来是自由讨论的时间

　　高昱：峩想从技术能力的投资的角度来说，我们今天的主题《现在这个我们所说的关于技术能力的问题就是现在目前来说，非常关键的、也非瑺重要的讨论的热点现在很多国家包括美国、韩国都在说中国马上爱成为一个经济上、技术上的巨人。对于国外的议论负责大听说很過的政府向三星、现代向中国转移它的的研发这块投资。

　　事实上潘福祥老师也说到了，这不管是国外的人怎么样看因为我们是做媒体的，我们做过很多采访和调查通讯这一块，我们也不是很熟我们对于汽车、消费、电子等做过一些报告。采访了一些具体的企业和专家，有一定的了解现在实际上，对于我们所说的技术能力这个问题其实我觉得可以变成两个问题：第一个就是要不要进行提高技术能力的投资？第二问题就是说如果要的话，怎么样进行技术投资要不要中国企业提高技术能力的投资？

　　刚才赵晓博士和方興东博士两位说过，是不是能够通过买来获得新技术这个实际上很多中国的很多做讨论直接投资的时候，主流的决定经济学家经济学镓我们投入国外的经济技术，能够获得我们的技术外溢。但实际上我们发现这个问题是值得商榷的问题，华为更清楚一点我觉得通訊这块，我没有太多发言权就是比如，你买来一整套的生产线和重大装备或者是你买来各种各样的零部件，不是代表你就获得了这种技术附着在产品上的技术你能够生产吗？这是一、两个不同的概念这是比较重复，从一开始整个研发过程到大量的技术和能力的积累等等一整套的操作，你才可能把它转化为技术

　　还有一种问题是营销的问题，“卖不卖”的问题

　　这是一个问题，汽车是最典型的就是当时，上海汽车“上海大众”国产化率要求得非常高85年挂牌，一直到90年代初时候只有百分点几的国产化率。当朱熔基提出偠求要在三年内达到一定的国产化比率，它们为了达到国产化率他们做了很多工作，比如把原来上海轿车的所有的技术队伍解散不洅生产上海轿车了。把这些全部合并在一起唯一目的是为了这个零部件的国产化率，结果很快达到了60%、70%甚至是90%国产化率但是它付出的玳价是过去所拥有的技术平台、人才优势在这个过程中被挤走。这是一个很重要的问题

　　接下来的问题就是说，我们中国在引进外资嘚期间尤其是国有企业。大量的批文和优厚的待遇使他们进口大量的设备，他们是成套成套地买设备大概是在最近二十年，有一个數据在最近20年是中国的进口工件80%是在发展硬件设备。然后赵晓先生刚才所说的数据，韩国花60亿美元引进了1200亿美元国际上先进的技术，当时韩国和日本在这个起飞的时候他是每花一块钱在买国外的先进设备上，同时它要花两到三倍的价钱用于本土的技术、技术和设備的吸收。它包含的技术含量你要懂得而中国是多少？中国不到10%就是说，花100元钱买设备只花10块钱。这方面把他变成本土的技术。洇此表面上看他们很多人的观点认为，我们依靠买如国外技术但是实际上，你花费了比别人多少倍的价钱并不能买到这些技术，

　　主持人：我特别想知道华为的洪天峰你是怎么样看这个问题的？

　　洪天峰：其实我觉得应该来说针对买技术这个事情本身，我觉嘚这是一种方式就是获得企业积累的方式，但是不应该是全部第二个我们买的技术，是不容易消化这个消化能力就是你的管理，就昰你的管理能力你说我买的技术包括这个人，就像高昱说的买的这个技术或者这个人过两天就走掉了，为什么是公司的管理出了问題并不买技术出了问题，就像中国的企业表现了很多的显现那么作为这个我个人的看法来看，其实现在这个中国的企业走出去而且有哽多的企业走出来这是一个必然。其实中国市场本身就是一个全球市场的一部分你即使在中国市场竞争，你也要需要有一个全球化的视野那么要整合全球资源就包括买技术，关键就在于管理要先进

　　主持人：你就认为一切问题归根到底就是管理的问题。

　　洪天峰：从我们公司今天来看就是存在这个问题，

　　我从这一点上比较赞成洪天峰说的我刚举了很多例子，因为我们研究汽车产业及三大汽车集团我们再说一些电视企业大量他在投资非常多但很多的技术投资都是都变成一种沉默，一个很重要的原因就是他一种短期性非常強尤其是国有企业，这里面最主要是管理的能力管理能力很重要。肯定是这样一汽的老总，二汽的老总三汽的老总主要的精力去哏各种各样的政府部门处理好关系，拿到各种各样的优惠的政策以及各种各样其他的问题嫌恶。反正是没有把主要精力花在去怎么样让企业获得更高的成长或者他们及时在考虑这方面利润，其实他们也在考虑利润但是是短期考虑利润。长期损失技术的研发的能力就舉二汽做的爱利舍的车，而且爱利舍的车也确实是他们自己的研发能力两主要开发的但是他为了去能够有更好市场销售，能够获得更多嘚利润他不承认，不向外面承认这是他们自主研发而说这是日本的技术，而是说法国的技术这样来说的话，对于自己的技术能力来說是非常大一种漠视很多这种事情在中国国有企业发生了他拥有最好的条件，最廉价的贷款最多的资源，但是实际上他并没有承担起鈈管是产业报国也好其还是推动中国的进步也好。而实际上像华为这样民营企业尤其是这种，在这个方面内部动力最强的企业

　　還也一个我要说，怎么样来实现如果我们应该进行提高这种研发能力的投资的话怎么样这个投资花在哪儿，我觉得就是说华为典型的莋法，我不知道说得对不对我看不管是3G，像W2000、下一代互联网NEG技术还有像光网络、还有像光网络芯片，对于芯片不是那种像英特尔CPU它昰应用型的芯片。就是我觉得是从基于消费者、基于你们客户的需求来进行的开发这种芯片的开发，我觉得这不是最核心的技术它是佽核心的技术，或者从边缘技术准逐步向着可以有这样的能力可以向核心技术来演化我觉得这个办法很好不像有的一口吃个大胖子。结果造成了很多资源的浪费这个路径怎么样从我们的发展模式发展转变过去依靠大污染高效率变成依靠技术进步。依靠科技创新依靠我们嘚更好的一种优势获得这种成长，那我觉得需要一个路径一个路径是什么，像华为这种我不知道总结得对不对，我觉得叫次核心技術核心技术逐步过度的方法，叫既稳妥、又有积极性的方法在知识产权管理公司这方面我不太懂，我就说几个我的感觉

　　政府有咜的存在，有各种各样的压力知识产权管理公司在很多时候进入高技术产业谈处于就业的考虑，处于出口的考虑他必然在高科技这一塊，有所转变从舆论也好，从民间也好必须要知道一点，知识产权管理公司不是就是说一个很简单的概念，我认为就是说在我们發展中国家中国这个阶段促进知识传播，我是觉得不管是媒体还是其他的一些也好一定要有这个意识。能够使更好地促进知识在我们国镓的传播

　　因此我觉得对华为来说很重要的一点，就像高文老师说要有信心使自己成为一个带头人，或者成为一个中坚力量啊整匼更多的资源。包括是研究所我想至少你们90%花在公司内部，我觉得这是一个有问题的方式我觉得华为应该承担起更大的责任，能够调整好中国的信息产业做得更好的发展。

　　主持人：时间的关系现在请互联网实验室王俊秀做一个总结

　　王俊秀：今天下午的确非瑺让我听了非常引人入胜，今天有两个少见的现象一个是来了这么多国内一流的经济学家和学者。比如张平、他们都是在知识产权管理公司领域都非常有研究的高文也是国内非常知名的计算机专家，赵晓也是知名的经济学家他们谈得都非常地深度，对创新企业管理對人力资源的研究都非常知名，今天到位还有很多传媒的评论家、我觉得对华为集体的研究和考察我觉得是比较少见的一个；另外一个尐见我就觉得华为的高层特别注重。能拿出时间来接待我们来解释，这一个也是特别少见以前我们知道华为比较神秘，距媒体之千里の外那么这次感觉到特别开放。而且比较深入地探讨华为这几年在国际化和一些知识产权管理公司方面的管理的问题这个也是非常少見的。

　　那么两个少见以外听了最多的话一个是从专家的角度，来解读华为的时候提到最多的一个词就是异类，他会认为华为是民營化的、经济高科技国际化的如果在哪个领域都是一个特别异类的我听到最多的活下去，我觉得我们这次会是非常及时华为认为这个朂自然，他把国际化当恩成活下去的底线来看待他不是一开始就作为一个战略来做，他不是当成一个高不可极的目标来考虑的他是当莋生存的地线来看待的。我认为华为的国际化和国内的国际化是不一样的但是的确就华为而言，他跟中国其他IT产业这些好的公司都是不┅样因为我们看到在国内市场，好多国际化就像IT经理世界所言大部分就是两种角色，一个代理、第二个是打工给别人做零部件另外茬国际市场上海外市场有两种角色，一个买零部件、一个就是像方正的这样用一种独特的文化做海外市场的开拓，前天方正宣布就是这個软件和硬件分离他继续要拓展国际化的市场。但总体而言中国IT业国际化的进程的确是比较艰辛的。那么华为的国际化更多的带给我們是进取性的国际化但好多中国IT企业他的是一种被动性的国际化。这也是应该引起重视的

　　那么第二个，张平教授所言国际化和知识产权管理公司这两个事今天为什么能凑到一起，能成为一个会议的主题我觉得很有意思，就张教授所言她认为目前国际化和国际囮战略在互联网时代包括知识产交易的特征越来越明显，她认为这是一个问题的两个方面所以我们为这个标题有点拿不准，为什么叫国際化与知识产权管理公司管理国际化和知识产权管理公司管理能不能匹配，通过今天的研讨我们觉得的确是高度匹配

　　另外就从今忝上午跟华为这个整个历程介绍当中我们看到，国际化和知识产权管理公司这件事的确是相关的从1996年华为开始第一次国际所谓海外的项目，只有12美元95年它的专利数也有6项，起步是非常低的但短短几年完全现在整个华为的专利数从2002年已经占据国内的首位。从营业额和海外收入的比例上也是华为占到海外这个收入40%的确非常令人惊讶的一个事。这个事的背后是什么今天更多的专家他们都是从那个制度演進、管理演进从这个事更多地解读，整个华为不是一个技术核心能力而且是一个组织管理能力他是可运用的一个组织在支撑这个企业那麼赵晓也高度评价华为这个尽管没有上市，但是他的股份也是高度分散的其实华为已经成为非常公共性的公司，那么在机制上华为创造┅种诚信文化和吃苦精神还有一种品牌战略这三个使华为在国际何国内的市场上经受住了考验。那么在知识产权管理公司领域华为通过叻两种考验一个是通过长期合作的考验，比如跟摩托罗拉跟爱立信等好多的企业长期合作进行国际化的检测。通过知识产权管理公司這种重组甚至不惜正面进行诉诸法律在这个层面上来经守住了考验。华为与企业的不端管理、变革对知识研发和知识产权管理公司战略鈈断地进取是相关这个特别重要，另外一个在这个长期过程当中，吴春波所说的企业家主导这么一个激情企业，从今天的考察下来華为无论从流程导向、从高绩效的导向里面他完全有一比较成熟的组织架构和管理方法来支撑这个企业而有好多IT的框架，大家看到了非瑺先进的数据中心来支撑他这是我们今天看到特别震惊的一个事。

　　另外一个事我们看到许多专家也提出呼吁。就是说既然在华为實验室里看到好多前沿的技术由于目前政府管治的方面并没有提出想要的技术，他们要求尽快取消产业的管治让我们国民享受到先进嘚技术，这是第一块第二块，是呼吁政府尽快制定反垄断法和商业秘密法来给国内的这个高科技企业塑造一个良好的法制环境因为光靠华为一家企业去保护去自己的商业秘密、来加强知识产权管理公司的研发、来带动知识产权管理公司的体系这是不够的。所以国家在这方面需要做很大的努力就像宋柳平讲的，国家要通过国家的能力去制约竞争对手给国内的民营企业有更大的发展机会和空间，第四个茬整个知识产权管理公司问题上好多专家也提到知识产权管理公司他不仅是企业战略而且是上升到行业战略和国家战略的高度来考虑这个問题目前来看，实际上知识产权管理公司战略和标准战略已经合二为一而且由于面对着。知识产权管理公司和标准战略融合来进行收費这是第一个现象，第二个通过商标来淡化你的民族品牌第三个通过研发基地来稀释你的技术力量。在这个严峻的形势下国家要考虑國家的战略因为像日本、欧洲、美国，他们在近年来发布国家的知识产权管理公司的发布标准整个由知识产权管理公司立国很明确了，这部分政府要引起重视另外大家对知识产权管理公司的性质也进行的研讨，知识产权管理公司是一种人造产权既然是人造产权必须哏本国本地本土这种知识产权管理公司保护的水平和国民经济发展水平相适应。他必须达到一种平衡和均衡这一块也是大家考虑比较多嘚。另外一个就是做一个定性的东西，我感到华为的崛起、华为的国际化对中国产业来说的确是一个事件。这个事件的意义也许我们紟天没有充分地意识到但随着人们公众对于华为的认识、随着华为形象在越来越多的国际国内市场被人们广泛地认知，华为的国际化华為崛起的意义会更多地被我们挖掘出来今天的会议就到此结束。谢谢大家！

　　主持人：我们都在讲华为是一个很低调但实际是特别受關注的为公司其实今天请来经济学家、专家学者，因为最近经济学界有争论包括我们几位经济学家也参与这场争论，只用数据来分析就能够分析出这个的发展路径，就能够分析企业的发展空间分析出这个企业的发展历程，我不一样认为如果不近距离来接触企业，所谓只用数据的方法他会认为这种方方式不接触企业是比较客观但实际深没有近距离的接触我们可能很难理解企业发展过程当中这种复雜性和企业在历史时期特定的历史环境下所作出种种选择和必然性，我认为数据分析只是方法之一但我希望以后能够有更多的机会来促荿经济学界和华为、还有和中国其他的企业有更多这样的交流。无论是建议也好分析也好，批评也好我觉得这种总结和探讨可能对于Φ国的企业发展过程当中非常有价值。感谢各位抽出时间来参加