&进入寒冬&的零售业在2016年发生了许多大事，最瞩目的莫过于新零售理念的全面兴起，以两个事件为代表：于G20峰会抛出、于云栖互联网大会阐释&新零售&概念；11月苏州中国全零售大会CCFA把最高奖项&2016中国零售创新大奖&授予Funtalk乐语。面对新零售无人区，各家观点不同实践各异。而新零售的本质究竟是什么？响铃认为，消费者的意愿和需求成为销售和营销的主要推动力量，零售企业业务模式及运营方式被社交化重构，零售商从忠实的卖家变成各方共赢的组织者，这就是新零售的本质。谁是新零售社交化业务模式的关键节点传统零售中，交易过程本质上是单向的链状关系，零售商决定卖什么产品、提供什么服务，而消费者只能选择已经摆上货架的产品或服务，供应商也只能听从零售商的要求进行配合。传统零售模式为单向链状新零售打破了长久以来的链状零售关系，形成了各方协作参与、闭环而非链条的社交化业务模式。在此情况下，利益相关的四方：零售商、员工、消费者及供应商，角色和作用都发生了根本转变。新零售模式为社交化业务上图中，新零售的参与者包括：零售商，即社交化场景的组织者；个人消费者；零售商的员工；供应商。解构新零售社交化业务模式的关键问题是谁来组织社交化业务的运行，各方如何参与业务之中。一、零售商：社交化场景的组织者在传统零售中，售卖是以零售商为核心的。零售商设计、搭建、运作和控制整个销售过程，以自我为中心开展零售业务。在这样的模式中，供应商和零售商处于链条上下游关系，消费者与零售商处于甲乙方关系（买卖的本质是合同关系），员工和零售商处于雇佣关系。这些关系的共同点是关系双方的利益都此消彼长，以零和博弈为主，少有共赢。响铃认为， 在新零售中零售商从控制和实施&售卖成交&的&实干家& ，转变为组织各方协作完成&价值成交&的&组织者&。零售商的首要任务，不再是售卖厂商生产完、运到仓库里的产品，而是构建社交化环境，以产品为中心聚集有共同的、鲜明的&身份&特征的消费者，完成价值传递的过程。零售商和其他三方的关系不再是从属或挟制的关系。这就要求零售商具备强大的资源整合、组织能力。在这方面，本身就是平台型零售企业的阿里具有天然的优势。作为组织者，阿里平台上消费者、供应商、经销商等以开放、分享、联合、整合的信息合作方式实现了各方价值的共赢，在转型新零售方面，阿里这样的平台企业不存在传统零售商闭塞、单一经营链条的桎梏。线下企业因缺乏组织平台优势，新零售转型往往无法触及&组织者&这一实质。例如，响铃认为，开篇提到的乐语之所以能顺利转型，与其母公司三胞集团从几年前就开始的大规模并购和跨界整合有关。三胞集团将零售、地产、健康、互联网金融等外部资源进行整合，形成了自身的大生态，为乐语提供了平台资源和支持；而乐语将三胞大生态提供的平台资源与自身业务结合，各平台间进行协同、落地，形成了乐语独有的小生态。三胞的大生态为乐语的小生态提供支持和养分，乐语的小生态又反过来反哺三胞大生态，成为其壮大和发展的基础，两者相辅相成、互相促进、共赢共生。在某种程度上，三胞是一个大共赢组织平台，乐语是其中的一个共赢组织者。二、消费者：脱离&假上帝&的真正参与者传统零售模式中，消费者表达意愿和需求的途径非常狭窄，对产品和服务的意见很难被有效收集。零售商了解消费者需求的方式就是抽样调研，根据粗略的聚类分析决定卖什么商品、卖多少。消费者只能在这些通用产品中进行选择，被排斥在价值创造之外，显然并不是被鼓吹的&上帝&。在新零售的社交化业务模式中，消费者并不再是&假上帝&。首先，零售商打造社交场景从一开始就是以精细化的数据收集与分析，得出消费者需求作为依据布置产品和服务。而在场景交互过程中，同类消费者共同参与同一活动（而不是选购），把进行消费实践落地，而后其体验的反馈数据又返回之前的数据系统，最终又通过分析输出，回到消费体验端口落地。可以明显看出这种消费者参与模式始终在围绕消费者需求闭环。阿里的喵街、万达的非凡，本质上都承担了消费者信息中枢的作用，一端链接消费者需求/反馈信息，另一端综合化分析输出到各消费体验端口，始终在促进这个消费需求内生闭环的正常运行。而乐语的娱乐化购物场景，来源于综合信息分析下的消费需求，又在与消费者交互中不断产生反馈，实现&需求-场景-需求反馈-场景提升&的良性循环。三、员工：价值创新的实践者传统零售对员工的管理都基于组织划分和职责分配，而这些对员工在信息共享、知识管理、创新协作等方面都制造了障碍。新零售时代，对员工的管理应当借鉴互联网管理模式，以去中心化、人人都是中心的管理模式激发员工创新热情。具体来说，通过分析员工在社交化场景中的表现，鼓励员工根据自己的兴趣和工作目标，主导以产品为中心的场景建设，把每一个员工打造成价值创新的实践者，而不是卖产品的售货员。其实电商借助互联网的优势，在员工创新价值实现上具备天然优势。响铃认为，不论是天猫、万达还是京东，其员工在创新协同上都已经足够满足新零售的需求。真正的挑战来自那些线下传统门店。社交化业务模式增强了员工与消费者的双向交流，也释放了员工主动性，会将更多的创新带入零售业务中。四、供应商：从产品供应到合作共赢在传统零售中，供应商和零售商是上下游关系，处于从属地位。供应商按照零售商的要求提供产品和服务等，和最终消费者间缺乏直接的交流渠道。在新零售中，零售商通过社交场景为供应商提供与消费者直接交流的渠道。通过场景互动，供应商能够收集更丰富的从销售端口反应的信息，并依此决定生产什么产品、生产多少，改变&惟命是从、亦步亦趋&的供应状况。社交化业务模式使得消费者和供应商的关系不再那么遥远，双方的沟通穿越了传统模式下零售商这道屏障，不再或很少会有消费需求信息的丢失或迟滞。供应商的研发、生产及供货可以更有依据和针对性，最终与零售商、消费者共赢。例如京东与美的的深度电子数据交换协议，精准的客户购买需求分析预估购买量，使供应商生产与消费者需求直接打通，产品、产量按需提供，美的、京东、消费者三方都获得了应有的价值。总之，新零售社交化业务模式盈利的本质是通过社交化场景的营造，为参与各方都带来价值，以良性循环最终创造更多的零售机会。社交化业务又将怎样变革传统零售做为新的模式，新零售的社交化在未来终将为零售业的产品供需、企业合作、宣传推广等提供新的机会和路径。一、零售商规模化供货与消费者个性化需求的统一如今，市场对消费者个性化需求的强调前所未有&&高成本，而零售商生存的基础却一直是规模化发展&&低成本，这二者看起来是根本矛盾的，零售商面临着两难局面。而其实新零售的社交化业务带来的变革，已经内在解决了这一矛盾。具体来说，消费者通过场景交互，直接参与到零售商的产品和服务交付过程，由于前文提到的需求良性循环存在，消费者既是产品的需求者，本质上又是产品的研发者、生产者、传播者等，这使得供货形式变得很有针对性，能极大地提高规模化供货的市场命中率，也从模式上根本降低了满足个性化需求的成本。那么问题也来了，解决规模化供货与个性化需求的矛盾必须要有足够的人流量产生足够的针对性需求信息进行良性循环的&启动&，如果最初的尝试不能引致大量的人流，那么新零售的转型很可能花费较长时间才能解决这一问题，也许彼时市场已经没有机会。已经深耕多年的零售大佬，如万达、京东、天猫等，想必是不缺这样的启动需求信息的，问题还在那些传统线下门店身上。万事开头难，响铃认为新零售的开头也面临这样一个坎。二、供应商的协作共赢新零售的社交化业务模式，实际上开创了零售商、供应商、相关供应商三者的新型的协作关系，将促成产业协作共赢生态系统的形成。零售商以组织者的角色将以零售为中心的不同行业的供应商通过社交化场景聚集起来进行社交化协作，分享信息、协同资源、共同创新、规模化地为消费者带来个性化的产品和服务。在交互中，供应商之间可通过协作，优劣势互补，实现共同发展，例如万达把综合业态中需求相关的产品/服务通过飞凡推向消费者，这些业态之间又存在沟通的关系提升相互的推售成功率，而乐语的手机与其母公司三胞整合而来的相关产品或服务（如健康、互联网金融、机器人等）通过搭配实现互动，满足消费者多种需求的同时，让被组织的各供应商之间也实现了有效的协作。所以，不只是零售商，社交化业务要求供应商们也应该思考在未来的零售布局中，如何定位自身在零售场景社交化协作中的位置，才能取得新的发展优势。三、消费者社交为零售推广带来无限可能在电商、互联网的冲击下，实体零售行业的唯一优势就是消费者购物时所带来的社交体验。新零售以社交化业务模式构建的场景，事实上帮助不同来源的消费者建立了聚类的社交关系。零售商对基于同一爱好的聚类社交关系的期望，一方面在于进店的同质消费者间相互沟通可以提升为产品或服务提供建议的质量和准确度，另一方面在于每个成功的场景构建虽然只直接影响了前来购物的一批人，但背后却是基于同一兴趣的社会人群，带来的宣传针对性和广度是无限的。当然，这一变革带来的影响也是双重的。零售商必须慎重考虑其产品和服务组合场景的搭建，因为负面效应的传播也是广泛的、针对性的。数据整合分析能力成为最大挑战新零售的社交化要求零售商有效处理海量的数据，包括内部数据(CRM、订单等)、供应商共享的数据(资源、产品等)、消费者行为数据(浏览历史、搜索历史、购买历史、店内活动时空信息等)、社交媒体信息(论坛、博客、微博等)等。由于消费需求的数据量巨大，更新速度快，形式多样，不确定性高，零售商们需要稳定高效的大数据平台来进行数据的存储、集成、分析。就算可以借助大数据领头公司的平台，这也是巨额的成本支出，在技术上也需要深度研究，困难不小。大平台像阿里、京东、亚马逊这些企业早已在数据整合分析上布局，传统零售商没有数据优势，只有投入巨量的人力、物力。另外，个性化数据的处理面临客户隐私泄露的敏感问题，毕竟，能够反映消费者个性化需求的数据，一定十分接近消费者的私人生活了，一旦泄露或以别的形式传播出去，势必对品牌造成十分恶劣的影响。响铃认为，输出质量将直接决定新零售社交化业务开展的最终成效，是良性循环之&良&的重要推动力，而数据隐私安全问题也有一票否决的风险，如何高效、稳妥地完成数据整合分析是新零售转型的重大挑战。总而言之，新零售的&社交化业务&不是&社交化营销&（熟人买卖），而是一种全新的业务模式。零售商可不再把自己定位于售卖的实干家，而变成整合资源、打造社交化业务生态、迎来变革的多方共赢组织者。
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娃哈哈董事长宗庆后：如果未来要上需要大资金投入的项目 可以考虑上市
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【娃哈哈董事长宗庆后：如果未来要上需要大资金投入的项目 可以考虑上市】哈哈集团董事长宗庆后近日接受采访时表示，关于上市，公司现在不缺钱，如果未来要上需要大资金投入的项目，也可以考虑上市。如果上市了不让股东赚钱也不是健康的股票市场。针对流动性和货币政策收紧的情况，宗庆后表示，对公司没有任何影响，因为公司不贷款不借钱。宗庆后还透露，正在开发针对亚健康的系列有保健功能的新产品。（21世纪经济报道）
　　2018年，中国迎来改革开放四十周年。这四十年，是为中国经济发展的大时代，创造了诸多奇迹，也催生了一批优秀的企业家，他们来自各行各业，是中国经济活力的象征和代表，更是中国奇迹的主要推动力。　　我们拟通过系列企业家专访，聚焦于这些企业四十年成长的“方法论”，如何适应新时代“高质量发展”的要求以及应对互联网对各行各业的冲击，进而展现这批优秀企业的经营哲学。宗庆后及其带领下的娃哈哈是为开篇。　　作为改革开放以来，我国食品工业发展的一个缩影，娃哈哈在宗庆后的带领下，坚守实业强国理念，走出了一条以技术和产品双创新为动力的求变之路。“专注主业、小步快跑”八个字，可以概括为娃哈哈的生存之道，在风云突变的2018年，这份专注更显竞争力。 　　任何企业如果没有危机感，都可能会出现问题。世界上倒闭的大企业很多，要么是盲目扩张，要么是方向不对，做企业就要不断修正自己的发展战略。　　实业兴则国家兴，实业强则国家强。在讲究速度的现代商业世界，娃哈哈是一个另类。　　理解娃哈哈有两组需要辩证看待的相对关键词：快和慢，保守和创新。一种观点认为娃哈哈过于保守而导致发展缓慢，娃哈哈坚持不借贷，没有一分钱银行贷款，也没发行过任何债券，这么多年来完全靠自有资金内生性增长。　　杭州市清泰街160号一栋灰色朴素的六层小楼是娃哈哈总部所在地。娃哈哈集团董事长宗庆后近日在其总部六楼办公室中接受21世纪经济报道记者独家专访时说，娃哈哈一直坚持主业，不负债，不追求过分扩张，是另外一种意义上的“慢即是快”。　　这一“保守”的战略在2018年优势凸显。始于2017年的金融去杠杆，2018年得以快速推进，潮水退去，不少过度扩张的企业遭遇流动性之困，违约频发。对比保守而稳健的娃哈哈，这像极了“龟兔赛跑”的寓言。尽管，当下中国饮料市场增长放缓是不争的事实，这也是消费者健康意识提升后，全球饮品企业共同面临的新挑战。　　实业报国对娃哈哈也不是空话。截至2017年，娃哈哈已向国家缴纳税金568亿元，并在贫困地区、革命老区、少数民族地区、东北老工业基地等17个省市投资85亿元，建立了71家分公司，这些区域累计实现销售收入1642亿元，利税282亿元，带动相关产业年新增产值100多亿元。　　如今73岁的宗庆后，一天仍要工作十多个小时，一年有200多天都泡在市场一线，在他带领下，娃哈哈白手起家，从一个校办企业的经销部发展为如今总资产近400亿元的中国饮料行业龙头企业，有坚守，也有因时而变。　　采访时，工作人员在宽大的红木办公桌上给记者摆放了两瓶娃哈哈的新产品，身着白衬衣黑西裤的宗庆后指着饮料瓶对记者笑着说，过去中国人不富裕，所以都爱喝甜的，现在要讲究健康，这个口味很清淡爽口。　　“做企业，摊子还是不能铺得太大”　　《21世纪》：回顾娃哈哈发展三十年历史，你觉得最关键的节点是哪几个？　　宗庆后：娃哈哈创新三个关键节点都是跟中国改革开放的进程联系在一起的：第一个是1988年独立自主研发出娃哈哈营养液让娃哈哈年销售破亿，完成原始积累；第二个是1991年兼并国营老厂——杭州罐头食品厂，实现了规模化经营，我们100多个农民工兼并了2000多个国有正式职工，第二年就是邓小平发表1992年南巡讲话；第三个是对口支援三峡库区后先富帮后富，对口扶贫国家级贫困区、革命老区、少数民族地区，走向全国。　　《21世纪》：娃哈哈已经是国内最大的食品饮料企业集团，娃哈哈的经营哲学是什么？　　宗庆后：专注主业，小步快跑。做了感觉做不好，马上掉头，坚持不贷款，还保留大量资金的结余。娃哈哈实行高度集中的统一管理，培养了很好的销售渠道，全国有80多个生产基地，100多个分公司，销售供应和财务都是统一的，不会乱套，也不会有太大的漏洞。如果各个分公司自己搞销售，那就自己跟自己竞争。　　娃哈哈也在进军“智能制造”。最早期整线引进国外先进生产线，后来引进单机，自己集成自动化生产线，现在自行设计规划智能工厂。几年前我们就已感觉到，工业机器人将是人工智能制造业发展的重要方向，很多传统制造企业采购设备，娃哈哈却选择自主研发，这是娃哈哈继食品饮料之外最重要的产业。娃哈哈已成为国内食品饮料行业唯一具备自行研发、自行设计、自行安装调试设备能力的企业。　　《21世纪》：娃哈哈在做战略调整或选择的时候，达成今天的格局曾放弃过什么？娃哈哈30年坚持不上市，但去年30周年庆你公开表示适当的时机也会考虑上市，为什么？　　宗庆后： 放弃肯定是有的，一个企业在发展的过程中一定会存在选择。看见不对，就要及时止损。我们的主营产品寿命还是比较长的，开发新的业务对销量要求很高。所以我觉得做企业，摊子还是不能铺得太大，我们坚持小步快跑，所谓“小步”，是指在决策上要小心谨慎，力所不及的事情、心中无底的事情我们不去做。“快跑”是指机会一旦出现了，就迅速行动，把握机遇，不能犹豫。　　关于上市，我们现在不缺钱，如果未来要上需要大资金投入的项目，也可以考虑上市。如果上市了不让股东赚钱也不是健康的股票市场。　　“靠贷款为生的企业资金链出现问题很正常”　　《21世纪》：现在回过头来看，当年轰动全国的“达娃之争”有没有什么新的领悟？　　宗庆后：合作要平等，信守契约经济。中国人一直害怕到国外去打官司，我们不去欺负人家也不能让人家来欺负我们。当年打这个官司的时候压力也很大，舆论都在指责我们没有契约精神。但我们并没有错，违反合同的是达能。后来这个官司不光在国内打赢，国外也打赢了，这是捍卫民族企业尊严与利益的一场漂亮的“自卫反击战”。　　《21世纪》：近两三年以来，政府力推去杠杆，流动性和货币政策收紧，娃哈哈有感觉到资金方面的压力吗？现在货币政策开始转向，有感到宽松吗？　　宗庆后：实体经济是实实在在创造财富的，虚拟经济应该为实体经济服务。国家需要高端制造业，也需要解决衣食住行的传统企业，哪里有那么多高端经济？　　近年来很多公司过度举债过度扩张，导致受到金融市场的影响很大。今年去杠杆一收紧让靠贷款为生的企业资金链出现问题也很正常，这是正常的新陈代谢。但去杠杆一刀切也不行，本来还能发展的都死掉了，已经过剩的行业出清是可以的。　　对我们没有任何影响，因为我们不贷款不借钱。创业早期娃哈哈也有五万多的贷款，但很快就还掉了。兼并罐头厂时，原罐头厂有贷款4000多万，两三个月之后我们就帮他还掉了。　　“任何企业如果没有危机感，都可能会出现问题”　　《21世纪》：娃哈哈身在杭州这样一个电商之都，你之前曾说过不抵制电商，但也不拥抱电商，但娃哈哈最近也推出社交零售的概念来推新产品，电商和饮料行业的结合是否会给原来的秩序带来变化？　　宗庆后：电商模式可以方便一部分消费者，但是如果一味地通过花钱买流量，也导致实体零售业的萎缩，创造部分就业也导致更大规模的失业，我认为发展电商需要规范和适度。现在营销很难搞，年轻人不看报纸也不看电视不看电脑，手机也刷新很快。新的线上销售渠道不受我们控制，还是以渠道商为主。现在渠道销售成本也越来越高，房租人力运输成本都在上涨，打压了我们的利润和经销商的利润。　　尽管如此，传统经销渠道我们也不会放弃，也永远都会存在，因为饮料的分量重附加值小，电商做不好，消费者也不可能完全不出门。以前是农村人多，现在是城市人多，大的经销商不可能去做零售店铺，通过批发商批发下去利差很小。所以老的经销商我们还是保留，让他们生存，同时让一部分新的中间商去做新的渠道。　　《21世纪》：娃哈哈产品创新的流程是怎样的？下一个风口是什么？　　宗庆后：通常我们是先进行市场调查，了解消费者的潜在需求，听他们在说什么，让开发人员多参加科学类论坛，也要听听科学家和医生们怎么说。　　成本上升对我们产品也提出了高附加值的要求。转型升级要提高产品的质量和档次，饮料行业没有什么风口，人在任何时候都要吃要喝的，关键是要适应客户口味的改变。过去穷的时候饮料要浓要甜，现在要清淡健康。我们正在开发针对亚健康的系列有保健功能的新产品。　　《21世纪》：娃哈哈在今天这个体量会有危机感吗？如果会，是什么原因？　　宗庆后：任何企业如果没有危机感，都可能会出现问题。现在娃哈哈的抗风险能力还是比较强的，规模大，充裕，但如果停止发展的话就会落伍。世界上倒闭的大企业很多，要么是因为盲目扩张，要么是方向不对，做企业就要不断修正自己的发展战略。　　《21世纪》：你42岁才开始创业，如何看待现在年轻化的创业潮？　　宗庆后：我认为做老板才叫创业是过去式，我们讲360行行行出状元，亦是如此，在自己喜欢的行业里做得好就是创业，不是非要做老板。过去我们创业的时候是在紧缺经济时代，相对比较容易，现在是过剩经济，市场竞争如此激烈，现在创业就很难。我认为在一个企业做到管理层或者专业上积累到一定程度，再去创业有更高成功的几率。
(原标题：娃哈哈董事长宗庆后：“专注主业 小步快跑”)
(责任编辑：DF155)
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73岁宗庆后为娃哈哈新品站台：不看好女儿的果汁品牌
73岁宗庆后为娃哈哈新品站台：不看好女儿的果汁品牌
　　宗庆后：社交零售不是传销 对女儿做的果汁品牌不太看好
　　所谓社交零售，是用互联网粉丝经济，来链接实体经济和人。通过社交裂变让更多人分享，把消费者“代理加代言”变成联营者。
　　赵晓娟
73岁的宗庆后为娃哈哈的新品站台
　　靠庞大高效的联销体建立起饮料帝国的娃哈哈，正以一款保健饮品打头阵，开始尝试一种它此前从未涉足过的新模式。73岁的娃哈哈创始人宗庆后最近一周内两次出面为它站台。
　　这款保健饮品名为“天眼晶晴”的发酵乳饮料，由娃哈哈和浙江中南控股集团（下简称中南集团）合作推出。前者负责产品生产，中南集团旗下的中南天眼为这款产品的独家经销商。按产品介绍，天眼晶晴拥有保健食品批号（蓝帽子），它含叶黄素、维生素A、锌元素和牛磺酸等成分、具有缓解视力疲劳的功能。
　　回归保健品领域，娃哈哈选择了一条新赛道——依托IP互动和粉丝经济的社交零售。对天眼晶晴来说，这个IP是中南卡通股份有限公司制作的动画片《天眼传奇》中的人物形象。这部动画片目前在央视少儿频道播出。
娃哈哈在微商渠道推广的新品
　　中南集团董事局主席吴建荣、娃哈哈集团销售公司总经理沈建刚解释说：所谓社交零售，是用互联网粉丝经济，来链接实体经济和人。通过做社交零售，鼓励消费者分享，把过去的买卖关系变成粉丝强关系。而大品牌加好产品是分享经济的基础，通过社交裂变让更多人分享，把消费者“代理加代言”变成联营者。“娃哈哈和中南卡通想要用天眼动漫形象的影响力来带动粉丝，将简单的买卖关系变为IP互动关系。”
　　外界把这种社交零售等同于微商看待，也有质疑者者将它视为直销。宗庆后在6月6日接受包括界面新闻在内的媒体的采访时表示， 社交零售和传销不一样，直销国家也是允许的，而且这款饮料是“国家食药总局审批过的，通过实验确实有功效才通过的。”
　　自称不会拥抱电商的宗庆后终于还是选择试水线上渠道。在他看来，产品创新并不难，主要难在推销，而借助社交零售，可以做到从人到人的推销。这种新模式也改变了过去经销商-批发商-代理商的三级销售体系。但他也提到“现在社交零售还是新概念，我是不自觉地走入了这个方向。“
　　宗庆后看好保健品饮料的未来，他讲述了娃哈哈做天眼晶睛背后的逻辑。“最早娃哈哈是从保健品娃哈哈营养液起家，解决小孩子吃饭的问题。后来，果奶饮品让我们觉得饮料市场更大，才开始重点做娃哈哈一系列饮料。现在收入提高，老年人寿命增长了，同时年轻人有了富贵病，整个社会对健康开始重视起来，尤其是眼睛，从成年人到儿童，不正确的用眼方式容易产生视疲劳，天眼晶睛就是针对这一部分消费群体推出”。
宗庆后在最近的发布会上
　　拿到独家经销权的中南天眼科技公司则是社交零售的主要“布道者”，但现在网上能检索到的仍然是各类微商代理的招聘信息。界面新闻获悉，天眼晶睛目前处于招商阶段，正常门槛是21.6万元可以做到最高代理，现在只需要7.2万元就可以做到最高代理（黄冠），每箱净赚78元。在零售终端，必须按照“一箱24瓶，售价198元”的价格销售，不允许打折促销。从招商代理价目表来看，仅需4032元就可以“开启自己的微商事业”了。
　　据宗庆后透露，从4月底推出到现在，娃哈哈已经收到4000多万元的订货款。
　　下一步，娃哈哈天眼晶睛的社交零售要做线上与线下的结合，在全国组织天眼粉丝会、建立娃哈哈功能食品馆，并通过娃哈哈创客中心、创业基金等多种方式扶持小微创业。中南天眼副总经理周剑称，按计划一年内在全国建立1000家娃哈哈功能食品馆、200家娃哈哈创客中心，并扶持50万个家庭创业。
　　保健品外，对于娃哈哈未来的创新方向，宗庆后洞察到的趋势是，现在消费者对饮料的态度，以前是希望料足，安全就好，现在则希望清淡、健康。
　　这其中，代表健康的NFC果汁未来也是趋势，但对于女儿宗馥莉创立的果汁NFC品牌Kelly One，宗庆后却直接表示不太看好该产品，“因为这个东西做不大，保质期很短。我不太清楚她在搞什么，她做什么也不需要向我请示”。
责任编辑：李彦丽
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