以前那老板宁愿员工走人都不给高工资走了。老板宁愿员工走人都不给高工资说我工资高了，我说我没说多

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2018-08-19 16:08 标签： 工厂老板工资高的全给我开了
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今天老板说小刘你工资比我高啊？一天三百多，一个月都不休息，一年节约点都能存七八万。。。。。。。。。。。。。。。。。我说老板你嫌我们工资高嘛你自己干嘛就可以了，那样就没人问你要工资了。于是他不再说话，话说我们天亮就出发，回来都快天黑了，貌似世界都与我们无关，我们这日子真没法说出来，我们是在高速路上挖桩
回复 5楼：还缺人不？我也想去。
回复 5楼：没关系，我不怕累，只要给钱，高危也可以，刘哥你就带着我吧
看了一楼的评论感觉好心酸，都是为了生活
哥啊，我跟你混了，还要人不，每天管你一包烟都行，10块一下都行，我们这都是这样，我自个吸5.5块，出去装逼用10.5块的，在烟没涨价前都是成盒买，现在涨价了，感觉吃不消，为了省钱，现在成条买可以省去涨价的那五毛
干工地的别管世界了，只管赚钱
世界为什么与你们无关？为什么日子没法说出来，问下还要人不，本人不懒，正值壮年，而且不用管吃，只要年底能给工资，我还能带几个过去，都是实在的庄稼汉！干活没得说，可试用
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我说不干了老板不让走,老板娘说走可以工资没有,我该怎么办
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真实案例：
近日，有位企业主和我交流时，谈到最近给员工交代工作的时候，发现特别难布置下去。每次给员工多布置一点工作，让他加加班的时候，员工就会反问我一句：我拿的工资只是5000元而已，干足5000元的活就足够了，干嘛要做出七八千的工作量？
这时候，老板无言以对，老板也在反思：员工凭什么要做出超额的工作呢？但是话又说回来，如果每位员工都在抱怨工作时，老板就要加工资，而且还是固定的加，这样下去企业的负担会越来越重。因为老板再想，即使要加工资也要加的有价值，无缘无故的加固定工资只会让员工成为企业的成本而不是资本。
而对于传统加固定薪资的弊端：
缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性；
就报酬多少而言，有薄待绩优者而厚待绩差者之嫌，显得失去公正。若不公平长期存在，则优秀劳动者流失率会增加，留下的都是工作能力较差的劳动者。
会让企业慢慢的走向成本的阶段，企业的负担会越来越重。
满足员工一时，但无法满足员工长久。
举多一个例子
如果你的一名主管月工资是5000元，现在你为他调薪500元，会产生什么效果？
对企业多了一份归属感，有效期3个月；
对工资多了一份满意，有效期不到6个月；
工作多了一份热情、主动，有效期3-6个月。
通常6个月后，员工开始对工资增长滋生新的需求，并且随着时间延长，需求日趋强烈，如不能满足，将逐步影响到工作的热情与归属感。
企业如何为员工“加工资”更有效？
加工资是刚性，可以留人；加激励是弹性，可以激励人。
加工资，员工总会觉得自己拿的不够；加激励，员工会觉得可能是自己努力不够。
加工资，员工压力较小，改进相对就少；加激励，员工压力较大，改进相对较多。
加工资，动力在企业；加激励，动力在员工个人。
不同层次的员工对激励有不同的需求，例如：
1、对操作员工：今天我能赚到多少钱？（计件与产值分配）
2、对技术员工：我的创新就能给我带来什么价值？包括直接的奖励与认同（价值激励）
3、对中层员工：我的收入何时可以达到我的期望？（职业规划）
4、对高层员工：这是我的事业吗？我能成为决策者和股东吗？（股权、合伙人与长效激励）
为什么要设计富有激励性的薪酬机制？
没有竞争力的薪酬，就好像拉车的马没有喂足草料；
没有丰富激励的薪酬，就好像表演的海豚不能因为每次表现得到小鱼；
没有不断增长的薪酬，就好像天天长大的白虎得不到更多的肉食；
没有长期薪酬计划，就好像猎狗只是为一顿饭而捕食。
如何设计富有激励性的薪酬机制？
1、逐步打破固定薪酬制。
2、薪酬与绩效完全融合。
3、共赢与创造是核心。
4、实现计薪的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）。
5、目标管理、团队建设助力绩效文化。
6、一切用数据说话、明确各项标准和要求。
7、当前价值与未来价值的大薪酬包计划。
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能力定薪已经过时，现在是价值量薪、宽带薪酬的舞台；建立薪酬激励机制，激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。
推荐解决方案：KSF薪酬全绩效模式、PPV量化薪酬模式。
KSF薪酬全绩效模式操作指引
如何提取与设计KSF:
第一步 ：岗位价值分析
第二步 ：选取6-8个指标
第三步 ： 设立权重、定义
第四步 ：分析历史数据
第五步 ：选定平衡点（设计重点：传统薪酬方案只需调整为这个点）
第六步 ：测算、套算
这种薪酬方案设计最为核心点就是利益平衡点设计：
平衡点是KSF重要的支点，这个支点的一头是企业的利益，另一个是员工的利益，而支点的核心两个面是:产值+价值！
盈亏平衡点
也称“保本点”，对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。
全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业，可能并不会参考全年的均值，而是看最近一个周期的均值，即参照期均值。
即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形，也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如，培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。
由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因，可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标（乐观预算）。不同的是，保守预算强调正常情况下的可实现性，排除一些可能性与单纯期望性。例如，公司明年新开一个项目，预计可做到销售额1000万，但这可能是乐观估计，管理层可能更愿意接受800万的销售目标。
同期可比值
通常是对AB季或特殊期的直观对照，令平衡点更准确、更有说服力。
PPV方案设计指引：
PPV：操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提升自己，增加收入。适用于操作层和二线岗位。
第一步：针对现有岗位，做价值分析，将不同的岗位的工作内容罗列出来，再为其配上对应的产值价格。
经过岗位价值分析，你会发现大部分岗位的工作量并不饱和，造成用人成本高昂的主要原因就是人效低下，明明一个人能干的活，非要请三个人去做，还做不好。
第二步：制定好对应的工作标准，每一份有产值的工作，都必须要有要求、有标准。比如说，
第三步：执行和检验。
PPV模式的核心价值：
多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；
一专多能：鼓励员工在拥有一技之长的基础上、在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多工作角色，发挥更多的价值。
复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，3个人干5个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
员工要对结果负责，而不只是对过程负责，不但要做，还做做好，做完。
对于不同层次的员工，建议设计的激励性薪酬解决方案如下：
1、高层：KSF+年薪制+股权激励。以KSF价值管理为导向，结合年薪制模式。以价值为导向、以结果为导向、以多次分配为导向，全面调动员工状态，实现绩效快速改善。
2、中层：KSF+产值+超价值/剩余价值再分配。主要以KSF价值管理为导向，结合产值量化。
3、基层：一线岗位，产值+计件/提成+内包+KSF；
二线岗位：PPV+KSF。主要以个人产值量化为导向，结合价值管理。
在薪酬之外，增加多元化的双向驱动激励模型，丰富员工的价值与收入系统，实现员工收入由自己决定、自我计薪。
1、精兵简政；
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