如何快速有效实施PDM
近年来，随着中国制造业快速发展，越来越多的企业开始意识到应该结合信息化管理来降低企业成本、提高生产效率、优化企业管理体系，然而在企业竞争越来越激烈的今天，除了最大限度的压缩企业成本、优化企业生产能力外，企业更需要是形成自己的核心竞争力，核心竞争力有多种（客户、研发、生产、物流、供应商等），然而，企业产品创新是众多核心竞争力中最重要的一环，如何让企业顺利转型，除了诸多硬件条件外，引入PDM管理是必要的。何为，即Product Document Management产品数据管理系统，PDM是先进IT技术和管理理念的结合体，如何“引入”从一定程度上比系统本身更重要，“三分软件、七分实施”便是强调的管理软件实施的重要性。
由于国内的大量民营企业的企业现状、发展过程、组织架构、决策流程与国外的企业具有极大的不同，因此在PDM的实施过程中具有极大的挑战。在针对中国企业的PDM的实施过程中，我们总结了一套行之有效的实施方法，将其标准化、规范化，使我们实施过的企业全部获得成功，使企业获得极大的收益。在此我们提出了保障企业成功引入PDM可遵循的最佳项目实践，强调了企业PDM系统实施的关键问题。本文结合数位具有十余年的项目实施经验的实施专家的经验，阐述PDM系统如何在众多国内企业成功落地的方法。
1 企业现状及对PDM的认识
虽然，PDM已经是一个诞生了几十年的管理概念了，但对某些国内企业来说仍然是新的，因为真正意识到通过使用PDM这样的系统建立产品研发体系的企业仍然很少，而对于国内大多数企业来说，对信息化系统，尤其是对研发平台的信息化是陌生的，换句话说，多数企业在研发信息化管理全过程中处于初级阶段或萌芽阶段；很多企业在PDM选型时更多是边普及PDM知识，边进行选型；因此某些PDM供应商误导企业的情况时有发生。也导致许多企业在选型PDM时，对集成OA、CRM、CAPP、甚至库存的结合体PDM情有独钟，中国企业喜欢大而全的系统，那PDM提供商也恨不得把所有信息化功能都集成在一款产品上。
而我们建议企业选型PDM应该理性，企业首先要清楚地认识自身，了解自己要解决哪些问题，把问题分类，同时需要建设企业自己的信息化团队，来梳理企业自身信息化的发展战略规划，制定出五年期的长远规划。根据规划来分解每年的详细计划，做到信息化发展了然于胸，气定神闲。
另外，对于PDM和PLM系统进行清醒的认识也非常重要。根据CIMData的定义，PDM——产品数据管理(Product Data Management)系统是一种“帮助工程师和其他人员管理产品数据和产品研发过程的工具。 PDM系统确保跟踪那些设计、制造所需的大量数据和信息，并由此支持和维护产品。”；PLM——产品生命周期管理(Product Lifecycle Management)是一种“战略性的商业方法，它应用一组一致的业务解决方案来支持在扩展企业内创建、管理、分发和使用覆盖产品从概念到消亡整个生命周期的定义信息，它集成了人、过程和信息。”所以，前者已经是非常明确的管理系统工具，而后者是一组理念、方法、工具的集合体，简单来说，是CAX(产品创新的工具类软件)+cPDM(产品创新的管理类软件)+咨询服务。这里要强调的是很多企业因为不了解PLM系统，盲目地求全求大，不能客观地引入适合自己的PDM系统，最终只能导致失败。
2 导致PDM项目失败的典型问题
“幸福的婚姻大都是相似的，不幸的婚姻各有各的不幸”，在此引述这句话来说明信息化项目。
PDM项目中，企业与PDM代理商的关系犹如婚姻，结合的好，就是百年好合，结合的不好，就是失败；失败都有哪些原因，综合下来以下有几类：
2.1 PDM选型
此条是最重要的，多数失败企业在选型阶段就注定了项目失败。因为对企业现状了解不清、企业信息化规划不明确，盲目选型而造成失败。
项目选型主要分成以下三个方面的选型：产品选型、服务选型、服务商选型。
2.1.1 PDM产品选型：
产品选型要选合适自己的，目前市面上的PDM/PLM产品非常多，基本都是针对某型客户做了归纳总结后开发的系统，具有通用性以及一定行业专业性。
企业选型要根据企业的定位，要考虑符合企业未来多年的研发信息化战略发展。对于考虑企业到底多少年的信息化规划非常重要，太长或者太短都不利于企业的发展，必须根据企业的战略发展需求来制定短期、中期、长期的发展规划。
其次，具体分析自身研发团队的构成，使用的研发工具软件，分析自身的产品特点，图纸情况。PDM产品特点有很强的承上启下的特点，对设计工具的使用（特别发展到三维阶段），PDM更需要考虑三维设计工具的品牌以及下游的ERP产品及实施服务情况。同时PDM更需要考虑，企业的产品特点，是配置型？还是订单型？对于图纸管理，各家PDM都有他特别擅长的地方，因此要使用最擅长的PDM产品为企业研发平台服务。
2.1.2 服务选型
通常在讲信息化管理软件上线是三分软件，七分服务，因此考察代理商的实施服务也是非常重要的。如果企业自身的IT团队很弱，或者企业信息化在初级阶段，那就需要寻找能主导项目并带动企业向前进的实施团队。即实施团队需要有很丰富的项目实施经验，主观意识和控制力都要强。同时需要了解服务团队是否做过同行业案例，是否有行业经验。
由于项目经理是将来PDM成功的关键，其实施经验尤为重要。如果企业自身的IT团队就非常强，有很清晰的信息化建设规划，IT成员对PDM非常了解，此时就要优先寻找执行力较强，对PDM软件熟悉且有部分开发能力的实施团队。企业自身IT实力强，就意味的企业主导实施多，在实施过程中企业希望PDM产品能更好的贴合企业研发模式，难免有部分的API开发内容。因此，企业情况不同是需要不同的实施团队进行服务的。
信息化实施服务是非常艰苦的，像打攻坚战一样，因此项目经理需要有坚韧的意志力、很强的耐受力、很好的项目管控及现场协调。而且项目过程中任何团队成员更换都是要谨慎的，谨记项目经理更换是大忌。
2.1.3 服务商选型
产品好，服务好的代理商资质一般都是优秀的。产品好，第三方服务，那就要仔细了解一下代理商的资质情况。了解代理商情况，更多的是为了后续的售后服务阶段，代理商是否有能力持续的为企业进行良好的升级维护服务工作。
2.2 实施管控
即使企业是花了很大力气选型，也选择了满意的产品和团队。在项目开工后，如果双方不在意维系，仍然有很多不确定因素导致项目失败。
最常见的就是企业组织结构调整，或者企业方项目经理更换，高层更换，导致研发信息化整体思路发生变化，实施前景渺茫。
再就是在项目实施过程中需求把控不好，且无限扩大，导致项目严重拖期，最终失败。
总之，PDM整个项目实施过程需要严格每一个项目细节，谨小慎微，团队通力配合，才有可能使得项目成功。
3 PDM实施方法论
正是由于国内的企业信息化实施成功率低，为了保障企业最大可能的项目上线成功，各家PDM代理商都总结出一套实施方法论，来指导和规范PDM实施过程。
笔者在十多年间主导过几十家的PDM实施，应用过多种实施方法，最终探索出基于DS SolidWorks平台的实施方法论，并在渠道内得到了良好的应用和推广。该实施方法论是一套系统的PDM系统实施方法，贯穿项目的立项、项目规划、项目执行、项目结案的全生命周期。由一套实施标准作业流程和一组标准化文档模板组成。限于篇幅，这里简要介绍其实施方法论的关键理念。
首先，确定项目实施目标。
项目启动前，落实实施目标，这是最终项目验收的主要依据，因此项目组双方要确认清楚；双方明确项目主体实施计划里程碑，按里程碑再细化实施计划；项目计划制定是否合理，有赖于项目经理丰富的实施经验，考虑问题全面，后期项目计划拖期或调整的次数就会少很多。
其次，调研过程要详细且全面。
调研阶段是项目组成员与企业各部门“亲密接触”的最佳时机，借此机会项目组对企业各部门进行详细摸底，为后续方案夯实基础。调研对象是围绕研发部门进行，相邻部门不能忽视，还有企业希望采购部门及仓储部门也要纳入PDM管理，纳入管理的部门一并都需要调研。
还需提醒的是，不要忘记企业里进行质量体系认证（如ISO等）的部门，他们通常位于质量部或质检部，调研他们会让PDM系统搭建符合企业体系认证标准，有助于PDM项目实施与验收。
再次，实施技术方案量体裁衣。
在PDM项目实施过程中，技术方案阶段最为重要，此规划与售前的解决方案有很大区别，售前的解决方案可能是依据行业经验，或将企业需求的产品功能融合在一起的售前方案，更多炫得是花哨内容；而实施的技术方案是经过详细调研后，双方项目组充分讨论验证后得到的，此方案是项目落地方案，关系着后续PDM实施各阶段是否具备可行性实践。
在实施大型PDM项目时，我经常用中医的“望、闻、问、切”这四点完成企业的实施技术方案。
望，指观气色；先要观察企业的现状；
闻，指听声息；再听各方的需求以及信息化的要求；
问；指询问症状；听的过程中不断询问与沟通，用最短时间全面了解企业研发状况；
切；指摸脉象；再多方论证把脉，出具方案处方。
“望、闻、问”都是在接触、了解对方，只有在充分了解对方之后，结合项目实施经验，才能“切”中要害，为对方把脉治病。
最后，实施导航稳中求快。
在导航阶段，按主体计划进行项目导航计划分解，既要按方案进行系统配置，又要时刻不望总体计划目标，双方充分沟通交流及总结，是本阶段最为重要部分。
在整个实施过程中，项目经理与团队成员要密切结合，对实施过程中出现的问题及时排除并予以纠偏，才能保证项目的健康推进与顺昨验收。再总结一点，完善的实施文档体系是实施过程交付物，也是实施方法论中重要组成部分。因此，擅长撰写实施文档是评判优秀实施顾问的要素之一。
4 PDM实施的关键之系统集成
PDM作为企业信息化系统中的重要组成部分，不可避免的面临着与其它系统集成的问题，这也是检验PDM项目的成功的重要指标。企业的信息化系统有很多的组成部分，包括ERP、CRM、OA、SCM、HR系统等等，本文根据多年的实施经验，在这里只描述两种最为典型的系统集成。
PDM与CAx系统集成紧密程度决定了PDM的使用效率，如果在CAx环境中不能很好地访问PDM系统，或者无法做到无缝传递数据，可能会导致工程师排斥使用PDM。在这个环节上，软件的便捷程度非常重要，如果工程师不积极地使用PDM系统，便会如无源之水，导致PDM效果大减。在这方面，方案规划时要充分考虑到这一点，尽量优化相关接口以保证集成紧密程度，或者选用二者本身集成得很好的解决方案，如SolidWorks CAD和EnterprisePDM。
PDM与ERP的集成是PDM项目的重中之重，这也是企业普遍关心的问题，在很多企业看来，如果PDM不能将数据有效地输出给ERP，那么PDM项目至少减少了50%的作用。这是有道理的，因为ERP所需要的关键基础数据——BOM就是研发部门提供的，而PDM应该很方便地将BOM数据传递给ERP系统；同时，PDM有时也需要ERP中的数据，以辅助设计过程。
当前，PDM和ERP系统分别都有很多种类，每家都有自己的技术架构，这在一定程度上增加了集成的复杂程度。我们经过多个项目实践，摸索出两种最为有效的方法，帮助企业将PDM和ERP进行有效集成，起到即快捷又可靠的目标。
WebService方式
PDM系统和ERP系统各自提供可供对方调用的接口，相互自由访问数据，ERP提供BOM传入接口，PDM调用时将自身的BOM数据传给该接口，由接口负责将数据输入到ERP系统。这种方式的优点是可靠性高、易维护，缺点是对双方厂商技术要求高、传输效率低。
PDM系统和ERP系统共同约定数据交换的中间库表，由一方将另一方所需要的数据放到指定表中，由另一方根据需要读取，双方通过标识位来跟踪读取记录。这种方式优点是易于实现、传输快速；缺点是不够可靠、工作量略大。
5 PDM项目实施效果评估
PDM项目实施效果评估是项目实施过程的最后一个环节，效果是多方面的，通常会通过几个方面进行：
预期目标达成评估；
针对实施启动前的实施目标进行评估验证，是否达到之前的预期目标；
产品功能评估；
根据实施上线后应用的产品功能，是否满足现阶段企业日常工作需求；以及产品扩展性是否良好；为未来三、五年的企业发展做好扩展准备。
产品性能评估；
根据上线应用的客户端体验，对产品性能稳定性，可靠性，安全性等各性能指标做也评估，是否是一个性能良好的产品。
实施范围评估；
针对项目启动之前制定的实施范围进行评测，是否按要求范围完成实施。
接口集成评估；
针对实施过程中接口集成进行评估，是否完成满足用户需求，达到数据传输正确、准确及安全等要求。
用户应用体验评估；
针对客户端的操作体验进行评测，对客户端是否操作方便、简易，高效等要求展开。
遗留问题评估
针对实施验收后遗留问题进行评测，对系统正常运转有多少影响，问题严重性进行判断。
中大型PDM项目实施是一项长期且考验项目组意志力的系统工程；在长达半年甚至更长的时间里，协调资源、利用要素、协调沟通，控制需求，对影响项目进度的方方面面都要考虑，好的项目实施，要有科学的实施方法论指导，利用项目管控的各种工具分析。好的PDM项目实施，是门科学，也是门艺术，让我们走在科学与艺术的道路上，越走越宽阔，越走越豁达！
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产品数据管理PDM是软件管理产品数据和过程整体聚合的
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是软件管理产品数据和过程的相关信息在一个系统中完成整体聚合的，中央系统。这些信息包括计算机辅助设计（CAD）数据、模型、零件信息、生产指令、要求、记录和文件。
产品数据是由多个应用程序和多个团队可以通过PDM系统的快速地获取相应的数据信息，并支持业务的具体需求。
选择合适的可以提供在任何行业的公司有一个坚实的基础，可以很容易地扩展成一个完整的PLM平台。
其核心，PDM系统提供解决方案的安全数据管理、过程实施、配置管理。
安全数据管理
收集和管理产品信息，确保信息在正确的产品生命周期中授予给用户文件所有权、版本控制（文件的签入和签出）、修订管理和发布状态等。
工作流和过程能力可以使产品内部团队和外部合作伙伴共同参与产品生命周期。
PDM系统可以帮助你建立、管理和执行自动化的工作流驱动的过程，反映公司特定的最佳实践，为改变计划（假设分析），公司变更（执行）提供验证和沟通。
和生命周期信息的对齐和同步
PDM系统提供??理和展示一个完整的物料清单（BOM）。它有利于所有BOM数据源的校准和同步，以及生命周期所有阶段，包括设计、计划、建设和维护的状态。
PDM系统提供的变更管理功能，让你在看后更改BOM。
生命周期的可视化，为共享需求，展示其相关组件和零件提供了载体，再也不需要CAD工具或特殊的专业技术知识。数字样机的诞生，极大地减少了昂贵的物理样机需要。
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&&&PDM中的产品配置设计过程管理
PDM中的产品配置设计过程管理
产品配置是PDM的核心功能之一,它是根据预定义的零部件集合以及它们之间的相互约束关系,通过合理的组合,形成满足客户个性化要求的产品设计过程.产品配置的前提和基础是一组已经建立的、模块化的零部件集合.产品配置设计的日的是根据客户的需求,最终确定出该定制产品的物料清单BOM(Bill of Material).为了使产品配置设计能更快速、有效、准确和动态地适应产品模型的演化,需要研究产品的配置设计过程,并对其进行管理.本文介绍了产品配置设计的工作流程等等.
摘要： 产品配置是PDM的核心功能之一,它是根据预定义的零部件集合以及它们之间的相互约束关系,通过合理的组合,形成满足客户个性化要求的产品设计过程.产品配置的前提和基础是一组已经建立的、模块化的零部件集合.产品配置设计的日的是根据客户的需求,最终确定出该定制产品的物料清单BOM(Bill of Material).为了使产品配置设计能更快速、有效、准确和动态地适应产...&&
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