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子公司绩效考核之常用财务指标
集团总部对子公司绩效考核常用考核指标如下，实际运用时可依集团对子公司管控模式、子公司年度战略目标、工作重点等情况选取指标。
一、盈利能力指标
反映企业经营成果的重要财务指标
反映企业经营业绩的重要指标
EVA=税后净营业利润-资金成本
反映企业为股东创造价值的能力
总资产收益率
总资产收益率＝净利润/平均总资产*100%
反映公司对总资产的利用效率
净资产收益率
净资产收益率＝净利润/平均净资产*100%
反映公司对股东投入资本的利用效率
主营业务利润率
主营业务利润率=主营业务利润/主营业务收入*100%
反映公司的主营业务获利能力
二、成长性指标
营业收入增长率
营业收入增长率＝/上年主营业务收入*100%
反映企业成长和发展状况的重要指标
利润增长率
利润增长率＝/上年主营业务利润*100%
反映企业利润的增长
三、营运能力指标
总资产周转率
总资产周转率＝主营业务收入/平均总资产*100%
反映总资产的周转速度
固定资产周转率
固定资产周转率＝主营业务收入/平均固定资产*100%
反映固定资产的周转速度
流动资产周转率
流动资产周转率＝主营业务收入/平均流动资产*100%
反映企业流动资产周转速度
应收账款周转率
应收账款周转率＝主营业务收入/应收账款平均余额*100%
反映企业应收账款周转速度
存货周转率
存货周转率＝主营业务成本/存货平均余额*100%
反映存货的周转速度
应收账款**率
应收账款**率= (应收账款收回额/应收账款占用及发生额) *100%
反映企业应收账款的变现速度，强化对应收账款的管理
四、费用控制指标
总体费用预算控制率
总体费用达成率=/预算总费用*100%
反映总体费用的控制效果
管理费用控制率
管理费用控制=/预算管理费用*100%
反映管理费用的控制效果
五、债务风险指标
资产负债率
资产负债率＝负债总额/资产总额*100%
反映企业负债水平
已获利息倍数
已获利息倍数＝/利息支出
反映企业支付债务利息的能力
现金流动负债比率
现金流动负债比率＝经营现金净流量/流动负债*100%
从现金流角度考察企业实际偿债能力
流动比率＝流动资产/流动负债*100％
衡量企业资产变现能力
速动比率＝速动资产/流动负债*100％
衡量企业资产变现能力
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1.总则1.1绩效管理的目的1.2绩效管理的作用1.3绩效管理体系构成1.4绩效考评周期1.5绩效管理职责1.6绩效管理原则2.公司及部门绩效考核内容2.1绩效考核责任者2.2关键绩效指标（KPI）2.2.1KPI指标建立方法2.2.2各级KPI考核指标制订流程2.2.3KPI分解过程注意事项2.2.4KPI评价标准2.2.5公司KPI业绩指标评价流程2.2.6部门KPI业绩指标评价流程2.3基础项目指标（CPI）2.3.1CPI考核指标的建立2.3.2部门CPI业绩指标评价流程2.4 公司及部门绩效考核得分计算2.4.1公司绩效考核得分2.4.2部门绩效考核得分2.4.3部门绩效考核结果的调控2.5 部门绩效考核资格的认定2.6公布绩效结果3．员工绩效考核内容3.1各级人员业绩评价方式3.2月度考核3.2.1月度考核内容3.2.2月度考核程序3.3季度考核3.4年度考核3.5 各级人员绩效考核资格的认定4.绩效改进5.绩效结果的应用6.绩效考评申诉7.流程图8.附表&1.&&总则1.1.&&绩效管理的目的通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保结算公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。1.2.&&绩效管理的作用绩效管理使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率和工作质量。1.3.&&绩效管理体系构成公司的绩效管理包括公司战略地图的建立、绩效指标的分解、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。1.4.&&绩效考评周期根据公司经营管理的特点，绩效管理的周期以季度考核为主。1.5.&&绩效管理职责1.5.1.&&总经理室负责各项指标的审批和下达；1.5.2.&&企业管理部负责根据公司战略确定年度的战略地图并组织相关部门进行关键绩效指标（KPI）分解、规划、更改的管理以及KPI词典的建立和发布；1.5.3.&&行政部负责基础项目指标（CPI）的建立、优化及专查工作；管理流程的建立与优化；1.5.4.&&财务部负责对各项收入和费用进行核算统计，及时反映财务性指标执行情况；1.5.5.&&人力资源部负责本规范的修改、绩效分析改进以及绩效结果的运用。1.6.&&绩效管理的原则1.6.1.&&稳定的原则：公司在确定了KPI和CPI指标库后，在一年四个季度内，绩效考核指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化。1.6.2.&&公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的。1.6.3.&&客观性原则：要做到“用事实说话”，对被考者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。1.6.4.&&参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。1.6.5.&&反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。1.6.6.&&过程原则：行政部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。1.6.7.&&申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的KPI因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前5-10天内提起申诉。1.6.8.&&激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。1.6.9.&&KPI结果导向原则：坚持成果主义的宗旨，只对部门KPI的完成结果进行评价，不评价过程。2.&&部门绩效考核内容2.1.&&绩效考核的责任者企业管理部负责各部门季度考核量表的审核；行政部负责KPI运行过程的信息收集、季度KPI考核量表的可信度审核；专查组负责不定期对各部门CPI进行考核。2.2.&&关键绩效指标（KPI指标）关键业绩指标（以下简称KPI指标），指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它体现对公司各层次的动态工作任务要求。2.2.1.&&KPI指标建立方法2.2.1.1.&&KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系。2.2.1.2.&&在制订KPI指标时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门KPI值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。2.2.1.3.&&KPI在制订过程中，为便于过程监控和季度业绩评价，部分KPI应在形成的同时制订季度指标值。2.2.2.&&各级KPI考核指标制订过程2.2.2.1.&&公司级KPI制定流程2.2.2.1.1&&&&&每年12月，总经理室确定下一年度的经营战略，企业管理部根据年度经营战略形成战略地图。2.2.2.1.2&&&&&企业管理部按照战略地图和部门职责进行强相关部门分解，寻找战略目标的核心驱动部门。2.2.2.1.3&&&&&在每年12月31日之前，企业管理部按照战战略地图和强相关部门分解组织各部门编写KPI分解图、定义表、年度规划识别表，建立年度KPI指标词典初稿。2.2.2.2.&&部门KPI考核指标2.2.2.2.1.&&&&部门KPI考核指标的建立流程2.2.2.2.1.1.&&&&&每季开始后15个工作日内（第一季度在20个工作日内），各部门负责人根据KPI年度规划识别表建立本部门季度KPI考核量表，经主管副总经理审核同意后交企业管理部审查，并报总经理室批准。2.2.2.2.1.2.&&&&总经理批准后交企业管理部备案，并由企业管理部发各部门作为季度业绩考核指标。2.2.2.2.1.3.&&&&对于在考核期内没有完成的KPI指标，原则上自动作为下一考核周期的考核指标。2.2.2.2.2.&&&&部门KPI考核指标的变更流程2.2.2.2.2.1&&&&各部门如需对指标提出修改要求（包括总经理室直接下达的临时工作任务需增加或变更的KPI指标），可在考核期间内认为必要时填写《绩效指标修改申请表》并提交主管领导核准后报企业管理部，由企业管理部确认后报总经理室审批。2.2.2.2.2.2&&&&总经理批准后交企业管理部备案，企业管理部对季度考核量表进行变更并知会相关部门。2.2.3.&&KPI分解过程的注意事项2.2.3.1.&&对KPI的作用要作宏观了解，要特别清楚KPI的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。2.2.3.2.&&弄清楚每个KPI与部门之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到何种程度。2.2.3.3.&&在分解KPI时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大、二是不负责任的推脱、三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致KPI的分解不能完全到位。2.2.3.4.&&部门负责人是部门承担KPI的第一责任人，在分解KPI时要充分发挥自我思考问题的能力，切忌“等领导分配工作”、“靠领导指示”、“领导怎么说就怎么办”的思想。2.2.3.5.&&切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。KPI的分解过程是一个“横向分解 +纵向分解”的过程，KPI的分解关联性强，必须经过反复、多次的沟通。没有良好的沟通根本不可能把KPI分解好，2.2.4.&& KPI评分标准2.2.4.1.&KPI基数是100分，部门实际获得的分数0～150分。对于定量评价指标，评分范围为0～100分，对于定性评价的指标，评分范围为0～120分。2.2.5.&&部门KPI业绩指标评价流程2.2.5.1.&&自评打分及主管副总经理审核每个季度初的5个工作日，各部门负责人需根据本部门工作实际完成情况填写上一季度的《季度KPI考核表》（见附表）进行自评，并将自评结果上报所属主管副总经理，主管副总经理审核2个工作日后交行政部。2.2.5.2.&&行政部审核行政部对于各部门提交的KPI考核表进行可信度抽查审核确认，并于2个工作日后将汇总的考核资料报总经理。2.2.5.3.&&总经理评价总经理通过个别或会议的方式，与各部门负责人进行绩效沟通，沟通时间的一般不少于15分钟。沟通时总经理需指出该部门存在的问题、缺点，并听取部门负责人对本次考核的意见，在达成充分一致后，双方在考核表上签字生效。（必要时，总经理可授权给主管副总经理对各部门进行绩效考核，但最终结果需知会总经理并由总经理做最后确认）。2.3.&&基础项目指标（CPI指标）基础项目指标，指影响公司基础管理的一些指标。它体现对公司各层次的履行规定职能与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障。2.3.1.&&CPI考核指标的建立2.3.1.1.&&CPI指标的设立是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整。CPI主要是根据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程制订而成的。2.3.1.2.&&每年12月，在中心的战略框架和战略目标清晰后，行政部负责组织公司的相关人员对公司的管理现状进行评价和分析，找出管理的薄弱环节，依据公司的制度、流程和各部门的职责制订下一年度各部门的CPI。2.3.2.&&部门CPI业绩指标评价流程2.3.2.1.&&CPI分数管理2.3.2.1.1.&&&&副总经理CPI指标只设通用指标，分数区间为-10-0分；部门CPI指标分通用指标和专用指标两部分，分数区间分别为-10-0分；如果部门当季无KPI指标，CPI调整为100分管理。2.3.2.1.2.&&&&CPI通用或专用指标中一项指标减分如已达到-10分，其它指标不再减分。2.3.2.2.&&专查工作专查小组成员依据副总经理和各部门CPI指标，每季度进行一次全面检查，检查范围覆盖CPI的所有指标。对指标中明确在月度进行的工作，还将进行不定期的抽查。每季度由行政部将检查结果报总经理审批后转人力资源部作为计算部门绩效成绩的依据。2.3.2.3.&&专查组的组成专查组长有行政部长担任，专查组成员由各部门主要骨干组成，名单由各部门推荐，行政部收集整理后报总经理批准。2.3.2.4.&&专查组长职责－全面负责专查各阶段的工作；－制定年度专查工作规划和季度检查计划；－编制专查报告。2.3.2.5.&&专查组的职责－专查组在行政部的领导下，负责不定期对各部门进行CPI的考核。－负责CPI指标系统的不断完善和改进。－负责对公司及各部门的管理现状进行评价、分析并提出改善意见。2.4.&&部门绩效考核得分计算2.4.1.&&部门绩效考核得分部门绩效考核按季进行，绩效考核成绩包括KPI考核成绩和CPI考核成绩两部分组成：部门季度绩效管理指标得分＝KPI考核指标分数+CPI考核指标分数部门年度绩效管理指标得分＝Σ部门季度管理指标得分/42.4.2.&&部门绩效考核结果的调控绩效考核结果的调控是指对于部门考核的最终结果，总经理有权进行调控（不可预测的外部影响导致部门业绩变差或变好），原则上不能超过2个部门。选自
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绩效考核软指标 正文
绩效考核软指标
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篇一：员工绩效考核指标调查问卷
员工绩效考核指标
请各部门经理于
日下班前收集齐本部门问卷交到人力资源部经理处
本问卷目的是得到您所在岗位的考核指标。
本问卷是在职务说明书问卷调查的基础上，为了配合绩效考核体系的建立而设计的。为将来准确、合理、公平地考核员工工作状况提供依据，请大家积极配合调查，认真填写问卷。
绩效考核指标是绩效考核的基本依据，通过对它的综合计算，判断员工在绩效考评期间的表现出的能力、态度和业绩，考核的结果将指导员工绩效奖金发放、员工培训和员工职业发展，同时是决定员工薪酬调整，职位变更的基础，绩效考评体系关系各岗位员工切身利益，并与公司整体管理水平紧密联系在一起。
绩效考核主要考评员工在考评期内的能力、态度和业绩的表现，因此我们的调查表将着重从这三个方面入手。请大家按照表格内容选择对于本职位最重要的考评指标，并按照您的认识选择该指标的权重。
绩效业绩指标中有硬指标和软指标两种，硬指标的特点是易得到考评数据，比如销售人员年度销售任务完成情况作为一个硬指标；软指标则难以得到确切数据，需要先明确不同指标考评的分析评判级别，并将考核指标标准细分至易于衡量。例如可以把某企业的会计师编制的“财务报表”作为软指标并确定权重，首先判断获得各档分数的明确标准，再把“财务报表”这个工作产出细分考评标准，比如：及时性、数据准确性、符合会计准则。
我们在设计各岗位绩效考核指标时将引入内外部客户概念，即每个岗位的日常各项工作都是在为内外部客户提供服务；通过了解所提供的服务内容及工作产出，对其中的硬指标明确量化，对软性指标分出考核等级并细分考评衡量标准。
建议本问卷的填写由岗位所在员工及直属领导共同讨论完成。
在填写调查表时，请您仔细浏览每项调查内容的说明，如果有问题，请拨8923937或到四层会议室直接找新华信项目小组，我们将为您解答。
篇二：绩效考核体系定义
2.1 2.1.1绩效考核体系定义 2.1.1 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评 价员工工作状况， 是进行员工考核工作的基础， 也是保证考核结果准确、 合理的重要因素； 2.1.2 2.1.2 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。 2.2 2.2.1 ? 2.2 2.2.1 ? 绩效考核体系结构 绩效考核体系内容 业绩考核：通过设定关键业绩指标（KPI） ，定期衡量各岗位 考核主要在管理人员中进行， 其员工重要工作的完成情况。此类 KPI中部门经理在季度考核和年度考核 KPI 的指标是不同的。 经理以下其他 管理人员只需在年度进行 KPI 考核。KPI 分为硬指标（即定量指标）与 软指标（即定性指标）两类； ? ? 计划考核：即计划完成情况的考核，在每个月度和季度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果；在部门经理的考核中，季度和年 度计划完成情况的考核又称为“部门业绩考核” ； ? ? 能力态度考核：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力, 对待工作的态度、思想意识和工作作风，每年度进行一次； ? ? 部门满意度考核：主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果，每季度进行一次。 ? ? 以上四部分内容， 在不同的考核周期， 针对不同的考核对象，分别进行不同的组合。具体《考核体系构成表（表 3）： 》考核周期/ 内容 被考核人 部门经理 部门主管 线长（组长） 说明 月 月计划 ● ● ● 1． “●”代表构成指标； 季度 部门业绩 KPI （季度计划） ● ● 部门满 部门业绩 Σ 意度 （年度计划） 月计划 ● ● ● ● 年度 KPI ● ● ● Σ 部门 满意度 ● 能力 态度 ● ● ●2.32.3 业绩考核的综合介绍
2.3.12.3.1 总述 业绩考核是绩效考核的核心内容。它通过对员工当期履行职务职 责状况及工作结果的考核，衡量和评价员工贡献和对企业的价值。业绩 考核包括 KPI 考核与非 KPI 考核两项内容。 （Key Process Indication） KPI 即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。2.3.22.3.2 关键业绩（KPI）指标考核2.3.2.1 2.3.2.1 选择 KPI 的原则 ? ?结果导向：KPI 指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位 的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性 进行筛选，最终确定 KPI 指标； ? ? ? ?可衡量性：KPI 指标应具备可衡量性、可验证性。 ?制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益； ?少而精：KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，该指标能对工作业 绩产生重大影响，并能覆盖大部分工作内容； 2.3.2.2 2.3.2.2KPI 确定方法 ? ?确定 KPI 应以岗位说明书为基础， 详细了解该岗位工作内容并找出主 要工作； ? ?进行全面考评有助于衡量被考评人的全面绩效。 在制定岗位 KPI 指标 时应该采取硬指标和软指标相结合的方式， 并根据岗位调节软硬软指标 在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标。 企业直线部门员工的考核指标以硬指标为主， 企业职能部门员工的考核 指标以软指标为主。 ? ?在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的 3-6 个最能反 映出被考核人业绩的评价指标作为 KPI 指标； ? ?KPI 指标的制定过程是管理人员与员工双向沟通的过程， 在项目选择、 权重设定、考核标准设计时都要使员工全面参与，积极承诺完成指标； ? ?公司的 KPI 体系每两年修订一次。 根据公司发展和管理的方向和重点， 由人力资源部牵头组织，通过与被考核人双向沟通讨论，并结合部门及 岗位职责、管理及经营目标（包括：财务指标、内部经营管理、市场及 发展与创新等方面） 重新确定被考核人的 KPI 指标， 将结果提交考核与
薪酬委员会审批通过后即作为下一年度的考核依据。 2.3.2.3 2.3.2.3 硬指标 ? ?硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬 指标信息的直接提取或硬指标计算公式， 最终获得数量结果的业绩考评 指标； ? ?硬指标优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行 考评结果都一样； ? ?硬指标缺点：基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据， 因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中， 硬指标考评结果就难以客观准确；硬指标考评过程不灵活，难以在考评 中发挥考评人的有效判断。 2.3.2.4 2.3.2.4 软指标 ? ?软指标是由考评者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进 行打分或作出模糊评判的业绩考评指标， 软指标评价完全是利用考评者 的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响； ? ?软指标优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判 断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数 据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考评中 有更重要的作用； ? ?软指标缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局 限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的 稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。 2.3.2.5 2.3.2.5KPI 考核体系构成 ? ? ?考核标准：对 KPI 的考核标准作以说明； ?KPI 权重：根据组成某岗位的 KPI 指标对岗位业绩影响的大小分别确 定各自的权重，KPI 权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如， 公司为了引导岗位员工投入更多的资源开展某项工作， 可以加大该项工 作的权重。 通常在年度考核后由考核与薪酬委员会根据本年度考核状况 讨论修订下一年的 KPI 权重； ? ?信息来源：打分所依据的信息从何处得到，以各种有形资料为主；
??部门经理的 KPI 考核由四次季度考核和一次年度 I 考核组成，季度与 年度独立考核；? 2.4 2.4.1?部门主管和线长的 KPI 考核只在年度末考核。 2.4 计划完成情况考核 2.4.1 总述 为了突出绩效管理的过程性，提高考核准确性和及时性的同时， 降低考核难度和考核成本， 除了使用 KPI 指标进行结果考核外， 公司还 需要对员工考核期内非 KPI 工作完成情况及工作过程的表现做出评估。 具体包括针对员工的月完成情况考核和针对中层管理人员的 月、季、年度部门工作计划完成情况的考核。主要考核工作计划完成情 况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法等 内容。其他非计件员工的月度考核方法由部门自行确定，建议参照管理 人员的月度计划考核进行；2.4.22.4.2 月度工作计划完成情况考核 部门经理月工作计划完成情况考核成绩作为部门季度计划完成情 况考核的部分基础分数， 其他员工月工作计划完成情况考核成绩作为其 月度业绩考核分数和年度业绩考核的基础分数；2.4.3 ?2.4.3 季度工作计划完成情况考核 ?部门经理在 1、 7、 月月初填写 4、 10 《管理人员工作计划书及考核表》 ， 并与分管领导协商确定本季度工作计划内容和要求。 计划书原件交人力 资源部存档，复件由部门经理本人查存。在考核时间内由人力资源部统 一组织考核。??部门经理在一个季度内前两个月的月计划考核分与本季度季计划考 核分加权平均得出部门经理季度业绩考核分数。计算公式为：??季度计划考核得分 = 0.3 * 第一个月月计划考核分+ 0.3 * 第二个月 月计划考核分+ 0.4 * 本季度季计划考核分2.4.4 ?2.4.4 年度工作计划完成情况考核 ?部门经理在本年 1 月初填写《管理人员工作计划书及考核表》 ，并与 分管领导协商确定本年度工作计划内容和要求。 计划书原件交人力资源
部存档，复件由部门经理本人查存。在考核时间内由人力资源部统一组 织考核。 ? ?部门经理当年四个季度的计划考核分数与本年度年计划考核分加权 平均后即为年度计划考核分。计算公式为： ? ?年度计划考核得分 = 0.15 * 第一季度计划考核分+ 0.15 * 第二季 度计划考核分+ 0.15 * 第三季度计划考核分+ 0.15 * 第四季度计划考 核分+ 0.4 * 本年度年计划考核分 2.5 2.5.1 ? 2.5 能力、态度考核 2.5.1 总述 ?能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表 现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力 匹配程度做出评定； ? ?工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，它是工作 能力向工作业绩转换的桥梁， 在很大程度上决定了能力向业绩的转化效 果。工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如 协作精神、工作主动性和责任心等等； ? ?针对部门经理、主管和线长（组长） ，分别对应三套不同的能力态度 指标体系。 2.5.2 2.5.2 能力态度指标体系分管领导考核内容与权重 计划和执行能力 15%、推断/ 决策能力 10%、准确性 10%、 效率 10%、责任心 10%、创新 能力 10%、沟通能力 10%、主 动性 10%、灵活性 5%、专业知 识和技能 10% 委员会考核内容与权重 敏感性 10%、解决问题/ 矛盾 15%、沟通能力 10%、 创 新 能 力 10% 、 主 动 性 10%、责任心 20%、协作性 10%、灵活性 5%； 部门内主管考核内容与权重 建立期望与实现 10%、授权 10%、 团队合作/发展 10%、解决问题/ 矛盾 10%、应变能力 5%、影响/说 服能力 10%、沟通能力 10%、敏感 性 10%、激励 10%、评估/反馈/培 训 10%、专业知识和技能 5%被考核人部门经理被考核人 主管 被考核人 线长/组长本部门经理考核内容与权重 计划和执行能力 20%、准确性 15%、效率 10%、 责任心 15%、创新能力 10%、沟通能力 10%、主 动性 10%、专业知识和技能 10%相关主管考核内容与权重 敏感性 10%、解决问题/矛盾 20%、沟通能力 15%、 创新能力 15%、 主动性 15%、 责任心 15%、 专业知识和技能， 10%直接主管考核内容与权重计划和执行能力 25%、准确性 15%、效率 15%、 创新能力 10%、 主动性 15%、 专业知识和技能 20%相关线长考核内容与权重敏感性 15%、解决问题/矛盾 20%、沟通能力 15%、创新能力 15%、责任心 15%、专业知识 和技能 20%篇三：各岗位KPI指标大全
财务岗位KPI组成表
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