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浅谈企业如何做好绩效管理工作
　　摘要： 一个企业如何进行有效的绩效管理，是提升组织效益必不可少的管理工具，现代人力资源管理理念就是不断进行工作创新，建立科学完善的绩效管理体系。中国论文网 /2/view-3524894.htm　　关键词： 绩效管理； 绩效考核； 组织机构　　中图分类号： F272 文献标识码： A 文章编号： （9-02　　绩效管理目前已成为全球化趋势的管理要求，现代企业几乎无一例外地实施了有效的绩效管理系统。各级管理者普遍认识到绩效管理是提升组织效益必不可少的管理工具。随着我国人事制度改革的不断深化，在单位日常管理工作中融汇现代人力资源管理理念，不断进行工作创新，建立一套科学的绩效管理体系并得以有效实施显得越来越重要。　　一、绩效管理的作用　　科学的绩效管理是组织发展的推进器，建立完善的绩效管理体系并有效实施可以显现以下作用：　　1.传递压力，聚焦企业目标。通过绩效管理系统，有效传递和控制组织整体目标，促使个人目标与组织目标相统一，即通过有效的目标分解和逐级逐层的落实帮助组织实现预定战略，引导全体员工为组织目标的实现作出贡献。　　2.强化责任，塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使每位员工，特别是各级管理者能够自觉有效地承担起各自的责任，提高自我管理意识和能力，更加尽职尽责地完成任务。　　3.科学决策，改进管理方法。通过持续的绩效管理循环，可以及时发现组织管理模式存在的问题，明晰管理运作流程，规范管理手段，消除管理死角，同时帮助各级管理者从繁忙的具体事务中解脱出来，更多地做好规划与发展工作，提升组织管理水平和工作绩效。　　4.公正评价，提供公正待遇。科学和公正地考核评价员工的绩效和贡献，为薪酬分配、职位晋升调整、培训教育和奖惩等人事决策提供依据，激发员工的士气。　　5.改进绩效，促进员工发展。通过绩效考核和沟通反馈，为员工的绩效改进、职务调整、薪酬管理、培训发展等提供依据，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。　　二、如何建立绩效管理体系　　绩效管理不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考核向有效的绩效管理提升，建立起完善的、科学的绩效管理体系主要应做好以下几个方面的工作：　　1.成立绩效管理组织机构　　绩效管理与组织内各项具体管理工作紧密联系，并涉及各个方面，在实施过程中必然会遇到一些和障碍阻力，所以必须有一个强有力的组织来进行顽强推进。为确保组织绩效管理体系的规范有序运行，加强对绩效管理工作的控制和监督，在组织内部分级成立专门的绩效管理组织机构。一是在组织层面成立由管理决策层人员组成的绩效考核委员会，负责绩效管理工作的策划实施、监督和制度适宜性的评估纠偏等；二是下设部门成立相应的绩效考核小组，具体负责各自的绩效管理工作。　　2.绩效目标设定　　绩效管理是自上而下传递绩效压力以及分解工作任务的过程，各层级绩效目标必须紧扣围绕组织的战略目标进行设定。各部门绩效目标来源于组织的年度发展目标，员工的绩效目标大多来源于部门绩效目标。绩效目标的设立是一种协调过程，部门在设定绩效目标时，要根据组织的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的绩效目标。然后，根据员工具体职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人。　　3.绩效沟通　　绩效沟通是绩效管理的重要环节，贯穿于绩效管理的整个始终，其主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系，分析确认被考评者的强项与弱点，为被考评者订立下阶段的目标，帮助被考评者持续改进。各级管理者要与员工保持及时、真诚的沟通，促进业绩的持续提升。一是做好员工绩效目标实现过程中的辅导。绩效目标往往略高于员工的实际能力，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。同时由于环境的变化，随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要管理者发挥自己的作用和影响力，帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。二是认真进行员工绩效面谈。在与员工面谈的时，不仅反馈员工考评结果，而且针对员工进行客观的绩效分析，告诉员工应该如何避免出现低的绩效。在双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效目标进行了计划，共同确定绩效改进点。通过绩效改进计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效。　　4.绩效考核　　绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者综合各个方面给员工的绩效表现做出客观评价。绩效考核一般包括对两方面内容的评价，即工作业绩和工作行为。工作业绩的考核主要依据绩效目标计划，工作行为的评价主要依据组织价值观或者倡导的行为规范来设计。实施考核一般由该职位上级主管或关联人员依据事先拟定的考评标准对应个人行为表现和工作完成情况，在分析和判断基础上，以量表打分的形式进行。在考核权重上，工作业绩一般至少不低于60%，并尽量做到指标量化；对工作行为的考核，侧重于长期的表现，一般通过标准的描述进行定性的判断（根据职位级别，可设计不同的权重比例和行为评估内容）。绩效考核的频次界定可跟据职位级别的不同而设置，如中层管理人员的评估一般为一年一次，员工一般为半年或一季度一次。　　5.绩效激励　　为支持和促进绩效管理的持久运行，绩效必须与有效的激励机制挂钩，通过激励机制这一载体来体现和肯定员工的工作绩效。对绩效考核结果的应用包括以下六个方面：工资调整、绩效奖金分配、层级晋升与职位调整、教育培训和指导员工职业发展。不同的阶段的考核结果可以有不同的激励措施，如每半年或季度月的考核结果可直接应用于员工绩效奖金的发放，年度考核结果可以应用于员工的优秀员工评选、晋升、调岗和工资档次调整等人事决策。　　三、绩效管理有效运作的关键因素　　推行绩效管理是适应市场经济发展的要求，它涉及管理观念更新、制度创新和一定程度上的利益调整，是一项全新且比较复杂的工作。要保证绩效管理的有效运作，必须注意以下关键因素：　　1.各级管理者要准确进行角色定位。在绩效管理中，各级管理者应同时扮演裁判和教练两种角色。管理者与员工是绩效合作伙伴关系，这是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现。　　2.绩效沟通在绩效管理工作具有非常重要的作用，沟通贯穿于绩效管理工作的全过程。从绩效目标的制定到考核结果的运用都离不开有效的沟通，在一定程度上可以说绩效管理工作的成败取决于沟通。各级管理者都必须贯穿一个“培养下属是主管的责任”的理念，及时进行员工工作绩效跟踪和辅导，把下属的成长作为职责内的工作看待，帮助他们提高绩效。　　3.建立科学的绩效考评指标体系。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的问题，也是使绩效考核具有可操作性的关键。在绩效考核指标设定时，要改变以往的面面俱到、大而全的模式，主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向。绩效考评指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。确定考评指标值时注意定得不应过高或过低，“让员工必须通过努力能达到”作为一个合适的“度”，为每个员工确定明确的工作目标，从而实现员工的自我控制。　　4.坚持关注过程与结果并重的原则。过程是对结果的支持，结果是过程控制的最终体现，两者互为因果关系，均为考核的关键环节，使绩效考核的范围更为全面。　　绩效管理工作没有终结，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动组织的管理向高水平、高效率方向发展。　　参考文献：　　[1] 付亚，许玉林主编.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社.　　[2] 李宝元主编.绩效管理原理[M].北京：机械工业出版社.　　[3] 顾琴轩主编.绩效管理[M].上海：上海交通大学出版社.
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能 源 技 术 与 管 理
2008年第 2期
浅谈芷业组织如何做好绩效考核工作
(徐矿集团新河煤矿 ，江苏 徐州 221148)
[摘 要] 企业的整体运营效果，与企业战略规划、目标设定固不可分，但更具体的表现却是与
员工个人的工作绩效息息相关。搞好对员工工作绩效的评价 ，并保持对员工的有效
反馈 ，企业就能激发每位员工的工作热情和创新精神 ．调动员工能力的施展与潜能
的开发 ，形成一支高效率的工作 团队．促进企业的发展 。
[关键词] 企业组织；人力资源开发与管理；绩效考核
[中图分类号]F272 [文献标识码]B [文章编号]08)02-0128-03
式来证 明员工 的业绩 ，具有客观性 、真实性 ．从而
为企业选拔和使用人才提供依据。
企业绩效考核是企业人力资源开发和管理的
绩效考核是实施奖惩 ，激励员工的一种手段。
核心职能和关键环节 。企业员工是否真正能够适
根据绩效考核结果．决定奖惩的对象和等级，奖优
应工作要求 ，需要通过绩效来衡量 ；岗位调换时员
罚劣 ，奖罚分明，能够激励先进 ，鞭策后进 ，有利于
工的工作能力与岗位性质是否相匹配，需要以绩
激发员工积极 向上 ，奋发进取 ，努力工作 ，取得更
效考核为基础 ：选聘管理干部时考察员工的能力、
态度 、潜力 、素质 ，需要通过绩效考核来认可 ；员工
绩效考核是实现劳动过程的一种控制 。实施
报酬的高低、贡献的大小，需要 以绩效考核为依
绩效考核，本身就是引导员工相互评价、相互比
据。因此，随着人力资源开发与管理在企业运营
较 、相互影响、相互监督和 自我教育、自我调控 的
中地位的提升，如何做好绩效考核工作也势必受
过程 。同时也使得企业能够驾驭生产经营管理的
到越来越多企业组织的高度重视。
全过程 ．掌握对人力资源的使用支配权 ．增强控制
力 ．从而保证生产经营出成果 ．创效益。
1 明确企业绩效考核的含义和作用
绩效考核有助于提升员工的自身价值。对于
绩效考核是指企业组织在 内部执行经营战
员工来说 ．自身价值的实现 比金钱更重要 ．企业环
略、进行人力资源开发和管理过程中，根据所设岗
境是人才实现 自我价值的基本条件。通过对员工
位职责和要求 ．对员工的实际贡献进行评价的活
实施绩效考核．其关键在于让人才实现 自身价值
动 ．即企业组织以既定标准为依据 ．对员工在工作
的提升，促进员工 自我健康成长 。这是当今企业开
岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况 ．
发和管理人力资源的新亮点。
进行搜集 、分析 、评价和反馈的过程 。绩效考核既
绩效考核有助于改善企业经营管理 。对员工
强调了每个人、每个岗位的特殊性，对员工的能力
实施绩效考核的结果 ，在一定程度上反映着企业
和专长进行推断 ．也包含了对员工的管理、监督 、
管理的水平。员工在各 自工作 岗位上出业绩、创效
指导、教育、激励和帮助等功能。
益．固然有员工 自身内因的作用 ．但也离不开企业
企业绩效考核对于加强人力资源的开发和管
管理这个外因的作用。通过绩效考核
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企业员工绩效管理论文10篇
第一篇：供电企业班组员工绩效管理探讨
在现代信息社会，电成为了人们生活中必不可少的一部分，而供电企业也因为行业的增大而对于内部的整顿势在必行，就目前而言在班员工绩效管理过程中普遍存在的问题严重影响了公司业绩，甚至直接影响了考核的进行，笔者将对供电企业班组员工绩效管理模型进行探讨。
一、实行员工考核的背景
近年来，供电企业在不断创新与发展中，取得了不错的效益，随之而来的就是员工的绩效考核问题越发严重。班组当前的考核方式较为简单，仅仅只是采用看员工的采分与加扣分的考核模式，往年的老旧传统考核模式已经不适合当代的企业考核。首先，由于现在班组之间在一起工作，企业无法将考核个人化，而且绝大部分考核指标都是直接由员工共同完成的，从而看不到员工对地区的贡献程度，也无法对员工进行有效的奖励或者处罚，这大大地打击了员工之间的进取心，也无法激励他们的积极性，严重阻碍企业的发展。其次，由于考核过程的不直观，导致绩效沟通之间的关系直接缺失，不能间接地反映出班组员工之间的实际工作能力，员工对考核结果不满意，缺乏公众信服力，结果是双方不信任，容易造成领导班子无法长久管理企业。这些都是传统的考核方式带来的负面影响，归根结底，过去的考核方式已经不能作为现在的考核模式，不管是需求或是管理都已经跟不上现代社会的步伐，而且随着供电企业的不断发展，员工对绩效更是无比看重，而相应的福利都体现在考核之中，如果这些问题不能得到有效的解决，势必会造成人才的流失，企业的发展也会受到严重的阻碍，所以要求考核模式必须公开公平公正。为此，我们根据供电企业的特点，从整体方面对绩效考核探索出一个完善的考核模式。
二、对班组员工绩效的改革与策略
（一）企业基础结构。企业可以根据以前的管理基础、绩效等方面对员工进行一些改革，按照员工的实际情况进行筛选，可以先选择一些优秀员工作为代表在各个部门进行先期实验，通过人才带动做到人人精通、人人上岗的政策，在不断的积累与实践当中，员工不仅仅提升自身的能力，还能确保企业高质量的工作效益与生产经营的稳定。按照每个员工的实际情况分布具体工作量，然后进行考核，可以大概分以下方式进行：每个工作部门建立一个标准，每个员工按照标准完成工作；或者将每一项工作方案分解成不等数量的工作内容，让每个人完成一小部分工作，这样不仅可以看出员工的工作态度、难度性、职业负责性，从而对员工做出一个准确的评价。
（二）企业管理。一个好的企业离不开一个好的领导人，其中重要的是离不开好的制度，没有规矩不成方圆，只有企业有了好的发展，才能吸引好的人才加盟，而建立一个好的制度是确保企业发展的基础。正所谓有赏就有罚。建立一个企业模型，而使用绩效模型具有几点鲜明的特征。例如：对设备、设施、工作方面有着明确的分类和定义；对员工，领导层有较为清晰的认识。一般而言，对于班组绩效管理应当遵循以下几点原则：1.公开化管理，考核标准对员工公开，严格按照企业流程进行工作标准划分。2.实事求是，根据员工的能力来进行工作的分配与衡量。3.分配管理，在班组内所有的工作业绩质量统计由班组人员一起完成。
（三）员工之间的交流。由于一线员工工作内容较为单一，工作性质较具体。其能够对一线员工的绩效管理通过工作数量与工作质量的总体水平来评估员工绩效。其中又可以细划成工作数量与工作质量，通过两点的完成度与合格度来衡量对员工的奖励或者处罚。对于基层员工的培养企业可以通过班组长来进行，班组长不仅是组内工作的分配者，同时也是工作的直接负责人，对于企业来说也是公司内中坚力量，因此，班组长应做到承上启下，不仅要以身作则成为员工的榜样，而且应当对员工进行相对性培养，对于员工的培训而言，班组长可以采取多样性辅导。例如：对于工作任务所需要掌握知识不足的员工可以给予一些关于完成任务的具体流程，可以按照工作的流程详细、精确地传授工作技能，并同时观察员工的后续执行工作的能力；而对于掌握了基本专业知识技能的员工来讲，有时也会遇到一些不确定因素，不太清楚工作任务的性质，这时候就需要班组长进行正确的方向性的培训；而对于比较优秀的员工来说，班组长可以不用下达培训细节方面的工作任务，往往他们需要的是鼓励与适当的建议，这时班组长应当根据企业与社会发展的潮流对员工进行问题的分析，促使员工发挥自己的能力；当有员工对现状不满时，班组长应当与员工单独详谈，了解员工情况，清楚员工在工作或者生活中遇到的困难，进而共同寻找解决的方案，并安抚员工的情绪，让员工感受到的企业的真诚。
（四）过程化管理。通常而言，班组绩效管理原则通常是过程最为重要，而此需要做出一个较为完整的管理系统，对工作的流程与结果的运用做一个循环管理。具体见下图。
（五）设立绩效考核的原因。为弱化传统考核带来的负面影响，新的考核模式通常是班组长对员工的工作任务质量进行详细描述，根据班组长反映的情况对员工进行相应的奖励处罚；而且员工可以通过由下到上的申请奖励制度，通过员工的自我描述，来反映班组长向上所反映的情况，同时也由班组长通过调查与分析的形式进行民主投票审核。而其中工作业绩项目的产量与质量可以根据岗位职责与工作难度的不同进行相对应的调节，给予员工压力的同时，也是给予员工前进的动力。
（六）打破传统奖励制度。班组长作为考核官，需对员工进行相对应的知识培训，班组长之间要执行统一的考核标准，确保在考核时做到绝对制度化、理性化、拒绝人情化，进而最终达到理想的考核状态。同时可以建立完善的评分制度，在加分或者减分时需要经过多重审核，减少审核的复杂性，制定审核的日期，要做到公开化，让员工知道自己的考核情况，从而杜绝了班组长徇私的现象。
（七）各部门之间的协调。作为一个有着良好的绩效管理体系，离不开各个部门之间的配合，各个部门通过调度、加强对班组方面的监督考核，增加各个部门相应的设备，也要做好相关的记录。从而形成真实可靠的考评数据。其中人事部门与生产部门之间的协调尤为重要，两个部门之间应该将相应的考核指标与考核依据做到精简化，减少各班组的复杂性，让员工将更多精力投入到工作当中，每两个部门也应该设置一个监督管理小组，用于员工之间监督与申述。
（八）考核绩效的合理运用。通过考核决定了一个员工的各种福利待遇，我们应当把这种结果作为员工前进的动力来调动员工的技术才能，进而促进员工发挥自己的最大潜力，与企业一起发展，既保障绩效管理的有效性，又保持员工的积极进取精神。但是在考核时如果员工没有达标，企业也应做出相应的处罚，从而帮员工找到相应的前进方向。
当前供电企业的班组绩效管理还处在探索、完善的阶段，通过对先进企业经验的学习，企业对于班组员工绩效管理水平将愈发完善。
作者:杨惠玲 单位:广东电网有限责任公司茂名供电局
[1]展敏.基于班组标准化建设的高绩效团队构建[J].市场周刊（理论研究），2014（08）：115-117.
[2]苏尧丰.基于异常考核的班组绩效管理模式探索[J].人力资源管理，2011（07）：112-115.
[3]王凯.供电企业班组绩效管理初探[N].中国人力资源开发网，0.
第二篇：电网企业全员绩效管理体研究
一、电网企业绩效管理的现状
（一）绩效考核缺乏对员工能力方面的关注
部分电力企业绩效管理，更多地关注员工工作业绩的考核，却忽视了绩效反馈与沟通，对个人能力培养却没有具体的方案和指标，绩效的激励作用不明显。但绩效管理的目的是以考核作为手段，有针对性地提出员工发展计划，提高员工个体素质及能力，从而实现企业的目标。
（二）绩效考核结果的应用存在局限性
部分电力企业在应用绩效结果时，与员工薪酬待遇、岗位晋升、教育培训及个人发展联系不大，使得不少员工认为“干多干少都一样”，使得绩效考核流于形式，没有真正发挥绩效管理的激励作用。
二、科学构建全员绩效管理体系
（一）明确全员绩效管理体系职责
设立绩效管理委员会，总经理任主任，成员由分管领导、副总师、各单位（含职能部门）主要负责人组成。主要负责制定本单位全员绩效管理制度、方案；落实、分解上级下达的年度业绩考核指标和年度重点工作任务，并组织相关部门实施。绩效管理委员会办公室设在人资部，负责全员绩效管理的日常管理工作。组织绩效管理办公室设在发策部，负责各单位的综合业绩考核工作；营销部负责组织对县公司的考核工作。县级供电公司也同步成立绩效管理委员会（或领导小组），主要负责分解落实上级下达的年度业绩考核指标和年度重点工作任务并组织实施；提出本专业考核指标、考核评价标准、考核目标值建议，跟踪分析指标完成情况，配合绩效办公室开展绩效管理工作；制定并落实管辖机构、员工的绩效考核实施细则，开展相关绩效考核工作。
（二）明确全员绩效管理体系主要内容
1.组织绩效管理工作内容。第一，组织绩效考核流程环节。工作成效和质量考评：每个季度末，根据本部门承担的指标及工作任务，按照季度指标分析会议、季度工作总结会议结果及省公司评价等进行考评。领导考评：党政主要领导和分管领导分别对职能部门工作进行考评，主要评价部门创新能力和执行力。互相评价：职能部门根据考核细则，对业务支撑机构生产经营情况进行评价，部门之间重点对配合与协作工作完成情况进行互评。同时业务支撑机构对职能部门的管理能力、管理效果和工作作风进行评价。反馈与应用：考评结束后，考核结果反馈被考核单位，肯定成绩、指出问题、交流意见，同时提交人资管理部门应用。第二，组织绩效考核项目及权重。职能部门考核项目包含业绩指标及同业对标管理评价、协作精神评价、党群工作评价、领导考评、业务支撑机构评价、省公司评价等6项内容，满分100分。支撑机构考核项目包含安全管理评价、生产经营管理评价、党群工作管理评价和综合管理评价四项内容，满分100分。第三，荣誉奖项加分。省级荣誉加0.5分，国家级荣誉加1分。省级典型经验入选、省级管理创新获三等奖及以上、省级QC成果发布二等奖及以上、省级科技进步二等奖及以上、省级专业试点通过验收等。获奖单位评获奖文件或证书申请加分，加分值使用1个季度，特殊情况经委员会审定。
2.员工绩效管理工作内容。第一，企业负责人绩效考核。公司及所属县公司企业负责人绩效考核，按照省公司关于企业负责人年度业绩考核管理办法执行。各基层单位主要负责人与领导层副职签订绩效合约并考核，考核结果按领导干部管理权限逐级上报。第二，管理机关绩效考核。管理机关采取月度监控、季度考核预兑现、年度考核总兑现的方式。管理机关绩效考核是指对管理部门和员工的考核。其中，部门主要负责人与所在部门一并考核。管理机关原则上实行定量考核和定性评价相结合的方式（即“目标任务制”），考核内容包括目标任务指标（80分）、综合评价（20分）两部分。其中，目标任务指标包括关键业绩指标和重点工作任务指标，综合评价包括劳动纪律、工作态度、工作能力、创新精神等内容。部门负责人由公司领导班子进行考核，并与部门组织绩效考核结果挂钩；部门员工由部门负责人（绩效经理人）组织进行考核。第三，一线员工绩效考核。一线员工绩效考核采取月度考核预兑现（依据员工月度工作积分计发）、年度考核总兑现的方式。一线员工绩效考核是指对各单位从事一线工作的班组长和员工的考核。其中，班组长与所在班组一并考核。一线员工考核内容包括工作任务指标（80分）、劳动纪律指标（20分）两部分。一线员工绩效考核可实行“工作积分制”。班组长由所在班组的上级负责人考核；班组成员由班组长（绩效经理人）考核。
3.全员绩效管理的沟通和辅导。第一，各级绩效经理人（部门负责人）全程追踪绩效计划的完成情况，开展绩效监控辅导，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻找绩效问题与原因，探求提高绩效的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。第二，沟通和辅导的主要内容：工作进展情况及需要提供的帮助、影响绩效目标的相关信息、工作偏离目标或进度迟缓时需改进的方面、调整绩效目标的方案、年度和月度绩效考评的结果。第三，绩效考核评价完成之后，绩效经理人与员工进行面谈沟通，将考核结果反馈给被考核者。绩效反馈和沟通的目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因、成绩和不足，制定相应的改进措施，提出绩效改进计划。绩效面谈与沟通可采取结合工作会、个别谈心等多种形式。年度绩效面谈采用正规方式，做好面谈记录，面谈结果须由双方签字认可。
三、全员绩效管理考评结果的应用
企业负责人年度业绩考核结果，既与被考核单位领导班子薪酬总额挂钩，也与被考核单位工资总额挂钩。部门组织绩效考核结果应用在相应单位负责人和员工的绩效考核中，同时应用在本单位绩效薪金测算总额中。员工月度绩效考核结果折算成绩效系数应用在月度绩效奖金分配中，基层单位也可直接采用绩效得分作为绩效系数。员工绩效考核结果和累计绩效等级积分还与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训、薪酬调整等挂钩。
（一）组织保障
建立全员绩效考核组织体系，选择适应企业现状的绩效管理工具。但无论选择哪种绩效管理工具，对企业而言都是管理模式的重大变革，需要高层管理团队的推进和积极参与，并有专门的机构来推动。
（二）绩效回顾
在实现目标的工作进行过程中，定期地回顾与总结，及时纠偏，找到距离目标实现的差距，发现问题并积极寻找解决办法，从而有效解决问题，保障目标的实现。
（三）全程沟通
在最初的战略目标、绩效指标的设定上，无论是企业本部部门还是基层，都要采取集体讨论的方式，通过相互沟通形成对绩效目标达成共识；在绩效回顾的过程中，汇报者和监管者双方进行深入讨论和分析，及时纠正偏差，落实改进措施，并把解决措施落实到下期绩效目标中，以此形成闭环管理，形成完整的绩效管理过程。
（四）系统支持
建立较为完备的信息管理系统，充分发挥信息系统的优势，将全员绩效管理的流程固化在信息系统中，及时提醒相关部门完成全员绩效管理的相关工作，并达到有效地储存、分析绩效数据的目的，提高工作效率，实现绩效信息化的管理。
作者:王彦强 单位:国网安徽省电力公司阜阳供电公司
第三篇：电力企业员工绩效管理探讨
摘要：社会的发展促使各个领域对电力的需求越来越大，电力企业能否提供有效的服务对于社会的发展有着重要的影响。在电力企业中，绩效管理影响这电力企业的工作效果和发展，所以应当做好电力企业员工绩效的管理，提高对绩效管理的重视度，提出科学的管理方法，从而保证企业能够高效、稳定地运转。本文将针对电力企业如何做好员工绩效管理展开论述，以求不断推动我国电力部门提供更好的服务，促进我国社会整体水平的发展。
关键词：电力企业；员工绩效；管理措施
一、提高电力企业绩效管理水平的必要性
我国近些年逐渐开始全面发展经济，电力企业为各个行业的发展提供了坚实的基础和厚度，可以说，我国的经济发展从很大程度上受到电力企业的影响。但是我国电力企业在管理上仍然存在一些问题，其中绩效管理就是一项重要的内容。绩效管理水平低直接影响了电力企业的正常运行和发展，对企业团队队伍的建设也产生了不良影响。企业为了加强对员工绩效的管理通常采用绩效评定的方式判定员工工作状况，希望能够通过这种方式激发员工工作的热情，提升整体员工的综合素质和水平。由于绩效评定结构能够体现一个员工的工作能力，绩效评定能够公平地体现员工的工作效果，能够为人资部门在员工评定上提供参考。所以在人才岗位分配过程中，人力资源部门通常会以绩效评定为依据进行结果的分析，从而不断优化人力资源的配置，保证每个员工都能够充分发挥自己的优势，不断推动企业的发展和进步。
二、电力绩效考核管理的需求
对于电力企业而言，加强员工绩效考核管理尤为重要，在进行绩效管理系统设计中，相关人员应开展必要的需求分析，包括结合电力企业发展实际和员工绩效管理工作开展程度等方面。就绩效管理工作而言，有功能性需求和非功能性需求之分，前者指绩效考核管理能够为工作人员提供什么服务；后者指工作人员对绩效管理工作的服务或提出约束条件等。就需求层次而言，该层次主要有三种：（1）业务需求，是电力企业工作的直接需求，通过绩效考核管理，能够为工作人员更好开展业务提供重要依据，且有助于对工作人员的管理；（2）用户需求，绩效考核管理主要为人而服务，因而满足用户需求是尤为重要的，工作人员在开展实际工作中，应对相关信息档案进行记录，以提升工作效率；（3）管理工作实际需求，相关人员在开展绩效管理系统设计中，应充分发挥绩效管理系统的功能，通过绩效态度绩效业绩通用条款和实际为电力企业工作人员更好开展工作提供必要的支持，能够使工作人员更好开展管理工作。由于员工绩效考核管理对电力企业的发展发挥着积极的作用，因而电力企业应加强该员工绩效考核管理系统的设计。
三、电力企业员工绩效管理的措施
1.加大对绩效管理部门专业性的建立我国的电力企业关于绩效管理方面并没有太多的研究，相关的经验也相对较少，所以绩效管理挂念和水平都有待完善和提高。目前我国电力企业需要不断深灰改革绩效管理专业理念，转变管理人员对绩效管理工作的观念，树立正确的管理意识，不断提高自身管理水平，从而推动电力企业绩效管理水平的提升。为此，电力企业应当建立专门的专业性强的绩效管理部门，同时要加强各个部门之间的交流沟通，可以通过座谈会的形式加强各个部门之间的交流沟通，或者聘请专家对各个部门工作进行指导，从而提升员工的工作能力和各个部门之间的整体协调性，提升企业管理水平。
2.一般员工绩效考核量表的设计企业可以采用KPI分析工作绩效的特征，将若干具有代表性的关键指标体系精炼提取，然后对绩效考核模式进行分析。在企业战略实施效果的评定中，KPI是一项关键的指标，嫩巩固建立机制推动企业战略的转型，促进企业正常经营发展，进而保证企业能够在竞争中提升自身整体实力，取得良好的经济效益。使用KPI方式还可以综合使用工作计划、目标以及规范，所以应当在企业推广该项工作的发展，确保KPI优化考核体系。在推行该技术时需要做好思想发动以及跟踪反馈工作。每个员工都要参与到绩效考核中来，企业的稳定以及发展都会受到员工工作效果的影响，同时也关系到员工自身的利益问题，所以，应当在企业做好KPI的宣传工作，让员工树立正确的价值观，提升自身的整体素质，通过绩效考核不断展现个人能力，为企业提供更好的服务。此外企业应当加强辅导和培养企业表现优秀的员工，一方面有助于刺激员工主动提升个人工作水平，另一方面能够提升为企业创造更多的效益。
3.开展绩效经理人沟通成效评估通过从外在和内在两方面因素入手能够进一步发挥绩效管理的作用，有助于提升管理人员的水平和工作责任心。（1）加强绩效管理知识培训和理念宣传在各级各类培训中，设置绩效管理培训课程，包括绩效管理理念、绩效反馈与沟通技巧等，进行知识培训与理念内化、技能培养，提高绩效经理人的操作技能。（2）提高绩效考核制度执行透明度加强制度宣传，公开考核结果应用方式与结果，让员工享有充分的知情权，以公开、公平、公正的氛围，推动绩效经理人尽职履责。（3）开展绩效沟通效果后评估建立绩效经理人履职成效后评估机制，随机选取员工进行绩效经理人反馈与沟通作用后评估，分析结果反馈给各级绩效经理人，通过评估压力促使绩效经理人履职动力提升。
4.优化绩效考核与“五位一体”融合方法，建立典型岗位绩效指标体系通过融合考核体系和五位一体，可以在全员考核中纳入业务流程运转效率、效益以及监控的结果，有助于完善绩效考核工作，同时也能够完善和落实五位一体协同机制的发展。
四、结束语
作为现代企业管理的核心，人力资源发挥着重要的作用，作为电力企业人力资源管理部门人员，应当不断提升自身绩效管理水平，激发员工工作热情。本文就电力企业中如何实施员工绩效管理进行了探讨，希望本文的提出能够为相关工作者提供一定的参考。
作者:杨曾冰 单位:国家电投集团山东新能源有限公司
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第四篇：电力企业绩效管理优化措施
人类文明的发展使得人们对于生活质量要求越来越高，电力作为现代文明的基础能源物质，不但推动了科技的进步，也同样提高了人们的生活水平。除此之外电力作为可再生的清洁能源物质，得到了社会的广泛认可。近年来市场电力需求不断提升，与此同时电力产业改革也不断深化，在这样的大环境下，电力企业面对挑战的同时也迎来了新的发展机遇，在这样激烈的市场竞争下，电力企业只有不断增强自己的综合竞争实力，与时俱进，用长远的眼光看待企业发展，才能立足市场，健康稳定的发展。人力资源管理工作作为一个企业发展的动力来源，不仅为企业提供人才，在组织配置、职工管理等方面也发挥着重要作用，最大程度发挥每一位员工的能力，从而提高电力企业的整体生产、营销水平，创造更大的价值，从而推进电力企业发展。虽然随着电力企业体制改革，人力资源管理工作较之以往发生了巨大的变化，但在绩效管理工作中仍旧存在诸多需要完善的不足。现有的绩效管理模式相对较为被动，无法真正起到激发、鼓励的作用，这样的管理模式下，员工很难在工作中迸发热情，工作积极性、使命感都相对较弱。因此绩效管理无法真正发挥其在电力生产经营中的只能作用，一定程度上制约了电力企业的发展。基于这一点，电力企业应当结合当前市场环境、自身人力资源管理工作发展状况等总结绩效管理工作中的不足，对现有绩效管理体制进行调整，充分激发职工的工作热情，更好的实现自我价值，令企业快速稳步、可持续的发展。
1绩效管理缺陷
“人才强国”是我国基本发展战略之一，“以人为本”是我国发展的核心内容，而随着市场经济体制改革，各行各业在发展、竞争中逐步意识到“人才”是企业发展的重要资源。近年来电力企业开始意识到人才储备及人才管理的重要性，同时也越来越重视培养人才、使用人才。绩效管理作为最有效的激励、管理手段，不但能够约束员工保质保量完成工作任务，更能够激发员工的工作积极性，令员工自主的为企业做贡献。但绩效管理始终是我国电力企业管理的薄弱环节。
1.1重视程度不足
虽然电力企业已经逐步加强人力资源管理，在不断地实践中认识到绩效管理的价值，并积极完善电力企业绩效管理工作。但是同企业生产、电力经营等环节比较，电力企业对于绩效管理的重视略显不足。在电力企业传统的生产经营模式中，垄断式的经营理念和经营方式令电力企业在落实工作时，将工作重心放在了首位。而对于人力资源管理相关工作重视程度不足，尤其在垄断经营模式中，绩效管理对于企业发展作用较弱，因此绩效管理工作就成为了电力企业管理的薄弱环节。
1.2管理指标不明确
明确的管理指标可以为绩效管理定性定量，并在管理过程中及时根据实际需要进行工作调整，从而更好的发挥绩效管理的作用。但是当前很多电力企业并没有针对绩效管理工作制定科学统一的管理指标，因此在衡量绩效时随意性较大，这种粗略笼统的绩效管理模式无法真正实现绩效管理对企业发展的推动作用。
1.3反馈机制的缺失
绩效管理不单单是衡量员工个人工作效能的手段，其管理结果也是电力经营、企业决策的重要依据。因此，有效利用绩效管理是当前电力企业人力资源管理工作的重点任务之一。而绩效管理工作需要建立在完善、规范的反馈机制之上，只有这样管理者才能真正了解到员工反馈的意愿，适时的调整管理方式、优化管理手段，令其更好的适应企业发展，真正发挥绩效管理应有的激励、督促作用，令员工在工作中更富热情、创造性。但很多电力企业并没有针对绩效管理的反馈机制，即便有也流于形式，管理者无法准确获取反馈信息，影响管理效果。
2.1正确认识绩效管理
企业的发展离不开员工的发展，只有每一个员工都积极主动的为企业做贡献，最大化的发挥自我价值，企业才能获得源源不断的发展动力。电力企业想要在激烈的市场竞争中获取源源不断的竞争力量，就必须树立正确的人力资源管理意识。在当前的市场条件下，“绩效-发展”的管理模式是能够刺激员工主动性最直接的方式。电力企业领导层必须清楚的认识到这一点，因为只有做好“人”的工作，才能实现企业的发展。
2.2明确绩效管理指标，实现多劳多得
人力资源作为实现电力企业利益最大化的重要保障，优化调整人力资源绩效管理，调动员工的积极性、主动性、创造性，可以使员工在企业中做出卓越贡献，使企业获得更多利润。而优化调整人力资源绩效管理，首先要做到的就是绩效工资改革。绩效工资关系企业员工的切身利益，对其进行改革，可以增强员工工作的积极性、主动性、创造性。参照员工的工作实绩和对企业效益做出的贡献，制定公平公正的、合情合理的薪酬机制，实现多劳多得、奖勤罚懒，从而刺激企业职工，激发职工的积极性、能动性、创造性，在岗位上更好地表现自己，高质高效地完成工作，以获得较高的工资报酬。所以，绩效工资的改革，可以有效地杜绝以往企业存在的“大锅饭”现象，使人力资源绩效管理充分发挥作用，提高企业人力资源的利用率。
2.3建立完善的反馈机制
所谓激励，通常意义上就是启发、刺激、鼓励。而启发、刺激、鼓励员工，正是当前电力企业人力资源绩效管理革新之际，需要达到的目的之一。为此，应当将激励理论引入到电力企业人力资源绩效管理工作中，使“激励、鼓励、启发”成为员工和企业之间沟通反馈的桥梁和纽带，促使企业考虑员工真实感受，关心、关爱员工，员工则积极努力工作，促进企业良好发展。基于鼓励理论，企业应调节人力资源绩效管理，使管理者为企业员工规划良好的晋升路线，让员工看到自己在企业的发展希望，激发自身的动力，努力工作表现自己；管理者适当地调整、改变员工的工作环境，改善员工的心情、状态，使其积极地参与到工作中。
我国电力企业在不断的体制改革过程中发生了巨大的变化，无论从生产还是经营上都向着市场化方向发展。但企业内部仍旧受到传统生产经营理念的影响，存在诸多弊端亟待完善。这些弊端在人力资源管理工作中尤为突出，尤其是绩效管理工作，由于长久以来的垄断式生产经营，电力企业对于绩效管理工作并不重视，也没有统一的管理指标，也没有建立起相应的反馈机制，致使绩效管理无法真正发挥应有的调节、激励作用。通过对绩效管理工作的优化，电力企业可以充分利用“绩效”调动起员工的主观能动性，令员工在岗位上从以前的“被动”工作变为“主动”工作，从而推动企业健康发展。因此优化电力企业绩效管理工作对电力企业的可持续发展意义重大，不但能够改善企业懈怠的现状，还能激发企业的发展潜力，提高企业的综合竞争实力，令企业在更加激烈的市场竞争中立于不败之地。
作者:文宇 单位:哈尔滨市阿城电业局
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第五篇：电力企业绩效管理体系的建构
现在，电力企业想要在激烈的市场竞争中占据更多的份额，除了优化企业管理结构外，还要培养、吸引人才，增强企业的竞争力。而企业绩效管理的优劣，会直接决定人才资源管理水平的高低。建立健全完善的绩效管理体系，有利于体现出员工的工作价值，为企业提供决策的参考依据，实现双赢。
一、电力企业绩效管理的现状
电力企业在社会和经济的发展中，有非常重要的影响。因为电力企业大多归国家所有，由国家控股，有充足的资金和人员的调配，物资充足，为电力企业的快速发展提供了物质保证与政策支持，但也造成了电力企业绩效管理机制较差，人才较少，资源利用率低等现象。
1.企业绩效管理文化较弱
电力企业在长时间的经营中，因为有充足的资金和资源，不会在市场经济的影响下产生经营风险，这也就让企业领导人员只把发展的眼光放到眼前，注重利润，缺少考核意识，并未建立完善的考核机制。并且，在一些电力企业中，领导者常常让人力部门负责企业的考核工作，缺乏有效的引导，同时，企业过于重视考核结果，以此确定该名员工是否具有留用的价值，让员工缺少归属感，产生抵触心理，并未注意到绩效管理对员工的推动作用，没有有效传递企业的价值观，限制员工潜在能力的挖掘。2.缺少明确的分工因为电力企业为国有，国家会定期根据市场形式的变化对企业的体制进行调整，改善制度上的不足。但这种改革只限于体制，绩效机制依然落后，让多种制度之间缺少衔接，造成这一现象的原因是企业各部门没有明确责任与权力，长期存在一个部门有多个领导，多部门重复管理的问题，让企业管理存在盲点。
3.企业盲目借鉴成功经验
不管是哪种机制，都必须参考企业的实际情况，考虑企业和社会上的各种因素，像是市场整体的环境变化、企业生产的产品特点，以及消费人群的选择、电力行业之间的竞争等。但现在，电力企业大多数都存在忽略企业真实的发展情况，完全照搬其他企业的管理制度，导致企业资源浪费，管理秩序变得混乱。
4.企业绩效管理目标模糊
电力企业在进行日常的绩效工作时，缺少明确的目标，让管理水平一直较低，造成这一现象的原因包括两点：其一，企业的绩效管理只起到评价的作用。因为绩效工作共有三部分，第一部分是事后考核，第二部分是事中管理，第三部分是事前计划，和传统的绩效考核体系有很大的不同，但这一考核体系企业只完成了第一部分的所有工作，第二部分和第三部分的工作并未全部完成。其二，员工经常参与被动绩效管理，缺少管理人员与员工的日常沟通。
二、构建电力企业绩效管理的对策
从上述现状分析，想要有效构建电力企业绩效管理体系，不可以只依靠一种方法，企业领导者必须根据实际的运营情况，结合多种方法，多角度构建管理体系。1.明确管理体系的目标电力企业在实现体制的改革以前，原有的绩效管理体系也会制定相应的目标，进行目标管理，但这些目标管理大部分都是在年末、年初总体的发展目标，然后根据各个部门的工作氛围，把目标管理以此下发到每个部门，再有部门管理人员由上到下的向下面所属部门传递信息，或是基层部分把做好的计划书交给自己所属的部门，企业可以单独使用这两种方式，也可以让两者同时使用。但总的来说，这种计划的方式主要着眼于企业未来的发展方向，但如果没有真正实行，就会让制定的目标管理既大又空，不具备实施性。因此，构建企业绩效管理体系，必须让员工制定每天的工作目标，再制定长时间的目标。只有预设目标，才能产生工作的动力。首先可以有基层人员开始，再逐级地向上层推进，最终完成企业制定的年终目标。在这一体系中，每个部门的目标虽然具有一定的差异性，但又紧密相关，其最终目的都是为了完成企业的总体目标。这种分割目标的方式可以让各部门的业绩有效提高，也可以提高员工的工作水平。其中，业绩的提高有利于员工明确目标，责任到人可以让员工提高自身的工作素养，而个人能力的提升则是员工根据目前的工作水平，制定个人目标，不断挖掘自身的潜力，提高工作能力。综上所述，把企业整体的目标分解，必须由上级部门与基层人员共同完成，互相配合，达到企业预设的目标。
2.明确责任意识
电力企业通常会用三项指标评判高层管理人员的工作水平，这三个内容分别是：资产经营指标、安全生产指标、党风廉政建设指标，它们也是企业考核重要的参考依据。其中，资产经营和财务情况息息相关，安全生产则是以人为本，党风廉政和企业文化相结合。这三项指标是充分分析了企业当下的管理现状，确定绩效指标。因此，企业在优化企业流程时，会把高效作为优化的重点，但实际上却是工作的细化。而大部分企业虽然也会给出责任说明书，明确各部门的分工，但仍存在细节上的问题，导致各部门在出现问题后依然会互相推卸责任，为此，电力企业要加大岗位责任书的执行力度，加强各个岗位与部门之间的联系。
3．增加绩效辅导沟通，确定考核标准
在各部门展开绩效管理工作时，加强沟通，有助于及时发现遗漏的信息，提高工作效率，完善绩效管理机制。因此，企业领导者要定期把召集各部门管理人员进行讨论，及时沟通工作的进度，另外，还要定期到基层听取员工的意见，从员工的意见中发现管理存在的问题。电力企业还要明确考核机制，要根据企业对人才的需求，重新制定考核标准。首先，企业领导者可以用调查问卷的方式，要求员工给出考核标准，接着，领导者要考虑企业接下来的发展方向，以及员工的工作能力，以人为本，建立科学的绩效考核标准。同时，企业还要对绩效进行反馈，把考核结果公布在企业内部的系统上或是由部门管理人员通知下属，员工如果不满意这一结果，可以提出申诉。总之，随着电力改革正在逐渐加深，企业管理人员渐渐认识到绩效管理对企业的影响。因此，领导者要客观分析管理现状，根据自身的实际经营特点，选择适合自己的改革方案，优化绩效管理的步骤，满足社会发展的要求，而不管是哪种绩效管理体系，都要不断实践，从而提高企业的绩效管理水平，为企业提供服务。
作者:季泽宇 单位:江苏省电力公司检修分公司
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第六篇：供电企业一线员工绩效管理模式分析
摘要:企业想要提高生产效率，增加经济效益，在激烈的竞争中取得优势，就必须加强员工的绩效管理工作，特别是供电企业。供电企业的一线工作人员的绩效，会直接影响企业的发展，改变企业形象。文章从供电企业的绩效管理现状着手，并以此为主要探讨方向，展开讨论。
关键词:供电企业；绩效管理；现状；对策
供电企业可以为人们日常的生产与生活提供电力服务，其一线员工负责的工作包括变电检修、变电运维等，是确保电力正常供应的保障之一，工作具有很高的技术性和知识性。因此，供电企业要加强对一线人员的绩效管理，通过建立完善管理模式，组建人才队伍。
一、供电企业一线员工绩效管理的现状
目前，供电企业缺少对一线员工绩效管理的重视度，没有认识到一线员工的绩效对企业发展的影响。
(一)缺少完善的绩效管理机制
供电企业在对一线员工的绩效进行管理时，大多数都是由部门的直属负责人进行，逐层上报，削弱了绩效考核的实时性。这就导致企业上层领导部门无法及时了解一线人员的工作情况，两者管理相对脱节，可能会让一线人员产生抵触心理，降低工作效率。
(二)没有明确的岗位绩效指标和管理指标
供电企业虽然对一线员工的工作内容和范围给出了明确的标准，但并未给出明确的绩效指标，这就导致企业在对绩效进行管理时，只能按照以往的经验管理，使管理结果缺少科学性、客观性。另外，供电企业并未制定管理指标，造成不同部门的领导者只能根据以往的经验制定管理指标，使其战略目标与企业发展不符。
(三)缺少完善的评价体系
供电企业在结束绩效管理后，要根据这一绩效给出相应的评价。但因为供电企业一线员工的工作内容较为复杂，企业尚未制定相应的评价指标，没有细化考核流程，大多只按照工作的时间和质量完成评估，涉及的面相对狭小。
二、供电企业战略导向绩效管理模式的构建
(一)确定、细化企业绩效目标
我国大部分供电企业都受相关部门的领导，而相关部门每天都会给供电企业下达一定的绩效目标，但这一绩效目标与企业实际绩效有一定的差异，因此，企业要根据自身的实际发展情况，同时结合相关部门的要求，合理确定企业的绩效目标，并将其细化到各个部门，再分化到各个岗位。供电企业可以运用平衡计分卡的方式，从不同角度细化绩效目标，明确各部门的绩效目标。企业要根据各部门的职能，合理派发绩效目标，让各部门的绩效目标与企业的绩效目标相符。而各部门在接收到绩效标准时，要把抽象的目标具体化，加强员工的绩效观念，并根据每位员工不同的工作水平，再次把绩效目标合理分到各个工作岗位，让一线员工的工作有的放矢，提高工作效率。通过这种方式，可以有效实现企业对一线员工的绩效管理，增强一线员工的绩效意识，以此制定人性化的评价指标。
(二)明确一线员工的岗位职责
供电企业会根据不同的部门，明确不同岗位的工作职责，确定其责任，并以书面形式记录下来。企业确定岗位职责是构建管理模式的基础，其评价内容必须与工作内容紧密结合，避免评价上的缺失。首先，企业的上层领导人在下一个绩效周期开始前，组建一个战略规划小组，决定供电企业下一个周期的工作内容，从而确保企业完成预设的战略目标，尽量完成所有的工作计划。其次，企业还要根据每个部门的工作内容，合理划分工作内容，确定各部门的工作目标与内容，以及需要承担的责任。同时，还要保证工作职责的划分可以为企业的绩效管理提供参考。
(三)建立积分考评体系
供电企业要及时更新绩效管理理念，根据一线每个岗位的不同，运用积分指标从多方面进行考核，给出评分，完成绩效管理工作。积分考评体系是指把工作中多个因素划分成不同的标准，每个标准都用相应的数字表示，作为积分，企业会通过积分的记录对一线员工的绩效做科学的考评。而积分项的选择，必须是这一工种的工作内容，其中包括工作难度、风险和电压等，避免运用主观随意性进行评价，让评价更加客观、全面，确保公平公正。另外，供电企业也可以采用正负向考核结合的方式，如果一线员工工作存在质量问题，即可适当减去给出的评分，但如果工作较为复杂，不易细分，则可以在给出积分的基础上适当增加。
(四)建立绩效反馈机制
供电企业对一线人员的绩效管理工作结束后，除了要让企业上层领导人及时了解工作情况外，还可以通过书面或面对面交流的形式把结果反馈给一线员工。其一，企业可以把分属于不同的部门的工作绩效归来，统一发放到部门管理者的受众，再由部门管理者把这一内容依次分发给不同的员工，其二，企业中上层领导和部门管理者可以与一线员工面对面交流，找到绩效较差的原因并给出分析结果，双方探讨出下一步的工作计划。
三、结束语
我国供电企业因为没有明确的政企划分，导致其依然用传统的管理模式，无法满足市场经济发展的需求，特别是在绩效管理上存在很多不足。企业建立战略导向的绩效管理模式，有利于实现企业内部管理的紧凑性，提高绩效管理水平，从而在激烈的市场中突出自身的优势，增强企业竞争力。
作者:张欢 单位:国网四川省电力公司
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第七篇：供电企业绩效管理改进方案探讨
摘要：随着电力改革的进一步深入，供电企业绩效管理工作存在的问题也越加明显。文章主要从供电企业的绩效管理存在的问题以及改进方案两方面展开分析，以促进企业绩效管理水平的提高，为其提供理论依据。
关键词：供电企业；绩效管理；改进；设计
绩效管理对企业的发展有非常重要的影响，其管理水平的提高有利于企业增加生产的安全性，提升工作人员的归属感。很多供电企业虽然制定了相应的制度，由于执行力度较弱，效果甚微。所以，企业管理人员要客观分析管理现状，发现绩效考核存在的问题，给出相应的改进措施，加快方案的改革。
一、供电企业绩效管理存在的现状
1.缺少企业文化的影响
企业文化缺失的原因有以下三点：其一是绩效管理体系不完善，其二是员工素质方面水平高低的差异，其三是受传统观念影响。企业文化在这种情况下，很难形成深厚的的文化底蕴，无法让企业在文化氛围的影响下，优化绩效管理，提高供电企业的管理水平。
2.平均主义思想的影响
供电企业属于国有企业，长期受传统观念影响，已经形成很深的平均主义思想，也就是“大锅饭”思想。特别是在一些企业中，领导者无法及时更新管理观念，从而影响中层管理人员，让其忽略基层工作人员工作水平能力的高低，依然采用平均分的方式分发绩绩效工资。这种思想观念容易让工作能力较高人员逐渐懈怠，而工作能力较低的人员存在侥幸心理。
3.限制员工个性化发展
供电企业的绩效管理标准过于细化，让考核标准更加客观公正，让员工各方面均衡发展。但这种方式也在一定程度上限制了员工的个性，局限了工作人员的思维模式，抑制其创造力和想象力的应用，缺少创新。
4.绩效管理的过度使用
一些供电企业会把绩效管理作为一把“万能钥匙”，用它解决企业产生的各项问题。某些企业并未根据自身实际的运营特点，以及当下面临的市场与社会环境，还有企业在整个行业中的地位，而是照搬其他企业的管理体系，用统一不变的框架展开绩效管理；而有些企业会对企业产生的各种绩效进行排序，通过扩大管理的界限，放大绩效管理中的各项功能，有时甚至会在不合适的绩效管理领域，也用固定的评价结果和指标，确定员工是否具有留下的价值。这些应用并未真正发挥出绩效管理的作用，反而让使用者产生错误的认知，增加误解。
5.缺少对员工的激励作用
因为供电企业已经形成国有企业的特点，认为每个岗位都有自己的工作职责，拿到的工资也是企业预先定好的，产生只要每天完成一定的工作量，不管其质量好坏都可以拿到固定工资的意识，让企业宣传的多劳多得的工作观念只是一个口头表达，缺少实质的意义。而且，某些企业在奖励方面，只会提供物质奖励，方式较为单一，没有结合不用部门的工作特点，激励手段较少。
二、供电企业绩效管理的改进与设计
1.明确绩效管理和考核的异同
绩效考核是指企业运用定性与定量等内容，确定评价标准，得出员工对企业的贡献值和本身的价值，确定其工作绩效，以提高员工工作的积极性。但实际上，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，是核心环节之一。而绩效管理的功能有很多方面，其中包括组织、控制、领导等，是企业领导者和基层人员、部门与部门互相交流的过程。即绩效管理与考核互相联系，又相互区别。
2.明确岗位职责
明确各部门的岗位职责，不管是事前收集资料、整理，还是事中分析、总结，或是事后的得出绩效结果，都需要确定工作目的、人物，满足各项工作条件，有充足的资源，对工作人员的工作素质提出要求，明确各项心理，从而编写各项工作的说明书。因为每个工作流程都有不同的侧重点，所以，每个工作书中都会准确指出不同工作内容的重点，对其进行分析，以制定绩效管理目标，选择适合的考核方法。因此，说明书内容是否完备，会直接影响绩效管理工作的优劣。
3.确定绩效标准
绩效标准的确定，是整个绩效工作最重要的一环，它可以体现出与传统方法的区别。首先，标准的制定必须公平，避免工作人员产生懈怠心理，对企业失去信心。因此，企业领导者可以定期走到基层工作人员中，了解基层人员的想法，从而制定出符合各层领导人的评价标准，如果把标准定得过高，就会让员工形成畏惧心理；如果定得过低，很容易降低员工的工作热情。同时，企业领导者在根据基层人员的想法制定出评价标准后，还要用民主的方式，让基层员工参与决策，经过实际应用，不断完善，让评价标准真正被员工接受。4.选择恰当的考核方式与方法供电企业要根据员工进入企业后，以规定的工作职责为参考，确定绩效目标以级测量标准，对员工在某一时间段内完成的工作进行考核，确定其工作绩效。事后评估时，事前采集的多项信息会成为考核人员参考的资料，以此判断该名工作人员的工作是否达到企业规定的标准。
5.加强企业领导者与各层人员的沟通
绩效沟通是指管理人员展开绩效工作时，及时与员工沟融，通过正式与非正式的方式，了解工作的进程。它包含以下四个步骤：其一，制定计划时及时与各层人员沟通，听取各层人员对该项计划持有的观点，全面接受外部信息；其二，分解整体目标时，要求每个部门和员工对自己的职责有明确的认知，确定任务目标，让其积极完成；其三，在工作的过程中，各部门和相关人员要及时沟融，如果工作地点与时间发生变化，要及时组织会议下达新任务，明确新的工作人去，及时发现潜在的问题；其四，最后召开绩效评估会议时，要回顾整个工作过程产生的各项绩效数据，并把最终的信息反馈给各层人员，让结果公开、透明化，增强企业的核心凝聚力。同时，供电企业为了保证可以在企业内部建立良好的沟通，增加信息传播的广泛性，可以建立一个信息交流体统，建立顺畅的沟通渠道，保证日常的沟通了可以顺利进行。这种方式可以增强企业领导者与各层人员的沟通效果，提高质量，让两者平等交流。同时，企业领导者还要注意信息反馈的及时性，要定期给员工提供绩效信息，此外，还需注意沟通时使用的技巧，在与人员根据考核数据面谈时，要尊重员工，让其先对自我进行评估，不要刚开始就用严厉的语气评判，要让其主动分析，给出自我评价，接着用鼓励的语言展开讨论，发现工作上的不足，促进人性化管理的实现。综上所述，供电企业绩效管理水平的高低，会直接影响企业文化的积淀，改变员工的心理。所以，企业领导者要科学分析管理水平，发现其中存在的问题，明确绩效管理和考核的异同，确定绩效标准、岗位职责和绩效标准，选择恰当的考核方式与方法，积极听取员工的意见，提高管理的能力与水平，使供电企业长足发展。
作者:钱德成 单位:国网江苏省电力公司检修分公司
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第八篇：中小企业绩效管理中存在的问题及对策
经济新常态环境下，中小企业所面临的生存环境日益复杂，如何通过有效的管理手段提高企业员工工作的积极性，实现企业经营目标是当前中小企业人力资源管理的重点。绩效管理就是企业绩效与员工的绩效结合在一起，最终实现企业经营目的的过程，因此通过完善的绩效管理可以提高企业的经济效益，从而满足中小企业在经济新常态下的可持续发展。然而由于中小企业受到自身以及外部环境等方面的限制，导致中小企业绩效管理存在诸多的问题，本文立足于当前中小企业绩效管理存在的缺陷，提出具体的解决对策，以此促进中小企业的健康发展。
一、绩效管理对中小企业的积极作用
绩效管理是人力资源管理工作的重要内容，科学的绩效管理对于中小企业的发展具有积极的促进作用：一是绩效管理能够为员工提供客观公正的评价标准。绩效管理是通过客观、标准的制度等为员工的作业行为提供一个良好的环境氛围，通过绩效管理能够约束员工的操作行为，从而实现了员工之间的公平竞争，大大提高了员工的工作积极性；二是绩效管理有助于实现企业的战略目的。绩效管理是企业根据自身的发展情况，制定的管理战略，企业通过完善的绩效管理不仅提高了企业员工的专业技术能力，而且还实现了与员工的互动交流，为企业提供了优秀的人力资源团队；三是绩效管理能够有助于企业及时发现问题，改进问题，从而实现企业的可持续发展。
二、中小企业绩效管理存在的问题
绩效管理对中小企业的发展具有重要的促进作用，但是受到诸多因素的限制，中小企业在实施绩效管理工作时还存在诸多的问题，具体表现在：
1.中小企业绩效管理的实施基础还不牢固。中小企业绩效管理的基础必须要建立在完善的管理能力上，如果没有较强的企业管理能力就不能保证绩效管理体系的有效运行，目前影响中小企业绩效管理基础的因素主要包括：一是中小企业管理者的能力不足。由于中小企业大部分属于家族式管理模式，随着中小企业的不断发展，企业管理者的能力已经不能满足于企业发展的需要，尤其是中小企业管理者的思维方式与创新能力的不足影响绩效管理的有效实施；二是中小企业管理者对绩效管理的认识不足，很多中小企业管理者认为绩效管理就是通过策略与员工的工作挂钩，因此在实施绩效管理时也主要是从员工工资管理入手，影响到绩效管理的实效发挥。
2.中小企业绩效考核体系不健全。绩效考核是绩效管理的重要内容之一，构建健全的绩效考核体系能够促进绩效管理的成效，通过对我省某些中小企业绩效考核体系的分析发现存在以下问题：一是绩效指标体系的设置不合理。中小企业在具体的考核指标设置上往往会忽视与企业战略的融合，尤其是缺乏与企业岗位的规划，导致中小企业内部各岗位、各部门之间的指标缺乏关联性；二是中小企业绩效考核缺乏差异性。绩效考核的目的就是激发员工的工作积极性，制定切合员工特点的考核标准，但是我们从企业实际指标制定效果看，很多企业的考核指标缺乏差异性，往往是采取统一的标准化的绩效考核模式，导致员工与员工之前的工作潜力没有被激发。
3.绩效奖励机制不完善。绩效奖励是绩效管理的重要内容，在强化人才的环境下，中小企业意识到奖励机制对吸引人才的作用，但是中小企业在实施绩效奖励时却存在模糊不清的现象：一是企业管理者只重视短期奖励，而忽视了长期的奖励。中小企业是以实现经济效益为最大目的的，因此很多中小企业管理者为了实现短期的经济效益而制定了许多优厚的奖励条件，但是却没有制定有利于企业长远发展的奖励机制；二是奖励方式不科学，实践证明员工对于奖励的方式存在不同的要求，文化素质高的中高层员工往往会重视精神奖励，例如需要企业提供完善的科研环境等，而对于从事一线工作的员工则会注重物质奖励，以此需要企业在奖励方式上也要强调差异性，但是中小企业往往会忽视精神奖励。
三、解决中小企业绩效管理问题的对策
综合中小企业绩效管理工作所存在的诸多问题，结合相关的文献资料，解决中小企业绩效管理问题的对策主要体现在以下举措：
1.强化中小企业绩效管理实施的基础
绩效管理实施的关键在于强化企业的基础：一是要提高中小企业管理的业务能力，尤其是提高企业管理者对绩效管理的认识能力。由于中小企业的管理者文化素养不高，他们对绩效管理的认识存在偏差，因此中小企业管理者要充分意识到绩效管理的重要性，从自我意识上提高对绩效管理工作的支持力度；二是提高企业员工对绩效管理内涵的理解，中小企业员工要充分认识到绩效管理工作对自身的积极作用，培养企业员工树立绩效管理担当责任意识。当然最重要的就是中小企业要树立绩效管理的企业文化氛围，为员工树立一种良好的相互积极创造的工作环境。例如企业通过创造“创新、竞争”的氛围，实现企业的可持续发展。
2.建立完善的绩效管理体系
绩效管理是一个完整的管理系统，企业要想提高绩效管理水平必须制定合理的绩效管理体系。绩效管理体系应遵循企业战略为目标的前提，根据绩效管理的各个环节，来对每个部门、每个岗位、每个团队、每个个人进行绩效目标的考核，最终确保企业战略目标的实现。值得一提的是，在绩效管理体系的制定中，要注意绩效管理的宽度和绩效管理的精度。所谓绩效管理的宽度是指绩效管理的各个要素，保证绩效管理实现终极战略目标的合理程序；绩效管理的精度则是指在分解战略目标中应以由上往下之间传递，确保每一步考核的准确性，直接影响到绩效管理的准确性。
3.确保绩效管理与企业战略一致
企业的任何行为活动都应为实现企业的总体战略目标服务，绩效管理作为企业人力资源管理的核心内容更应如此。企业中的所有员工应该深刻认识这个道理，认识到绩效管理与战略管理保持一致性的重要程度。因此，在制定绩效管理指标的时候，应该从企业的战略目标出发，将战略目标逐层分解到具体的岗位工作中，从企业的长远发展角度考虑，将企业的绩效管理目标和战略目标相结合，为企业战略目标的实现服务。在这个过程中要严禁，只顾眼前利益，只顾个人利益的做法。另外，为了更好的为战略管理服务，绩效管理的实施要紧跟战略管理的步伐，根据战略管理的调整随时调整自身的情况，把提高企业绩效水平的工作落到实处，为企业的长远发展做出贡献。
4.建立绩效反馈机制，创建绩效沟通氛围
企业管理者与员工之前的双向沟通是绩效管理顺利实施的基础：一是企业要建立良好的绩效沟通文化。中小企业要改变以往的家族式的管理模式，建立以人为本的管理模式，将持续沟通融入到企业管理中，企业管理者与员工之间要加强沟通，通过沟通及时发现企业管理所存在的问题；二是建立绩效反馈机制，通过构建动态化的绩效反馈机制按照绩效计划、绩效辅导、绩效考评与结果反馈等不同阶段的沟通，从沟通目的、沟通方式、沟通内容等方面制定明确的规范制度，提升绩效沟通工作规范化程度。
作者:杨帆 单位:延安大学西安创新学院经管系
参考文献：
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[4]杨月和,陈来恩,要骥.浅析我国中小企业绩效管理的现状、问题和对策[J].现代经济信息,2011(09).
第九篇：现代烟草企业绩效管理优化思路
目前，中国烟草巨轮行至激流涌动之处，唯有“改革”和调整，才能克服困难、闯过关口。在这样的背景下，国家烟草专卖局明确提出“要坚定不移地推进供给侧结构性改革”，重点推进“三去一降一补”五大任务。“有力、有度、有效”，“三去一降一补”的各项新要求已经提出，努力的方向也已经明确，本文将阐述如何从优化绩效管理这一角度出发，保障行业战略目标的实现。
一、现代烟草企业绩效管理概述
（一）绩效管理对现代烟草企业的意义。新时期，烟草行业面临着经营环境的悄然变化，这就要求烟草企业继续提升管理水平，优化整合各项资源，从而有效降低企业运作成本、不断增强企业抗压能力和防御风险的能力。只有企业绩效管理模式的不断加速优化和提升，才能有效地将职工个人目标和企业目标相结合，才能确保各项生产经营目标顺利完成，确保烟草行业持续、健康、稳定发展，确保国家烟草专卖局的战略目标得以落地和实现。
（二）烟草企业绩效管理的现状和不足。当前，烟草行业的发展速度由高速发展向稳步发展转变，烟草商业企业在经历了前期的岗位梳理、标准化建设、工作流程优化、KPI指标设计后，已经逐步向探索精益化管理的方向迈进。目前烟草企业的绩效管理以评价取向为主，即对过去的绩效予以评价，但是由于国有企业的绩效分配方案和激励机制的不够有效，一定程度上制约了企业激活人力资源的优化配置、影响企业发展速度。当前的烟草企业在绩效管理中主要存在以下问题:
1.对绩效管理的认识不足。第一，很多企业误把绩效考核当成了绩效管理，认为在管理过程中只要简单地填写几张表格就是绩效管理，然而这只是整个绩效管理的一个环节。绩效考核是绩效管理的一个组成部分，但并不等同于绩效管理。系统的绩效管理是由计划、考核、分析、沟通与改进构成的系统的管理活动，在这个绩效管理的过程中，不仅要考虑绩效结果，更要注重通过分析、计划、评价、反馈等环节达到一个更佳结果的过程。第二，许多企业强调对岗位职工的绩效考核而忽略了对职能部门的绩效考核。没有把绩效管理理念与企业发展战略、任务计划进行有机结合。
2.绩效指标不够科学合理，考核标准的执行不好操作。一方面，作为国企绩效管理起步较晚，基础相对薄弱。许多考核指标量化程度不够，一定程度上导致考核结果主观性较强；另一方面，KPI指标的单一运用并不能涵盖所有工作内容，有时会使考核者误入机械的考核方式。
二、现代烟草企业绩效管理体系的优化思路
绩效考核具有“双重本质”，一方面要对过去的绩效予以评价，另一方面则要对未来的绩效予以帮助。在对过去的绩效予以评价，体现为薪酬、奖励、晋升机会的同时，企业也应该着眼于长期绩效的考虑，加强对未来的绩效的关注。
（一）采取多种考核办法配套使用，使考核结果和导向更客观、立体化。结合企业实际，在以KPI考核指标为主的考核管理体系下，引入目标管理法、平衡计分卡和360度考核，组成不同的绩效管理体系，实现不同组织的长远发展，提升企业整体管理水平。
（二）加强考核指标中对企业中长期战略规划的目标任务分解，有效地将组织战略转换为组织各层的绩效指标和行动。有助于提升企业各个层级对组织目标和战略的沟通和理解，把个人目标、部门目标和企业战略目标相结合，以全局观来思考和解决问题，使整个组织行动一致，更好地为战略目标服务，引导员工的学习成长和核心能力的培养。
（三）加大绩效分配差距和力度，进一步完善激励机制。烟草企业要想使绩效管理落到实处，就要充分发挥绩效考核的激励作用，建立相对公平的考核标准，设计出相对稳定、可量化、操作性较强的经济指标；要实现考核的规范性，在绩效考核的过程中要建立起客观的考核平台尽量减少人为因素的干扰；把职工的个人职业生涯和职工的绩效考核结合起来，促使企业的良性发展和职工的有序发展有机结合。
（四）加强信息化运用，建立配套信息化管理体系。承载从战略规划、任务计划、任务下达、任务分解到任务执行，监督考核、结果呈现的纵向体现，利用大数据平台加强绩效分析和绩效反馈，形成改进建议，确保绩效管理体系的有效运行。
烟草行业面临着许多困难和挑战，烟草企业在绩效管理方面依旧有着许多的问题亟待解决，我们要分析新形势、引入新方法、总结新经验，结合企业自身的实际情况作出调整，唯有这样，烟草企业才能在既有优势逐渐消退的情况下，进一步加速适应体制改革的发展趋势、保障企业战略目标的实现、提升烟草企业的基础管理水平、增强烟草职工的职业素养，确保烟草行业持续、健康、稳定发展。
作者:李若霏 单位:云南省烟草公司昆明市公司盘龙分公司
[1]范雪萍.烟草企业绩效管理现状与优化分析[J].商场现代化,-69.
[2]白艳君.浅议优化绩效管理体系的思路[J].现代经济信息,2016(21).
第十篇：目标管理视角下煤矿企业绩效管理探讨
现代企业的发展中，绩效管理开始成了企业管理中的一项重要管理制度，它是企业根据自身的实际发展情况和行业发展的需要来进行制定，其方式具有很大的灵活性。而从我国的煤矿企业来讲，煤矿企业的发展历程较长，机构设置较为复杂，我国煤矿企业的绩效管理中的各个环节也就成了较为繁杂的系统，因此，要保证我国煤矿企业的绩效管理能够在各个环节中都处于良性发展的态势，就需要根据时代和行业发展的实际情况来进行全面的考虑。基于目标管理来对煤矿企业中的绩效管理进行分析，为煤矿企业的发展提供了一种较为新颖的发展思路。
1煤矿企业加强绩效管理的必要性
绩效管理是企业的各个部门各个层级的管理人员以及基层的员工制订绩效计划、辅导、考核和对考核结果进行使用的过程，这个过程要求全员共同参与，且能够持续循环。绩效管理的目的就是要整体上对个人和组织的绩效进行提升，从而能够完成组织的目标。绩效管理系统共有四个环节，绩效计划、绩效辅导、绩效考核和结果使用，每个环节的工作都要以组织目标来进行开展，因此，绩效管理也就可以被称为目标管理。在企业中，企业的绩效管理需要企业的全体人员都要参与其中，对组织目标和个人目标都要保持一致，以达到企业的发展和个人的发展能够做到同步发展，形成互利共赢的发展态势。我国的煤矿企业发展时间久，其在发展过程中受到历史以及社会发展条件的限制和影响，其在发展过程中的不合理管理制度肯定也存在。面对时代的新要求和行业转型升级的新形势，我国的煤矿企业需要在绩效管理中根据煤矿企业的实际发展情况来应用符合时代发展规律的创新发展道路，才能够在未来的发展中，达到煤矿企业的发展和员工的发展共同进步，同时激发煤矿企业员工的工作积极性，也能够对员工的工作行为有一定的约束。只有在煤矿企业的发展中，及时反省煤矿企业自身所存在的问题，并根据企业发展的实际情况准确掌握企业问题的切入点，我国的煤矿企业才能够在未来的发展中不断提升自己，取得长远的进步。
2当前煤矿企业绩效管理所存在的问题分析
2.1对煤矿企业的绩效管理存在着认识上的误区
随着社会发展的新趋势，在市场经济条件下，我国对煤矿企业也开始进行调整和改革，特别是对煤矿企业在资源整合方面有所加强，这使得我国的煤矿企业在自身的内部建设方面取得了较大的进步。面对越来越激烈的市场竞争和行业之间的更替的加剧，煤矿企业也开始认识到自身发展所存在的问题，开始关注绩效管理的理念，并在煤矿企业的管理中引入和借鉴国外的绩效管理理念。但是，基于我国的煤矿企业发展现实背景和实际情况与国外的煤矿企业的发展情况存在着不同的影响因素，这就使得我国的煤矿企业在绩效管理方面的建设情况并不乐观。我国的煤矿企业在绩效管理中还存在着认识方面的误区，将绩效评价以及绩效考核与绩效管理相提并论，这也是因为我国的煤矿企业对现代化的绩效管理体系存在着认识不到位的情况，导致对煤矿企业的绩效管理中的其他影响因素认识不足，从而形成煤矿企业的绩效管理停滞不前的情况。
2.2煤矿企业的绩效考评指标制定不合理
在我国，煤矿企业的绩效管理中，绩效管理中的绩效评价往往采用操作较为简单容易的量化核算财务指标。然而，这种看似简单的绩效考核指标在现实情况中，其操作起来却极为困难，最大的因素就是其很难将煤矿企业中的绩效管理的系统性和公平性体现出来，仅仅只是将煤矿企业在运营中的各个环节的情况规定为考评的指标，而对于无法进行量化的指标则往往排除在外，比如人力资源等。因此，煤矿企业的绩效考评指标的制定不合理就导致了绩效管理不能够为企业的生产和经营决策提供全面的意见参考。
3基于目标管理加强煤矿企业绩效管理的途径
3.1根据煤矿企业的实际发展情况，建立目标管理的模式
基于目标管理，加强煤矿企业绩效管理，就需要根据煤矿企业的实际发展情况，建立目标管理的模式。而目标管理就是要以制定目标并实现它为中心，将企业中从领导层到员工的整体参与和对自己的控制作为重要的部分。因此，煤矿企业的绩效管理过程应该为:首先为企业的绩效管理制订出目标，其次根据企业发展的实际情况再将目标进行合理分解，在对目标完成分解之后再将其执行，最终将目标管理的结果进行考评和及时地反馈。将目标管理的各个环节与绩效管理的各个环节进行内容方面的衔接，就能够构建起一个较为系统且完善的绩效考评制度和煤矿企业的工作目标体系，从而能够为煤矿企业在各个部门之间的关系进行协调，化解各个部门之间的矛盾，将煤矿企业的整体发展战略目标和企业员工的个人目标进行有效结合，从而能够最大限度上激发煤矿企业员工的工作积极性，从整体上提高煤矿企业的生产经营效率和经济效益。基于煤矿企业的生产经营都处在一个循环的发展环境中，以目标管理为基础的绩效管理从实质上来讲，是为煤矿企业构建了一个不断调整和循环上升的生产管理系统，将煤矿企业中的各个部门的目标进行设定，并由此来作为煤矿企业各个部门的绩效管理中的衡量准则，并对各个部门的目标进行分解，从而再落实到每一个员工的绩效管理的考核标准。同时，在绩效管理的过程中，注重员工的意见和建议，及时对拟定的各个目标进行调整，并对各个目标的执行结果进行监督和管理，及时将结果反馈，从而形成一个良好的沟通和控制的管理系统。
3.2将建立完善的目标管理模式应用到煤矿企业的绩效管理中
绩效管理的根本就是为了企业更好地实现其战略目标。因此，基于目标管理的绩效管理要将煤矿企业在发展中的总体战略目标的控制作为重中之重，并在这个过程中对各个执行部门的绩效管理目标进行重点考察，通过在绩效评价模式、绩效评价指标、绩效评价层次等方面的变化来合并煤矿企业的目标管理和绩效管理，使其两者合二为一。在将建立完善的目标管理模式应用到煤矿企业的绩效管理的实际操作中，一定要根据煤矿企业的实际发展情况，将煤矿企业的原煤生产总量、目标成本、安全生产以及员工的工资等因素考虑在内，对煤矿企业中的整体目标进行细分和量化，从而形成一个统一的目标系统。通过这个系统来对煤矿企业的员工的实际绩效和煤矿企业在整体上的绩效水平进行考核，从而完成对煤矿企业在目标方面的完成，并对其完成情况进行监督和考核，从而能够有效规范煤矿企业的绩效考核。
面对行业和市场发展新趋势，煤矿企业如何加强和完善自身的绩效管理体系，提高生产效率和煤矿的生产经营效益，这已经成为了当前煤矿企业所亟须解决的问题。基于目标管理来完成煤矿企业的绩效管理，就不失为一种有效方式。
作者:李茂生 单位:沁和能源集团有限公司
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