图解事业部型与事业部矩阵型组织结构的差异
作者：杨少杰，第一位系统研究组织形态管理的独立学者，新组织设计专家，组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者，咨询公司高级合伙人，《进化：组织形态管理》一书作者。& & & & & & & & & & &&&&为何要对两者进行区别？原因在于严重影响了传统企业转型，是时候需要对两者进行一次详细剖析，让人们掌握其中的利害关系。&很多读者问我事业部型与事业部矩阵型组织结构的区别，因为现实中两者很容易捆绑在一起，说到事业部型时，很多时候其实指的是事业部矩阵型，两者的确有相似的地方，但是从企业进化角度来看，还是有很大区别。&一旦理清两者的区别，传统企业转型的脉络即呈现在眼前，当企业进行组织结构调整时，有助于把握转型的方向与节奏。&事业部型与事业部矩阵型组织结构的差异需要先从企业形态进化规律中找寻。&一、企业形态进化规律在市场生态发展过程中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。其中股东价值形态、精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。&企业形态进化规律&客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，然而从传统企业形态迈向客户价值形态，则是企业进化过程中的分水岭，因为这是一次飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。&当企业形态不断进化时，组织结构也随之发生演变，不同企业形态采取不同组织结构形式。一般而言组织结构经历直线型组织结构、职能型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构等四种形式，这就是组织结构的演变规律。&二、组织结构的演变规律当企业从股东价值形态进化到利益相关者价值形态时，企业组织结构从直线型组织结构演变到网络型组织结构。1、直线型组织结构直线型组织结构一种比较简单的组织结构形式，便于企业进行垂直管理，企业内部尚未出现职能分工，职能部门尚未形成，中国很多小微型企业多采用这种组织结构，管理虽然灵活，但规模扩张受限。直线型组织结构形如三角形，一般采取单人决策模式，最高决策者处于三角形顶部，这种组织结构形式容易形成“能人管理”，这是股东价值形态的首选。&直线型组织结构直线型组织结构形如股东价值形态形状。这种组织结构形式是工业1.0时代的产物，随着市场发展，将会越来越少。&2、职能型组织结构随着市场生态的发展，直线型组织结构逐渐演变为职能型组织结构。这种组织结构是工业2.0时代的产物，中国绝大多数企业采取职能型组织结构形式。&职能型组织结构又分为两种形式：直线职能型组织结构、事业部制组织结构。这两种组织结构形式分别处于精英价值形态的不同阶段。直线职能型组织结构是初期形式，事业部型组织结构是巅峰状态。整体来看，职能型组织结构形如梯形，决策团队处于顶层，很多传统企业都采取这种组织结构形式。&（1）直线职能型组织结构直线职能型组织结构由直线型组织结构演变而来，在保留了垂直管理方式的同时，出现了职能分工与专业化协作，职能部门与职位等级相继出现在企业中，这一变化使企业管理“游击队”逐步走向“正规军”，企业建制基本形成，所谓的“制度管理”从这时才算开始。&&直线职能型组织结构&（2）事业部型组织结构当企业不断发展时，横向的职能部门不断增加，纵向的职位等级也不断增多，这时企业规模迅速扩大，巨型公司形成，但是“大企业病”随之而来，企业为了适应市场的变化，提高整体运行效率，逐渐演变为上下（母子）管理模式，在一个组织内部划分出总部与分支机构两部分，形成事业部型组织结构。事业部型组织结构最大特点是事业部（分支机构）能够独立核算、自负盈亏，承担集团企业某种特定的职能，因此也属于职能型组织结构。事业部型组织结构通常来看，单体企业多采取直线职能型组织结构，集团企业多采取事业部型组织结构。&3、流程型组织结构随着市场生态的不断发展，职能型组织结构逐渐演变为流程型组织结构，这种组织结构将是工业3.0时代的产物，传统企业转型方向就是流程型组织，西方很多先进企业已经采取了这种组织结构形式。流程型组织结构成功的消灭了职位等级，在企业内部实现了横向管理，能够充分发挥员工的主观能动性，这是对传统管理模式的彻底颠覆。流程型组织结构对市场变化具有很强的灵活性，可以通过业务流程调节企业规模应对市场风险。客户价值形态多采取这种组织结构，能够实现以客户为导向的经营理念。流程型组织结构形如链条型（或八边形），一些优秀的中国企业正在尝试建立这种组织结构形式，这是一个非常大的挑战。&&&流程型组织结构网络型组织结构是工业4.0时代的产物，离我们尚有一段时间，不再介绍。四种组织结构形式各具特点，伴随着市场发展过程依次出现，能够直观的反映出企业形态进化规律。&&三、矩阵型组织结构的“宿命”虽然矩阵型组织结构早已出现在企业中，但是很多企业并没有意识到其历史重要性，因此也丧失了一些转型的好时机。矩阵型就出现在职能型与流程型之间，发挥着承前启后的作用，使组织结构能够从职能型向流程型顺利演变，这也是矩阵型组织结构的“宿命”。由于此时很多传统企业已经采取了事业部型组织结构，因此转变过程中就会形成事业部矩阵型，巨型企业则会出现事业部群矩阵型组织结构。&&组织结构演变规律从图中也可以看到，矩阵型既可以归纳到职能型组织结构中，也可以归纳到流程型组织结构中。在组织结构演变过程中，事业部型组织结构与矩阵型组织结构紧密衔接，在企业变革过程中事业部型通常会很快过渡到矩阵型，也就有了事业部矩阵型之说，因此两者易容混淆，甚至会认为是同一种组织结构，其实是两种截然不同的组织结构形式。&矩阵型组织结构是在传统的垂直管理模式中出现了横向管理方式，增强了对市场生态的灵活性。在垂直管理线条中，采取了以职位管理为基础的产品管理，而在横线管理线条中，采取了以能力管理为基础的项目管理，两者相互作用，互为补充，提高了传统企业在频繁变化市场中的运行效率。由于出现了横向管理，意味着精英价值形态逐步向客户价值形态转变，随着市场的持续发展，新组织形态特征将会越来越明显。&矩阵型组织结构&矩阵型组织结构除了“承前”，对接职能型组织结构以外，还要“启后”，迈向流程型组织结构。&矩阵型组织结构是最特殊的一种组织结构形式，因为兼有职能型与流程型组织结构的特点。如此独特的组织结构，必然承担独特的使命，中国的传统企业转型必然要采取矩阵型组织结构才能实现。在企业进化历程中，也许要经历不止一次的转型，但是对于这次互联网转型，矩阵型组织结构将发挥举足轻重的作用，这也是本文重点介绍的内容。&&四、事业部矩阵型组织结构的三部曲事业部矩阵型组织结构并非只有一种形式，从矩阵型组织结构演变为流程型组织结构，需要经历三种事业部矩阵型组织结构形式，我把这称之为三部曲，分别是产品事业部（群）矩阵型、混合事业部（群）矩阵型、客户事业部（群）矩阵型，最后把企业形态从“金字塔”型逐步转变为“链”型。&1、产品事业部矩阵型为何首先是产品事业部矩阵型？主要体现在两方面：一是承前，保留以传统管理方式为基础的区域型事业部；二是启后，建立以流程管理方式为基础的新型事业部。第一部曲则是在传统企业内部建立横向管理线条，把产品业务前中后台集成在一起，实现系统化的流程管理，形成以产品类型或特点划分的产品事业部矩阵型组织结构。产品事业部矩阵型在集团企业中形成两种管理线条：一纵一横。“一纵”即职能型结构依然存在，继续维持传统管理方式；“一横”即产品事业部从无到有，开始采取流程管理方式。横向管理线条的出现导致传统企业形态开始扁平化。&产品事业部矩阵型组织结构以纵向管理模式为主，横向管理模式为辅，保留了很多总部与分支机构的职权，因为转型初期需要维持业务发展的延续性。&2、混合事业部矩阵型当产品事业部矩阵型组织结构运行顺畅时，集团企业可以依据客户需求在不同产品事业部之间建立新的业务流程，从而形成以客户类型或特征划分的客户事业部，这时集团组织结构由产品事业部矩阵型变成混合事业部矩阵型。混合事业部矩阵型组织结构中有三类事业部，区域型事业部、产品事业部、客户事业部，形成三种管理线条：一纵两横。“一纵”即职能型组织结构与传统管理方式虽然存在，但不再处于主导地位；“两横”即两类采取流程管理的事业部相互协调，共同运行，在这个阶段纵向、横向两种管理模式共存，并维持一种均衡状态，由于横向管理线条增多，导致集团企业形态更加扁平化。&与此同时，“去中心”进程逐渐加快，集团管理系统的重心开始发生转变，横向的流程管理方式取代纵向的传统管理方式已大势所趋。很多集团企业曾经也设立产品事业部、客户事业部，但都没有能够实现流程管理，这些事业部最终都将变为一种职能单元。当客户事业部矩阵型组织结构出现在集团企业中时，客户价值形态即可翘首以望。&3、客户事业部矩阵型市场变化归根到底是客户需求在变化，因此在混合事业部矩阵型组织结构中，产品事业部最终将会被客户事业部所取代，混合事业部矩阵型转变为客户事业部矩阵型，客户事业部完全以客户类型或特征进行划分，产品业务流程将融于客户业务流程之中，此时企业才真正实现“客户导向”。客户事业部矩阵型组织结构中有两种线条：一纵一横。“一纵”是指传统管理方式虽然存在，但即将瓦解；“一横”是指流程管理方式不仅成熟，而且开始全面扩散。客户事业部矩阵型以横向管理模式为主，纵向管理模式为辅。事业部矩阵型组织结构三个阶段依次推进，演变到流程型组织结构，最终完成传统企业转型，目前很多传统企业即将或者已经演绎第一部曲，极少数企业开始第二部曲，距离第三部曲还有一段较长的路。通常从事业部型组织结构进入事业部型矩阵型组织结构时，对企业变革意义最为重要，很多时候企业并未意识到这一点，没有建立与之相匹配的管理机制（例如传统企业转型“三引擎模型”），在经历一段时间的变革之后，又被打回原形。很多时候传统企业转型首先从组织结构开始，因此区分事业部型和事业部矩阵型组织结构就显得尤其重要，两者恰恰体现了转型的整个过程。
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矩阵式组织结构
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矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题
矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。
矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。
矩阵式管理的优势
从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。
从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。
矩阵式管理的缺陷
矩阵式管理模式存在的不足：矩阵式管理框架的节点太多，管理成本上升；人力资源紧张、人员素质跟不上导致区域机构管理不善；各业务线节点工作量不均，可能造成局部人力资源浪费；纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大。企业管理层次多，机构设置多造成的内部管理失控，基层执行力下降；管理流程设计复杂化。企业管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施，与金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的管理流程设计相当复杂；资源共享和内部工作效率问题。企业的资源是有限的，合理的使用会降低使用成本，提高利用率，在矩阵式管理模式下，资源存在分散配置，资源共享问题比较突出。
实行矩阵式管理应注意的问题
提高企业职能部门的决策水平。这是采用矩阵式管理的重要前提。实施矩阵式管理会使组织内部沟通量大大增加，企业为此所支付的管理成本也会相应加大。如果总部职能部门决策水平很高，那么就叫以克服这种缺陷。反之，就会加大组织内部的交易成本，严重的还会由于决策不符和实际情况而使业务部门蒙受巨大损失。因此，采用矩阵式管理模式必须先提升职能部门的专业素质和制定正确决策的能力。以企业总部为决策中心，以二级机构为管理中心，以项目为成本中心的管理机制，会有效保证矩阵式管理模式的有效运行。
建立适应矩阵式管理的企业文化。管理模式和管理方法的背后是一个企业长期形成的企业文化、员工素质和企业管理基础等无形的东西。矩阵式管理必须上端用文化驱动，最下端才是利益驱动。矩阵式管理的双向和交叉，需要企业文化保持开放性。部门之间的横向合作，高效优质的沟通才是顺利完成合作的基石。为保持沟通的清晰和透明，公司员工需要在一个完全开放的空间下工作，创造出轻松、平等、尊重和相互信任的沟通氛围。中国传统文化对中国人做事的心理有很大影响，中国人有官本位意识，习惯一元化领导而不是多头领导。矩阵之间的沟通可以采取制度性或结构性措施，如召开定期沟通例会或设立一个负责协调的岗位，解决跨部门沟通问题，使矩阵中的职能部门、子（分）公司、项目经理部的界限透明化。
信息共享。矩阵的缺陷之就是因为双向指挥、沟通不畅，而发达的现代通信技术可以为矩阵式管理实施提供帮助，成为企业组织结构变革的推进引擎。企业实施矩阵式管理让企业的政策和信息共享变得非常重要，必须要有个管理系统来支持，底线就是要建立一个信息共享平台，这样才能保障最基本的沟通效率。作为企业的成本中心和效益源泉的项目经理部，处在矩阵的最下端，项目管理的所有要素都需要它来执行，要让项目经理部执行企业的经营战略、各项
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