在遇到危险的时候，我们应该想到自己还是别人？理由。_百度知道
在遇到危险的时候，我们应该想到自己还是别人？理由。
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遇到危险，当然要首先想到自己！不要说这样是自私自利！只有成功自救自保，才有去帮助别人的可能啊……
马到知道合伙人
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马到别名马梓开；陕西韩城人，陕西财经学院毕业，具有20多年的营销实战经验。是客户活动范畴理论、精致营销
当然是先保护好自己，再去考虑怎么保护别人。
任桥科技知道合伙人
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自己！首先你要保证自己的安全才能救别人
海之声苏州店知道合伙人
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说什么没用，关键时刻你是怎么做的
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对，就是自己
小荔枝678知道合伙人
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看别人是谁了
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二号要想得到别人的尊重，首先应该学会尊重自己。（)
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二号要想得到别人的尊重，首先应该学会尊重自己。()
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要想得到正确的分析结果，需要哪些步骤
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幸运滴star
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（1）确立分析标准。　　这一步骤要解决两个问题：一是站在何种立场进行分析，二是以何种标准进行分析比较。财务报表使用者因为立场不同，所以分析目的也各有差异。没有比较，就不能称其为分析，因此财务报表分析注重比较。对企业财务报表进行比较时，必须有一个客观的标准，并以此为标准来衡量企业财务报表中的有关资料，从而较为客观地确定企业的财务状况和经营成果。　　（2）确定分析目标。　　财务报表分析目标，依分析类型的不同而不同：信用分析目标，主要是分析企业的偿债能力和支付能力；投资分析目标，主要是分析投资的安全性和盈利性；经营决策分析目标，是为企业产品、生产结构和发展战略方面的重大调整服务；税务分析目标，主要分析企业的收入和支出情况。　　从分析形式来说，有：日常经营分析，主要分析实际完成情况及其与企业目标偏离的情况；总结分析，要对企业当期的生产经营及财务状况进行全面分析；预测分析，要弄清企业的发展前景；检查分析，要进行专题分析研究。　　（3）制定分析方案。　　分析目标确定之后，要根据分析量的大小和分析问题的难易程度制定出分析方案。例如是全面分析还是重点分析，是协作进行还是分工负责。要列出分析项目，安排工作进度，确定分析的内容、标准和时间。　　（4）收集数据信息。　　分析方案确定后，根据分析任务，收集分析所需数据资料。企业的各项经济活动都与内外部环境的变化相关联，会计信息只反映经济活动在某一时期的结果，并不反映经济活动发生发展的全过程；财务报表能部分地反映产生当前结果的原因，但不能全面揭示所分析的问题。因此，需要分析者收集相关资料信息。　　信息收集内容一般包括：宏观经济形势信息；行业情况信息；企业内部数据，如企业产品市场占有率、销售政策、产品品种、有关预测数据等。　　信息收集可通过查找资料、专题调研、座谈会或相关会议等多种渠道。　　（5）核实并整理信息资料。　　首先核对和明确财务报表是否反映了真实情况，是否与所收集到的资料有较大出入。作为企业内部分析，如发现资料、数据不真实、不全面，可进一步查对，寻求真实情况。但对企业外部分析者来说，就比较困难。　　对于具体资料的整理，首先要将资料分类，例如可以分成经济、产业和个别公司企业等三大类，按时间先后顺序排列。资料分类后，对于重复的、过时的、矛盾的资料予以剔除，从而减少不必要的负担，在此基础上，再进行企业概况整理。因为习惯上必须在分析报表的前言部分对所分析企业的概况作一个介绍，所以扼要整理诸如企业历史、业务范围、股东人数、职工人数、研究发展等资料，可以便于以后撰写报告。　　（6）分析现状。　　分析现状是指根据分析目标和内容，评价所收集的资料，寻找数据间的因果关系，联系企业客观环境情况，解释形成现状的原因，揭示经营失误，暴露存在的问题，提出分析意见，探讨改进的办法和途径。　　（7）作出分析结论。　　由于企业经济活动的复杂性和企业外部环境的多变性，要求我们撰写财务报表分析报告时遵守一定的原则。这些原则一般都是实践经验的总结。下面我们仅列出几条，更多的分析原则应该来自于读者自身的实践经验。　　①尽可能地收集所需资料，掌握真实情况。　　财务报表分析的依据是所掌握的信息资料。由于各项财务报表分析目标之间具有相关性，所以我们在进行分析前，既要掌握分析目标所需指标的资料，又要了解相关指标的因果关系；既要收集企业内部的报表资料，又要掌握企业环境的变化情况；既要有客观数据资料，又要有文字意见材料。只有充分地占有信息资料，才能作出正确的分析结论。一个新情况、新信息的出现，有可能改变分析结论。　　②指标对比，综合判断。　　企业的经济业务是相互制约和相互促进的，指标数值也具有相对性。同一指标数值，在不同的情况下反映不同的问题，要通过指标对比、指标综合来分析问题、揭露矛盾。比如，企业拥有大量银行存款，这可能是企业销售量剧增的结果，也可能是企业无事可做，不善于利用资金的反映。要通过指标联系，综合分析判断，得出分析结论。　　③点面结合，抓住重点。　　在进行财务报表分析时，往往一两个指标不能说明问题，既要对指标本身的数值作出分析解释，又要对该指标数值对其他方面所产生的影响作出解释，要通过一个指标的变化，追溯到其他指标的变化。要既见树木又见森林，不能就指标论指标。比如，企业资金结构的恶化，要同企业实现利润情况、企业资金增减情况结合分析，看是否会导致企业财务状况恶化，通过分析，抓住关键和本质。　　④定性分析和定量分析相结合。　　任何事物都是质和量的统一，财务报表分析也是定性和定量相结合。由于现代企业面临复杂而多变的外部环境，而这些外部环境有时很难定量，但环境的变化却对企业的产业发展、投资目标的实现以及企业销售情况产生重要影响。因此在定量分析的同时，要作出定性判断，在定性判断的基础上，再进一步进行定量分析和判断。　　⑤静态与动态相结合。　　企业的生产经营活动是一个动态的发展过程。我们所收集到的信息资料，一般是过去情况的反映。在新的形势下，同样的投入可能会有不同的产出。因此，要时刻注意数值的时间性，在弄清过去情况的基础上，分析在当前情况下的可能结果。要联系企业和投资者、决策者的实际情况，静态和动态相结合，对指标值的含义作出判断，以便为决策服务。不结合实际情况，就不可能提出建设性的分析意见。　　（8）反馈。　　反馈强调将新资料投入下一个资料处理系统，希望能改善产出，并且使分析结果及决策更为准确。由于经济的发展充满不确定性，随着时间的推移，新的资料产生了，原来重要的资料可能已变得次要，原来次要的或受忽略的资料，却变得非常重要。因此，财务报表分析是一个连续的过程，新资料的反馈工作不可忽视。例如，今年所做的财务分析，等到明年再分析时，应补充今年增加的资料，并剔除不合时宜的旧的资料。
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我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。01做不了，及早说
我们常规的做法是拿到问题，分析并制定方案，然后尝试解决问题。但真实的职场中，解决问题的前提应该是，这个问题是不是有解决的必要，是不是需要“我”来解决，“我”是不是真心想做解决这个问题的主导人？所以要先确定动机和心态。拿上面这位求助者来说，对待这份临危受命的工作，他用了“烂摊子”来形容，在他心里这或许并不是表现水平、获得晋升的好时机，而极有可能是个“坑”。他不愿意跳入这个坑里，怕惹祸上升甚至深陷泥潭，所以他选择了一个不那么配合的姿态来回应老板“先干个10天再说”。这个态度当然不是老板希望看到的，老板的角度上，受命给你，就是器重你、信任你，更是栽培你，你难道不应该表现出一种“没有办法也要想办法解决问题、事情交代给我您就放心吧”的态度吗？能被老板信任的员工怎么会连这点职场技巧都不明白，所以更有可能的不是不明白，是明白了也不能去顺老板的心，因为在他看来，这个工作实在是个大麻烦，问题很难解决、局面很难扭转，即便做了努力或者都不会有好结果。“日本著名的松下电器就有一个传统，叫“不要惟命是从。”松下创始人松下幸之助认为，如果员工盲目地附和上级、一味的惟命是从，对企业没有好处，这会让上司自大狂妄，更容易让公司经营失去弹性。所谓弹性，应该和百花齐放相关，而并非惟我独尊。所以当面对一项突如其来的工作时，考虑清楚内心取舍才是第一步。接受一份并不乐意做的工作，能多大程度完成老板期待呢？抱着一个未知数委屈地开始，不如直接表达意愿。直接表达意愿有两个好处，第一，让老板重新思考问题的难度，本以为受命于人就可以解决的问题，为什么会被推回来？是我对情况的复杂程度估计地不够、还是我对该下属的评估不准确？后面会不会出现我还没有想到的局面，而这个局面是不是会以点到面地影响其他的工作进程？让老板反思，即便最后这个工作还是你做，那么他期待的目标和对结果的评估也会因此不同，或许会给你更大的权限、更多资源和帮助，或许会对产出有更加客观的期待和评估，但不管是哪一种，这件事情让老板再一次地深思，对你未来的工作都是有帮助的。第二，早点告诉老板无法胜任好让他另谋他人，最重要的当然是不要因为你的不胜任而耽误了解决问题最好的时机，所谓兵贵神速，速度在商战里的重要性不言而喻。员工的本质工作就是帮助公司解决问题，正向的心态应该是，即便我做不了，我也希望其他人能做。所以，越早拒绝，越是体现一个人的负责态度，明理的老板自然不会因此就看低你，而会在重新思考的基础上，做出更加合理的安排。即便最后的安排里，事情还是你来主导，但是肯定会给你指条明道、或者加派人手、增加资金支持，而这些都是对你的帮助。就算是最后委任他人，那人身上的过人之处和解决这个问题的方式方法也值得你借鉴，积极的态度则是把这看成是一次成长机会。当然这么做，也有一个明显的坏处，这种拒绝变相告诉了老板你不胜任的现状。老板一方面会认为这是对现实情况的客观判断，一方面会重新审视你的层级和水平，客观上这是你不擅长的事情和不熟悉的领域，主观上反映出你对未来的担忧和恐惧。这样的评估后，是不是还会客观公正地对待你的价值，也许是个未知数。所以，坦率有风险，拒绝需谨慎。02敢接受，就要想想怎么做布道者、梦想者和伙伴即便表达了能力有限的推脱之意，最后这件事情还是需要你负责，你该怎么办呢？直面问题之前，你要想想，在管理这条路上，你想走到哪？你想成为一个怎样的领导者？陈春花在今年的中国企业家论坛中提出了三种领导角色，她认为想要激活一个组织，一个领导人必须把自己的角色变成布道者、梦想者和伙伴三种。布道者是说，“把价值观讲清楚，能够清楚地知道什么是对、什么是错。”然后在布道基础上成为梦想者。把你所经营和管理的产品或者服务嵌入梦想，也要把你所在的组织嵌入这个梦想。陈春花认为，“如果你的组织设计里没有梦想，不提供共同成长的事业平台，你也找不到优秀的人。”思想基础打好了，领导还应该是个好伙伴。事业合伙人的意思是，尊重对方的专业性、兼容不同的观点、容纳更多的可能性，让员工同你一道携手并进，把工作做好、事业做大。好了，刚才说的这三样属于理论，现在来看一下实际问题。在求助者的信中，我们看到他面临的情况主要有：留住即将离职的几个骨干，带给分店全新的管理理念，搭建并传授科学的管理方法，帮助分店持续经营。03建议这样做【1】解决核心问题：用人我们常说“做生不如做熟”，在一个工作环境里积累的经验未必完全适用于下一个，尤其是已经积累的人脉和认知，所以想留住可能要走的骨干，管理者首先应该解决他们面对的困境：到底为什么非走不可？是工作待遇太低？工作环境太差？还是办公室政治太累？或者其他什么原因。如果得知是由于待遇问题，那么改善并提高员工待遇，这只是一个基础，看在“钱的面子”上留下的人，当面对更高待遇的职位时，会义无反顾地走掉。所以提高待遇只是基础，在这个基础上，是帮助他们找到在这份工作里的事业成就感和职业认同感。成就感来源于业绩，而好的业绩往往与权力和资源有关。老板给予足够的信任，允许大刀阔斧地干，下属就有更多的底气做更大范围的创新，想改变因为上一任经理人留下的工作环境（主要是精神压力）上的问题，就应该给予骨干们更多地实权和信任，分门别类地委以重任。一方面减轻了求助者的管理压力，从管理整个分店到管理相关的几个主要责任人，这个选择其实并不难做。另一方面，给权力就是留人的重要途径，权力本身是事业成就的一个反应面，同时能够帮助那些有抱负的人展示才华、实现更大的成就。除了钱和权，人也很重要。很多骨干做不下去的一个主要原因是，之前用的顺手的人或许都离开了，执行的效率可能会大打折扣，所以这时候，求助人需要从老板那里得到人力上的支持。还有，留人的方式还可以再讲究一些。比如，为了留住骨干而专门来一次高规格的晚宴，请老板亲自表达公司的诚意，求助人则表现出牵线搭桥的意思，老板都亲自出马了，加上前面的钱、权、人，留住这些骨干的难度会降低不少。在留人这个问题上，退一万步讲，如果实在留不住，大换血也未必是最差的选择。在现有人力基础上，经过摸底调查，先提拔一两个能委以重任的主管，手把手地培训他们，给他们搭设职业发展路径，帮他们实现职务和能力上的提升。同时，既然是大换血，需要公司花一定时间重新招聘，这个招聘工作最好由求助人自己来做，不能求快，从长远出发，找到那些价值观一致的员工，安置在相应的岗位上，从零开始熟悉业务、培养默契，就当是一家新公司成立那样，从零开始。【2】重塑管理环境，强调容错空间人永远是核心，在用人的问题基本解决的基础上，统一思想，重塑工作环境就有了坚实的基础。所以上面说的这些必然不是10天就能完成的事情，求助者一开始答应10天完成，最有可能的是完成留住骨干的任务，至于教授管理方法，他的潜意识是希望这些骨干自己摸索，靠这些骨干的能力把分店经营好，但是，这也许不切实际。但是，这位求助者有一个很好的基础，他说过，这个分店的前任管理者业务能力很强，只是动不动就炒人，作风太过“酷吏” 姿态，搞得人心惶惶，员工没有安全感。换谁都不愿意在巨大的担忧里工作，老想着“会不会做错事，会不会下一个被开除的就是我”这样的问题，谁也不能把工作做好。这么说的话，前任留下的业务基础是好的，只是过于患得患失的工作氛围需要调整。其实前任离职的结果已经为这种酷吏管理方式画上了句号，业绩压力当然要有，但不是这种朝不保夕的方式，所以接任之时最应该反复强调的就是：公司愿意为员工的错误买单，愿意给足够的空间让员工去试错。缓和对失败的恐惧、营造包容性的环境、坦诚沟通。组织需要表现出容错姿态和真诚态度，从主管到普通员工，和他们真诚沟通，听取他们的建议和意见，表达出解决问题的意愿和热情，用开放的姿态面对多元的解决方案并采取一些行之有效的方式，用组织的进步带领个体前进。久而久之，开放氛围自然会建立起来，这对于一个较好的工作氛围和企业文化的打造，都是必经之路。如果说前两项是布道者和梦想着应该完成的事情，那事业合作伙伴则应该着重完成下面这一条：【3】经营回到正轨，想办法创新英国皇家特许管理协会调查发现，领导者要在重大危机之后迅速东山再起，就要实施策略，提升他们的韧性。当然，求助者并非面临需要东山再起的重大危机，但是在分店这个全新环境的工作中，他也需要提升自己和下属们的韧性。所谓韧性，说的直白点，有点胜不骄败不馁的意思。无论是杰出的成绩还是较大的挫折，坚持不懈、勇往直前的劲儿一直都在，在某种程度上，这是一个管理者和一个组织的耐挫力，也叫钝感力。如何提高韧性领导力呢？第一要接受失败。管理者要帮助困境中的员工们客观全面地面对分店目前存在的问题，人员、日常经营、管理方式、工作环境、潜在风险等等，越是能直面挫败，越是能直击问题；第二要培养和细化风险容忍度。前面说到了容错空间，这和风险容忍度基本是一件事。但是容忍度需要更加细化，建议管理者建立一个动态且长期的容错机制，能容忍犯错，但不能容忍有错不究、反复在同一个问题上犯错，并且制定相应的惩罚机制。留给员工回旋余地不等于放任错误，所以还是要有管控风险的机制存在，谁监督、谁负责，如何奖惩等等，要细化，不要喊口号。最后就是解决实际问题，向前看。分店日常经营里的实际问题，或大或小，更加全方位地看待和评估，设立预期目标、把控进程、跟进反馈结果。提高分店骨干们的韧性，帮助他们及早地回归正轨，让他们有更加宽松的环境去创新，帮助分店持续经营获利。总之，先解决用人的问题，然后建立让员工安心的工作氛围，再解决一个个实际的经营问题。在这个过程里，客观地反映情况、尽可能多方地请求协助，在一定时间内，比如3-6个月，让分店发展到多个主管共同负责并持续盈利的程度，那时候再跟老板说离开，似乎更为妥当。多些耐心、多些期待。祝顺利。特别声明：本文为网易自媒体平台“网易号”作者上传并发布，仅代表该作者观点。网易仅提供信息发布平台。
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