万达集团总裁助理、招商中心总经理范征招商会致辞
导语：每个万达广场的建成和开业都是万达集团一个新的进步，同时也是一个新的起点。
尊敬的各位领导和嘉宾：
大家下午好！
首先我谨代表万达集团，对沈阳各级政府领导、商界精英和新老朋友们莅临本次大会表示热烈的欢迎和衷心的感谢！
辽宁省政府从发展战略的高度提出了&沈抚同城&的发展规划。沈阳和抚顺从距离上，两个城市最近距离只有11公里；从文化上，两地同饮浑河水，同是清文化发源地。近几年来，随着沈抚同城化进程快速的推进，不仅更大的完善和提升沈阳市作为东北区域中心的城市功能和综合实力；同时促进抚顺经济快速的发展和城市面貌的升级。
作为辽宁省的省会和东北政治、经济、文化的中心城市，沈阳一直是万达集团在辽宁省发展的重要阵地。2009年沈阳太原街万达广场开业，现以日均客流9万人次已成为沈阳人气最旺的购物中心。2010年铁西万达广场再次绮丽绽放，以其客流量30%的年增长率成为沈阳市区域购物中心的典范。北一路万达广场作为万达集团在沈阳建设的第三座购物中心，今年8月31日震撼亮相，开业3天累计客流65万人次，累计销售额2000万，再次引爆沈阳商业的沸点。
除以上已开业的三座万达广场外，我们将在2013年七月至八月见证奥体万达广场和抚顺万达广场两座万达旗舰项目的开业。未来随着丹东、营口等多座项目的相继落成，辽宁将在真正意义上成为万达在东北地区发展的繁荣之地，奥体万达广场和抚顺万达广场也必将成为沈抚两城市民追求时尚、品质生活的集聚地和风向标。
万达集团之所以能在辽宁省以及沈抚快速布局，离不开各级政府领导对我们的支持和信任。正是由于这份信任，我们才在这片热土上开出一个又一个的好项目。奥体万达广场和抚顺万达广场是万达集团在两城当地政府的鼎立支持下的重点项目。我们希望能为各位商界精英在沈阳抚顺乃至全国提供最佳的发展平台，共同鉴证和分享万达的繁华与奇迹。
每个万达广场的建成和开业都是万达集团一个新的进步，同时也是一个新的起点。在这里，我更要真诚地感谢在座的各路商业精英，正是因为有你们的开阔眼界和对万达的鼎力支持与厚爱，以及一路的真诚相随，才有了万达广场的红红火火。衷心的希望能够在这里与更多的新朋友开始合作，同时也希望与众多老朋友在这里让我们的合作更加精彩！
最后预祝各位领导、各位朋友身体健康，事业蓬勃，兴旺发达！
版权与免责声明：
1.凡本网注明来源为"东北商业网"的所有作品，包括文字与图片，未经本网授权不得转载。
2.凡注明"来源：（非本站）"的作品，均转载自其它媒体，本网转载的目的在于传播更多信息，此类稿件并不代表本网观点，本网不承担此类稿件侵权行为的直接责任及连带责任。
3.如因作品内容、版权等需要同本网联系的，请在作品在本网发表之日起30日内联系，否则视为放弃相关权利。
中街·豫珑城辽宁省 沈阳市
商业综合体
华强金廊城市广场辽宁省 沈阳市
沈阳兴隆奥特莱斯辽宁省 沈阳市
长春绿地中央广场吉林省 长春市
商业综合体
达仁印象城黑龙江 哈尔滨市
大连时代广场商业有辽宁省 大连市
清原易和广场辽宁省 抚顺市
桔子酒店全国区域,华东区域连锁酒店
宝乐迪全国区域KTV
大光明眼镜华东区域眼镜
ARABA FENICE全国区域服饰
无印良品全国区域服饰
六乃喜华东区域餐饮
真功夫全国区域,华北区域餐饮
本站声明：如果有网友侵害到您的合法权益，请您积极向我们投诉。
Copyright (C) 2016 东北商业网
All Rights Reserved. 辽ICP备号内部高管揭秘万达运作 如何成就“亚洲之最”？_网易财经
内部高管揭秘万达运作 如何成就“亚洲之最”？
用微信扫码二维码
分享至好友和朋友圈
每一个成功企业的背后都有一个伟大的企业家（创始人）：联想有柳传志、海尔有张瑞敏、华为有任正非、苹果有乔布斯……是的，万达有王健林。
每年有接近20座广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，开一座火一座。2013年，万达集团营业收入有望突破2000亿元。管理学博士邱昭良，以曾经在万达工作的经历，万达成功的背后逻辑。
非常善于观察和反思。在沈阳项目失败之后，他主动承担责任，不仅给商铺客户退了款，而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设，摸索出下一代购物中心的基本模型，为万达赢得了口碑和商誉。
万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器一样，虽然公司离职率很高，一些项目上的如走马灯似地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。
在万达的商业模式中，关键成功要素包括以下三个方面：1. 与政府等公共关系的经营与维护；2. 井井有条、环环相扣的资金运作方式；3. 庞大而和谐的商业生态系统。
关键词索引：商业地产
2013年，万达集团营业收入有望突破2000亿元，成为中国民营企业中的佼佼者，万达的董事长王健林也成为中国首富。
很多人对万达有不同的看法，如有人怒斥其为“土豪”——以26亿美元收购美国AMC院线、以1.72亿元从海外买下据说是毕加索的一幅不知名的作品；有人对其百货业务不屑一顾，戏称其为“中老年百货”；有人对其大手笔进军文化、旅游产业，开发长白山、武汉汉街、青岛影视城等褒贬不一；有人对其以“大数据”为噱头的电商业务充满疑虑；街头巷尾的人们在茶余饭后谈论着王健林与的1亿元赌注（已经以王健林“毁约”而终结）……
尽管如此，不可否认的是，每年接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，而且“开一座火一座”，正如万达广告所说“万达广场就是城市中心”。很多供应商，包括一些国际一线品牌，都长期跟着万达走。
万达已成为中国商业地产第一品牌、亚洲最大的不动产企业、亚洲最大的滑雪场、中国最大的文化企业、亚洲最大的商业管理企业、全球最大电影院线运营商、中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司、中国最大的连锁百货企业之一……
万达取得的这些成绩是实实在在的。以我长期从事管理研究工作以及曾经在万达工作的经历来看，万达取得这些成绩并非偶然。
一、王健林
每一个成功企业的背后都有一个伟大的企业家（创始人）：联想有、海尔有张瑞敏、华为有、有……是的，万达有王健林。
事实上，管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中总结了一些长期卓越企业的成功经验，发现这些企业都有伟大的领导者（柯林斯称之为“第五级领导人”）。换言之，先有成功的企业家，才会有成功的企业。企业家的高度、格局决定了企业能取得多高的成功、多大的格局，企业家的瓶颈就是企业发展的瓶颈。
在业界和万达曾流传着一句话：“在万达，只有一个大脑，那就是王健林。”这句话虽然有些夸张，但谁也无法否认王健林对万达的影响。
当王健林取代宗庆后成为中国首富之后，他登顶房产财富榜也在人们意料之中，然而多少有些让人感到意外的是：王健林以165亿元位居今年娱乐富豪榜第一，成了中国娱乐大亨。万达的娱乐帝国是怎样一步步制造的？一个地产大佬又是如何变身成娱乐大亨的呢？
http://img4.cache.netease.com/photo/-27/600x450_99P2Q3GU5BN40025.jpg
http://img4.cache.netease.com/photo/-27/t_99P2Q3GU5BN40025.jpg
实际上，国内各行业的领军军头早已纷纷干起了副业，柳传志的联想大手笔投资农业，许家印旗下的恒大除了房地产，足球、音乐做的也是风生水起。显然，同为大佬的王健林选了一条和他们不同的路。
http://img3.cache.netease.com/photo/-27/600x450_99O9G7EC5BN40025.jpg
http://img4.cache.netease.com/photo/-27/t_99O9G7EC5BN40025.jpg
打造青岛东方影都
2013年打造青岛东方影都。万达集团投资500亿元打造青岛东方影都项目。其中，文化旅游投资将超过300亿元，是全球投资规模最大的影视产业项目。
http://img3.cache.netease.com/photo/-27/600x450_99O9G9B05BN40025.jpg
http://img4.cache.netease.com/photo/-27/t_99O9G9B05BN40025.jpg
奠基当天，众多国内外顶级巨星前来捧场。
http://img3.cache.netease.com/photo/-27/600x450_99O9G8O45BN40025.jpg
http://img4.cache.netease.com/photo/-27/t_99O9G8O45BN40025.jpg
与横店影视界人事自发聚集形成，长影、涿州等影视基地由国家或当地政府主导形成不同，万达影视基地是中国大陆第一个由企业主导形成的影视基地。国内目前已有众多影视基地，包括横店影视城、长影世纪城、镇北堡西部影视城、涿州影视城等。但他们的形成与万达不同，例如横店影视基地，1995年导演谢晋筹拍《鸦片战争》选中横店，此后众多圈中导演纷纷注入，由此由影视人自发而形成了如今的横店。
http://img3.cache.netease.com/photo/-27/600x450_99O9GA775BN40025.jpg
http://img4.cache.netease.com/photo/-27/t_99O9GA775BN40025.jpg
横店影视基地
http://img3.cache.netease.com/photo/-27/600x450_99O9GBJ65BN40025.jpg
http://img4.cache.netease.com/photo/-27/t_99O9GBJ65BN40025.jpg
长影世纪城是我国首家电影制片工业与旅游业相结合的电影主题公园，是借鉴美国好莱坞环球影城和迪斯尼游乐园的精华建造而成，其是典型由国有大制片厂主导形成的影视基地。
http://img4.cache.netease.com/photo/-27/600x450_99O9GC5I5BN40025.jpg
http://img4.cache.netease.com/photo/-27/t_99O9GC5I5BN40025.jpg
中央电视台涿州拍摄基地始建于1990年8月，是中国规模最大的一处为影视拍摄提供场景和制作服务的场所。
http://img3.cache.netease.com/photo/-27/600x450_99O9GCP45BN40025.jpg
http://img3.cache.netease.com/photo/-27/t_99O9GCP45BN40025.jpg
1961年，在附近南梁农场劳动的张贤亮发现它具有一种衰而不败的雄浑气势和发自黄土地深处的顽强生命力。到80年代，他平反后，第一次将镇北堡写进了他的小说《绿化树》，在书中称“镇南堡”，并将它介绍给影视界，此后张贤亮及同仁们一手创办了该影视基地。
http://img4.cache.netease.com/photo/-27/600x450_99O9GDK75BN40025.jpg
http://img3.cache.netease.com/photo/-27/t_99O9GDK75BN40025.jpg
实际上万达很早就涉足文体娱乐，上世纪90年代初，大连万达足球俱乐部是中国足球甲A联赛和中国足球超级联赛的创始球队之一，曾经8次夺得顶级联赛冠军， 并多次代表中国参加亚洲赛事，是中国足坛最为成功的足球俱乐部之一。
http://img4.cache.netease.com/photo/-27/600x450_99O9GEHT5BN40025.jpg
http://img4.cache.netease.com/photo/-27/t_99O9GEHT5BN40025.jpg
2005年万达开始涉足电影。一开始万达只是功利性的，想做电影院和“秀”来支持其大型的旅游度假区、房地产社区，以提高售价。
http://img3.cache.netease.com/photo/-27/600x450_99O9GF4P5BN40025.jpg
http://img4.cache.netease.com/photo/-27/t_99O9GF4P5BN40025.jpg
万达做文化产业是被逼上梁山的
万达一开始找了时代华纳，合作了一年的时间，后来因为WTO的关系，中方限制外资不超过49%，协议久经波折没能签成，只好放弃。后来又找了上海广电集团，上海广电集团当时和万达还签了一个“排他协议”，从此万达发展了十几个店铺。结果不到一年，上广领导层职位调动，新的领导层放弃了跟万达的合作。那个时候十来家店面已经准备要开业，所以没办法，万达自己来经营。万达做文化产业是被逼上梁山的
http://img3.cache.netease.com/photo/-27/600x450_99O9GFFL5BN40025.jpg
http://img3.cache.netease.com/photo/-27/t_99O9GFFL5BN40025.jpg
2012年万达收购AMC:跟国家的政策导向相吻合
联想和万达的国际并购在提升了国际知名度的同时，也提升了对于国内市场和政府的影响力，同时跟国家的政策导向相吻合。联想走出去之时，正值中国政府倡导提升制造业水平，发展高科技企业的契机，而万达并购AMC则正好顺应了国家鼓励开拓国际文化市场，创新文化 “走出去”，提升国家软实力的大势。
http://img3.cache.netease.com/photo/-27/600x450_99O9GGD35BN40025.jpg
http://img4.cache.netease.com/photo/-27/t_99O9GGD35BN40025.jpg
美国AMC影院公司
美国AMC影院公司是世界排名第二的院线集团，拥有380家影院，5000块屏幕。2012年收入26亿美元，占有美国18%的市场份额。AMC拥有的影院集中在美国大中型城市中心地带，拥有美国票房最多的前50家影院中的20家，是美国高端的主流院线。此举也为上市加码创造国内院线第一股绝对优势加码，在与金逸影院的一哥之争中将后者远远甩在身后。
http://img4.cache.netease.com/photo/-27/600x450_99O9GFV95BN40025.jpg
http://img3.cache.netease.com/photo/-27/t_99O9GFV95BN40025.jpg
万达集团涉足电影市场后，参与投资多部影视剧，其中包括《hold住爱》、基努·李维斯导演的《太极侠》、成龙的《警察故事2013》等。万达曾经成为电影《亲密敌人》《地下十八层》等的投资方之一。万达也于2013年正式试水电影制作业务，其出品的电影《hold住爱》依靠敏锐的档期嗅觉和院线的支持，在七夕实现票房井喷。公司计划“从2013年起，每年投资不少于8部影片”，目前已经公布的将于明年上映的项目包括《警察故事2013》、《太极侠》、《宫锁沉香》等。此外，万达集团还有电影主题公园等业务在规划中。
http://img4.cache.netease.com/photo/-27/600x450_99O9GH3A5BN40025.jpg
http://img3.cache.netease.com/photo/-27/t_99O9GH3A5BN40025.jpg
万达曾向老谋子伸出橄榄枝。2012年有媒体报道，张艺谋可能签约万达影视，即将推出首部合作作品。这部影片暂名《龙吻》，准备邀请好莱坞巨星安吉丽娜·朱莉加盟。对于这个消息，张艺谋方面保持沉默，万达影视也显得极为回避。2013年张艺谋加盟宣布乐视影业，加盟万达的传闻不攻自破，然而双方会不会有合作，值得期待。
http://img4.cache.netease.com/photo/-27/600x450_99O9GHT75BN40025.jpg
http://img3.cache.netease.com/photo/-27/t_99O9GHT75BN40025.jpg
大歌星是万达投资的连锁文化企业。2012年开业达到63家店，收入8亿元，规模全国行业第一。
http://img3.cache.netease.com/photo/-27/600x450_99O9GIGB5BN40025.jpg
http://img4.cache.netease.com/photo/-27/t_99O9GIGB5BN40025.jpg
万达与美国弗兰克公司成立演艺公司，投资10 0亿元在中国打造5台世界最高水准的演艺节目，创造全球影响的中国文化品牌，其中武汉、西双版纳项目已开工，2014年正式营业。并联手打造《汉秀》、《傣秀》等一系列世界级驻场舞台演艺，力争用3-5年时间打造中国一流的商业文化管理公司。
http://img3.cache.netease.com/photo/-27/600x450_99O9GK5G5BN40025.jpg
http://img4.cache.netease.com/photo/-27/t_99O9GK5G5BN40025.jpg
《海棠·秀》
http://img3.cache.netease.com/photo/-27/600x450_99O9GJE55BN40025.jpg
http://img4.cache.netease.com/photo/-27/t_99O9GJE55BN40025.jpg
万达极端巨无霸级别的文化旅游地产项目多地开花，这背后隐现着一个豪华的民企阵营——泛海集团、巨人集团、亿利资源、一方集团、用友科技等企业的身影。（数据来自《21世纪财经报道》）
http://img4.cache.netease.com/photo/-27/600x450_99O9GKSQ5BN40025.jpg
http://img3.cache.netease.com/photo/-27/t_99O9GKSQ5BN40025.jpg
之所以选择进军文华娱乐领域，与沃尔玛给王健林的启示有很大关系。沃尔玛有60%的收益是来自地产增值，沃尔玛早在发家之初，就在全美土地价格低廉，未来人口增长可能性高的地方购买了诸多地块。早期储备的商业地产为沃尔玛带来了巨额的固定资产这个抵押资本，成为了沃尔玛贷款快速扩张的基石。实际上，沃尔玛在产业资本关联的大网里，处于优质地段的商业地产控制大量的顾客资源，而后顾客资源转移增加零售店利润，最后零售店部分收入以租金的方式补贴给地产业务。这就是典型的“零售+地产”价值链。商业价值在沃尔玛内部流转、交换，却并不容易为外人所知。这一模式给了王健林很大的启示，在此基础上王健林认识到文化娱乐产业影响力大，是没有天花板的产业，因此创造出来地产+零售+文化娱乐的模式。
http://img3.cache.netease.com/photo/-27/600x450_99O9GLRI5BN40025.jpg
http://img3.cache.netease.com/photo/-27/t_99O9GLRI5BN40025.jpg
在接班人问题上王健林也深受沃尔顿影响。1992年山姆·沃尔顿去世的时候，他有三个儿子，一个女儿，一个老婆，但他没有选中其中任何一个人，而是交给了职业经理人团队。对于自己的儿子王思聪，王健林表示能否接班要看他的本事，如果他有能力能够被大家接受就接班，没有能力不能被大家接受，就不能接班，我就用职业经理人团队操作这个公司。
http://img4.cache.netease.com/photo/-27/600x450_99O9GMA25BN40025.jpg
http://img4.cache.netease.com/photo/-27/t_99O9GMA25BN40025.jpg
王健林曾说过，“由于没有上市，万达的商业地产业务需要通过销售来获得现金流。如果今后上市了，上市募集的钱也支持不了万达每年投资1000亿元去建那么多的购物中心。”显然，在王健林的算盘里，文化娱乐产业可以为万达提供长期稳定的现金流。
http://img4.cache.netease.com/photo/-27/600x450_99O9GMQN5BN40025.jpg
http://img4.cache.netease.com/photo/-27/t_99O9GMQN5BN40025.jpg
http://img3.cache.netease.com/photo/-27/600x450_99PDATTL5BN40025.jpg
http://img3.cache.netease.com/photo/-27/t_99PDATTL5BN40025.jpg
图集已浏览完毕重新浏览
[相关图集] 商业传奇 NO.10 万达：制造娱乐帝
尽管每个人都是复杂的、有多面性，且人无完人，但综合各方面的信息，我认为，的确堪称一位优秀的企业家，他具有下列四个特点，也正是这些特点在很大程度上决定了今天的成绩。
第一，王健林出身军旅，具有旺盛的精力、规律的生活，并且一心扑在工作上。据报道，王健林的私生活不像一些地产大亨那样充斥着各种花边。他每天7点上班，5点下班，除了喜欢唱歌，没有更多爱好，他甚至很少上网，连一个不加V的微博都没注册过。据万达人员透露，王健林周末也常常在公司加班、开会、审图，甚至堪称“工作狂”。
第二，也许是因为出身军旅，王健林具有并要求各级下属具有超强的执行力和速度。在万达，执行力强是其企业文化的突出特点之一，包括“说到做到、算到拿到、奖罚分明”。无论是日常工作沟通还是每月一次的例会，都可以让人感受到管理中浓重的“军事化”色彩。按照万达的“模块化管理”，每一个万达广场建设的每一个步骤、每一项工作都有明确的时间、目标、质量要求和责任岗位、责任人，而且由计算机系统来管理；一有延误迹象，就会亮起“黄灯”，而如果业绩未达标，上级几乎马上就会问：你行不行？不行，让别人来干！
第三，王健林具有清晰的头脑，善于抓住每一个机会。在2013年一篇讲话中，王健林回顾了万达的四次转型，其实在每一次转型背后都隐藏着王健林对未来的洞察力和市场机会的把握。例如，王健林下海时，抓住了旧城改造的机会，进入尚未红火起来的房地产行业。之后，又较早转型进入商业地产、商业、酒店及旅游、文化产业。这都体现了王健林敏锐的商业头脑。
第四，王健林具有超强的学习力和创新思维。在一次电视访谈节目中，王健林曾提及，自己在当兵时，为了吃饱饭，他不像其他人一样，一开始把饭碗盛满，而是先盛半满，很快吃完之后再去盛一满碗。这虽然是一个很小的例子，但能反映出王健林具有创新思维、敏锐的观察和行动力。同样，在承接旧城改造时，他率先推出了谁先搬迁、谁有更大回报的机制，很快就完成了拆迁，并采取差别化定位策略、在设计、施工和营销等方面勇于创新（如率先采用当时东北很少使用的铝合金窗、每户安装防盗门、设计了明厅、配备洗手间等），获得极大收益，北京街小区1000多套房子两个月全部卖完，而且均价达到1600元，创造了当时的记录。企业获得近1000万元利润，赚到了第一桶金。
王健林善于学习，还体现为他非常善于观察和反思，例如他从购物中心的人流动线中悟出了“中国人喜欢吃”这一朴素的道理，并把餐馆放到万达广场的顶层，从而形成“瀑布式人流”的动线设计原则；在沈阳项目失败之后，他主动反思并承担责任，不仅给商铺客户退了款，而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设——虽然当时亏损了15个亿，但太原街万达广场2009年重新开业后生意兴旺，不仅实现了长期的盈利、摸索出了下一代购物中心的基本模型，更为万达赢得了口碑和商誉。
二、模块化管理——对地产建设项目的高效集中管控
万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，这也是集团垂直管控众多项目而不失控、并保持较高效率的重要原因。
虽然“模块化管理”并不是什么新鲜玩意儿，从本质上看，就是纵横交错的项目管理方法论在商业地产建设中的应用：从横向上看，万达把项目的建设从拿地到满铺开业分为筹备、摘牌、交地、四证等12个“阶段”；从纵向上看，万达从项目管理到销售、财务、成本、人力资源、采购、规划设计、工程、招商、质量、安监等多个“条线”，对各个项目实施高度集中控制的管控模式。在每个阶段，各个“条线”几乎都有明确的任务、目标、职责分工以及质量要求。从纵横两个维度组合起来，就构成了由318个“节点”组成的模块化管理体系。
尽管如此，很多公司也曾试图推行类似管控模式，但万达在执行“模块化管理”方面做到了严格执行到位，并不断改善、日趋精细化，这才是其真正的成功要素。
一方面，如上所述，万达的管理中有“军事化”的基因，在推行模块化管理的过程中，万达从如下五个方面设计了相关的配套措施，确保严格执行到位：
（1）万达自主开发了模块化管理的IT系统，只要把某个万达广场的启动时间或计划开业时间输入进系统，就可以推算出各个节点的启动和完成时间，通过公司内部网，让每个相关的部门和个人都知道什么时间做什么事；
（2）万达内部有覆盖全国各个万达广场的视频监控系统，可以随时抽查各项工作的真实状况，做到“不留死角”，不给员工“犯错误”的机会；
（3）每个月，全国各个万达广场项目公司的总经理、销售、财务、工程、设计等分管领导，都要集中开月度例会，进行情况通报和工作部署，做得好的进行经验分享，做得不好的要进行检讨，甚至通报批评；
（4）把模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，并有明确的规定与公式来计算奖惩，而且力度颇大，极大地调动了执行者的责任心与积极性；
（5）尽管每个项目都会有其特殊性，一些任务也难免无法如期完成，但万达文化中强调积极主动、克服一切困难、不接受任何借口，如果你完成不了，马上换人。当然，对少量的特殊情况，及时向上级说明或申请，也可能会得到宽限或对计划、方案做出调整。
另一方面，万达通过不断摸索和改进，使其模块化管理日趋精细化、严密。在这方面，集团有专门的部门负责推行和监控模块化管理的实施，对各项工作都做出了明确的质量标准，也会定期进行修订和补充；同时，由万达学院和商业地产研究部等牵头，都每个万达广场的建设与运营进行复盘、经营品质评审，总结经验、教训，发现共性的问题、待改进的“漏洞”或“短板”，不断优化。
在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器一样，虽然公司离职率很高，一些项目上的如走马灯似地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。就这样，万达集团每年有近20个万达广场开工、建设，大多数都能如期开业，而且有的项目从拿地到满铺开业只用了10个月甚至更少时间（如广州白云万达广场，11个月实现40多万平方米商业建筑整体竣工开业；武汉中央文化区，10个月实现十几万平方米商业竣工开业），的确令人称奇。
三、商业经营与管理——把握商业的本质
万达用“模块化管理”管住了万达广场的建设，接下来更长期、持续的“商业经营与管理”（万达内部通俗地称之为“商管”）是万达另外一个不可或缺的重要功能。换言之，如果万达不能把建成的万达广场经营好，万达这台高速运转的机器就可能会出故障，甚至累及整个体系的运转。
这一点儿也不是危言耸听。因为万达的发展靠的并不只是其自身，归根结底离不开众多的消费者、合作商家和商铺投资人——只有大家都得到实惠、需求得到满足，万达所营造的庞大“商业生态系统”才能得以生生不息；此外，万达之所以能保持高速成长，很大程度上依靠的正是“万达广场，开一座火一座”的实力与口碑而给它带来的对地方政府的吸引力和谈判实力。
因此，万达在商业经营与管理方面也非常重视，不仅有专门的“商管系统”，而且由商业地产研究部等部门对商业经营与管理进行研究。实际上，在万达发展的早期阶段，王健林本人通过观察、琢磨，研究商场的人流动线、旺铺和冷铺的经营策略、广场业态组合、品牌落位以及促销活动安排等，也体现了他对商业经营与管理的重视。
四、商业模式
如果只有项目建设与商业经营方面的专业能力，万达也很难取得今天的成绩。在这方面，我个人认为，万达另外一个不为人所熟悉的成功因素，是王健林精心设计的、精巧的商业模式，可以并不多的资金启动大规模的投资建设，实现超常规发展：2011年，集团营业额不到1000亿元；2012年，预期目标是1200亿元，实际完成1417亿元，净利润超过100亿元；而2013年，集团营业额有望突破2000亿元，利润140亿元。
在的商业模式中，关键成功要素包括以下三个方面：
1. 政府关系
在很大程度上讲，万达的成功离不开政府的支持。如前所述，因为万达广场能为地方（不少是二三线城市）带来国际一线品牌、豪华的五星级酒店和崭新的“城市中心”，而且万达广场有“快速建成”（这一点对很多官员来说很重要）、“开一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主动找上门去、希望和万达合作，并为此开出了优厚的条件。这不仅降低了万达项目的成本，而且为其高效运作（包括建设、销售等）提供了有力保障。
此外，不仅本人擅长于政府与公共关系的经营与维护，万达集团也专门设有相关部门负责选择项目、“拿地”、与政府谈判、协调拆迁与建设、“取证”等事务。在这方面，万达的确是“专家”。
2. 资金运作
万达的资金运作也是一个设计精妙、运作井井有条、环环相扣的体系，令人拍案叫绝：
（1）由于前期有了政府的支持，万达只需支付不高的“拿地”成本，就可以启动建设；
（2）由于和国有大型建筑企业建立了长期合作伙伴，对供应商有较强的谈判实力，部分工程建设资金可以让合作伙伴垫付；
（3）由于万达有大量的自有物业，与银行有着长期良好的关系，可以轻松获得大量优惠的银行贷款；
（4）一旦达到预售条件，万达可快速将城市综合体中的商铺、写字楼、公寓或住宅等出售，实现资金回笼（在有些项目上，这些收入都能打平成本、支付工程款和银行贷款，从而为盈利奠定了坚实基础）；
（5）由于万达广场的品牌、口碑和实力以及万达与银行的良好关系，可以协助商铺、公寓等购买者、投资人申请贷款；
（6）一旦广场建筑封顶，万达就可以申办产权证，从而向银行申请抵押贷款；
（7）等到广场开业，合作品牌/商铺的租金、管理费、万达自有的百货、酒店、院线、娱乐等业态的营收，就可以实现“细水长流”。
就这样，万达就能以不多的资金实现跨越式、超常规、滚动式发展，屡屡有投资几十亿、的项目启动，加上前面所述的运作体系以及其他风险管控措施，万达甚至可以做到“游刃有余”。
3. 商业生态
以万达广场为平台，万达一头连着消费者，一头连着合作伙伴（包括银行、建筑企业、政府、商家和投资人等），构筑起来一个庞大而和谐的“商业生态系统”，各司其职、各取所需：
♢ 消费者：因为万达广场有一线品牌、购物环境好、位置不错（如位于市中心等）以及便利性（“吃喝玩乐一站式购物、消费、娱乐”），因而可以吸引到较大的客流（除少数广场之外，大多数万达广场都有不错的客流量）；
♢ 合作商家：因为万达广场具有良好的形象、环境与定位、有大量的客流，能为商家创造更多的生意，赚到更多钱，所以很多合作商家长期与万达保持紧密的合作关系，甚至“跟着万达走”（包括一些国际奢侈品品牌）；同时，万达也对合作商家实行统一管理、区别对待，设定了明确的准入条件和考核标准，并建立起来庞大的品牌库制度，划分为三六九等，实行不同的合作政策与管控模式；
♢ 建筑公司：因为万达信誉好、项目多，国有的中建系统下属几家公司长期与万达建立了长期合作关系，并可为其垫付建设资金或在付款上给出更好的条件；另一方面，因为这些大牌的建筑企业也可以保障工程进度与质量，实现双赢和共同发展；
♢ 供应商：由于项目众多，万达对供应商有很强的议价实力，公司有明确的采购规范和制度，如对大宗、高价值商品进行全国集中招标；对特殊商品或低值易耗品，可由项目公司当地采购等，既做到了有效管控，又不失灵活性；同时，万达对供应商也有明确的要求、考核与淘汰制度。
正如的（淘宝和天猫）经营着线上的平台，王健林的万达也经营着线下的平台，二者都是一个商业生态系统。按照现在颇为流行的“平台战略”，这样的商业模式是非常具有威力的。只要不发生重大的变故，万达就能长期保持持续发展。
事实上，在万达建构起来以实体的万达广场为支撑的商业平台之后，它自身可以在此基础上拓展文化娱乐、旅游等相关产业，构建起更为庞大、健全的商业价值链。从种种迹象来判断，万达目前正处于这个转型过程之中。
五、风险管控
如果离开了执行力，再好的商业模式也只是空想——如上所述，万达的成功，依赖于这两方面都做得不错。同时，任何商业都不可能完全按计划推进，总会有这样或那样的风险。在风险防范和管控方面，万达也建立了相对健全的体系，有一些独到的做法。
首先，万达通过集中管控，包括财务核算与管理、成本控制、采购体系与规范等，来控制成本；
其次，万达实行严格的流程管控体系，非常注重制度建设，经过20多年的积累，已经建立了非常具体而实用的制度，各项制度的汇编多达好几本书、近200万字；同时，公司每两年都会对制度进行一次修订，从9月份开始，到12月完成，历时3个月，力求不断改进、完善。例如，万达员工入职后需自己垫付资金、购买办公用机，并对什么级别的员工需购置的笔记本价格在什么范围内都有明确的规定。
第三，为了配合各项制度的实施，万达集团内部的OA系统非常复杂，很多事项都需要向多个部门申请或通报，一些涉及成本支出的申请流程很长，手续繁多，甚至已经到了繁琐的地步。以上述员工购置办公用机为例，员工转正之后可申请按一定标准报销，而这一事项，虽然有明确的标准，但在OA中的流程甚至需要集团主管副总裁批准。
第四，万达内部有直接向总裁汇报的审计部，集团层面有专门的安监、质控部门，负责相关事项的检查、稽核、审计，发现一起、查处一起，对于一些涉及廉政方面的事件，甚至会召开全公司会议进行通报。
总结：万达的成长引擎
综上所述，的关键成功要素包括：
1. 一把手的领导力
2. 组织学习能力
3. 严格的管控体系
4. 超强的执行力
5. 高效的商业模式
6. 商业生态系统
7. 风险管控体系
这些要素相互搭配、彼此依赖或增强（如图所示），构成了一个环环相扣的增长引擎，如同滚雪球一样，推动着万达滚滚向前。
在上图中，共有5个增强回路，分别对应者本文分析的万达的核心能力与关键成功因素：
★ R1反映的是万达成立至今、以商业地产开发为主业的发展格局——项目越多，资金实力越强，对各方的吸引力越大，新项目（“拿地”）也就越多，从而导致项目更多。
★ R2反映了万达通过项目锻炼、总结复盘，不断完善制度与管控体系，同时依靠超强的“执行力”，不断提升“内功”，不仅加速了项目开发速度，而且降低了风险，使得R1的循环得以有效；
★ R3反映的是万达依靠上述实力，获得了很多合作伙伴的信任与稳固的长期合作关系，从而获得了地方政府的青睐，不仅增加了万达“拿地”的机会，降低了拿地的成本，也会进一步增强自身的实力，从而进一步巩固与商业合作伙伴和地方政府的关系；
★ R4反映的是万达凭借强有力的商业合作伙伴关系和商业经营管理能力，可以因其便利性、定位、购物环境等条件，获得消费者的青睐，产生很旺的“人气”。说到底，这是万达发展的根基。
★ R5反映的是万达凭借现有产业优势基础，可以进一步拓展文化娱乐、旅游产业，从而扩展“商业帝国”版图，打造更为稳固的商业价值链，实现更长期、持续的成长。
需要说明的是，本图做了适当简化，未充分展开其他一些因素（如一把手的领导力、万达和银行、建筑企业等的合作关系以及万达的风险管控体系等）；同时也未涉及潜在的影响因素——事实上，任何成长过程都会遇到各种各样的限制因素，万达也不例外。
在我2009年出版的《系统思考实践篇》（中国人民大学出版社）一书中，我曾提出，对于企业家来说，核心任务有两项：一是设计或找到企业的“成长引擎”，推动并维持它的有效运转，以推动企业的成长（“阳”）；二是预见或识别影响“成长引擎”运转的潜在挑战与风险（“阴”），采取有效措施消除或化解它们的不利影响，正如《周易》云：“一阴一阳之谓道”。在我看来，这就是企业家的领导力之所在。
从万达的案例来看，做到了这两点。这可能也是万达成功的根本原因，也是万达未来发展的关键。
作者简介：邱昭良，管理学博士，PMP，学习型组织研修中心•中国学习型组织网创始人，北京学而管理咨询有限公司首席顾问，曾任联想控股董事长业务助理、万达学院副院长、东方道迩首席运营官、时代光华副总裁，是我国最早从事学习型组织研究与实践的专业人士之一，为中国航天、等数百家企事业单位提供组织能力提升咨询与培训服务，著有《学习型组织新实践》《系统思考实践篇》《学习型组织新思维》、《企业信息化的真谛》，译著8部，发表专业论文100余篇。
本文来源：商业价值
责任编辑：王晓易_NE0011
用微信扫码二维码
分享至好友和朋友圈
加载更多新闻
热门产品:　　　
:　　　　　　　　
:　　　　　　　　　
热门影院：
阅读下一篇
用微信扫描二维码
分享至好友和朋友圈